Управление в сфере социально-экономических отношений

Содержание
Введение 1. Управление фирмой: социально-экономические аспекты 1.1. Общая характеристика предприятия 1.2. Система внутрифирменного планирования
1.3. Организационное проектирование и контроль 1.4. Диалектика производительных сил и производственных отношений 1.5. Мотивация как ключ к успеху 2. Управление трудовыми ресурсами – социальный аспект 2.1) Набор кадров 2.2) Отбор кадров 2.3) Определение заработной платы и льгот 2.4). Развитее трудовых ресурсов 2.5) Подготовка кадров 2.6) Подготовка руководящих кадров
Заключение Литература
Введение. Социально-экономические отношения, развиваясь на базе технико-экономических, выражаются в отношениях между людьми. Определяющим же в структуре социально-экономических отношений являются отношения по поводу собственности на средства производства, ресурсы и результаты производства. Эти отношения определяют отношения распределения и потребления произведенных благ. Государственное регулирование социально-экономических отношений, будучи одной из предпосылок экономического развития общества и особой формой управления, выступает в качестве важнейшей составляющей экономической политики государства. Сложные, конфликтогенные проблемы современного мира невозможно решить с помощью исключительно технологических инноваций и экономических средств. Цель курсовой работы: Показать в чём заключается управление в сфере социально-экономических отношений. Задача курсовой работы: Показать управление фирмой – характеристика фирмы, внутрифирменное планирование, производственные отношения. Раскрыть сущность трудовых ресурсов – набор кадров, определение заработной платы, развитие трудовых ресурсов. 1. Управление фирмой: социально-экономические аспекты.
1.1. Общая характеристика о предприятия. Одним из основных элементов рыночного хозяйства является фирма (предприятие). Под фирмой понимается экономический субъект, который занимается производственной деятельностью и обладает хозяйственной самостоятельностью (в принятии решений о том, что, как и в каких размерах производить, где, кому и по какой цене продавать свою продукцию). Фирма объединяет ресурсы для производства определенных экономических благ с целью максимизации прибыли. В отличии от естественным образом сложившегося рыночного порядка фирмы базируются на иерархическом принципе организации экономической деятельности. Рынок предполагает обособление средств производства, фирма - их концентрацию. На рынке господствуют косвенные методы контроля, внутри фирмы - прямые. Рынок исключает диктат, он основывается на экономических стимулах, фирма, наоборот, предполагает единоначалие, основывается на административных формах управления. Что же представляет собой промышленная фирма? На сегодняшний день наиболее распространенным типом являются два типа предприятий - это государственные предприятия и предприятия-корпорации. Корпорация - это фирма, имеющая форму юридического лица, где ответственность каждого собственника ограничена его вкладом в данное предприятие. Корпорация - общество, основанное на паях. Покупая ценные бумаги (акции и облигации), индивиды (домохозяйства) становятся собственниками корпорации. Через рынок ценных бумаг возможно быстрое привлечение финансовых средств огромного числа людей. Держатели акций получают часть дохода (дивиденд) и рискуют только той суммой, которую они заплатили при покупке акций (облигаций). Кредиторы предъявляют иск к корпорации в целом, но не к акционерам как частным лицам (право ограниченной ответственности). Корпорация существует независимо от ее владельцев-акционеров. Если им не нравится проводимая корпорацией политика, они вправе продать свой пай, но, как правило, не в состоянии ликвидировать компанию как таковую. Поэтому современные корпорации характеризуются известной стабильностью. Они сохраняют свои специфические ресурсы независимо от воли и желания отдельных акционеров. Наряду с несомненными достоинствами корпорации обладают и вполне ощутимыми недостатками. Корпорации открывают широкие возможности для различных злоупотреблений. Возникает разрыв между функцией собственности и функцией управления. Мелкие и средние держатели обычно не обладают необходимой и достаточной информацией для осуществления действенного контроля. В корпорации происходит размывание прав собственности, поскольку возможности контроля за деятельностью “команды” ослабляются. Держатели контрольного пакета акций могут осуществлять контроль лишь за высшими управляющими. Возможности “оппортунистического поведения” расширяются. Стремясь к личному обогащению, высшие менеджеры участвуют в чрезвычайно рискованных операциях, а иногда идут и на прямые злоупотребления властью (махинации с ценными бумагами, перелив капитала в дочерние компании, сомнительная производственная деятельность и т.д.). Однако, как правило, такие злоупотребления возможны лишь в определенных пределах. Сдерживающим фактором выступает сам рынок. Возникает угроза “ поглощения” данной фирмы другой и полной смены команды (во всяком случае, его верхнего эшелона). К тому же падает престиж менеджеров компании на рынке труда, что может привести в перспективе к резкому сокращению их доходов. Сейчас в условиях перехода к рыночной системе хозяйствования многие государственные предприятия претерпевают значительную реформацию и изменяют свою организационно-правовую форму, превращаясь в акционерные общества открытого или закрытого типа и товарищества (партнерства). Современное крупное промышленное предприятие представляет собой сложную производственную социально-экономическую систему, которой присущи все характеристики системы: вход, выход, процесс, цель, обратная связь и т.