Анализ внешней и внутренней среды на примере РОНО

Содержание Введение………………………………………………………………………… 3 Раздел I. Характеристика Отдела народного образования администрации Данковского района…………………………………………………………………….5 Раздел II. Анализ внешней среды организации……………………………… 9 Раздел III. Анализ внутренней среды организации………………………… 14
Раздел IV. Определение миссии………………………………………….……22 Раздел V. Построение «дерева целей»……………………………………… .25 Раздел VI.Проектирование структуры управления организации……………27 Заключение…………………………………………………………………… .31 Список литературы…………………………………………………………… 32
Введение Внедрение рыночных форм хозяйствования и применение современных методов управленческого воздействия, как на весь персонал, так и на отдельного работника диктует необходимость формирования новых представлений о роли и месте человеческого фактора в реализации экономических и социальных целей муниципальных учреждений. В последнее десятилетие интенсивно перестраивалась работа службы управления персоналом муниципальных учреждений в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. Муниципальной власти для обеспечения устойчивой и планомерной деятельности необходимо опираться на современные алгоритмы управления персоналом, в том числе на технологию оценки и аттестации персонала, определяющую высокую эффективность управленческого процесса в муниципальных учреждениях. Цель – анализ системы управления учреждения на примере Районного Отдела Народного Образования г. Данкова Липецкой области (далее РОНО). Объект – система управления персоналом муниципального учреждения. Задачи: - проанализировать теоретические основы системы управления; - проанализировать практику управления на примере Районного Отдела Народного Образования г. Данкова Липецкой области; - спроектировать организационную структуру персонала Районного Отдела Народного Образования г. Данкова Липецкой области. Теоретическую и информационную основу составили труды российских по менеджменту и управлению персоналом, а также издания, посвященные различным аспектам кадровой работы, аттестации и оценке кадров, периодические издания, нормативные правовые акты Российской Федерации, отчетности о составе и движении кадров и т.д. Практическая значимость заключается в том, что разработанные предложения должны способствовать совершенствованию системы управления РОНО и смогут использоваться не только в данной организации, но и другими учреждениями. В процессе работы дано: - описание общих характеристик организации – профиль, отрасль, назначение, продукция (услуги), форма собственности, место расположения, - описание системы (организации) в целом и её основных подсистем; - описание структуры и характеристик внешней среды организации и её элементов - описание существующей организационной структуры, основных принципов работы действующей системы управления, и её SWOT- анализ.
Раздел I. Характеристика Отдела народного образования администрации Данковского района Отдел народного образования администрации Данковского района является органом управления сферой образования и непосредственно подчиняется Главе администрации. Полное название фирмы - Отдел народного образования администрации города Данкова Данковского района. Основной задачей в деятельности отдела народного образования является осуществление единой образовательной политики, обеспечение реализации прав и запросов граждан района на образование. Предмет деятельности РОНО предполагает организацию работы подведомственных образовательных учреждений по реализации Закона РФ «Об образовании», разработка стратегической программы развития системы образования района, проведение экспертного анализа состояния системы образования, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций педагогических кадров сферы образования района. Отдел народного образования образован в 1960-е гг. Штат РОНО насчитывал 3 инспектора и методическую службу (заведующий и 4 методиста), двое инспекторов работают и по настоящий день.[4, c.2] Ключевыми направлениями работы того времени было организация познавательной деятельности учащихся, научной организации труда учителей и директоров школ. [5, c. 2] Каждые 5 лет педагоги проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои педагогические умения и навыки на основе современных научных методик и разработок. [6, c. 3] Отдел народного образования администрации Данковского района является муниципальным образованием. В своей деятельности отдел народного образования г. Данкова руководствуется нормативно – правовыми документами РФ, администрации Липецкой области и администрации г. Данкова. В систему отдела народного образования администрации района входят образовательные учреждения и организации, осуществляющие дошкольное и школьное образование, подготовку и переподготовку педагогических и управленческих кадров для сферы образования, а также учреждения дополнительного образования. Отдел народного образования рассматривает в установленном законодательством порядке письма, заявления, жалобы населения, ведет прием граждан по личным вопросам; организует и осуществляет обмены специалистами на всех уровнях в образовательной сфере; совершенствует социально – экономический механизм деятельности образовательных учреждений. Руководство повседневной деятельностью управления осуществляет начальник отдела, назначаемый главой администрации района по согласованию с департаментом науки и образования администрации Липецкой области. Контроль выполнения планов и программ четко прописан в «Приказе об обязанностях аппарата управления». [7, c.1] Начальник РОНО контролирует ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту. Оба заместителя начальника обеспечивают контроль исполнения приказов департамента науки и образования, постановлений главы администрации и решений районного совета депутатов по вопросам образования, планов и программ, постановлений коллегии департамента, Советов РОНО, приказов по отделу, по курирующим вопросам. Специалистами осуществляется контроль в следующих направлениях: преподавание учебных дисциплин, выполнение Закона РФ "Об образовании", условиями жизни и воспитания детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, переподготовка и проверка знаний по вопросам охраны труда и техники безопасности руководящих и педагогических работников образовательных учреждений. Система учетно – отчётной документации регламентируется в должностных инструкциях. Заместители начальника отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам. Заместитель начальника отдела, являясь руководителем отдела кадров, оформляет отчёты по кадровому обеспечению (отчет РИК – 83 с приложением) и отчёт о награждаемых. Ведущие специалисты отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам.
