Управление проектами

Содержание: Введение. 1. Описание проекта 2. Система управления проектом 3. Календарное планирование и управление проектом
Заключение Список использованной литературы Введение. В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями. На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами. Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами. Во-вторых, это теория и практика менеджмента – систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.
1. Описание проекта Современная концепция управления проектом базируется на поня­тии «проект», который выступает не только как объект управления, обла­дающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управле­ния проектом. Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги . Но в нашем случае это постройка загородного дома. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами: - они направлены на достижение конкретных целей; - они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; - они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; - все они в определенной степени неповторимы и уникальны. В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Управление проектом (проектное управление) – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели. При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление про­ектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом». Современное управление проектом – это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами. Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проек­том, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий. Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ. Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, струк­тура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке под­вергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализа­ции проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию под­лежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внеш­ней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляю­щую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект. При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых резуль­татов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафик­сированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта. Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой сис­темы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окру­жающей средой. Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в про­екте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредствен­ное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно вза­имодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством дру­гих, входящих в непосредственное окружение. Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возмож­ность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия. В структуре непосредственного окружения проекта действуют постав­щики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побоч­ных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта. В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проект­ному управлению. Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является ста­бильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его сре­дой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финан­совыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.
Наиболее активными непосредственными участниками проекта вы­ступают: • инициатор проекта; • заказчик; • инвестор; • руководитель проекта;
• команда проекта. Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являю­щийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проек­та должна исходить от существующего заказчика. Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достиже­нии основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основ­ные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта. Инвестор – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта. Руководитель проекта (проект-менеджер) – это участник, которо­му делегированы полномочия по управлению деятельностью, направлен­ной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед за­казчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек. Команда проекта – это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других харак­теристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязан­ностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала. К участникам проекта относятся: • контрактор; • субконтрактор; • потребитель продукции проекта. Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Конт­рактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называ­ется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком). Субконтрактор –участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвен­ный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него за­ключены договорные обязательства. Потребитель продукции проекта – объект (юридическое или физи­ческое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует резуль­таты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посред­ником. Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы госу­дарственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнооб­разные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации. Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последо­вательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характе­ристиками логической структуры. Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла: 1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области). На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и пла­нов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта). Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных пла­нов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной мо­дели в рамках конкретной области и окружающей среды. Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения. Обе фазы характеризуются следующими особенностями: • затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реа­лизации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоми­нает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распре­деления случайной величины; • количество участников проекта на фазе разработки обычно значи­тельно меньше, чем на фазе реализации; • вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются; • возможность участников воздействовать на проект на фазе разра­ботки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает. Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между кото­рыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ. В целях разработки и реализации эффективной модели организацион­ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото­рых принципов, обеспечивающих соответствие организационной струк­туры: • схеме взаимоотношений участников проекта; • содержанию проекта; • требованиям внешнего окружения. В качестве организационных можно применять структуры: функцио­нальные, матричные, проектно-целевые и смешанные. Эффективность использования каждой структуры определяется кон­кретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матрич­ных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении. Одним из требований к организационным структурам управления яв­ляется обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимо­действующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвиж­ность можно обеспечить с помощью функциональной структуры. В табл. 1.1 приводится сравнение особенностей применения различ­ных организационных структур управления проектом. Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представля­ются ошибочными.
Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применять­ся в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной орга­низационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.
Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включаю­щего: • организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц); • штатное расписание (перечень должностей, их количества и зара­ботной платы); • положения о структурных подразделениях; • должностные инструкции; • методические инструкции, технологические карты процессов и пр.; • требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологи­ческие портреты). Таблица 1.1. Сравнение организационных структур управления проектом Характеристики проекта Организационная структура управления функцио­нальная матричная проектно-целевая слабая сбаланси­рованная сильная Полномочия руко­водителя проекта Крайне незначи­тельные Ограничен­ные От слабых до средних От средних ДО ВЫСОКИХ От высоких до неограни­ченных Доля организацион­ных ресурсов, задей­ствованных для вы­полнения проекта, % 0 От 0 до 25 От 15 до 60 От 50 до 95 От 85 до 100 Роль руководителя проекта Временная Временная Постоянная Постоянная Постоянная Названия руководи­теля проекта Координа­тор/ лидер проекта Координа­тор/лидер проекта Проект-менеджер/ руководи­тель проекта Проект-менеджер/ руководи­тель программы Проект-менеджер/ руководи­тель программы Статус команды проекта Временный Временный Временный Постоянный Постоянный Организационные структуры управления, закрепленные в документа­ции, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффектив­ная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организаци­онной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.