д. Предприятие приобретает у поставщиков ресурсы (топливо, энергию, оборудование, материалы, комплектующие изделия), осуществляет благодаря трудовой деятельности коллектива производственный процесс, получает готовую продукцию и поставляет ее потребителям. Кроме поставщиков и потребителей внешней средой по отношению к предприятию являются вышестоящая организация ( различные органы, министерства), банк, через который осуществляются все финансовые операции с поставщиками и потребителями. Промышленное предприятие, как и всякая сложная система, состоит из комплекса более простых систем, выполняющих определенные функции. В производственно-техническом отношении предприятие представляет собой технико-технологический комплекс, систему рабочих машин и механизмов, подобранных пропорционально по количеству и мощности в соответствии с видами выпускаемой продукции (выполняемых работ, услуг), технологией ее изготовления и объемами выпуска. Организационно предприятие представляет собой первичное звено
промышленности, производственную единицу народного хозяйства с определенной внутренней структурой, внешней средой, закономерностями функционирования и развития. Организационная система предприятия включает его производственную и организационную структуру управления предприятием и цехами, а также связи между производством и управлением, между предприятием и внешними организациями.
В социальном отношении предприятие выступает в качестве социальной подсистемы общества, именно на нем осуществляется взаимодействие общественных, коллективных и личных интересов, складываются отношения дружеской взаимопомощи. Экономически предприятие является обособленным звеном промышленности, обладающим определенной оперативно-хозяйственной самостоятельностью и осуществляющим свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета. Экономическая система предприятия включает экономические отношения предприятия с государством, вышестоящей организацией, поставщиками и потребителями, финансовыми организациями. В информационном отношении предприятие - сложная динамичная система, характеризующаяся большим объемом, интенсивностью и разно направленностью информационных связей между подсистемами и элементами, постоянно обменивающаяся с внешней средой различного рода информацией. Информационная система предприятия включает отчетную и нормативно-техническую документацию, а также различную информацию, характеризующую состояние и движение компонентов предприятия. В экологическом отношении предприятие представляет собой производственную систему, взаимодействующую с внешней средой путем материально-энергетического обмена. В административно-правовом отношении предприятие выступает в качестве юридического лица с установленными государством в законодательном порядке правами и обязанностями. Промышленное предприятие, как и любая система, может находится в двух состояниях: устойчивом и неустойчивом. Устойчивое состояние характеризуется ритмичным выпуском высококачественной продукции и большим спросом на нее, равномерным ходом производства во всех подразделениях, хорошим материально-техническим и кадровым обеспечением, нормальным психологическим климатом в коллективе. Неустойчивое предприятие характеризуется сбоями в ходе производственного процесса, неритмичным выпуском продукции и неудовлетворительным спросом на нее, несвоевременным материально-техническим обеспечением, неудовлетворительным психологическим климатом. Такое состояние может быть результатом как внешних, так и внутренних воздействий и носить временный характер. Предприятиям различных отраслей промышленности присуща своя специфика. Однако наряду с особенностями имеется и ряд общих признаков, которые позволяют их классифицировать по нескольким направлениям. По характеру потребляемого сырья все промышленные предприятия делятся на предприятия добывающей и обрабатывающей промышленности. По назначению готовой продукции предприятия группируются на производящие средства и предметы потребления. В зависимости от характера протекания производственного процесса во времени предприятия бывают с прерывным и непрерывным (дискретным) производством. Во времени работы в течение года различают предприятия сезонного и круглогодового действия. Совокупность перечисленных классификационных признаков характеризует отраслевую принадлежность предприятия. По размерам предприятия делятся на крупные, средние и мелкие, а в некоторых отраслях на группы. Так, в машиностроении установлено несколько групп предприятий. В каждой отрасли устанавливаются свои параметры для отнесения предприятия к определенной группе. Обычно это объем выпускаемой продукции, стоимость основных фондов, численность промышленно-производственного персонала, уровень и темпы роста производительности труда. По степени механизации и автоматизации производства различают предприятия с автоматизированным, комплекс механизированным, частично-механизированным и ручным производством. Имеются и другие направления классификации промышленных предприятий. В промышленной сфере в настоящее время ко всем предприятиям предъявляются следующие важнейшие требования: 1) использование достижений научно-технического прогресса и обеспечение на этой основе высокого технико-экономического уровня производства и выпускаемой продукции; 2) маневренность и мобильность, т.е. способность в короткие сроки переключаться с производства одних видов изделий на другие или выпускать их параллельно в нужных обществу количествах; 3) рациональное использование всех видов ресурсов, обеспечение высокой эффективности производства; 4) обеспечение оптимальных условий труда и социального развития коллектива предприятия;
