Бюджетирование как технология управления предприятием

Содержание Введение 1.
Теоретические основы бюджетирования 1.1. Понятие и сущность бюджетирования 1.2. Виды бюджетов 1.3. Процесс составления бюджетов 2. Опыт компаний по внедрению бюджетирования Заключение Библиографический список
Введение Переход народного хозяйства к рыночным механизмам, от централизованных командно-административных связей к конкурентным отношениям сопровождался изменениями форм финансового планирования хозяйствующих субъектов. Именно внешняя среда определяла основные подходы к управлению финансовыми ресурсами предприятий. В условиях плановой экономики управление финансовой деятельностью предприятия осуществлялось на основе Техпромфинплана, который представлял собой «комплексный текущий (годовой) план производственной, технической и финансовой деятельности, а также социального развития коллектива социалистического промышленного предприятия (объединения), конкретизирующий показатели перспективного (пятилетнего) плана и предусматривающий выполнение государственных плановых заданий с наибольшей эффективностью». В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия начали осуществлять свою деятельность на началах коммерческого расчета, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов стала прибыль. Разгосударствление финансов Российской Федерации имело двоякие последствия: с одной стороны, у предприятий появилось больше возможностей для коммерческой и творческой деятельности, они освободились от заботы государства и стали стремиться к удовлетворению потребностей своих клиентов путем повышения качества продукции и снижения цен на нее; с другой стороны возник резкий дефицит финансовых ресурсов, без привлечения которых невозможна нормальная деятельность хозяйствующего субъекта. Качественные изменения в среде функционирования российского бизнеса нашли выражение в колоссальном развитии финансовой составляющей в деятельности предприятий. Классическое представление об управлении компанией трансформировалось в финансовое управление компанией. Результатом такой трансформации стало внедрение на российских предприятиях новой системы управления финансами – бюджетирования. Отличие новой системы от Техпромфинплана заключалось в более глубокой проработке финансового плана, который разделился на три обособленные части: - отчет о прибылях и убытках; - бюджет движения денежных средств; - прогнозный бухгалтерский баланс. Однако, рождение финансовой системы управления бизнесом, т.е. системы, в которой все хозяйственные решения принимаются, либо отклоняются исходя из значений финансовых критериев эффективности бизнеса, существенно снизило роль технико-экономического обоснования финансовых показателей. Несмотря на наличие в общем бюджете таких блоков как производственный бюджет и прогноз себестоимости продукции, подход к их формированию остается достаточно формальным. На наш взгляд, для управления финансами промышленного предприятия в условиях нестабильности с целью организации производства конкурентоспособной продукции необходимо разработать методику формирования бюджета одновременно как основного финансового плана и технико-экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой. Цель данной курсовой работы – освещение сущности процесса бюджетирования, его виды, проблемы, положительные и отрицательные стороны его использования, а также рассмотрение его на примере
1. Теоретические основы бюджетирования
1.1. Понятие и сущность бюджетирования Целью деятельности любого предприятия является развитие бизнеса и получение положительного финансового результата. Финансовый результат деятельности предприятия за отчетный период фиксируется в бухгалтерских документах, таких как бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Но эти документы формируются с опозданием иногда до двух месяцев после окончания отчетного периода. В какую сторону изменилось финансовое состояние предприятия за это время, в лучшую или худшую? Бухгалтерский учет ответа на этот вопрос не дает. На определенном этапе развития бизнеса перед руководителями встает вопрос организации эффективного управления предприятием. Управление предполагает последовательное выполнение следующих функций: · планирование – определение прогнозных значений выбранных показателей по истечении заданного периода времени; учет - регистрация достигнутых результатов; контроль – сравнение достигнутых (фактических) значений с запланированными; анализ – выяснение причин отклонения фактических значений от плановых; регулирование – принятие решения, направленного на ликвидацию отклонений. Таким образом, хорошо поставленного бухгалтерского учета недостаточно для эффективного управления предприятием. Учет должен быть направлен на то, чтобы обеспечить правильное планирование дальнейшего развития предприятия. Одной из современных управленческих технологий является бюджетирование (рис.1) [14]. В результате планирования прибыли максимизируюются доходы. Разработка бюджетов способствует тому, чтобы затраты на единицу объема продаж были минимальными, а прибыль от реализации достигала максимума. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации.

