Управление проектом

Содержание Содержание Введение. 1. Современная концепция управления проектом 2. Базовые элементы, подсистемы и процессы современного управления проектом 3. Организационный инструментарий. Сетевые матрицы
4. Выбор и анализ функций управления 5. Проектирование функциональной модели. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) 6. Организационная модель управления Заключение Список использованной литературы
Введение. Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
1. Современная концепция управления проектом Современная концепция управления проектом базируется на поня­тии «проект», который выступает не только как объект управления, обла­дающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управле­ния проектом. Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги . Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами: - они направлены на достижение конкретных целей; - они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий; - они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; - все они в определенной степени неповторимы и уникальны. В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Управление проектом (проектное управление) – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели. При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление про­ектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом». Современное управление проектом – это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами. Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проек­том, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий. Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ. Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, струк­тура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке под­вергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализа­ции проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию под­лежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внеш­ней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляю­щую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект. При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых резуль­татов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафик­сированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта. Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой сис­темы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окру­жающей средой.
Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в про­екте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредствен­ное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно вза­имодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством дру­гих, входящих в непосредственное окружение.
Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возмож­ность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия. В структуре непосредственного окружения проекта действуют постав­щики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побоч­ных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта. В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проект­ному управлению. Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является ста­бильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его сре­дой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финан­совыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними. Наиболее активными непосредственными участниками проекта вы­ступают: • инициатор проекта; • заказчик; • инвестор; • руководитель проекта; • команда проекта. Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являю­щийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проек­та должна исходить от существующего заказчика. Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достиже­нии основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основ­ные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта. Инвестор – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта. Руководитель проекта (проект-менеджер) – это участник, которо­му делегированы полномочия по управлению деятельностью, направлен­ной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед за­казчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек. Команда проекта – это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других харак­теристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязан­ностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала. К участникам проекта относятся: • контрактор; • субконтрактор; • потребитель продукции проекта. Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Конт­рактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называ­ется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком). Субконтрактор –участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвен­ный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него за­ключены договорные обязательства. Потребитель продукции проекта – объект (юридическое или физи­ческое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует резуль­таты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посред­ником. Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы госу­дарственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнооб­разные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации. Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последо­вательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характе­ристиками логической структуры. Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла: 1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области). На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и пла­нов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта). Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных пла­нов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной мо­дели в рамках конкретной области и окружающей среды. Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения. Обе фазы характеризуются следующими особенностями: • затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реа­лизации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоми­нает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распре­деления случайной величины; • количество участников проекта на фазе разработки обычно значи­тельно меньше, чем на фазе реализации; • вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются; • возможность участников воздействовать на проект на фазе разра­ботки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.
Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между кото­рыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.
В целях разработки и реализации эффективной модели организацион­ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото­рых принципов, обеспечивающих соответствие организационной струк­туры: • схеме взаимоотношений участников проекта; • содержанию проекта; • требованиям внешнего окружения. В качестве организационных можно применять структуры: функцио­нальные, матричные, проектно-целевые и смешанные. Эффективность использования каждой структуры определяется кон­кретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матрич­ных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении. Одним из требований к организационным структурам управления яв­ляется обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимо­действующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвиж­ность можно обеспечить с помощью функциональной структуры. В табл. 1.1 приводится сравнение особенностей применения различ­ных организационных структур управления проектом. Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представля­ются ошибочными. Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применять­ся в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной орга­низационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включаю­щего: • организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц); • штатное расписание (перечень должностей, их количества и зара­ботной платы); • положения о структурных подразделениях; • должностные инструкции; • методические инструкции, технологические карты процессов и пр.; • требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологи­ческие портреты). Таблица 1.1. Сравнение организационных структур управления проектом Характеристики проекта
Организационная структура управления
функцио­нальная
матричная
проектно-целевая
слабая
сбаланси­рованная
сильная Полномочия руко­водителя проекта
Крайне незначи­тельные
Ограничен­ные
От слабых до средних
От средних
ДО ВЫСОКИХ
От высоких до неограни­ченных Доля организацион­ных ресурсов, задей­ствованных для вы­полнения проекта, %
0
От 0 до 25
От 15 до 60
От 50 до 95
От 85 до 100 Роль руководителя проекта
Временная
Временная
Постоянная
Постоянная
Постоянная Названия руководи­теля проекта
Координа­тор/ лидер проекта
Координа­тор/лидер проекта
Проект-менеджер/ руководи­тель проекта
Проект-менеджер/ руководи­тель программы
Проект-менеджер/ руководи­тель программы Статус команды проекта
Временный
Временный
Временный
Постоянный
Постоянный Организационные структуры управления, закрепленные в документа­ции, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффектив­ная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организаци­онной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.
