Технология социальной деятельности

СОДЕРЖАНИЕ Раздел 1. Технология принятия управленческих решений. 1.1 Общее понятие. 1.2 Классификация проблем и решений. 1.3 Подходы к принятию управленческого решения. Раздел 2. Технологии делового общения.
2.1 Общее понятие. 2.2 Стили общения в деловой сфере. 2.3 Принципиальность по существу: императивы делового обсуждения. 2.4 Деловые стратегии управления общением Раздел 3. Информационные технологии и информационное обеспечение управления. 3.1 Информация в управленческой деятельности. 3.2 Полезность информации. 3.3 Цели и задачи информационно-управляющей системы. 3.4 Информационные технологии. Раздел 4. Практический раздел. 4.1 Информационно - коммуникационный центр «Экспресс». 4.2 АОЗТ «Баштур». Словарь терминов. Список использованной литературы. Раздел 1. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. 1.1 Общее понятие Данная раздел носит название «Технология принятия управленческого решения». Актуальность данной работы очевидна. Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России. Принятие решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Объектом исследования выступает управленческая деятельность (точнее то, чем она является в реальности) – система управления (включая все ее подсистемы). Предметом исследования является непосредственно процесс принятия решений с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов по выработке и реализации решений. Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор. Однако в управлении принятие решений – это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Принятие решений – это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется следующим: · Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; · Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; · Это процесс взаимодействия членов организации; · Это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; · Это часть общего процесса управления; · Это важно для выполнения всех других функций управления. Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение – это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки: · Возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения); · Наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение); · Необходимость волевого акта лица, принимающего решение, так как оно формирует решение через борьбу мотивов и мнений. Таким образом, чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблем и соответствующих им решений. 1.2 Классификация проблем и решений. Решения классифицируют, руководствуясь различными классификационными признаками. Наиболее полную и четкую классификацию дает Е.П. Голубков: по содержанию решения разделяют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица принимающего решение – индивидуальные и коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные, творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности . Следует отметить, что выдвигая все новые и новые критерии можно выделить массу видов решений, но мы останавливаемся на том, что вид решения (а если быть еще точнее, то технология его принятия) напрямую зависит от рода проблемы и ситуации, в которой она возникла. Под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема. То есть, с точки зрения технологии принятия решения нам необходимо классифицировать проблему, с которой сталкивается организация, и тогда круг выбора решений сузится. При существующем в настоящее время разнообразии процедур и моделей принятия решений возможны различные классификации. 1. Важность проблемы для организации. Важная проблема требует больше четкости, организованности в подготовке принятию решения, создания эффективного контроля, согласованности между подразделениями, участвующими в решении.
2. Временной аспект решения проблемы. Решение для срочной проблемы, как правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с тем случаем, когда проблема не требует быстрого решения и целесообразно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.
3. Предварительная оценка эффективности решения проблемы. Если изначально известен незначительный эффект, то обычно целесообразно не производить большие затраты на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку даже не самое лучшее решение не дает большого проигрыша. В случае ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо продумывать особенно тщательно. 4. Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие. 5. Характер (уровень) принятия решений: индивидуальный или коллективный (организационный). Решение, принимаемое на индивидуальном уровне характеризуется: наличием индивидуального умения, стиля; взятием риска на себя; очень важен процесс принятия решения как такового. Организационное решение характеризуется: созданием соответствующей среды; важностью принятия решения к определенному моменту; вовлечением всех уровней в управление; необходимостью управления групповым процессом. 6. Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью, достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться. В случае важных проблем (или когда решение дает заведомо большой эффект) необходимо довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем. 7. Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии решений немаловажную роль играют такие неподдающиеся формализации факторы, как: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы. 8. Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура. Однократные решения как правило проявляются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические. 9. Вид принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции. 1.3 Подходы к принятию управленческого решения. Перед тем как перейти к описанию содержания отдельных этапов процессов по подготовке, принятию и реализации решений, сформулируем некоторые общие положения, характеризующие этот процесс. В условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме, возможности все строго рассчитать и проанализировать, при множественности мнений о целях, критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения. Хотя любое конкретное решение редко относиться к какой–то категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер (рис.1.1). Рис. 1.1 Виды принятия управленческого решения. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов принятия решения определяется самой проблемой. Рассмотрим подробнее этапы процесса принятия решения (рис.1.2). Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческого труда менеджера имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей организации. Процесс решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи. Рис.1.2Процесс принятия решения. Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы: - признание проблемы; - формулирование проблемы; - определение критериев успешного решения проблемы. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: т.н. “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он делает людей творцами нового. Секрет творческой среды в умелом управлении.
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это “кабинетный” подход к принятию решения. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п. Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении. Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Уже неоднократно упоминалось о роли менеджера в процессе принятия решения. Можно выделить четыре основные функции руководителя в этом процессе: 1. Руководитель должен управлять процессом выработки решения; 2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу – важнейшая его обязанность, творческая часть его работы. 3. Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения. 4. Руководитель организует выполнение решения. Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе подготовки и принятия решения: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей в процессе совместной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни другим. Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности математической постановки задачи. Однако, такая постановка в глазах руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности. Со своей стороны аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования. Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки. Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Поэтому в данной работе предлагается технология, являющаяся, на наш взгляд, наиболее универсальной, то есть способной действовать при решении различных проблемных ситуаций. Основная характеристика этой технологии – рациональность. Технология является наиболее рациональным способом воздействия на процесс принятия решения. На рисунке 1.3 представлена последовательность операций предлагаемой технологии: Рис. 1.3. Этапы рационального решения проблем. От того, как успешно будет преодолен 1 этап, зависит качество принятого в итоге решения. Именно этот этап, на мой взгляд, включает большую (но не основную) часть работы. Управленец сам, или совместно с группой аналитиков, должен определить и охарактеризовать проблемную ситуацию. Правильно определить проблему – наполовину решить ее. На этом этапе необходимо выяснить, к каком классу относится данная проблема, чтобы определить наиболее соответствующие ей методы решения; симптомы проблемы; выяснить, не возникала ли подобная проблема ранее. Таким образом, первый этап играет важнейшую, если не главную роль в технологии.
На втором этапе, на основе полученной информации, выдвигаются варианты решения проблемы. Это самый творческий этап технологии, ответственность за протекание которого полностью возлагается на руководителя. Именно он должен создать творческую атмосферу в коллективе аналитиков. Ранее в работе уже указывались методы, используемые на этом этапе.