Рис. 1. Основные составляющие бюджета предприятия За последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер промышленного предприятия изменился. Управление финансами предприятия стало невозможно без эффективного планирования его производственной деятельности. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность материально-финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов деятельности хозяйствующего субъекта. В связи с этим бюджетирование приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия. Это достигается, в первую очередь, за счет конкретного воздействия на хозяйственные процессы, целью которого является получение сводного плана основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых складских запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства. Только на этой основе можно снизить неэффективные расходы и увеличить денежный поток, генерируемый бизнесом, при условии поддержания ликвидности.
В этой связи под бюджетированием следует понимать технологию составления скоординированного по всем подразделениям или функциям плана работы организации, базирующуюся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизма оперативно-тактического управления, который обеспечивает решение возникающих проблем и достижение заданных целей. Бюджетирование можно представить как информационную систему внутрифирменного корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителя. Бюджет – это формация о планируемых доходах и расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации [11]. Лицом ответственным за составление бюджета является финансовый директор и финансовая служба, а лицом ответственным за его исполнение – непосредственно исполнительный директор Компании. Здесь уже и проявляется определенная суть бюджета. Бюджет сам по себе как документ, в принципе никому не нужен. То есть его наличие, конечно, говорит о том, что в организации есть и управленческий учет, и мониторинг показателей, и финансовая служба. Однако бюджет нужен не как документ, на который просто смотрят руководители, владельцы, кредиторы или инвесторы для принятия определенных решений. Бюджет нужен для того, чтобы его исполнять! Не даром, первый вопрос все тех же кредиторов или инвесторов после просмотра этого документа обычно является: «А какой процент отклонения от бюджета у Вас был за прошлый отчетный период?!». И это совершенно справедливо. Бюджет, как бумага, показывающая планируемую чистую прибыль, оборот, наличие свободных средств, суммарную кредиторскую и дебиторскую задолженность на будущий период и прочее, интересен только в том случае, если он прогнозирует максимально реальное движение организации. Сам же бюджет это практически, набор обычных управленческих отчетов (таких как БДР – бюджет доходов и расходов, БДДС – бюджет движения денежных средств и сам баланс предприятия, т.е. распределение активов и пассивов) только написанных не за прошедший отчетный период, а за будущий. Бюджет должен быть утвержден собранием акционеров. Поскольку, после этого он превращается в овеществленную цель, которую каждый сотрудник Компании, принимающий тактические решения должен иметь возможность «потрогать». Утвержденный бюджет «спускается» на уровень исполнительной власти (исполнительному директору, управляющему, президенту), где и принимается к исполнению. При этом основная задача исполнительного директора регламентировать деятельность предприятия в рамках установленного бюджета. Однако, как всегда, жизнь вносит свои коррективы. И реальные показатели начинают отличаться от плановых (бюджетных). В этом случае, существует такая операция как корректировка бюджета. А вот ее регламент (то есть порядок внесения изменений в бюджет) уже индивидуален для каждого предприятия. И здесь, в частности, особенно сильно проявляется различие между средней и крупной компаниями. В большой Компании – бюджет часто вообще не может быть подвержен корректировкам. А в средней это может происходить практически ежемесячно. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля. В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать при наличии у них информации от руководства, которое как правило гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и ее долгосрочных целях. В качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений). В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи: 1) планирование на предстоящий период позволяет дать оценку эффективности работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми; 2) прогнозирование на более длительный период дает возможность установить перспективные цели и их выполнение в текущих планах развития предприятия; 3) контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия осуществляется на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения; 4) контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей; 5) планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия (как долгосрочного, так и краткосрочного) является положительный платежный баланс в любой момент времени [3].