2. Базовые элементы, подсистемы и процессы современного управления проектом Управление проектом как научное направление вбирает различные подходы и методы, выработанные другими фундаментальными и приклад­ными науками и используемыми в рамках других направлений современ­ного российского менеджмента. Таким образом, управление проектом является синтетической дисциплиной, базирующейся на принципиальных положениях системного подхода к управлению. Проект представляет собой открытую систему из совокупности свя­занных между собой работ, которая взаимодействует с окружающей сре­дой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя полученные результаты. Таким образом, можно выделить три базовых элемента любого проекта: 1) ресурсы; 2) работы; 3) результаты. Эти базовые элементы можно обозначить как основные объекты управления проектом. Под ресурсами следует понимать совокупность ма­териальных, энергетических и информационных объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управле­нии проектом: 1) человеческие, представляющие активные субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресур­сами. Человеческие ресурсы, выступая как активные субъекты деятель­ности, по отношению друг к другу могут являться и объектами. С экономи­ческой точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стои­мость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;
2) материальные – это пассивные средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты работ постепенно. Предметы деятельности переносят свою стоимость на результаты работ полностью, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результа­тах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы (актив­ные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;
3) информационные – это управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средство, и как предмет управленческой деятельности. К информа­ционным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управ­ляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную докумен­тацию и пр. Работа – это часть деятельности, направленная на достижение ре­зультатов с использованием необходимых ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных результатов (производ­ственные работы), выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), перемещению материальных объек­тов, например ресурсов (поставки). Результат–это продукт деятельности (работы), воплощающий в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть материальные (продук­ция, изделия) и нематериальные (информационные –- документы, соци­альный эффект), прямые и косвенные, промежуточные и окончательные. Кроме этого, окружающая среда является источником различных воз­мущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и его базовые элементы. Такие возмущения можно обобщенно обозначить как риски. Риски, определяемые как совокупность вероятност­ных взаимодействий проекта с окружающей средой, тоже представляют базовый элемент управления проектом. Все базовые элементы управления проектом находятся во взаимо­действии друг с другом, которое можно условно представить в виде пира­миды. Ресурсы используются в ходе выполнения работ; работы создают результаты; в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, работы и результаты. Проект воздействует на окружающую среду и, таким образом, на риски. Деятельность по управлению проектом подразумевает управление всеми базовыми элементами и состоит из нескольких направлений. По­скольку весь проект как деятельность, подвергаемая управлению, явля­ется системой, а управление проектом является приложением системно­го подхода, то различные виды (или направления) деятельности можно назвать подсистемами управления проектом. Выделяют восемь таких подсистем управления: 1) содержанием; 2) продолжительностью (временем); 3) стоимостью; 4) качеством; 5) персоналом (человеческими ресурсами); 6) материально-техническим обеспечением (ресурсами); 7) коммуникациями; 8) рисками. Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами. Управление содержанием определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью, прежде всего, воздействует на работы, но и на ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), резуль­таты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается и на продолжительности). Управление стоимостью и качеством направлено на все базовые элементы. Управление персоналом, материально-техническим обеспечением и коммуникациями направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на взаимодействие всего проекта с окружающей средой. Реализация подсистемы управления проектом состоит из полготовки одной или нескольких управляющих моделей на фазе разработки и вопло­щения решений, заложенных в эту модель, в ходе реализации. При этом модели служат средствами выполнения процессов реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится последующая, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, управляющая модель – это не абстрактное отобра­жение действительности, а реальный инструмент управления. Описание подсистем управления проектом с точки зрения управляющих моделей и базовых элементов представлено в табл. 2.1. Деятельность всех подсистем управления проектом с системной точ­ки зрения представляется как совокупность взаимосвязанных процессов и точек принятия решения. В процессе (как и в проекте в целом) выделяют вход, выход и процессор (рис. 2.1). Вход – это совокупность ресурсов (в том числе информационных, куда могут входить управляющие сигналы о принятых решениях), необхо­димых для получения результата. Выход – это совокупность всех резуль­татов проекта. Процессор – это совокупность работ, объединяющих вхо­дящие ресурсы и действия, направленные на получение выходных результатов. Таким образом, процесс как единица деятельности по управ­лению проектом состоит из тех же базовых элементов, что и весь проект в целом: работ, ресурсов, результатов. При этом для каждого процесса существуют и риски, которые возникают во внешней среде в рамках выполнения других процессов, действующих на основной прямо или кос­венно. В ходе выполнения работ по управлению проектом возникают ситуа­ции выбора различных альтернативных путей, направлений деятельности. Выбор путей осуществляется в рамках принятия решения, которое следу­ет рассматривать как работу управляющего характера. Принятие реше­ния – это совокупность процедур, реализация которых приводит к выбору оптимального пути из набора выявленных альтернатив. Принятие решения находится на стыках различных процессов. Таблица 2.1. Связи подсистем и базовых элементов управления проектом
Подсистема управления проектом
Базовые элементы
Управляющие модели Управление содержанием Результаты, работы, ресурсы, риски Дерево целей Управление продолжитель­ностью Работы Дерево работ, сетевая модель, календарный график Управление стоимостью Результаты, работы, ресурсы Структура расходов (дерево стоимости), структура доходов, бюджет, график денежных потоков Управление качеством Результаты, работы, ресурсы Структура продукции, структура потребностей (требований к продукции) Управление персоналом Ресурсы (челове­ческие) Организационная структура, штатное расписание, матрица ответственности, сетевая матрица Управление материально-техническим обеспечением Ресурсы (материаль­ные) Структура ресурсов, график поставок Управление коммуни­кациями Ресурсы (информа­ционные) Дерево документации, схема информационной системы Управление рисками Риски Дерево рисков, дерево решений Рис. 2.1. Системное представление проекта В рамках управления проектом можно выделить четыре вида про­цессов: 1) проектирования (планирования); 2)реализации;
3)контроля; 4) завершения, Процессы проектирования (планирования) состоят в создании опти­мальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также отдельных подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят в воплощении ранее созданной модели в рамках конкретной предметной области. Процессы контроля отображают полученные результаты на ранее созданной модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных от­клонений, выработку корректирующих и предупреждающих мероприятий. Процессы завершения заключаются в создании модели, отображающей фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с поставленными целями, анализе эффективности и результативности работ. Все процессы соединяются точками принятия решения, которые груп­пируются следующим образом: - инициация – принятие решения о начале проекта, фазы, процесса (реализация выбора «делать – не делать»); - множественная альтернатива – принятие решения о способе реали­зации проекта, фазы, процесса из нескольких альтернатив (реализа­ция выбора «как делать»); - корректировка/предупреждение – принятие решения о внесении изменений в цели, модели, планы проекта, фазы, процессы (реализа­ция выбора «изменять – не изменять принятые решения»); - завершение – принятие решения о завершении проекта, фазы, процесса (реализация выбора «завершать – не завершать»). Таким образом, целостное представление о проекте можно получить при одновременном рассмотрении: - четырех базовых элементов управления проектом; - восьми подсистем управления проектом; - четырех видов процессов; - четырех видов процедур принятия решения.