Осуществление выбора альтернативы – самый сложный и ответственный шаг. Лицо, принимающее решение, определяется в направлении действий, должно сложиться представление о стратегии решения проблемы. Учитывая этот факт, технология самого решения проблемы может быть деструктивной, стимулирующей, формирующей или сдерживающей, т.е. в зависимости от выбранной стратегии, решение. Здесь будет уместным проведение эксперимента (если это возможно). Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор стратегии действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. В действительности, реальная ценность решения становится очевидной после его осуществления. Полное осуществление решений требует приведение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Для того, чтобы технология эффективно работала в организации, должен осуществляться еще один из ее этапов, а именно – обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Кроме того, от успешного осуществление процесса обратной связи зависит функционирование данной технологии в организации вообще. Раздел 2. ТЕХНОЛОГИИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ. 2.1 Общее понятие. Деловое общение тесно связано с деловым стилем. Для понимания этого нужно отдать себе отчет о его характеристиках, критериях, принципиальности, ориенти­рованности на сотрудничество. Вопрос о том, что является определяющейхарактери­стикой общения представляется важным и неоднозначным. Важность его связана с тем, что всегда необходимо опре­делиться относительно главного звена и второстепенных моментов, стратегии и тактики коммуникативной деятель­ности. Вступая в общение, нужно ясно и твердо отдать себе отчет о том, за что следует бороться, а чем можно а тех или иных случаях и поступиться. Это, в свою очередь, предопределяет и набор соответствующих средств, методов и сценариев. Субъект общения должен осознавать определенные пределы уступчивости и твердости. В его исходном плане должна быть тактическая схема, в соответствии с которой он для себя решил: отступать можно до определенной точки, до определенной позиции и не более. Далее уже вопрос касается принципов. А ими, как известно, посту­паться нельзя. Определенность относительно степеней твердости и гибкости прямо связана с осмыслением того, какогостиля переговоров следует придерживаться. Следует ли вести свою линию жестко, круто, ориентироваться ли на борьбу, противоборство, добиваться консенсуса в паритете силы, или нужно сразу ориентироваться на сотрудничество. Будет ли стиль общения связан с достижением принципиальной ясности вопроса, либо он будет нацелен на мелочные придирки к форме и протоколу. Все эти вопросы не второ­степенные. Ибо метания, внезапные изменения стиля общения характеризуют недоброкачественность отстаивае­мой позиции, неуравновешенность партнера, его низкую культуру делового общения. Тот или иной стиль должен быть мотивирован целями общения и конкретными скла­дывающимися условиями. Проявление жесткости, например, ни в коем случае не должно быть связано с всплеском эмоций, предрасположенностью к партнеру и т. п. Мягкий стиль не должен быть следствием неудавшегося давления, уступки силе, заигрывания. Партнеры в коммуникации, конечно, могут преподносить друг другу сюрпризы, например, тактического характера. Внезапно в предметном поле обсуждения могут появиться неожиданные факты, которые до поры один из них держал в запасе. Неожиданной может быть та или иная экспертная оценка и последовавшее за нею предложение, вопрос, замечание. Но при всем этом портрет партнера, его «лицо» не должно меняться. А тем более теряться. Это важнейшая компонента формирования взаимного чувства доверия. Вопрос о том, почему является неоднозначной характе­ристика стиля делового общения, обусловлен тем, что практически все компоненты процесса коммуникации оказы­вают на него соответствующее влияние. Это касается и предмета обсуждения, и источника конфликта, и претензий, и притязаний, и конечно же, личных мнений. 2.2Стили общения в деловой сфере. Задачей данного раздела является сравнительный ана­лиз приемов и характеристик двух стилей общения: принципиального по существу и принципиального по форме. Общей характеристикой делового стиля является ориенти­рованность на получение конструктивного результата, связанного с обсуждением спорного положения. Конструк­тивным будем называть такой результат общения, который складывается из оптимального комбинирования позиций участников коммуникативного процесса. Это соответственно характеризует и то, что называется конструктивной коммуникативной деятельностью. Таковой будут любые формы взаимодействия по обсуждению спорно­го положения, которые своей целью имеют достижение оптимального комбинирования всех позиций. В отличие от этого силовой стиль общения имеет своим результатом подавление или подчинение одной из позиций и торжество другой. Разновидности силового стиля — твердый (конф­ликтный) стиль и борьба (конфронтация); указывают лишь на меру конфликтности, связанную с пределами допустимых действий. Альтернативы силового стиля — мягкий стиль и сотрудничество, в отличие от делового стиля, достигают соглашения не оптимизацией конструктив­ных результатов, а компромиссами, маневрами позиций, конвенциями. Существует один общепринятый критерий, которому нет удовлетворительного названия. Он позволяет различать способы общения, осуществляемые на основе объективных оценок, фактов, непредвзятого отношения к делу и партнеру от соглашений, которые таковыми не являются. По сути — это основной вопрос делового общения, не зависит от того, что конкретно обсуждают партнеры. Скажем так, о чем бы стороны не договаривались, но если они не решили для себя этот основной вопрос делового общения, они могут либо просто не сдвинуться с места, либо, сорвавшись с места, сделать движение по пути к соглашению неуправ­ляемым и тем самым опасным. Основной вопрос делового общения можно сформули­ровать так: позиции сторон определяются отношением к проблеме (спорному положению) или они определяются отношением к оппоненту. В зависимости от того или иного решения этого вопроса возникают совершенно разные представления о том, какой смысл мы вкладываем в понятие «деловое общение» или «делового» стиля работы.
В одном случае мы действительно имеем дело с взве­шенным, хотя может быть и разным по накалу страстей, но обсуждением спорного положения. Это и есть деловой стиль. В другом случае речь идет не об обсуждении проблемы, а об обсуждении или даже осуждении носителей тех или иных взглядов. И даже если участники этого обсуждения и подводят свои позиции под общий знамена­тель, тем не менее, это не деловое общение. Это может быть названо как угодно: сговор, альянс, соглашение, союз, конъюнктура. Но никак не деловое общение.