Плановый отдел ведет отчетность о сведениях образовательных учреждений на учебный год, комплектование школ, что отражается в отчёте РИК – 76. Данные о финансировании и расходах образовательных учреждений, их развитии на 2008 год представлены в статотчётности за соответствующий год. Также в него входит отчёт о доходах консолидированного бюджета и сведения об учреждениях дополнительного образования. Заработная плата сотрудников указывается в отчёте по труду (форма Ф – ОБ - 2). Все перечисленные отчеты хранятся в плановом отделе.
Как уже было сказано, отдел народного образования осуществляет деятельность по реализации единой образовательной политики, обеспечению прав и запросов граждан района на образование. Выполнение этой задачи происходит в соответствии с программой развития образования Липецкой области на 2006 - 2008 гг., которая разработана на основе Федерального закона РФ «Об образовании» [2. cт. 10], Национальной доктрины образования в РФ [8, c. 1], Концепции федеральной программы развития образования на 2006 – 2010 гг., Концепции модернизации российского образования на период до 2010 г. [3, c. 1] и других действующих нормативных правовыми актами. Инновационная деятельность внутри отдела развита слабо. На протяжении последних трёх лет организационная структура не изменилась, не вводились новые должности. В целом по отделу можно отметить слабую ориентированность на темпы существующих в образовательной практике изменений. Это, прежде всего, связано с тем, что управление инновационной деятельностью не регламентировано и не отражено в должностных инструкциях сотрудников отдела, что является недостатком аппарата управления отдела. Так же как и инновационная деятельность исследования в отделе образования не проводятся. Управление исследовательской деятельностью внутри отдела и её осуществление не указывается в должностных инструкциях. Осуществление исследовательской работы в соответствии с указаниями вышестоящих органов системы образования входит в функции заместителя начальника РОНО. В центре внимания отдела народного образования и подведомственных ему учреждений находятся вопросы реализации приоритетных направлений развития образовательной системы района, ее конкурентоспособности и модернизации, а именно достижение нового качества образования. Для этого необходимы материальные вложения. За последние три года в образовательных учреждениях проведен капитальный ремонт, пополнилась материальная база школ, в 2006 г. приобретена школьная мебель, технологическое оборудование на 100 тыс., руб., пособий на 1 млн. 900 тыс. рублей., компьютерной техники и программного обеспечения на 225 тыс., руб. По районной программе «Одаренные дети» выплачена стипендия 2005-2006 гг. 190 тыс. руб. Программой развития образования района определены задачи на будущее - привлечение общественных ресурсов в систему образования, оптимизация сети образовательных учреждений, совершенствование системы финансирования, развитие комплекса мероприятий по сохранению здоровья обучающихся, поддержка развития различных форм контроля качества образования, то есть назначение программы полностью соответствует районным и региональным, а также федеральным задачам развития образования. [1, c. 2]
Раздел II. Анализ внешней среды организации Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешнюю среду подразделяют на: - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. Факторам внешней окружающей среды в системе управления в нашей управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как: - значение внешней среды для управления; - определение внешней среды; - взаимосвязь факторов внешней среды; - сложность внешней среды; - подвижность внешней среды; - неопределенность внешней среды; - среда прямого воздействия; - среда косвенного воздействия; - международное окружение. [14, c. 147] Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей. Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа. В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив. На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: - функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.
- бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение "лучших из лучших" в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.
- анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости. - классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени. - сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д. Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков. [16, c. 38] Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды представлены в таблице 1. Таблица 1.