3. Организационный инструментарий. Сетевые матрицы Проблема повышения научной обоснованности формирования сис­тем менеджмента выдвигает необходимость использовать в процессе их проектирования новые прогрессивные методы и эффективный организа­ционный инструмент: сетевые матрицы, матрицы разделения административных задач управления, регламенты, экономико-математические мо­дели, нормативные материалы о структурах управления, должностных обязанностях и др. Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенно­сти ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполни­телями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной зада­чи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для бо­лее эффективного их использования. Появляется также возможность при помощи средств вычислительной техники быстро обрабатывать большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевре­менной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии ра­бот, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внима­ние менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления. Сетевая матрица решений представляет собой графическое изобра­жение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая мат­рица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные кори­доры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подго­товки, принятия и реализации решения; вертикальные – этапы и отдель­ные операции процесса принятия решения, протекающие во времени. При построении сетевой матрицы используются три основных поня­тия: работа (включая ожидание и зависимость), событие и путь. Работа – это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресур­сов (например, оценка обстановки, анализ информации). На схемах ра­бота изображается в виде сплошной линии со стрелкой. В работу включа­ется процесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, но требующий затрат времени. Процесс ожидания изобража­ется пунктирной линией со стрелкой с обозначением над ней продолжитель­ности ожидания. Зависимость между двумя или несколькими событиями сви­детельствует об отсутствии необходимости затрат времени и ресурсов, но указывает на наличие связи между работами (начало одной или не­скольких работ зависит от выполнения других), изображается пунктирной линией со стрелкой без обозначения времени. Событие – это результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сете­вой матрице событие изображается, как правило, в виде кружка. Путь – это непрерывная последовательность работ, начиная от исход­ного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшую продол­жительность, называется критическим и в матрице обозначается утол­щенной или сдвоенной линией со стрелкой. Существуют общие правила построения сетевых моделей, знание которых позволяет избежать ошибок. Правило обозначения работ. В практике часто встречаются случаи, когда две и более работы выходят из одного и того же события, выполня­ются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием. Например, одновременно в двух отделах ведутся расчетные операции (работы «а» и «б»), результаты которых используются в третьем отделе (работа «в»). На рис. 3.1 приведен пример неправильного построения модели. При таком изображении получаются две работы с одним и тем же кодом, т.е. 1 – 2, а это недопустимо, ибо при расчете модели невозможно опреде­лить параметры этих работ. В сетевой модели между двумя смежными событиями может проходить только одна стрелка. Правильное изображе­ние этого элемента показано на рис. 3.2.


Рис. 3.1. Неправильное построение модели
Рис. 3.2. Правильное построение модели Правило запрещения тупиков. В сетевой модели не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит какая-либо работа, за ис­ключением завершающего события сети (в многоцелевых моделях завер­шающих событий может быть несколько). Например, событие 3 (рис. 3.3) – тупиковое. Наличие такого события означает, что введены лишние рабо­ты или есть ошибка в технологии выполнения работ.
Рис. 3.3. Тупиковое событие
Рис. 3.4. Необеспеченное событие Правило запрещения необеспеченных событий. В сетевой модели не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (конечно, если это событие не является начальным). Например, событие 3 (рис. 3.4)– необеспеченное. Работа 3–5 не будет выполнена, так как событию 3 не предшествует ни одна работа (не заданы исходные условия для ее начала).