Принципиальное различие этих двух моделей, происте­кающее из того или иного решения основного вопроса делового общения, дает их объективную или субъективную экспозицию. А это в свою очередь предполагает, что какова природа этого процесса, таковы его и методы. Если последовательно рассмотреть два способа решения основного вопроса делового общения, то можно отметить следующее. Основным принципом всяких деловых общений (т. е. такой деятельности, которая основана на обсуждении спорного положения самого по себе, безотносительно к тому, как это сказывается на взаимоотношениях между партне­рами) будет следующий: Отношение к проблеме не зависит от отношения к оппоненту. Реализация данного принципа связана с применением следующих, более частных приемов и методов: а) выявление проблемы в «чистом» виде, т. е. в том качестве, какова она есть, невзирая на то, что о ней думают и как к ней относятся все остальные стороны конфликта, в том числе, независимо от того, какое о ней сложилось собственное мнение или предубеждение; (по­нятно, что реализовать в полном объеме такой объективи­стский посыл редко представляется возможным. Но, если к этому не стремиться, есть опасность, что альянсы и соглашения никогда не трансформируются в деловое обще­ние); б) оценка проблемы, исходящая из объективных кри­териев, а не характеристик любого, в том числе, и собст­венного интереса и намерения; (эта позиция тоже обычно реализуется с трудом. И следует заметить, что основные трудности, которые приходится преодолеть в деловом общении,— это не борьба с противником, оппонентом. Это борьба с самим собой, это усилия, требуемые для того, чтобы преодолеть собственный субъективизм, пред­взятость, претензию на то, что собственная точка зрения является единственно правильной и имеющей право на существование.) Поэтому при формулировании позиции представляется необходимым развести объективную оценку и субъективные намерения и цели. Нужно показать, что при всем объективном видении проблемы позиция характе­ризуется прежде всего своими конкретными целями и идеалами. И это понятно и естественно. Но если к субъек­тивированной экспозиции целей и идеалов добавится еще и предвзятое субъективное видение проблемы, то ожидать всего этого конструктивного решения проблемы, не представляется возможным; в) независимая экспертиза ситуации, которая сложилась в силу различия позиций (независимая экспертиза по сути предполагает первый шаг подведения различных целей под общее основание); г) определение собственной позиции, исходя из того, что она характеризуется выражением позиционного интере­са, а не претензией на абсолютную истину, субъективно понимающей правотой или правом силы (деловое общение с партнером, который «зациклен» на чувстве собственной правоты, практически невозможно, а если и возможно, то крайне неприятно. Изначально в таком процессе не су­ществует равенства и паритета. В них одна сторона изначаль­но претендует на особо оговоренное право, приоритет, благоприятствование); д) формулирование отношения к позиции оппонента, исходя из принципиального равенства взглядов, оснований, воззрении, позиций. Альтернативой рассмотренным выше характеристикам является следующий принцип: Отношение к проблеме формируется через призму отношения к оппоненту. Это принцип противоположного свойства. Он задается субъективной экспозицией решения основного вопроса переговоров. Реализация этого принципа, превращающего обсуждение спорного положения из переговоров в сговор, характеризуется своими приемами и методами: а) спорное положение рассматривается лишь под углом зрения ответа на вопрос римского права «Кому выгодно?», т. е. проблема не вычленяется в «чистом виде», а лишь как проявление намерений и интересов противоположных сторон; б) оценка спорного положения дается исходя из личного субъективного интереса без учета общезначимых оснований; в) принимается во внимание лишь позиционная экспер­тиза, все остальные экспертные оценки исключаются; г) собственная позиция определяется в соответствии с представлением о «позиционном перевесе» («Эта позиция является правильной потому, что это моя позиция»); д) оценка позиции оппонента осуществляется на том же основании «позиционного перевеса»: позиция оппонента не достойна правоты уже потому, что это позиция противника. 2.3 Принципиальность по существу: императивы делового обсуждения. Естественно то, что принципиальность по существу — это прежде всего позиция, основанная на отношении к проблеме, а не на отношении к оппоненту. Это необходимое, но не достаточное требование. Остальные требования сформулируем в виде простых императивов делового стиля общения. Императив 1. «Поставьте себя на тесто партнера».Мы видим мир в зависимости от того, с какой колокольни на него смотрим. Действительно, люди склонны верить в то, что им более близко и видеть то, что они хотят видеть. Это проявляется в тенденциозном подборе информации, селекции и оценке фактов, в их предвзятой интерпретации. Каждая сторона в деловом общении склонна видеть только лишь достоинства своей позиции и не замечать ее недостатки (а если и замечать, то стремиться завуалировать их субъективными представле­ниями о целях и намерениях). Речи о достоинствах позиции оппонента, как правило, вообще не идет. Авторы известной книги «Путь к согласию или перего­воры без поражения» отмечают, что способность видеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, является важным элементом искусства делового стиля. На наш взгляд, это вполне можно сформулировать как импе­ратив принципиального, делового стиля ведения делового общения. Данный императив включает в себя ряд более частных предписаний и норм делового стиля общения. К их числу можно отнести следующее: Предписание 1. Требуется не только максимально объективно конста­тировать то, в чем заключается воззрение противоположной стороны, но и разобраться с тем, чем определяется такой взгляд. Это предписание побуждает отдать отчет в том, на какой основе оппонент придерживается определенных взглядов. Для этого требуется аналитическое измерение и экспертная оценка его позиции. Первое дает вертикальную экспозицию сущности разногласий: корни конфликта, в том числе его исторические предпосылки, сущность спорного положения и перспективы его развития и разрешения. Экспертиза указанной ситуации дает горизонтальную экспо­зицию: соотношение сил и их заинтересованность, характе­ристика существующей и возможной конъюнктуры, стоимо­стное выражение затрат, вложений и возможных потерь от конфликтного развития событий, оценка позиционных и взаимных выгод от согласованных решений.
Это предписание, при всем его детальном измерении, и есть реальное основание объективности рассмотрения. Ибо в деловом общении объективность не методологический принцип, а практическое отношение. Предписание 2. Необходимо разобраться с тем, насколько обоснованы претензии и притязания сторон, в том числе и свои собствен­ные претензии и притязания.