1.2 Виды бюджетов Основной бюджет представляет собой прогнозируемое состояние основных финансовых отчетов на момент окончания рассматриваемого при планировании периода. В классическом варианте процесс подготовки бюджета состоит из следующих основных этапов: · Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
· Бюджет производства, включая его обеспечение · Бюджет административных расходов · Инвестиционный бюджет · Финансовый бюджет · Прогноз финансовых отчетов Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии повторяются несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова по мере того, как бюджет уточняется, увязывается с бюджетами аффилированных компаний или подразделений, приводится в соответствие со стратегическими установками (для бюджета по принципу "снизу вверх") или реальными возможностями и потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз"). Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз". Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием – к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином… Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает. Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки: · Степень обобщения информации; · Периодичность предоставления; · Способ планирования; · Механизм использования. По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главные (генеральные), общие и частные бюджеты. Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д. В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его – измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты. Операционный – часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибыли и убытков. Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом называется общим бюджетом. Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов: Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets) В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой. По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период. Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования. Постатейные бюджеты (line-item budgets) Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 15,000. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью. Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets) Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль. Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets) Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы [11]. 1.3. Процесс составления бюджетов Для качественного бюджетирования чрезвычайно важным является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей. Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на проект или отдельный вид расходов, которые не могут быть утверждены без хорошего анализа и визы финансового специалиста или финансового директора. Однако количество финансовых специалистов ограничено, а время финансового директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле). Например, некоторая компания устанавливает требование наличия визы на все траты в размере более $ 5,000. В то же время наверняка существует много "мелких" расходов и инвестиций, которые именно в силу их незначительности не только не утверждаются, но даже не анализируются на предмет целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких затрат может достигать 40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе к анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых специалистов, должная эффективность использования капитала компании не гарантирована. И именно поэтому необходимо максимально поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки менеджеров нижнего и среднего звена, одновременно развивая в них понимание важности бюджетного процесса и доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу" зачастую тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего рабочего времени на финансовое планирование. А ведь 10-20% - это нормальный статистический показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний. Такая популярность, на взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые качественно построенным процессом бюджетирования, перевешивают даже столь большие затраты. В России процесс бюджетирования включает следующие примерные этапы: 1) первоначальную подготовку бюджета; 2) обсуждение бюджета с вышестоящим руководство; 3) координацию и анализ рассмотренных бюджетов; 4) окончательное принятие бюджета; 5) последующий анализ и контроль бюджета. На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету [9]. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб. Комитет по бюджету – это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет – постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегический и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показателей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуществляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центов ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает. Что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет в будущем [5]. Использование системы бюджетирования как основной управленческой технологии обеспечит достижение следующих важных результатов: · разделение ответственности за исполнение планов и бюджетов между структурными подразделениями и вертикалями управления с приемлемой для него степенью децентрализации; · определение внутренних стандартов предприятия (ключевых показателей), относительно которых будут измеряться исполнение планов и достижение целей; · формирование интегрированной информационной базы, содержащей важнейшие данные деятельности предприятия и обеспечивающей основу для принятия руководством управленческих решений; · организация четкого документооборота и информационных потоков вдоль процессов планирования и контроля финансово хозяйственной деятельности предприятия; · оперативное получение оценки финансово-экономического состояния предприятия посредством расчета важнейших показателей итогов деятельности на базе фактических данных, собираемых системой бюджетирования в режиме реального времени; · формализация процедуры принятия решений; · усиление потребности в сотрудничестве должностных лиц и структурных подразделений для предотвращения ущерба от несбалансированных решений;
· рост квалификации менеджеров; · повышение престижа предприятия в деловых кругах; · максимизация финансовых результатов в целом при оптимальных уровнях показателей деятельности каждого в отдельности структурного подразделения. Опыт использования бюджетирования на отечественных предприятиях свидетельствует о значительных преимуществах:
· позволяет своевременно вносить корректирующие изменения, учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов, усовершенствовать процесс распределения ресурсов; · способствует процессам коммуникации; · помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; · оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; · позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться в новом коллективе. Однако необходимо отметить и недостатки бюджетирования. 1. У разных людей различное восприятие бюджетов (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, учитывают изменения условий; кроме того, не всегда менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации). 2. Бюджетирование является сложной и дорогой системой. 3. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок. 4. Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы. Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие подстерегают «подводные камни»: политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов; конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга; завышение потребностей в ресурсах; распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам [5].