Правило изображения поставки. Поставка – это результат, кото­рый получен за пределами системы, т.е. не является результатом работы данной фирмы. Поставка изображается заштрихованным кружком. Рядом с кружком указывается номер спецификации, раскрывающей содержание поставки (рис. 3.5). Из модели видно, что поставка необходима для вы­полнения работы 2–3. Номер, стоящий у заштрихованного кружка, – это строка в спецификации. Правило организационно-технологических связей между работа­ми. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь меж­ду работами либо связь через зависимость. На рис. 3.6 показаны работы «а», «б», «в», «г». Работе «г» предшествует только работа «в», но если необ­ходимо, например, показать, что работе «г» предшествует также работа «а», то модель должна быть изображена по-другому (рис. 3.7).

Рис. 3.5. Изображение поставки

Рис. 3.6. Фрагмент сетевой модели

Рис. 3.7. Изображение связи между работами Технологическое правило построения сетевых моделей. Для по­строения сетевого графика необходимо в технологической последователь­ности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после ее завершения, какие требуется выполнить одновременно с выполнением данной работы. При кодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее: все события имеют самостоятельные номера; колируются числами нату­рального ряда (без пропусков), номер последующего события присваива­ется после присвоения номеров предшествующим ему событиям; стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером. Рассмотрим теперь специфические правила построения сетевых мат­риц. Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо ее безмас­штабным горизонтальным участком в данном коридоре. Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному коридору определяется вертикальны­ми границами коридора, этапа или операции, т.е. вертикальными линия­ми, определяющими масштаб времени – матрицы. Из рис. 3.8 видно, что работы 1–2 и 2–4 выполняются директором, работы 1–3 и 3–4 – заместителем директора, работы 1–4 – главным экономистом. Работы 1–2 и 1–3 выполняются на этапе 1 решения; рабо­ты 2–4 и 3–4 – на этапе II, а работы 1–4 – в течение этапов 1 и If. Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяет­ся расстоянием по сплошной линии между центрами двух событий, заклю­чающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. На рис. 8.11 работы 1–2 и 1–3 имеют продолжительность, равную четы­рем единицам времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные, менее удаленные вправо по оси ординат, входящие в это же событие стрелки, соединяются с собы­тием линией со стрелкой на конце.

Рис. 3.8. Сетевая матрица Прежде чем приступить к построению сетевой матрицы, напомним, что главное внимание здесь уделяется не содержанию самой ситуации, а технике построения. В качестве примера рассмотрим фрагмент ситуации «Подготовка предложений по совершенствованию организации управле­ния в тресте». Для построения сетевой матрицы составим перечень ра­бот (табл. 3.1), согласно которому формируем соответствующий фрагмент сетевой матрицы. Определяем горизонтальные коридоры сетевой матри­цы и наносим их на масштабную сетку времени. Первоначально уровни руководителей в матрице располагают произвольно, в последующем та­ким образом, чтобы достичь наименьшего числа пересечения стрелок в сетевой матрице. Наносим на матрицу работу 1 (табл. 3.1). Напомним, что принадлеж­ность работы к горизонтальному коридору определяется ее горизонталь­ным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в этом коридоре. Продолжительность работы равна расстоянию по прямой между центрами событий, заключающих эту стрелку в проекции на гори­зонтальную ось времени (рис. 3.9). На рис. 8.13 горизонтальные участки работ 1–2 и 1–3 и работы 1–4 располагаются в соответствующих коридорах, которые и характеризуют исполнителя работы. Из матрицы видно, что продолжительность этих ра­бот составляет два дня. Наносим на матрицу работы 2, 3, 4, 5, 6, 7. Они зависят от работы 1 (в матрице – 1–2,1–3,1–4). Поскольку работы по оценке обстановки зависят от работ 1–2, 1–3, 1–4, соединим результаты на этих линиях через зависимость и сведем их к событию 4, откуда берут начало все работы по оценке обстановки (рис. 3.10). Таблица 3.1. Перечень работ
Номер предшест­вующей работы
Номер данной работы
Содержание данной работы
Ориентиро­вочная продолжи­тельность работы
Исполнитель
–
1 Определение замысла и цели действий
2 Управляющий трестом, главный инженер, общест­венные организации

Оценка обстановки:

1
2 – по кадрам
2 Начальники отдела кадров
1
3 – по финансово-экономическим ресурсам
3 Начальники финансового и планово-экономиче­ского отделов
1
4 – по технике
2 Главный инженер, начальник технического отдела
1
5 – по мощности оборудования и энерго­ресурсам
1 Главный механик, главный энергетик
1
6 – по производительности труда и заработной плате
2 Начальник отдела труда и заработной платы
1
7 – по социальным вопросам
1 Управляющий трестом, общественные организации
2–7
8 Прогнозирование результата
1 Управляющий трестом, главный инженер
–
9 Информационный цикл Определение перспективы деятельности
2 Управляющий трестом, начальник планово-экономического отдела
8
10 Анализ фактического распределения прав и обязанностей в аппарате управления треста
4 Все руководители структурных подразделений
10
11 Анализ действующей структуры треста
3 Управляющий трестом, главный инженер
9
12 Рассмотрение результатов анализа
2 Управляющий трестом, главный инженер, общественные организации

Рис. 3.9. Фрагмент сетевой матрицы Наносим на матрицу работу 8, которая по технологии проведения работ (см. табл. 3.1.) зависит от всех работ по оценке обстановки, поэтому объ­единяем результаты всех работ в одно событие при помощи зависимости (рис. 3.10). Заканчиваем построение фрагмента сетевой матрицы путем нанесения оставшихся по перечню работ (9–12) (рис. 3.10).