Взгляд на собственную позицию глазами противника помогает более непредвзято оценить собственные претензии и притязания, а равно и ожидание исходов. А это значит — соизмерить оправданность позиции, меры ее уступчивости и твердости. Деловое общение — это прежде всего достижение взаимопонимания. Есть такая французская поговорка: «Понять — значит простить». Естественно, в коммуника­тивном процессе речь не идет о взаимном прощении (хотя иногда без этого и не обходится). Но вместе с тем, взаимопонимание в общении имеет свою цену. Ею является выгода соглашения. Можно выдвигать различные критерии взаимопонимания: психологическую совместимость, согласо­ванность смысловых кодов взаимопонимания, общий инте­рес и цель, взаимную выгоду и т. п. Императив, требующий поставить себя на место партнера, является своеобразной рефлексией переговорческого процесса, дающей возмож­ность не только понять своего партнера, но и быть понятым им. А это наиболее надежный путь достижения прочного и долговременного соглашения. Знание и адекватная оценка возможностей партнера тесно связаны с объективной самооценкой. Ошибка, допу­щенная в оценке, говорит либо о некомпетентности, либо о нежелании узнать партнера. На этом пути, конечно, нет взаимопонимания. Неадекватная самооценка характе­ризует завышенный уровень притязаний и претензий, их ничем не подкрепленную амбициозность, а может быть даже и фантазерство, прожектизм. А это все не совмести­мо с деловым стилем переговоров. Другая черта этого императива — конкретность. Жела­ние получить конкретный результат (без этого невозможно конструктивное обсуждение) необходимо проецировать на , цели и средства. Такой подход может быть назван деловым и конкрет­ным. Он тоже может содержать в себе изъяны и даже стратегические просчеты. Но он стоит того, чтобы ради него сесть за стол переговоров и, на основе объективной экспертизы, определить долю каждого из партнеров в реализации этого проекта. Императив 2. «Формулируете цель делового общения в пределах их достижимости». Деловой стиль общения предполагает конкретные цели. Поэтому целями коммуникации должны быть такие ориен­тиры, которые находятся в пределах возможностей партне­ров. Конечно, это цели должны располагаться и в той области, которая соизмерима с вашими собственными возможностями. Наконец, цели делового общения должны быть конкретизированы по срокам, технологии реализации, последовательности и практической значимости. Все указан­ные параметры целей являются необходимыми условиями делового стиля общения. При всей заманчивости тех или иных блестящих пред­ложений, если они лишены конкретного наполнения, спасти конструктивность общения не представляется возможным. Борьба за спасение делового стиля здесь прямо связана со спасением собственного лица в глазах партнера. Следо­вание предписаниям второго императива предполагает учет многих составляющих. Среди них условия, место и время проведения обсуждения, его цели и возможные результаты, приоритеты и предпочтение и многое другое. Императив 3. Предметом разногласий должно быть отношение к проблеме, а не к партнеру. Этот императив эксплицирует основной вопрос делового общения применительно не к предмету обсуждения вообще, а по отношению к предмету разногласий. Р. Фишер и У. Юри уточняют данный императив в виде принципа «Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми». Такая трактовка напрямую относится к проявлению данного императива в стиле делового общения. Действительно, если партнеры или противники начинают квалифицироваться в контексте личной конфронтации, то естественно, что разрешение спорного вопроса не имеет перспектив, по крайней мере, конструктивных перспектив. Любой шаг, любое высказывание будет трактоваться как направленное лично против того или иного человека. Каждый из партнеров может быть принципиальным в оценке недостатков позиции оппонента и терпимым по отношению к собственным недостаткам. Подобная избирательность, однобокая принципиальность — также характеризует отсут­ствие делового стиля обсуждения. Дабы избежать ее, необходимо учитывать следующий императив. Императив 4. Принципиальность должна основываться на принципах позиции. Следование этому императиву предполагает выполнение некоторых более частных предписаний. Предписание 1. Разногласия сторон должны быть объяснены на основе ясного и четкого изложения принципов, которые не меняются в процессе обсуждения. Предписание 2. Принципы должны иметь объективно непредвзятый характер. Предписание 3. Действие принципов должно быть равнозначно и сим­метрично, т. е. они должны быть независимы от субъектов оценки. Указанный императив имеет много производных част­ного характера и тактико-технического свойства. Во-первых, он лежит в основе понятия честности, каким бы посторонним оно в процессе торгов не показалось. Но все остальные характеристики делового стиля переговоров пострадают, если партнерам не достает этой характеристики принципиальности. Исходя из этого, можно сформулировать следующий универсальный принцип делового общения: «Принцип выше всего!» Во-вторых, участнику делового общения должно быть свойственно много различных качеств. В их числе и смелость. Это смелость принятия решений, смелость, без которой нет ответственности. Но,- наверно, нет выше смелости, чем своевременное признание типа «Да, в этом я был не прав .». Если смелость принятия решения — это решительность и волевая смелость, то смелость указанная выше — это принципиальная смелость. В-третьих, симметричность принципиальности — это равнозначность критического отношения к «плюсам» и «минусам» переговорного процесса, независимо от их персо­нификации. Это также основание принципиального равен­ства позиций. Указанное соображение тоже может быть оформлено в виде соответствующего лозунга — принципа: «Надежное соглашение может быть следствием только равноправного обсуждения». В конечном счете все это выражается в более общем принципе, который звучит следующим образом: «Деловое общение — дело равных!» И, наконец, в-четвертых, принципиальность в де­ловом общении имеет и чисто тактико-методическое изме­рение. Дело в том, что принципиальность в объективности самооценки должна быть еще и своевременной. Нужно успеть на шаг раньше партнера — противника признать неправомерность своего заявления, дабы не дать ему воз­можности тактического успеха от обсуждения этого. Свое­временное покаяние лишает оппонента возможности выжать из частного неуспеха выигрышные очки и захватить ини­циативу. 2.4 Деловые стратегии управления общением Все стратегии касаются управления людьми, их деятель­ностью и взаимодействием, вниманием и интересом, ресур­сами и возможностями, формированием установок и сте­реотипов. При этом нужно отдавать себе отчет о том, что существуют стратегические законы управления обще­нием.
Первый закон управленческого общения — понять — это еще не значит принять. Данный закон интуитивно очевиден. Если некто вас понял, это еще не значит, что он с вами согласен и принял сказанное вами к безусловному исполнению. Отсутствие коммуникативного контакта или отсутствие его результативности, выраженной в согласованном действии,— следствие того, что не учтен первый закон управленческого общения. Таким образом, зачастую проблема состоит не только в достижении взаимопонимания, но и в достиже­нии согласования позиций.