2. Опыт компаний по внедрению бюджетирования Бюджетной управление в группе компаний, принадлежащих ОАО «Уралинвестэнерго», строится следующим образом. Перед началом года предприятиям выдаются бюджетные послания с указанием набора показателей (стоимость бизнеса, экономическая прибыль и нефинансовые показатели – численность персонала, площади и т.д.) и их значений, которые необходимо достичь за год. В соответствии с этими показателями на предприятии разрабатываются общий бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет и бюджет по балансовому листу. Набор бюджетов утверждается корпоративным центром, после чего представляется на утверждение Совету директоров предприятия. Составление годовых бюджетных документов на «Стройдормаше» не вызывало особых трудностей, однако выполнение необходимых показателей оставляло желать лучшего. Это происходило потому, что директор завода получал только агрегированные показатели (производственные издержки, заработная плата только в целом по цеху без разреза на отдельные работы) и мог влиять лишь на них, а не на причину их возникновения. Ответственным за достижение этих показателей был генеральный директор. Это привело к тому, что на предприятии было решено внедрить систему управленческого учета и бюджетирования на всех уровнях управления. Целями внедрения системы стали достоверное планирование производственной финансово-хозяйственной деятельности предприятия и структурных подразделений, управление затратами, контроль выполнения планов и постановка системы мотивации работников.
Подготовительные мероприятия
Создание команды проекта Постановка бюджетирования может осуществляться как собственными силами, так и с привлечением консультантов. Основной минус участия консультантов в этой работе заключается в «размывании» ответственности между ними и работниками предприятия. Отрицательная же сторона внедрения бюджетирования собственными силами состоит в том, что сами сотрудники компании не заинтересованы в усилении контроля, к которому приводит внедрение системы бюджетов, следовательно, будут тормозить проект. На заводе «Стройдормаш» для постановки бюджетирования была создана временная рабочая группа (ВРГ), в которую вошли как финансисты вышестоящей организации (холдинга), так и руководители основных направлений самого предприятия: производственного отдела, технологического подразделения, отдела снабжения и продаж, главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов. Целями создания такой группы были оперативное изучение специфики процессов, происходящих в этих направлениях и поиск эффективных решений бюджетированя: выстраивание процедуры планирования производственной программы по цехам, формирование плана потребности материальных ресурсов, учет производственных операций и их отражение в финансовом учете завода. За постановку задач для рабочей группы, координацию и управление ее деятельностью отвечали финансовый директор и координатор со стороны холдинга. Механизм работы ВРГ основывался на взаимодействии руководства группы и ответственных за направления, обсуждении поставленных задач и формировании и утверждении нормативных документов бюджетирования.
Описание действующих процессов Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии был проведен аудит действующих процессов: изучены организационные и информационные среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб. Наиболее важным на данном этапе стало понимание необходимости ухода от «советской» методики калькуляции. В условиях рынка, постоянно меняющихся объемов производства и продаж данная система не отвечает современным подходам к ценообразованию. Общепроизводственные расходы, включаемые в себестоимость продукции цеха (рассчитываются на предприятии как процент от основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих за определенный период времени, чаще квартал), не отражали существующую структуру затрат, так как в реальность между этими величинами прямой зависимости не существует. Необходимо было перейти к классическому подходу: маржинальных доход – постоянные издержки – прибыль.
Реализация проекта
Формирование финансовой структуры Предшествовавшая началу проекта реорганизация производства помогла сформулировать финансовую структуру предприятия, т.е. определить центр ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет. В результате реорганизации все производство было распределено по цехам-бизнесам: каждый основной цех стал специализироваться на производстве продуктов, которые может быть как составной частью основной продукции завода, так и самостоятельным направлением бизнеса. Исходя из структуры бизнесов предприятия и определенных понятий центров ответственноси была сформулирована финансовая структура.
В рамках финансовой структуры сферы ответственности были распределены между центрами финансовой ответственности (ЦФО).
Построение бюджетной модели Вторым этапом проекта стало формирование правильной структуры и иерархии бюджетов в рамках предприятия. На уровне всего предприятия формируются консолидированный бюджет доходов и расходов (БДРк), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет запасов и закупок (БЗиЗ), инвестиционный бюджет (ИБ). Для структурных единиц решено составлять бюджет доходов и расходов подразделения (БДРп).