Анализ внешней среды
Наименование фактора
Степень значимости
Характеристика воздействия
Факторы прямого воздействия Эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников
Высокая В результате найма и подбора формируется профессионализм коллектива Соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников
Высокая В результате мотивации формируется добросовестное отношение коллектива к работе Квалификация и опыт работников
Очень высокая Показывает уровень знаний и умений сотрудников
Факторы косвенного воздействия Координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями
Средняя Формирует благоприятную атмосфере в деловом и моральном отношении
Эффективность образовательных технологий
Высокая Повышает эффективность трудовой деятельности
Материально - техническое обеспечение
Высокая Повышает эффективность трудовой деятельности Качество образования
Высокая Повышает эффективность трудовой деятельности
Раздел III. Анализ внутренней среды организации Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирова­ние целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. [14, c. 209] Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций яв­ляется извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль: - ее максимизацию; - получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться сте­пень риска;
- минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь. Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других пока­зателях:
- удовлетворение потребителя или пользователя услуг; - позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства; - условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала; - публичная ответственность и имидж организации; - техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам; - минимизация издержек производства и т.д. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. [15, c. 189] Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован. Функциональную организациооную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была певой структурой, подвергшиейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства. Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Идея вторичных подразделений преминим к любой организационной структуре. [13, c. 350] Так как организация имеет достаточно небольшие размеры, то функции находятся в введении нескольких человек, что показано в таблице 2. Таблица 2. Анализ внутренней среды Функциональная подсистема Характеристика функций Начальник - непосредственно руководит отделом народного образования; - направление деятельности заместителей начальника отдела; - обеспечение взаимодействия с отделами администрации района, с районным и городским Советами депутатов, департаментом науки и образования администрации области; - является распорядителем кредитов представляемых отделу, подписывает смету расходов и другие финансовые документы, определяет условия премирования и материального стимулирования труда работников отдела; - осуществление руководства деятельностью аппарата отдела и подчиненными ему учреждениями; - издание приказов, инструкций и распоряжений, организует контроль за их выполнением; осуществляет подбор и расстановку руководящих кадров ОУ района Заведующий кадрами - обеспечение образовательных учреждений района педагогическими кадрами, осуществляет контроль организации их учебы, повышения квалификации; - осуществление контроля повышения квалификации руководителей ОУ при ЛГПУ, а также за заочным обучением работников образования; - организация работы отдела по целевому направлению выпускников сельских школ в педагогические учебные заведения, а также осуществляет отбор сельской молодежи для поступления на рабфак; - направление деятельности отдела и администраций образовательных учреждений по вопросам правовой и социальной защиты учительства; координация работы дошкольных образовательных учреждений, по охране труда и технике безопасности, ГО и ЧС, лицензированию, методической службы, школ южной зоны Специалисты - ведение предписанных должностными инструкциями функций В своей деятельности сотрудники аппарата управления руководствуются типовым положением об образовательных учреждениях среднего профессионального образования [17, c.1] и об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования [18, c. 1], а также положениями Национального проекта «Образование» и др.
Раздел IV. Определение миссии Миссия определяет цель компании. Учреждение часто начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением времени миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры о ней забывают. Проблемы могут возникнуть, когда миссия остается четко определенной, но уже не соответствует изменившейся среде. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на эти вопросы. Миссия может включать следующее: - Провозглашение убеждений и ценностей. - Виды продукции или услуг, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять). Четко сформулированная миссия вдохновляет, и побуждают к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявить инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Формулировка миссии - это формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение различных групп: · Собственников предприятия; · Сотрудников предприятия; · Покупателей; · Деловых партнеров; · Общества в целом. Считается, что для формулирования миссии своей организации, достаточно разобраться с миссией как понятием, прочитать примеры миссий нескольких известных компаний, немного подумать и написать свою. Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик: · конкретные и измеримые цели · ориентация целей во времени · достижимые цели. [11, c. 378] Так как данное учреждение достаточно небольшого размера и руководство не считает нужным создание миссии, произведем разработку видения на основе перечисленных инструкций. Исходя их предмета деятельности учреждения миссией отдела народного образования может быть – качественное управление сферой образования.