Вопрос о том, что нужно для соглашения — не простои. Во-первых, требуется, чтобы сформулированное сообщение не противоречило бы взглядам и убеждениям того, кому это адресовано. Во-вторых, в иных случаях указанное противоречие может возникать в силу психологических барьеров. Естественной мерой снятия этих барьеров является разъяс­нение, которое должно прояснить позицию, сделать со­общение четким, непротиворечивым, исчерпывающе полным и недвусмысленным. Второй закон управленческого общения — при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительный настрой (симпатия, привязанность, дружба, лю­бовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отверга­ют) позицию того, к кому относятся эмоционально отрица­тельно (неприязнь, антипатия, вражда, ненависть). Это понятно всем, ибо вытекает из природы человека. Поэтому, чтобы сделать стратегический замысел приемле­мым для партнера, нужно для начала стать таким собе­седником, который вызывает больше положительных эмоций, чем отрицательных. Итак, важным условием принятия коммуникативного сообщения, несущего в себе элемент стратегического за­мысла, является то, что оно не должно противоречить взглядам партнера. Отсюда вытекает существенный стра­тегический императив: необходимо устранять условия неприятия, а не оказывать давление на субъекта неприятия. (Разъяснение способно устранить причину неприятия.) Вторым важным условием будет такое, согласно которо­му дальнейшее убеждение нужно направлять только на устранение этого рассогласования и не тратить усилия и время на повторение сказанного. Далее необходимо предпринять такие действия, которые должны показать партнеру, что содержание коммуника­тивного сообщения не только не будет противоречить его принципиальным взглядам, но и способствует удовлетворе­нию каких-то его потребностей. Стратегия общения никогда не приведет к надежному выигрышу, если такой интерес не найден. Таким образом, практическая рекомендация реализации стратегического замысла будет звучать так: ищите личный интерес и увязывайте его со стратегическим замыслом! Раздел 3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ. 3.1 Информация в управленческой деятельности. В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления. Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться. Наиболее примечательное свойство информации - способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах. Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного. Существует многообразие типов информации, используемых менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи, слухи. Факт: событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид информации). Оценки: отличаются от фактов тем, что базируются скорее на умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая оценка может отличатся от действительного факта по двум направлениям. Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее надежен. Но слух может быть единственным доступным источником отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в информационной системе любой компании. Информация по стратегическому планированию позволяет высшему управлению нести ответственность за установление долгосрочных целей, накопление ресурсов для достижения этих целей и формулирование политики их достижения. Такая информация может включать перспективные оценки среды, экономические прогнозы и демографические тенденции. Контрольная управленческая информация используется управляющими среднего уровня для координации различных подконтрольных им действий, приведения ресурсов в соответствии с задачами и разработки согласованных оперативных планов. Информация, которая необходима этим управляющим, может включать производственные сводки и действия, предпринимаемые другими управляющими среднего уровня. Процесс обмена информацией показан на рис.3.1. Рис. 3.1 Простая модель процесса обмена информацией. Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнять обычные и повседневные операции, такие, как расчет заработной платы и финансовые расчеты, составление табелей и управление запасами. Этим управляющим были бы необходимы данные о взаимодействии и проблемах, о политике и процедурах, а также о деятельности управляющих в родственных структурах, подразделениях. Наиболее важные виды источников информации показаны на рис.3.2. Рис. 3.2 Виды источников информации. В большинстве компаний львиную долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа работников занята целиком или частично информационным обеспечением. Публикуемые источники поставляют разнообразную информацию по многим вопросам, относящимся к управлению, таким, как население, экономические условия, производство, продажи, правовые и нормативные акты и т.д. Объем и надежность такой информации очень разнятся по отраслям и странам мира. Тем не менее очень трудно найти проблему, по которой нет хоть какой-нибудь опубликованной информации.
Другие компании способны поставлять полезную информацию фирмам, с которыми они согласовываются или связываются, стремясь продать товары или предоставить услуги. В настоящее время, все большая доля информации поставляется фирмами специализирующимися на сборе и анализе информации, предлагаемой впоследствии либо любому заказчику в виде стандартизированного продукта, либо строго по заказу.
3.2 Полезность информации К качеству информации предъявляются определенные требования, прежде всего требование о том, чтобы она удовлетворяла пользователей информации, иначе говоря, была полезной. Полезность информации оценивается внутренними и внешними пользователями, которые предъявляют к ее качеству следующие требования: уместность и своевременность информации - способность повлиять на принятие решения пользователем и удовлетворить его интересы в нужный момент или к определенному сроку; достоверность информации - гарантия объективности и правдивости представляемых данных, что предполагает необходимость указания методов сбора, учета и обработки информации, чтобы пользователи могли правильно понимать назначение представляемой информации и проверить ее; сопоставимость информации - возможность сравнения показателей с данными по другим фирмам, регионам, государствам, что требует применения определенных стандартов в предоставлении информации; доступность и понятность информации - представление информации в ясной для понимания форме, чтобы пользователь мог применять ее для принятия решения, не боясь допустить ошибку. Для ясного понимания информации необходимо, чтобы формы ее представления отражали существо вопросов, были четкими, без излишней детализации, правильно переведенные на иностранные языки; конфиденциальность информации - строгий учет и контроль за распространением информации среди внешних пользователей, а также за ее содержанием и характером. На рис. 3.3 проиллюстрированы три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации. Рис. 3.3Зависимость между стоимостью информации и выгодой от ее приобретения. По варианту “В” расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. По варианту “С” выгоды от получения дополнительной информации, очевидно, превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Тем не менее, и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения должны, в конечном счете, резко снизить пользу от приобретения информации. 3.3 Цели и задачи информационно-управляющей системы Информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений. ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля, производственной деятельности и процесса управления в целом. Самой важной ее задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. Нельзя упустить тот факт, что ИУС неизменно предполагает применение компьютеров. Действительно, последние достижения в области технологии обработки данных внесли огромный вклад в создание информационно-управляющих систем. Некоторые типы ИУС были бы невозможны без той скорости и точности обработки данных, которые дают компьютеры. Однако цели управления требовали и информации, и системы для ее получения задолго до изобретения компьютеров. Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Широкое распространение компьютеров в организациях позволит управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Многие до сих пор технологически слабо оснащенные отрасли услуг и сфера конторского труда, связанные с переработкой больших массивов информации, представляют собой сегодня благоприятную почву для применения микроэлектроники. Банки, страховые компании, торговые предприятия все шире начинают использовать ЭВМ различного типа, терминалы, автоматы для учета чеков, автоматизированные системы расчетов, электронных счетов и т.п. Открывается перспектива создания полностью автоматизированных офисов. Компьютеры могут давать управляющим информацию, необходимую для контроля любого типа, которая помогает им сравнивать плановые и фактические результаты, рано обнаруживать расхождения в них и вносить коррективы для разрешения возникших проблем. Однако, как и все инструменты управления, компьютеризированные информационные системы работают так, как они спроектированы, и не могут оказаться лучше. Следовательно, на мой взгляд, необходимо рассмотреть вопросы проектирования ИУС и способы повышения их эффективности. Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Подвижность и неопределенность внешней среды определяют, какие способы выработки информации являются наиболее подходящими. Можно выделить четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или несколькими людьми, в течении которых происходит взаимный обмен информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений. Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур. Это позволяет пропорционально увеличить использование обезличенных источников информации, таких как сообщения и анализ. Однако, так как многие решения являются нестандартными и неопределенными, то для их принятия нужно использовать больше информации из личных источников, таких как взаимодействие и самонаблюдение. Трудность использования таких источников требует от руководства уделять особое внимание таким поведенческим факторам, как коллективное мнение, разногласия и неформальные взаимоотношения, которые часто влияют на качество получаемой информации. 3.4 Информационные технологии. Интегрированные компьютерные системы предполагают обязательную организацию в рамках всей производственной системы унифицированного информационного потока, увязывающего путем планирования в единое целое научные исследования и разработки, производство и другие области хозяйственной деятельности фирмы. Эффективное применение ЭВМ зависит от следующих условий: создания самих вычислительных машин; создания для них программного обеспечения; подготовленности среды применения.
Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие и накладные расходы; значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ; обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование; заменяет в конторском деле секретарей-машинисток, делопроизводителя; в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.
Во внутрифирменной системе информации используются следующие виды вычислительной техники: 1) ЭВМ крупногабаритные и персональные; 2) микропроцессоры; 3) средства телекоммуникаций; 4) электронные пишущие машинки, композеры, терминальные устройства со встроенной микроЭВМ; 5) средства автоматизированной обработки текстовой информации. ЭВМ используются прежде всего для обработки данных и решения расчетных задач. В современных условиях ЭВМ стали все чаще применять для обработки нечисловой информации (текстовой, графической) и термин "вычислительная техника" перестал соответствовать характеру задач, решаемых с помощью компьютера. Развитие систем телекоммуникаций позволило объединить все технические средства обработки цифровой и текстовой информации в единую внутрифирменную систему информации. Наиболее эффективной считается система информации, основанная на одновременном использовании вычислительной техники и средств автоматизированной обработки текстовой информации. Автоматизированные системы быстрого поиска и выдачи информации создаются для хранения большого числа различных документов и облегчения пользования ими. К средствам повышения уровня автоматизации административно-управленческого труда относятся: осуществление записей, поиск материалов и документов, раскладка копий документов по соответствующим досье. По типу последовательных решений могут применяться различные виды информационной технологии: · сбор и регистрация данных непосредственно в процессе производства (на местах возникновения затрат) в форме единоличного документа и использование центральной ЭВМ для агрегирования данных; обработка данных в режиме диалога для расчета показателей на терминале; · получение свободного документа, использование машиносчитывающего носителя информации (например, дискеты), обработка данных по производственному отделению на персональных компьютерах. Решение вопросов внедрения новых технологий требует комплексного, разностороннего подхода. Важно не только исследовать технико-экономические и организационные аспекты проблемы, но и учитывать влияние внедрения новых технологий на положение работника в производственном процессе. В частности, требуется анализ трудовых функций работника, его образа действия, навыков, способностей, условий труда. Представляет большую трудность оценить трудовые и социально-экономические факторы. Необходимая информация заносится на определенные формы - носители информации. Формы могут содержать информацию по фирме в целом и по каждому подразделению в отдельности. Различают следующие виды бланков форм: формы для хранения информации; формы регистрации данных; формы статистической (финансовой) отчетности; формы обследований. Заполненные формы хранятся в памяти ЭВМ и по необходимости могут быть выведены на экран дисплея или получены путем распечатки на принтере. В случае необходимости размножения заполненной и хранящейся в ЭВМ формы это делается с помощью копирующего устройства той же ЭВМ. Поскольку потребности в получаемой информации и ее содержание у управленческого персонала фирмы меняются в зависимости от изменяющихся внутренних условий, возникает необходимость в постоянном уточнении и переработке форм, содержащих первичные данные. Информационные базы данных включают весь комплекс статистических показателей, характеризующих хозяйственную деятельность фирмы в целом и ее производственно-сбытовых подразделений, а также фактологический материал относительно всех факторов, влияющих на состояние и тенденции развития фирмы. Набор статистических показателей для базы данных тщательно разрабатывается и уточняется и охватывает те показатели, которые необходимы для глубокого всестороннего экономического анализа результатов и перспектив функционирования фирмы. Обычно при формировании базы данных решается вопрос и о системе хранения и обновления данных, а также обоснованной увязки данных, их взаимной согласованности, возможности проведения сравнений и сопоставлений оценок хранимых в банке данных. Это имеет существенное значение при объединении первичных данных в укрупненные группы (файлы) со своими реквизитами. Базы данных непрерывно обновляются на определенной систематической основе с учетом требований управляющих - основных пользователей базой данных. Пользование банками данных, введенными в ЭВМ, резко ускоряет процесс получения информации из круга источников первичной информации и обеспечивает возможность выбора правильного и точного метода исследований для решения современных научных и технических проблем. В настоящее время широкое распространение получили базы данных создаваемые SQL-серверами. Также все большее внимание на предприятиях Internet- технологиям. Это способствуют более удобному способу сбора и обмена информацией. Развитие технологии позволило почти всем компьютерам работать в сети совместно. Интернет- «совокупность компьютеров, объединенных в глобальную сеть». Фактически интернет представляет собой сеть, состоящую из сетей. Он объединяет миллионы компьютеров, программ, баз данных, файлов и конечно людей. Рис. 3.4 Инфраструктура Интернета. В мире существуют многие тысячи компьютерных сетей; некоторые из них включены в Интернет, некоторые – нет. Оценить темпы роста Интернета с абсолютной точностью вряд ли возможно. РАЗДЕЛ 4. ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. Информационно - коммуникационный центр «Экспресс». Адрес: г. Уфа, ул. Ленина, 28 здание Главпочтамта (вход со двора), р/с 40702810600000000240 в КБ "Альфа – Банк - Башкортостан" г. Уфы к/с 30101810800000000855 БИК 048073855 ИНН 0274022246 Консультант: Трифонова И. E-mail: irina@bashnet.ru Телефон: (3472) 52-84-90 Гостиничный комплекс «Турист». Адрес: г. Уфа, ул. Зорге, 17 Р/с 40702810207390000842 в СИБ г. Уфы К/с 30101810900000000739 БИК 048073739 ИНН 0276012123 Консультант: Кузненцов Ю.А. Телефон: (3472) 25-46-72 4.1 Информационно - коммуникационный центр «Экспресс». Информационно-коммуникационный центр "Экспресс" создан вмае 1992 года. по инициативе АО фирма "Башинформсвязь" и на основании Распоряжения Совета Министров РБ N 556-р от 28 июля 1992 года. Одним из учредителей ИКЦ ЭКСПРЕСС являетсяАкционерное общество фирма Башинформсвязь. ИКЦ "Экспресс" сегодня - это:
· широкий спектр телекоммуникационных услуг: электронная почта, телекс, факс, телетайп, телеграф · глобальная интеграция сетей и протоколов · частные сети передачи данных · доступ к глобальной сети Интернет · современные сетевые разработки для банков, торговых и финансовых организаций
· услуги по передаче голоса · международные стандарты и передовые технологии ведущих фирм мира GlobalOne, Telenet, Alcatel, Motorola, Multitech, Telebit, Eicon Высококвалифицированные специалисты центра обеспечивают единые стандарты качества на всех этапах - от разработки концептуального проекта до обучения пользователей и сдачи услуги "под ключ". Среди наших партнеров - фирмы Global One, Race Communications и др. Информационные ресурсы, предоставляемые клиентам ИКЦ "ЭКСПРЕСС": · Сети информационного обслуживания районных Администраций Республики Башкортостан · Региональная информационно-справочная почтовая система "Экспресс-Уфа" · Глобальная сеть Интернет · Обучение специалистов · Интернет-телефония Сети информационного обслуживания районных Администраций Республики Башкортостан В условиях современного развития общества, либерализации принципов управления, отсутствия централизованного планирования и усложнения технической и социальной инфраструктуры, информация становится стратегическим ресурсом наряду с традиционными - материальными, людскими, финансовыми и энергетическими. Условием успешной реализации планов информатизации является развитая, надежно функционирующая система управления, способная своевременно, комплексно и эффективно решать всю совокупность проблем, возникающих в этой сфере. Все проблемы информатизации района могут быть более оптимально решены путем реализации проекта, разработанного специально для этого района. ИКЦ "Экспресс" создал и успешно эксплуатирует Республиканскую сеть передачи информации с предоставлением комплекса интегрированных услуг на базе новейшего телекоммуникационного оборудования и современных технологий. В эту сеть включены все города и районные центры РБ через узлы доступа, находящиеся при Узлах связи городов и районов (РУСах и ГУСах). Имея в своем штате высококвалифицированных специалистов и многолетний опыт по созданию и эксплуатации высоконадежных вычислительных сетей и информационных систем, ИКЦ выступает в роли организации-координатора и исполнителя работ по созданию информационных систем для Администраций районов Республики Башкортостан. ИКЦ "Экспресс" разработал и начал предоставлять с мая 1999 г. новый вид услуг - создание сетей обслуживания районных Администраций РБ сети Интернет (рис.4.1). Рис.4.1 Схема сети. На данный момент ведутся работы по созданию сети для: 1. Администрации Дуванского района; 2. Администрации Мечетлинского района; 3. Администрации Гафурийского района; и проектные работы по организации таких сетей для: 1. Администрации Федоровского района; 2. Администрации Альшеевского района; 3. Администрации Давлекановского района. С 1992 года ИКЦ "Экспресс" успешно проводит компьютерные курсы. Они предлагают: Курс первоначального обучения пользователей ПЭВМ Это своего рода ЛИКБЕЗ - первое знакомство с персональным компьютером, оболочкой Norton Commander, наиболее популярными архиваторами RAR и ARJ, основы работы в Windows'95, а также первые шаги для работы с текстовым редактором Word. Курс электронной почты "BashMail" и пакет PC SprintMail Предназначен для тех, кто заключил контракт на подключение к сети "Global One" (бывший "Спринт") и собирается работать в операционной системе MS DOS. Пакет PC SprintMail имеет меню на английском языке, а все справки (Help -помощь) на русском языке. Курс электронной почты "BashMail" и пакет FastMail Предназначен для тех, кто заключил контракт на подключение к сети "Global One" (бывший "Спринт") и собирается работать в операционной системе Windows. Пакет FastMail имеет меню и все справки только на русском языке. Курс электронной почты "ReMail" и пакет "Экспресс-Уфа" Эта почта очень популярна среди корпоративных пользователей - министерств, ведомств, имеющих представительства по районам и городам Республики Башкортостан. Пакет "Экспресс-Уфа" прост в обращении, имеет меню и все справки только на русском языке. Курс обучения пользователей Интернет Цель данного курса - научить работать в Интернете, а также показать его основные возможности. Обучение проводится на основе популярного пакета "Microsoft Internet Explorer". Курс обучения пользователей системы "Клиент- Банк" Предназначен для тех, кто заключил контракт на подключение к системе "Клиент- Банк" и будет работать с банком, в котором обслуживаются. Позволяет получать банковские выписки и отправлять платежные документы со своего компьютера на рабочем месте. Пакеты для каждого банка уникальные, имеют меню и все справки только на русском языке. Курс обучения пользователей Microsoft Office Для тех, кто решил продолжать свое компьютерное образование и изучить основные компоненты Microsoft Office - специального пакета для создания надежного и взаимоувязанного офисного документооборота. Редактор текстов Word, электронные таблицы Excel, программа создания презентаций Power Point, база данных Access - эти компоненты Microsoft Office позволяют Вам после изучения курса намного улучшить работу Ваших предприятий, организаций и фирм. Занятия в учебном классе проходят на современном оборудовании. Каждый слушатель учится на отдельном компьютере. Класс оборудован кондиционером. Занятия проводятся в 3 потока : - первая смена 900 - 1500 - вторая смена 1500 -1800 - третья смена 1800 - 2100 При успешном окончании курсов выдается свидетельство. В приложении имеется прейскурант цен на некоторые виды услуг. Для сравнения с конкурирующей фирмой также имеется прейскурант фирмы БИС, которые предоставляют услуги по доступу в Интернет только по Уфе. При приеме на работу сотрудников ИКЦ «Экспресс» заключает с ними трудовой договор сроком на 1 год, где оговариваются условия работы, требования к работнику и оклад. К каждому работнику прикрепляются определенные должностные обязанности, за не выполнение работник может быть полностью депримирован. В ИКЦ «Экспресс» применяется активное разделение труда, т.е. каждый работник имеет довольно узкую специализацию. С одной стороны это хорошо, но с другой- отсутствует взаимозаменняемость. Система оплаты труда сдельно-премиальная. Размер премий определяется в процентах приказом, подписанным генеральным директором. Трудовой распорядок следующий: с понедельника по четверг рабочий день продолжается с 8.30 до 17.30, в пятницу с 8.30 до 16.15, обед с 13.00 до 13.45.
Рис. 4.2 Структура ИКЦ «Экспресс».