Рис. 3.10. Фрагмент сетевой матрицы Для сопоставления известного перечня работ с перечнем работ по сетевой мат­рице необходимо составить переводную таблицу (или новый перечень работ) (табл. 3.2). Таблица 3.2. Сопоставимый перечень работ
Номер данной работы по перечню
Коды работы по сетевой матрице
1
1–2, 1–3, 1–4
2
4–9
3
4–11,2–12
4
4–8, 4–13
5
4–7
6
4–10
7
4–5,4–6
8
13–14, 13–15
9
1–26
10
15–16, 15–17, 15–18, 15–19, 15–20, 15–21, 15–22, 15–23, 15–24
11
24–25, 24–26
12
26–27,26–28,26–29

Рис. 3.11. Сетевая матрица Общая продолжительность работ по фрагменту сетевой матрицы со­ставила 15 дней. Поскольку для построения сетевой матрицы нужно определить время выполнения каждой отдельной операции, возникает необходимость науч­но обоснованного формирования оценок времени в условиях заданных ограничений по ресурсам. Рекомендуется определять продолжительность выполнения работ на основе вероятностного метода. Для этого необходи­мо правильно выбрать соответствующий закон распределения вероятно­стей, которому подчинена продолжительность выполнения отдельных опе­раций. Установлено, что распределение продолжительности работ в наилуч­шем варианте согласуется с законом нормального распределения случай­ных величин. Но поскольку определение кривой распределения и других параметров – процесс довольно трудоемкий, в практике моделирования используются следующие упрощенные формулы: (1) (2) где tН.В.– наиболее вероятная продолжительность выполнения данной опе­рации; tОП – «оптимистическая» продолжительность выполнения данной опера­ции; tПЕ – «пессимистическое» время выполнения данной операции; tР – «реалистическое» время выполнения данной операции. Продолжительность выполнения работ определяется, как правило, методом экспертных оценок. Практика моделирования показывает, что нельзя ограничиться толь­ко определением наиболее вероятного времени выполнения работ. Это положение можно проиллюстрировать следующим примером. Имеются две работы – «а» и «б». У работы «a» tОП = 5, tПЕ =20, отсюда tН.В. = [(3 х 5)+ + (2 х 20) ] : 5 = 11; у работы «б» tПЕ = 12, tОП = 10, отсюда tН.В. = [(3 х 10) + + (2 х 12)] : 5= 11. Таким образом, у обеих работ в сетевой матрице будет одна и та же продолжительность, но будут ли они выполнены в определенное расчет­ное время? Такая уверенность, безусловно, выше по работе «б». Следо­вательно, за ходом выполнения работы «а» необходимо установить чет­кий контроль.
4. Выбор и анализ функций управления Важнейшей проблемой организации менеджмента является определе­ние целенаправленности его системы, т.е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель – это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации. Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом харак­теристик: • конкретностью (определенный результат); • обозримостью (краткосрочность, долгосрочность); • реальностью (достижимость); • взаимосвязанностью (согласованность с другими целями); • эффективностью (результативность и прибыльность). Главное в менеджменте – определить цели, которые отвечают инте­ресам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реали­зующие эти цели, Цели движутся через функции управления. Реализация каждой функ­ции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обосно­ванность существования в системе управления структурных подразделе­ний всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются состав­ляющими данные функции операциями. Чаще всего, обсуждая содержание функций управления, имеют в виду совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся дейст­вий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью. Функции управления порождаются разделением труда, объединяя одно­родные по характеру и общности промежуточных целей элементы сово­купного воздействия, т.е. отдельные управленческие работы. Чтобы на­звать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представле­ния об управлении. Только в неразрывном единстве, диалектическом взаи­модействии они образуют единый управленческий цикл. Функции управленческого подразделения состоят из отдельных управлен­ческих работ, часть которых относится к одной функции управления, а часть – к другой. Функция управления целиком может выполняться одним под­разделением, но это же или иное подразделение совместно с другими может выполнять и другую функцию управления, что зависит от управля­емости подразделения (оно не должно быть очень большим, так как ста­новится неуправляемым) и от трудоемкости функции управления.
Отметим, что состав функций подразделений и их объем зависят от конкретных условий производства в системе масштабов, структуры и уров­ня развития производства, размера фирмы, ее самостоятельности, места в сложившейся системе общественного разделения труда, связей с дру­гими организациями, уровня технической оснащенности управления и т.д.