2. Система управления проектом Управление проектом как научное направление вбирает различные подходы и методы, выработанные другими фундаментальными и приклад­ными науками и используемыми в рамках других направлений современ­ного российского менеджмента. Таким образом, управление проектом является синтетической дисциплиной, базирующейся на принципиальных положениях системного подхода к управлению. Проект представляет собой открытую систему из совокупности свя­занных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей сре­дой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты. Таким образом, можно выделить три базовых элемента любого проекта: 1) ресурсы; 2) работы; 3) результаты. Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты управления проектом. Под ресурсами следует понимать совокупность ма­териальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управле­нии проектом: 1) человеческие, представляющие активные субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресур­сами. Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты деятель­ности, по отношению друг к другу могут являться и объектами. С экономи­ческой точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стои­мость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников; 2) материальные – это пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты работ постепенно. Предметы деятельности переносят свою стоимость на результаты работ полностью, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результа­тах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (актив­ные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие; 3) информационные – это управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информа­ционным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управ­ляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную докумен­тацию и пр. Работа – это часть деятельности, направленная на достижение ре­зультатов с использованием необходимых ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных результатов (производ­ственные работы), выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), перемещению материальных объек­тов, например ресурсов (поставки). Результат–это продукт деятельности (работы), воплощающий в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть материальные (продук­ция, изделия) и нематериальные (информационные –- документы, соци­альный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные. Кроме этого, окружающая среда является источником различных воз­мущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и его базовые элементы. Такие возмущения можно обобщенно обозначить как риски. Риски, определяемые как совокупность вероятност­ных взаимодействий проекта с окружающей средой, тоже представляют базовый элемент управления проектом.
Все базовые элементы управления проектом находятся во взаимо­действии друг с другом, которое можно условно представить в виде пира­миды. Ресурсы используются в ходе выполнения работ; работы создают результаты; в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, работы и результаты. Проект воздействует на окружающую среду и, таким образом, на риски.
Деятельность по управлению проектом подразумевает управление всеми базовыми элементами и состоит из нескольких направлений. По­скольку весь проект как деятельность, подвергаемая управлению, явля­ется системой, а управление проектом является приложением системно­го подхода, то различные виды (или направления) деятельности можно назвать подсистемами управления проектом. Выделяют восемь таких подсистем управления: 1) содержанием; 2) продолжительностью (временем); 3) стоимостью; 4) качеством; 5) персоналом (человеческими ресурсами); 6) материально-техническим обеспечением (ресурсами); 7) коммуникациями; 8) рисками. Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами. Управление содержанием определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью, прежде всего, воздействует на работы, но и на ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), резуль­таты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается и на продолжительности). Управление стоимостью и качеством направлено на все базовые элементы. Управление персоналом, материально-техническим обеспечением и коммуникациями направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на взаимодействие всего проекта с окружающей средой. Реализация подсистемы управления проектом состоит из полготовки одной или нескольких управляющих моделей на фазе разработки и вопло­щения решений, заложенных в эту модель, в ходе реализации. При этом модели служат средствами выполнения процессов реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится последующая, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, управляющая модель – это не абстрактное отобра­жение действительности, а реальный инструмент управления. Описание подсистем управления проектом с точки зрения управляющих моделей и базовых элементов представлено в табл. 2.1. Деятельность всех подсистем управления проектом с системной точ­ки зрения представляется как совокупность взаимосвязанных процессов и точек принятия решения. В процессе (как и в проекте в целом) выделяют вход, выход и процессор (рис. 2.1). Вход – это совокупность ресурсов (в том числе информационных, куда могут входить управляющие сигналы о принятых решениях), необхо­димых для получения результата. Выход – это совокупность всех резуль­татов проекта. Процессор – это совокупность работ, объединяющих вхо­дящие ресурсы и действия, направленные на получение выходных результатов. Таким