При составлении форм БДР производственных подразделений необходимо было определить, что является доходами и расходами цеха. Затем необходимо было определить, кто, что, для кого (определение мест возникновения добавленной стоимости) и с какими затратами производит продукты и продукцию. Это в свою очередь невозможно без подетального производственного учета в разрезе центров финансового учета (ЦФУ) и ЦФО. В результате основной всей системы бюджетирования стала база «Ведомость технологических маршрутов». Данный этап оказался наиболее сложным во всем проекте, при этом большую часть времени ВРГ приходилось тратить на рабочие встречи с отделом главного технолога для прояснения сути производственного процесса и оказания технической помощи в упорядочении технологических маршрутов. Помимо «Ведомости технологических маршрутов» информационная среда бюджетирования на уровне производственных процессов описывается рядом без данных, от которых отталкивается планирование экономических показателей структурных подразделений и предприятия в целом. Для определения источников доходов ЦФО и ЦФУ в соответствии с базой технологических маршрутов формируется база «Номенклатура цеха», необходимая для составления перечня всех операций цеха и производимых деталей. Каждая деталь из этой базы имеет аналитику по типу детали («продукт» или «продукция» цеха) и по месту хранения. Это необходимо для корректировки доходов цеха на величину незавершенного производства. База «Технологическая карта», сформулированная на основании спецификации продукции ЦФО, служит основой для планирования использования при сборке продукции полуфабрикатов из производственных заделов. Состав и объем производственного запаса цеха определяются путем анализа производственного задания на период. Планируется работа цехов, поставляющих детали, а также закупка деталей на стороне. Каждая деталь имеет свой производственный цикл, поэтому поступление на промежуточные склады происходит неравномерно, однако к началу каждого производственного цикла ЦФО запас должен быть сформирован. База «Материальные затраты дает возможность привязки материалов к местам их расходования, формируя общий объем материальных расходов в разрезе подразделений. База «Трудозатраты» содержит данные о разряде работ, времени выполнения определенных операций при производстве деталей и расценках на эти работы. На ее основе в бюджете формируются затраты на оплату труда основных производственных рабочих. Таким образом, совокупность взаимосвязанных баз данных позволяет формировать доходную и расходную части бюджета доходов и расходов и анализировать полученные результаты в разрезах всех центров ответственности, деталей и отдельных работников. Понятно, что реализовать учет доходов и затрат для более чем 15 тыс. наименований деталей и семи цехов без автоматизированной системы было невозможно. В качестве программного продукта для ведения баз и спецификаций изделий используется «БЭСТ ПРО». На этапе разработки системы бюджетирования бюджеты подразделений и сводные бюджеты предприятия составляются в MS Excel. После завершения проекта постановки бюджетирования будет проведен подробный анализ существующих систем автоматизации бюджетного процесса с целью выбора соответствующей системы.
Регламент бюджетирования В данный момент детализированные бюджеты формируются ежемесячно, так как составление их только раз в квартал слишком трудозатратно – для этого нужно рассчитывать объем складских остатков на момент начала каждого производственного цикла в рамках квартала в разрезе каждой детали. На год составляется обобщенный бюджет с детализацией до уровня готовой продукции и отдельных цехов. План производства товарной продукции на будущий месяц в разрезе ЦФО формируется до 13-ого числа предшествующего месяца. Цеховые экономисты рассчитывают план по общепроизводственным (постоянным) расходам до 25-ого числа предыдущего месяца. Планирование переменных затрат централизованно, за него отвечает бюджетный отдел. План переменных затрат формируется в начале каждого месяца, так как планово-диспетчерский отдел (ПДО) может представить план производства только в последний день предыдущего месяца. Это объясняется тем, что ПДО необходимо провести подсчет остатков на складах промежуточного хранения по каждой детали. В результате бюджета ЦФО полностью формируется до 5-ого числа каждого месяца. Работа ЦФУ планируется исходя из планов по проведению ремонтных и строительных работ на базе системы «наряд – заказ». Планированием и бюджетированием деятельности ЦФУ занимается планово-бюджетный отдел. Центр дохода формирует бюджет продаж и коммерческих расходов самостоятельно до 12-ого числа предыдущего месяца. Деятельность венчурных центров в настоящее время планируется приблизительно, так как точно определить, сколько времени, труда и комплектующих потребуется на разработку, например, новой бурильной установки, сложно. В настоящий момент разрабатываются подходы к расчету затрат этих цехов. Расходы центров затрат также определяет планово-экономический отдел согласно штатному расписанию и нормативам.