Любая функция управления, как уже было указано, состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоя­тельностью: планирования, организации, координации, активизации, конт­роля. Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой пред­посылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности. Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимо­связанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой рабо­той занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организо­вать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управ­ленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощ­рять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «ак­тивизация» работников нужно активизировать. Приведем еще одно понятие – функциональная область. Это сумма функций управления, которые выполняются конкретным подразделением для фирмы в целом, например маркетинг. Рассмотрим теперь более подробно виды управленческих действий. Первый вид–планирование, т.е. определение оптимального резуль­тата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управ­ленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности – организация, т.е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным обра­зом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализует­ся стратегия организации, а на каком – тактика. Третий вид – координация, или гармонизация, т.е. установление гар­монии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой дея­тельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, для­щихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесо­образно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на кото­рых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации. Четвертый вид – активизация, или стимулирование, т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивыс­шей отдачей. Пятый вид управленческой деятельности – контроль – должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление, причин срыва заданий. Контроль – это, прежде всего, прогнозирование отклоне­ний и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений – вот главная задача совершенной системы менеджмента. Менеджмент предполагает комплексность в реализации функций управ­ления. Для эффективности менеджмента необходимо рассмотреть: - всю сумму функций, составляющих содержание управления, и уста­новить степень соответствия этой суммы целям и задачам, стоящим перед данной конкретной системой управления; - комплексность реализации каждой функции по видам деятельности, скоординированность долей функции при их реализации разными исполнителями и трудоемкость выполнения функции с учетом рав­ной напряженности труда; - процедуры реализации каждой функции в целях упрощения и со­вершенствования технологии их выполнения. Анализ эффективности реализации функции позволит также более четко определить обязанности и права работников аппарата управления и на этой основе спроектировать более рациональную систему менеджмента. Функции являются основой менеджмента. Состав и численность ап­парата управления в целом, равно как состав и численность работников входящих в него подразделений, определяются функциями управления и составляющими их операциями. Любое воздействие на управляемую сис­тему может быть реализовано только через функции управления. Деятельность аппарата управления направлена на то, чтобы объеди­нить в общем потоке управленческого труда все относительно обособлен­ные, хотя и неразрывно связанные управленческие функции. Поэтому важ­ное значение имеет анализ функционального аппарата менеджмента. Анализ функций управления дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Анализ функций управления – составляющая менеджмента, а результаты анализа – основа для совершенствования существующей системы уп­равления. Выбор объекта анализа зависит от задач его проведения. Можно вы­явить виды работ, тесно взаимосвязанные и в то же время представляю­щие единую функцию управления, обосновать общесистемную информацию, распределение прав и обязанностей в системе управления. В качестве объекта анализа принимаются функции всей системы, затем проводится общий системный анализ. А при необходимости обоснования 'специфи­ческой информации за объект анализа берут подфункцию (функциональ­ную подсистему), в состав которой входит этот круг работ. Анализ отдельных операций на рабочем месте проводится в тех слу­чаях, когда нужно выделить работы, требующие равной квалификации управленческого персонала. Содержание анализа функций управления состоит: в контроле за ходом их выполнения; оценке соответствия подразделения функциям управле­ния; выявлении резервов распределения функций и их частей между под­разделениями, а также прав и обязанностей между работниками управ­ления; разработке мероприятий по использованию резервов. Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести теку­щий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закреп­ляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.
Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии ра­бочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивных материалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.
В процессе анализа функций управления изучаются: • соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления; • содержание работ каждой функции по уровням управления; • распределение функций управления по подразделениям; • распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления; • связи функций управления. Все это основные направления анализа функций управления. Незави­симо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуще­ствляться в строгой последовательности: составляется программа анали­за, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации. Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде: • функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей; • функциограммы (функциональной диаграммы), которая показыва­ет, как связаны между собой подразделения в статике; • графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражаю­щего динамику выполнения работ и их взаимосвязь. Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на: • отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ; • рационализацию связи между работниками и исполнителями; • выделение общих работ для системы управления в целом, резуль­таты которых используются всеми подразделениями; • выделение координирующих межфункциональных работ. Таким образом, основными направлениями анализа функций управ­ления являются исследование всей их суммы, которая составляет содер­жание управления, установление степени ее соответствия целям и зада­чам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.
5. Проектирование функциональной модели. Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) Результаты анализа функций управления являются базовыми для проек­тирования функциональной модели. Функциональные модели строятся для каждого уровня менеджмента. Модели более высокого уровня содержат в себе управляющее воздействие для моделей, при помощи которых реша­ются задачи более низкого уровня, определяются их содержание и ограни­чения. Эти задающие воздействия устанавливаются с учетом информа­ции, получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня. На рис. 5.1 представлены этапы проектирования функциональной модели. На первом этапе устанавливаются необходимые функции управле­ния и содержание работ, связанных с их выполнением. Важнейший прин­цип научно обоснованного построения функциональной модели – пер­вичность функции и вторичность органа управления. Орган управления создается для определенной функции, а не наоборот. В противном случае неизбежно появление подразделений, не оказывающих положительного влияния на деятельность фирмы. На втором этапе проектирования определяются задачи каждой функ­ции управления, а также последовательность их выполнения и взаимоподчиненность. Задачи вытекают из целей, стоящих перед фирмой. Однако взаимоподчиненность и последовательность выполнения задач нельзя определить исходя только из целей вне зависимости от содержания ра­бот по каждой функции. Конкретные формулировки задач по каждой функции могут быть сде­ланы в нескольких направлениях. Взаимоподчиненность задач определяется в соответствии с иерархией управления, полнотой охвата задач, степенью дублирования, согласованностью задач.