1.2. Система внутрифирменного планирования. Как известно, процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Многие промышленные фирмы на собственном опыте убедились, что планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. В общих чертах в планирование входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. Продукцией планирования является система планов - долгосрочных, среднесрочных и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает необходимые предпосылки для обеспечения в принципе в фирме точного соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей. В работе по внутрифирменному планированию прежде всего участвуют высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения оптимального распределения внутрифирменных ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию ресурсов. Прогресс в этом направлении зависит от умения менеджеров использовать новейшие теоретические положения, различные аналитические инструментарии для отыскания наилучших связей настоящего с будущим, для решения задач определения целей. Промышленные фирмы всемерно стремятся повышать обоснованность планов, видя в этом дополнительный источник своего роста. Крупные корпорации используют свои службы планирования и для контроля выполнения обязательств поставщиками. Многие зарубежные специалисты непрерывно подчеркивают, что смысл внутрифирменного планирования в конечном счете сводится к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности фирмы, ее роста в будущем. Смысл планирования довольно точно определяется профессором Д.Сандерсом из Техасского университета: “Функция планирования - смотреть в будущее;
планировать - значит определять заранее будущий курс действий”(1). По его определению, планирование включает принятие решений в отношении: - выбора как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий фирмы; - выработки ориентирующих линий и действий, которые помогают выполнять
поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации; - установления стандартов оперативной деятельности, которые используются как база для осуществления контроля; - пересмотра более ранних планов в свете меняющихся условий. Наиболее важными целями разных фирм являются: обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж, быстрая реализация товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства. Порядок установления целей (например, рост производства, обеспечение стабильности, захват ведущих позиций на рынке, увеличение прибылей, обеспечение окупаемости капиталовложений) обычно происходит в следующей последовательности: _ подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной прибыли; - формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности; - установление количественных характеристик или показателей, по которым можно судить о выполнении поставленных целей (например, оборот фирмы); - установление нормативов по выполнению работы в цехах. При формулировании главной цели руководствуются требованием получения определенного объема прибыли, который устанавливается в результате критического анализа сильных и слабых сторон деятельности компаний с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней обстановки. В этой работе используется метод построения “дерева целей”. Основанием “дерева” служат главные стратегические концепции фирмы. Они последовательно разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более конкретные цели для каждого нижестоящего звена управления. Исходя из этого, каждый менеджер должен определить свои конкретные цели. Когда цели сформулированы, создаются условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении поставленных задач. Чем ниже ступени иерархии, тем более конкретными становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому периоду. Для менеджера каждая конкретная цель открывает возможность для его индивидуального творчества, развитию которого должна способствовать достаточная организаторская самостоятельность. Эффективное выполнение функции планирования предполагает: - поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях; - определение оптимальной товарной структуры производства в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса; - оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими; - установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости. Многие ученые и экономисты разных стран исходят из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управления не только потому, что исключительно сложен процесс определения целей, окончательного выбора направления деятельности и разработки соответствующей программы в условиях рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планирования, с одной стороны, определять взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контроля работы фирмы и необходимых коррективов. 