Проблемы проекта Основные проблемы при реализации проекта постановки бюджетирования традиционно были связанны с сопротивлением сотрудников, которое возникало из-за непонимания целей проекта и нежелание изменений, с несвоевременным и некачественным выполнением задач рабочей группой, слабой компьютерной грамотностью персонала и вызванными этим ошибками к базах данных. Проблемы, связанные с персоналом, удалось частично решить путем обучения сотрудников и использования административного ресурса. На общем собрании руководителей структурных подразделений, посвященном проекту, руководители центров ответственности и работники, задействованные в процессе, были уведомлены генеральным директором о важности проекта и ответственности сотрудников за успех его реализации.
Дальнейшие планы Проект постановки бюджетирования на заводе еще незакончен. На данном этапе разработки системы предприятие получило инструмент, позволяющий оценивать доходы и расходы каждого структурного подразделения (цеха) как на производстве продукции для собственных нужд, так и для других цехов оценивать эффективность такой работы, рассчитывать точку безубыточности для каждого цеха и определять конкурентоспособность цен на свою продукцию. Сейчас перед рабочей группой стоит задача расчета реальных трудозатрат и соответствеено затрат на оплату труда в разрезе производства отдельных деталей. Это нужно для повышения системности в составлении бюджетов, получения достоверных фактических данных и для разработки мотивационных схем, в том числе для работников, участвующих в производстве для других цехов. Решение данной задачи подразумевает внесение в технологические базы новых производственных нормативов, которое пока тормозится из-за незакончившихся процессов реструктуризации компании и определения окончательной номенклатуры продукции.
Сейчас идет разработка правил консолидации бюджетов. Основную сложность при этом составляют достоверный учет деталей-полуфабрикатов и отнесение этих деталей на расходы конкретного цеха – это обусловлено высокой степенью вложенности производства. Для того чтобы исключить двойной учет, нужно добиться устранения ошибок технологической документации. Поэтому первостепенной задачей остается обучение и повышение компьютерной грамотности персонала [13].

Заключение Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Процесс бюджетирования реализуется для координации всех аспектов деятельности организации, диспетчеризации процессов и мониторинга уровня достижения целевых показателей при выбранном плане действий [1]. В настоящее время возросла популярность построения структур предприятий в виде бизнес-единиц, которым делегированы определенные полномочия по осуществлению деятельности. На таких предприятиях проблемы организации бюджетирования наиболее актуальна. Организовать бюджетирование в компании помогает внутренний аудит. Известно, что наличие комитета по внутреннему аудиту является обязательным условием котировки акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Наличие эффективного внутреннего аудита в последние годы стало в глазах инвесторов одним из важнейших символов приверженности компании должному корпоративному управлению. Более того, наличие или отсутствие внутреннего аудита в публичной компании рассматривается как важный фактор повышения эффективности менеджмента. Тем не менее ситуация в российском корпоративном секторе существенно отличается от вышеизложенной. Очень небольшое число российских крупных компаний имеют в своем штате внутренних аудиторов. Обучение специалистов предприятия бюджетированию, постоянная диагностика и вне6шний консалтинг позволяет в приемлемые сроки вывести предприятие на уровень кредитоспособности и привлечь капитал для стратегического развития. Таким образом, использование бюджетирования в деятельности компании – необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень [6].
Библиографический список 1. Адлер Ю., Щепетова С. Бюджет ради плана или ради жизни?//Стандарты качества, №6,2002. 2. Афанасьев А. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования//Финансовый директор, №6, 2004. 3. Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии.//Финансовый менеджмент, №4, 2004. 4. Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях//Финансовый директор, №6, 2005. 5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб., 2003. 6. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту//Финансовый менеджмент, №1, 2005. 7. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование деятельности производственных предприятий//Проблемы теории и практики управления, №6, 2001. 8. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования//"Финансовая газета", N20, 2002. 9. Джим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб, 2001. 10. Дука Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" ваши финансы .//Экономика и жизнь, №18, 2001. 11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. – М., 2004. 12. Леньков Р., Лукина О. Интеграция систем бюджетного управления и бухгалтерского учета//Финансовый директор, №2, 2005. 13. Попов Д., Дорохин Г., Туржевский С. Внедрение бюджетирования: опыт производственного предприятия//Финансовый директор. №12, 2004 14. Фомин П.А. Бюджетирование – теория и практика производственно-финансового планирования и анализа. http://www.barrus.ru/art3.php 15. Хруцкий В.Е. Бюджетирование: особенности национального формата. http://www.elitarium.ru