Планово-экономический отдел тел. 23-32-32

Отдел информационных технологий тел. 52-98-70

Учебный центр тел. 23-37-66


Отдел расчетов с клиентами тел. 52-96-21

Бухгалтерия тел. 23-32-32


Отдел маркетинга тел. 52-94-88

Генеральный директор Мухамадеев Д. М. Структура ИКЦ «Экспресс» отображена на схеме 4.2. ИКЦ «Экспресс» она сегодняшний день имеет свои узлы связи для предоставления доступа в Интернет в 59 районах республики и этот список постоянно растет, так как Интернет в настоящее время становится доступным все большему кругу населения. 4.2 Гостиничный комплекс «Турист». Гостиничный комплекс «Турист» является дочерним обществом с ограниченной ответственностью акционерного общества закрытого типа "Баштур", созданным в результате реорганизации дочернего предприятия АО "Баштур" гостиничного комплекса «Турист», зарегистрированного постановлением Главы администрации Октябрьского района г.Уфы № 864 от 13 июля 1993 года и является правопреемником его прав и обязанностей. Общество является юридическим лицом, действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования. Правовое положение Общества определяется законодательством Российской Федерации, Республики Башкортостан, Уставом Учредителя и настоящим Уставом. Общество имеет самостоятельный баланс. Общество для достижения Уставных целей своей деятсльности имеет право от своего имени заключать договора, совершать сделки, приобретать имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде. Основной целью Общества является получеиие прибыли, удовлетвореиие потребностей Учредителя и общественных потребностей в продукции, токарах и услугах. Основными видами деятельности Общества являются: - гостиничные услуги, ресторанные услуги, услуги предприятий обществешюго шпания; - оказание туристско-экскурсионных и сопутствующих им вндов услуг; - юридические, консультационные, информационные услуги; - бьгговые услуги; - маркетинг, реклама; - оптовая и розничная торговля: - промышлснное и сельскохозяйственное производство, строительство; - ремонтные работы; - покупка и продажа грузовых, легковых автомобилей, автобусов, узлов, агрегатов ззпчастей, - организация досуга, зрелищно-массовых мероприятий; - внутренние и международные перевозки грузов и населения; - товарообменные операции; - производство и продажа товаров народного потребления; - внутренний и международный туризм; - проведение научно-технических и конструкторских разработок, изготовление научно-технической продукции (в том числе математическое обеспечение и программы для ЭВМ); - оказание экономических и юридических консультаций, анализ и выработка рекомендаций по производственно-хозяйственной деятельности предприятий, экспертная оценка и экономико-финансовое обеспечение при разработке новьгх проектов; - капитальное строительство в том числе строительство жилых домов, объектов культурно-бытового назначения, социальной сферы; Дпя осуществления указанных выше видов деятельности, подлежащих лицензированию, Общество приобретает в соответствии с установленным порядком лицензии, а в необходимых случаях - разрешения. Права и обязанности Общества. Общество имеет право совершать сделки и иные юридические акты, как с юридическими, так и физическими лицами, в том числе: купли-продажи, поставки, вьшолнения работ, оказания услуг, аренды, перевозок, найма, мены, займа, поручения, комиссии, хранения, совместной деятельности. Общество по согласованию с Учредителем, в установленном законом порядке, образовывает структурные подразделения, филиалы, представительства без права юридического лица. Продажа и передача другим предприятиям, организациям и учреждениям основньк средств Общества, а также списание их с баланса производятся с согласия Учредителя, которое оформляется в виде приказа или постановления Учредителя. Управление Обществом. Высшим органом управления Обществом является Учредитель в лице Совета Директоров АОЗТ «Баштур», к исключительной компетенции которого относится: - изменение и дополнение Устава Общества, изменение размера его Уставного капитала; - образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий; - утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балаисов Общества; - решение вопросов о создании филиалов и представительств без права юридического лица и об участии Общества в капитале других предприятий; - решение о реорганизации и ликвидации Общества. Учредитель, принимая решения, отнесенные к его исключительной компетенции, оформляет их в виде постановлений и приказов. Руководитель и главный бухгалтер Общества назначается Учредителем. Руководитель Общества действует на основании настоящего Устава, решений Учредителя, руководит всей деятельностью и организует работу Общества в пределах полномочий, определенных настоящим Уставом и контрактом, заключенным с Учредителем.
Руководитель Общества без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает расчетный и иные счета, издает приказы, дает указания, обязательные для всех работников Общества. Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства, по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, по государственным ценам. Структура Общества показанна в рис. 4.3
Трудовые отношения. Трудовой коллектив Общества составляют лица, участвующие своим трудом в деятельности Общества. Трудовые отношения сотрудников с администрацией регулируются заключенными контрактами, трудовыми договорами, действующим законодательством. Формы и размеры оплаты труда работников Общества, а также другие виды их доходов устанавливаются руководителем Общества. Общество обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Общество обязано обеспечить своим работникам безопасные условия работы. Общество несет ответственность, в установленном законом порядке, за обеспечение безопасных условий труда и ущерб, причиненный здоровью и трудоспособности работников. Работники подлежат социальному и медицинскому страхованию в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством.
Обслуживающий персонал
Отдел снабжения Рис. 4.3 Структура Общества. Учет, контроль за деятельностью Общества. Общество ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством РБ. Ревизия финансовой и производственной деятельности Общества производится Учредителем по мере возникновения необходимости. Общество представляет Учредителю информацию для анализа финансовой и производственной деятельности, баланс Общества. Объем и сроки предоставления информации и балансов определяются распоряжениями Учредителя, доведенными до Общества в официальном порядке. За искажение государственной отчетности Общество и его должностные лица несут ответственность, установленную действующим законодательством. СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ. Дерево решений- схематическое представление сложного процесса принятия решения по какой-либо задаче. Должностные инструкции- краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации. Запрограммированное решение- выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограниченно. Информационно-управляющая система- формальная система обеспечения руководителей информацией, необходимой для принятия решения. Канал связи применительно к обмену информацией- средство передачи информации: письменной, устной, формальной, неформальной, пригодной для электронных средств связи. Общение- обмен информацией и смыслом информации между двумя и более людьми. Критерии для принятия решения- норма, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения. Незапрограммированное решение- выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации, или в ситуации с неизвестными факторами воздействия. Обратная связь – реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации определить, воспринята ли отправленная им информация. Ответственность- обязательство выполнять задания и обеспечить их удовлетворительное завершение. Рациональное решение- выбор- подкрепленный результатами объективного анализа. Решение- выбор альтернатив. Технология- любое средство преобразования исходных материалов, будь то люди, информация или физические материалы- для получения желаемых продуктов или услуг. Цели- в организации – конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Подготовка решения- последовательная система действий, в результате которых формируется исходная информация. Слухи- информация, передаваемая по неформальным каналам сообщения. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 1. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 1990. 2. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы – Киев: «Политиздат», 1990. 3. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 1992. 4. Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 1987. 5. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. 6. И.Н. Герчикова. Менеджмент.- М: «Банки и Биржи», 1997. 7. Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие для бизнесменов. -М.: Ось-89, 1996. 8. Опалев А.В. Умение общаться с людьми… Этикет делового человека. –М.: ЮНИТИ, 1996.