Рис 5.1. Состав и последовательность этапов проектирования функциональной модели На третьем этапе операции классифицируют по задачам, стоящим перед каждой функцией управления, и составляют классификатор работ. Операции классифицируются по определенным признакам: содержанию, периодичности проведения, рутинные, формализуемые, неформализуе­мые работы, ответственность и т.д. На четвертом этапе определяют состав подразделений и комплекс работ, выполняемых каждым подразделением. В крупных подразделени­ях реализуется большое количество работ по разным функциям, поэтому очень важно установить перечень работ по каждому подразделению. Для этого составляют матрицу распределения функций управления между подразделениями по форме, указанной в табл. 5.1. Таблица 5.1. Примерная форма матрицы распределения функций управления между подразделениями
В графу 2 заносят функции и виды управленческих работ, составляю­щие содержание процесса управления в данной фирме, сформулирован­ного на основе трех предшествующих этапов. В графах 3, 4, 5 указывают полразделения, существующие на фир­ме. На пересечениях функций и подразделений, которые должны прини­мать участие в выполнении функции, ставится крестик (х). Такая матрица позволяет выявить соответствие состава подразделений составу работ, которые следует выполнять исходя из целей, стоящих перед фирмой. На основе этой матрицы комплектуют состав подразделений и выяв­ляют взаимосвязи между ними. Если по одному и тому же виду работ обозначения (х) соответствуют нескольким подразделениям, взаимоувязывать следует отдельные части работы, выполняемые разными подраз­делениям по существу данной функции, без чего нельзя добиться успеха. На пятом и шестом этапах распределяются права и обязанности между подразделениями и персоналом при выполнении работ по функциям управления. Возможность обоснованно разделить задачи по подразделе­ниям и службам аппарата управления, а также обеспечить комплексную реализацию работ позволяет матрица разделения административных за­дач управления(PA3V). Эта матрица представляет собой таблицу, в подлежащем которой рас­полагаются наименования подразделений и служб (работники аппарата управления могут быть указаны конкретно), а в сказуемом перечисляют­ся задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозна­чается отношение каждого подразделения, службы или конкретного ра­ботника к решению определенной задачи. Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы – функциональные подразделения, службы, должности участников процес­са управления. В наименованиях строк перечисляются задачи (т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления). В поле матрицы услов­ными знаками показаны функции преобразования, связывающие сово­купности входов и выходов. При проектировании матрицы РАЗУ деятельность по реализации функ­ций управления характеризуется следующими аспектами:
I – ответственность за решение той или иной задачи управления; II – содержание деятельности исполнителя по реализации задачи; III – содержание деятельности исполнителя по подготовке и техни­ческому обслуживанию реализации задачи. В соответствии с приведенной классификацией предлагаем список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты дея­тельности по осуществлению функций управления.
Условные обозначения для первого аспекта: Я – единоличное решение и персональная ответственность за реше­ние той или иной задачи (с подписью); ! – персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решения (с подписью); Р – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи. Условные обозначения для второго аспекта: П – планирование; О – организация; К – контроль; X – координация совместных усилий участников процесса; А– активизация. Условные обозначения для третьего аспекта: С –согласование, визирование; Т – исполнительство; М – подготовка предложений; – – в работе не участвует. Количество символов, обозначающих отношение структурных подраз­делений и служб к решению конкретных задач управления, а также их ' содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к дея­тельности по управлению и условиями функционирования реальных систем управления, которые являются объектами моделирования. В табл. 5.2 приводится фрагмент матрицы РАЗУ. Таблица 5.2 Фрагмент матрицы РАЗУ
* В столбце КТ указывают коэффициент трудоемкости решаемых задач. ** В строке С3 указывают загруженность должностных лиц и структурных подразделений. Для того чтобы определить значимость символов, используют один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является опе­рирование матрицей предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяют сравнительные (весовые) оценки символов (табл. 5.3). Таблица 5.3. Форма матрицы предпочтений (парных сравнений)
В приведенной матрице символы сравнивают один с другим. При этом используют следующие обозначения: • более предпочтительному символу присваивается 2; • менее предпочтительному – 0; • если символы равны по значимости, то каждому из них присваива­ется 1. Техника заполнения: сначала заполняется диагональ, где сим­волы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем запол­нение проводится построчно. Если символу присваивается 2, по горизон­тали в столбце сравниваемого символа ставится 0 и т.д. Таким образом, сначала заполняются 1-я строка и 1-й столбец, затем 2-я строка и 2-й стол­бец и т.д. Пример заполнения одной из таких матриц приведен в табл. 5.4. При сравнении К1 и К2, например, выявлено, что символ К1 предпочти­тельнее символа К2. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают 2 и по аналогии, поскольку символ К2 менее значим, чем К1, в третий столбец второй строки – 0. К1 по значимости равен K5, так как в седьмом столбце первой строки записано 1. Таблица 5.4.