1.3. Организационное проектирование и контроль. Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. ОРГАНИЗАЦИЯ - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Второй аспект основан на взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Этапы организационного проектирования: 1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. 2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3. Определение должностных обязанностей как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В промышленных организациях, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относится как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля. Какое же место в теории менеджмента занимает контроль? Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления - планированием, организационной деятельностью, распределением ресурсов и руководством людьми.
Организация контроля считается одной из самых сложных задач, стоящих перед современным управлением. Это связано с расширением и усложнением деятельности крупных концернов, концентрацией и диверсификацией. Управленческий контроль, являющийся необходимым условием
функционирования всякого хозяйственного механизма, в современных условиях получает свое дальнейшее теоретическое развитие и практическое совершенствование на основе улучшения методов управленческого учета и автоматизированной обработки информации, применения аналитических методов принятия решений, системного анализа. По существу в любой сфере деятельности промышленной фирмы, включая управление производством, сбытом, финансами, кадрами и т.д., могут быть найдены общие и специфические методы и процедуры контроля. В то же время различные уровни управления имеют совершенно различные потребности в информации. Эффективность управленческого контроля играет важнейшую роль в обеспечении жизнедеятельности промышленной фирмы. Задача управленческого контроля состоит в обеспечении достижения намеченных целей, реализации плановых решений путем организации потоков производственной информации. Контроль включает в себя сбор, обработку и оценку информации о результатах деятельности различных
производственных подразделений, составление отчетности, выявление отклонений от установленных целей и причин этих отклонений и определение действий, необходимых для достижения целей.
1.4. Диалектика производительных сил и производственных отношений. Материализмом открыт всеобщий закон развития материального производства - закон соответствия производственных отношений характеру и уровню развития производительных сил. Это положение помогает понять развитие общества как объективный, естественноисторический процесс, увидеть те производственные социально-экономические механизмы, которые лежат в основе научно-технического и общественного прогресса в целом. Основной материалистический тезис, выражающий его сущность состоит в том, что в общественном производстве своей жизни люди вступают в определенные необходимые, от их воли не зависящие отношения - производственные отношения, которые соответствуют определенной ступени развития их материальных, производительных сил. Производственные силы и производственные отношения составляют способ производства материальной жизни, который обусловливает социальный, политический и духовный процессы жизни вообще. Производственные отношения всегда выступают как социально-экономическая форма развития производительных сил. Каждому уровню развития производительных сил естественно исторически соответствует только своя социально-экономическая форма существования и развития, которой и являются соответствующие этим производительным силам производственные отношения. Порожденные реально существующими производительными силами, производственные отношения призваны укреплять и прогрессивно развивать породившие их производительные силы. Однако, возникнув в соответствии с потребностями производительных сил как социально-экономическая форма их существования и поступательного развития, утвердившиеся производственные отношения, т.е. отношения собственности, обмена и распределения, обычно отстают от развития производительных сил, которые непрерывно развиваются и совершенствуются в результате разделения труда, технического прогресса. Создается ситуация, когда из фактора развития производительных сил производственные отношениям становятся их оковами. Тогда между производительными силами и производственными отношениями возникает и нарастает конфликт, означающий, что в обществе созрела потребность в обновлении производственных отношений. Это противоречие трактуется как экономическая основа социальной революции. 1.5. Мотивация как ключ к успеху. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В отношении управления можно дать такое определение: МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. На сегодняшний день существуют различные теории мотивации. Наиболее известные из них - это теории Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлеланда И Фредерика Герцберга, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений, которые мы называем потребностями. Потребностями мы называем осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Продолжая разговор о мотивации на предприятиях, обратимся к российской действительности. Долгое время существовало традиционное отчуждение работника от целей, задач, интересов предприятия, отчуждение которое являлось основной преградой на пути к добросовестному, инициативному, творческому труду. Каковы же основные причины этого отчуждения? - отсутствие собственности на средства производства, и, следовательно мотивации собственника, хозяина; - несовершенная система распределительных отношений, получение материальных и культурных благ; - отстраненность от управленческого процесса, в результате которой работник выполняет чужие команды, не всегда им понимаемые и для него приемлемые; - обеднение содержания труда, его монотонность, однообразие, оторванность от конечного результата; - неблагоприятный “климат” предприятия, система льгот и привилегий, порождающая недоброжелательность, зависть, отсутствие общности интересов. Перечисленные выше причины отчуждения персонала являются следствием системы авторитарных методов управления, что затрудняет достижение высоких показателей деятельности приватизированных предприятий. Сейчас разработано три мотивационных варианта - это участие персонала в собственности, участие в прибылях и участие в управлении. И, только решив проблему отчуждения персонала, можно ожидать превращения пассивного рабочего-собственника, благосостояние которого в какой-то мере зависит от прибыльности фирмы, но который сам на конечные результаты работы предприятия не влияет, в активного и заинтересованного члена “единой команды”, стремящегося к процветанию фирмы. Только на этой базе можно будет развивать творческие способности персонала в той мере, которая обеспечит конкурентоспособность приватизированных российских предприятий на мировом рынке.
2. Управление трудовыми ресурсами – социальный аспект. 2.1. Набор. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. 2.2. Отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т. д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты.
Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями. Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше». Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему: 1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно. 2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе. 3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию. 4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. 2.3. Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями» (fringe benefits). Однако так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем. Вместе с тем, компания «TRW» установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое мнение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их получить. Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. 2.4. Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
2.5. Подготовка кадров. Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему: 1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой. 2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации. 3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше. 4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. 2.6. Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии, с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».
В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.
Заключение.
Социально-экономические отношения, являющиеся частью экономических отношений, базируются на сложившихся в обществе отношениях собственности. Достоинством свободной рыночной экономики перед тоталитарными является устранение каких-либо препятствий на пути проявления инициативы и предприимчивости со стороны производителей. Развитие производства, происходящее спонтанно как сложное взаимодействие экономически свободных производителей, дает высокий экономический эффект. Говоря о плюсах свободной рыночной экономики, нельзя замалчивать и ее негативные стороны. В погоне за индивидуальным успехом предпринимательская деятельность нередко переходит рамки социальной справедливости. Особенно это отмечалось в начальный период развития капитализма, когда рабочая сила не представляла большой технологической ценности в связи с неразвитостью самого индустриального производства. Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации. Литература: 1). Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель .», М-99 ст.31-60 2). Потрубач Н. Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы, М: 1997 ст. 55-73. 3). Экономика. Учебник /Под ред. А.И. Архипова и др. М.: Проспект, 1998. 4). Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-99 ст. 4-24 5). Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-96 6). Социально – трудовая сфера России в переходный период: реалии и перспективы /Под ред. Акимова А.К., Волгина Н.А. и др. М.: Молодая гвардия, 1996. 7). Менеджмент персонала: функции и методы, М: “МАИ”- 1996. 8). Мескон М., Ф. Хедоури, “Основы менеджмента”, М: “Дело”, 1998. 9). Щербаков В.И., Новый подход к управлению: крупные объединения, М: ”Экономика”, 1998. 10). //Проблемы теории и практики управления 1-12,98 11). //Кадры, §1-12 -92,96.