образом, процесс как единица деятельности по управ­лению проектом состоит из тех же базовых элементов, что и весь проект в целом: работ, ресурсов, результатов. При этом для каждого процесса существуют и риски, которые возникают во внешней среде в рамках выполнения других процессов, действующих на основной прямо или кос­венно. В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуа­ции выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следу­ет рассматривать как работу управляющего характера. Принятие реше­ния – это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив. Принятие решения находится на стыках различных процессов. Таблица 2.1. Связи подсистем и базовых элементов управления проектом Подсистема управления проектом Базовые элементы Управляющие модели Управление содержанием Результаты, работы, ресурсы, риски Дерево целей Управление продолжитель­ностью Работы Дерево работ, сетевая модель, календарный график Управление стоимостью Результаты, работы, ресурсы Структура расходов (дерево стоимости), структура доходов, бюджет, график денежных потоков Управление качеством Результаты, работы, ресурсы Структура продукции, структура потребностей (требований к продукции) Управление персоналом Ресурсы (челове­ческие) Организационная структура, штатное расписание, матрица ответственности, сетевая матрица Управление материально-техническим обеспечением Ресурсы (материаль­ные) Структура ресурсов, график поставок Управление коммуни­кациями Ресурсы (информа­ционные) Дерево документации, схема информационной системы Управление рисками Риски Дерево рисков, дерево решений Рис. 2.1. Системное представление проекта В рамках управления проектом можно выделить четыре вида про­цессов: 1) проектирования (планирования); 2)реализации; 3)контроля; 4) завершения, Процессы проектирования (планирования) состоят в создании опти­мальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также отдельных подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят в воплощении ранее созданной модели в рамках конкретной предметной области. Процессы контроля отображают полученные результаты на ранее созданной модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных от­клонений, выработку корректирующих и предупреждающих мероприятий. Процессы завершения заключаются в создании модели, отображающей фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с поставленными целями, анализе эффективности и результативности работ. Все процессы соединяются точками принятия решения, которые груп­пируются следующим образом: - инициация – принятие решения о начале проекта, фазы, процесса (реализация выбора «делать – не делать»); - множественная альтернатива – принятие решения о способе реали­зации проекта, фазы, процесса из нескольких альтернатив (реализа­ция выбора «как делать»);
- корректировка/предупреждение – принятие решения о внесении изменений в цели, модели, планы проекта, фазы, процессы (реализа­ция выбора «изменять – не изменять принятые решения»); - завершение – принятие решения о завершении проекта, фазы, процесса (реализация выбора «завершать – не завершать»).
Таким образом, целостное представление о проекте можно получить при одновременном рассмотрении: - четырех базовых элементов управления проектом; - восьми подсистем управления проектом; - четырех видов процессов; - четырех видов процедур принятия решения.

Заключение Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей – результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки. Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно. Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов. Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 – 8 человек. Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между техниками и экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее: - профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой; - руководители проекта являются ведущими, но не "всезнайками во всех вопросах"; - искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации; - есть спрос на нестандартное мышление. В качестве организационных форм в основном существует три возможности: а) Работа над проектом как дополнительная задача Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами. Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы оттесняется на второй план и "засыпает". Двойная нагрузка из работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно свободных помещений, мощностей и ресурсов. б) Классическая организация проекта ("предприятие в предприятии") В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности. в) Смешанные формы На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы. Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на "проектном профессионале", который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря прикрытию силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. Вторая возможность - назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту. Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия: - застарелое мышление в границах отделов; - старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа"); - доминирование иерархии; - инертность структур, принимающих решения; - противостояние устойчивых сфер.
Список использованной литературы 1. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. 2. Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.– М.: АКДИ, 1997. 3. Материалы сайта «ПМСОФТ». / http://www.pmsoft.ru/materials.asp 4. Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/ 5. Материалы сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». / http://projectm.narod.ru/