Раздел V. Построение «дерева целей» Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которые она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации - задача достаточно сложная и трудоемкая, пред­полагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Гене­ральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в сфере образования и в самой организации, может меняться. Основной целью в деятельности отдела народного образования является осуществление единой образовательной политики, обеспечение реализации прав и запросов граждан района на образование. Декомпозиция целей представлена на рисунке 1.1. Так как организация подчиняется вышестоящим органам и в финансовом плане зависит от администрации района, то это ограничивает её деятельность. Система управления отдела образования функционирует на основе следующих критериев: - Руководство в своей работе законодательством РФ в области образования и другими нормативными документами; - Обеспечение проведения единой государственной политики в области образования с учетом региональных особенностей; - Представление интересов отдела в областных, республиканских, иных организациях, ведомствах, учреждениях, в том числе зарубежных и международных. Рисунок 1.1. Дерево целей системы управления отдела образования
Раздел VI. Проектирование структуры управления организации Организационная структура отдела народного образования города Данкова является линейной и предполагает двухуровневое руководство, которое существует в различных подразделениях органов местного самоуправления, таких как администрации района. На рисунке 2.4. видно, что существует два верти­кальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления есть один начальник Отдела, два его заместителя, пять специалистов и методисты. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. [11, c. 256] Линейная организационная структура управления Отдела народного образования предусматривает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления. Использование такого подхода к группированию работников обусловлено тем, что выполняемые функции однотипны, а кадры не диффе­ренцируются по специальностям, что характерно для муниципального учреждения. Линейная организационная структура РОНО позволяют работникам быстро принимать решения, оператив­но реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать не­формальный подход к мотивированию и контролю деятельнос­ти персонала. Это, несомненно, даёт учреждению определенные преимущества. В то же время районная организационная структура открыва­ет простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивает его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься ре­шением стратегических вопросов. Рисунок. 2.4. Организационная структура аппарата управления
Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом РОНО должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и со­ответствующее кадровое обновление.
Заключение Основу концепции системы управления организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед муниципальным учреждением. Муниципальной власти для обеспечения устойчивой и планомерной деятельности необходимо опираться на современные алгоритмы управления персоналом.
В процессе анализа системы управления Отдела народного образования была достигнута цель работы и решены поставленные задачи. С помощью внутреннего и внешнего анализа на основе дерева целей спроектирована организационная структура предприятия, которые нуждается в дополнительном исследовании. Основными моментами можно считать: -Использование комплексного подхода к изучению системы правления РОНО; - Освоение новых видов оценки деятельности и определение миссии учреждения. Исходя из этого, предложены рекомендации по проведению мер по переустройству системы управления, а именно: - Модернизация работы путём внедрения автоматизированных программных продуктов; - Разработка функциональной схемы для отдела народного образования; - Внедрение информационных технологий для целей разработки и оформления документации. Для решения реальных задач необходимо анализировать комплекс управленческих процедур на всех стадиях процесса. Только после этого можно с уверенностью говорить о том, какие преобразования в действительности необходимы в РОНО, и какие резервные возможности руководство организации сможет получить от проведения таких исследований.
Список литературы 1. Федеральный закон «О государственной гражданской службе в РФ» от 27 июля 2004, № 79 2. Федеральный закон «Об утверждении федеральной программы развития образования » от 10.04.2000, № 51 – ФЗ 3. Федеральный закон «Об утверждении федеральной программы развития образования » от 10.04.2000, № 51 - ФЗ 4. Концепция модернизации российского образования: Постановление Правительства РФ от 29 декабря 2001 № 1756 - р 5. Образование сегодня//Заветы Ильича. – Данков, 1990. - № 137 6. Школьный мир//Заветы Ильича. – Данков, 2005. - № 109 7. Профессиональная подготовка //Заветы Ильича. – Данков, 2001. - № 75 8. Приказ по отделу образования администрации Данковского района о «Распределении должностных обязанностей между начальником отдела народного образования администрации района, заместителями начальника отдела и работниками аппарата отдела» от 03.04. 200,6 № 181. 9. О национальной доктрине образования в РФ: Постановление Правительства РФ от 14 октября № 751 10. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА, 2006. – 304 с. 11. Комиссарова Т.О. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2002. – 312 с. 12. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496 с. 13. Федосеев В. И. Управление персоналом: Учебное пособие. (серия «Учебный курс»). – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д; Издательский центр «МарТ», 2006. – 528 с. 14. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко и др.; Под ред. Н. И. Архиповой. - М.:Приор, - 384с. 15. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ. 2003. – (Проф. учебник). – 527с. 16. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. – Экзамен, 2002 - 384 с. 17. Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и переработанное. - М. ДеКа, 2003. – 336 с. 18. Об утверждении типового положения об образовательных учреждениях среднего профессионального образования (среднем специальном учебном заведении): Постановление Правительства РФ от 3 марта 2001 № 160 19. Об утверждении типового положения об образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования (повышении квалификации) специалистов: Постановление Правительства РФ от 26 июня 1995 № 610 (ред. от 31 марта 2003)