6. Организационная модель управления Описание технологии управления, зафиксированной как последова­тельности и взаимосвязи решения задач, и есть организационная мо­дель процессов управления. Организационная модель может отражать структуру и процессы, как всей системы управления, так и ее отдельных подсистем и элементов. Выбор объектов моделирования зависит от слож­ности системы управления и от конкретных задач исследования. Рассмотрим основные этапы проектирования организационной моде­ли процессов управления на примере разработанной несколько лет на­зад для Главного управления промышленности строительных материалов Московской области (ныне АО) целевой комплексной программы коллек­тивного подряда (ЦКП). Первый этап работы связан с обследованием орга­низации решения задач в аппарате управления главка. Здесь оценивает­ся возможность прогнозирования задач, выявляются проблемы, которые могут возникнуть при решении задач, определяются характеристики, сроки решения задач и периодичность их возникновения. Кроме того, на дан­ном этапе устанавливается тип зависимости между задачами: выделяют­ся задачи, решать которые можно независимо одна от другой; задачи, связанные последовательной зависимостью; задачи, связанные непосле­довательной зависимостью. Результатом данного этапа является дескриптивная организационная модель. Содержание модели отражается в информационных таблицах. В графе 1 табл. 6.1 содержится полный набор задач, соответствующих данному процессу управления. Задачи располагаются в порядке, отражаю­щем последовательность процесса управления. Таблица 6.1. Информационная таблица
Наименование задачи, решаемой в процессе
управле­ния
Содержание информации, необходимой для решения
задачи
Источники
информации,
необходимой
для решения
задачи
Документ,
получаемый
в результате
решения
Исполнители задачи
(документа)
Срок
испол­нения
задачи
Пользова­тели дан­ного документа
1
2
3
4
5
6
7 В графу 2 записывают исходную информацию, необходимую для реше­ния данных задач. Это может быть директивная информация вышестоя­щих организаций, местных исполнительных органов, информация от орга­низаций-партнеров, а также информация, получаемая при решении других управленческих задач. Графа 3 показывает источники исходной информации для решения необходимой задачи: другие организации, подразделения или отдельные должностные лица данной организации. В графе 4 назван документ, получаемый в результате решения соот­ветствующей задачи управления. Графа 5 содержит перечень исполнителей задачи, т.е. подразделе­ний или конкретных должностных лиц, решающих задачу и преобразую­щих в ходе ее решения исходную информацию, а также формирующих результирующий документ (документы). Результирующий документ может формироваться и несколькими исполнителями. Одни из них сами подго­тавливают необходимую информацию, другие выполняют расчетные опе­рации, третьи принимают участие в согласовании документа и т.д. При этом необходимо выделить ответственного исполнителя, организующего решение задачи в целом и отвечающего за качество результирующего документа.
В графе 7 проставляют пользователей документа – отдельные под­разделения или работников, использующих результирующий документ. Ответственный потребитель качественно оценивает результат решения задач. С момента приемки он несет полную ответственность за реализа­цию решения, зафиксированного в результирующем документе.
Информационные таблицы являются основой построения организа­ционной модели или регламентов (ЛИС). Регламенты представляют собой модель процесса управления, содер­жащую стандартизованное расписание порядка и условий решения задач управления. Решение каждой задачи управления предполагает со­здание соответствующего результирующего документа. В регламентах указывается: когда и как должна быть решена конкрет­ная задача, кто участвует в ее решении, кто несет ответственность за орга­низацию ее решения, какая информация необходима для ее решения. При­чем ответственность закрепляется не вообще, а дифференцированно в зависимости от степени участия в решении той или иной задачи управления. При использовании регламентов необходимо руководствоваться следую­щими положениями: построение начинается с отображения задачи, пред­ставляющей собой логическое начало моделируемого процесса управления. Каждой задаче со всеми ее элементами на схеме соответствуют шесть блоков (сверху вниз): наименование задачи, сроки исполнения, входная информация, исполнители задачи, результирующая информация, потре­бители. Сроки исполнения отражены по всей длине схемы, причем над каж­дой задачей проставлен свой срок исполнения. Вся возможная входная информация, данные о потребителях и ис­полнителях сосредоточены в левой части схемы. У входных документов, исполнителей и потребителей нумерация у каж­дого своя, начинающаяся с 01. В правой части схемы изображен ряд задач, а под ними – ряд результирующих документов. Все характеристики задачи расположены по вертикали. Первый блок – срок исполнения данной задачи. Ниже двузначными цифрами обозначены коды входных документов, содержание которых можно определить по коду в левой части схемы. Третий блок – исполнители. Исполнители каждой задачи закодированы буквами. Первые две цифры обозначают коды исполнителей, полный список которых с кодами приведен в левой части. Третий знак – буква – это степень участия того или иного исполнителя в решении задачи. Условные обозначения: ! – решающий голос в коллегиальном решении с правом утверждаю­щей подписи; Р – то же, но без права подписи; Я – единоличное решение с подписью; П – планирование; О – организация; Х – координация; А – активизация; К – контроль; Т – исполнитель; М – подготовка вопроса; С – согласование, визирование; И – получение информации для сведения. Код задачи состоит из трех символов: первый символ «З» – слово «задача»; второй символ – цифра – но­мер регламента по порядку, причем предусмотрена следующая очередность: З-1-* – задачи регламента управления с разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного управления; З-2* – задачи регламента управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера; З-3-* – задачи типового регламента организации управления разра­боткой ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы; 3-4-* – задачи типового регламента организации управления внедре­нием ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы. Коды документов (блок 5) соответствуют кодам задач. В блоке 6 отражаются данные о пользователях результирующих докумен­тов. Они также закодированы, список пользователей с кодами располо­жен в левой части схемы. Стрелки между задачами отражают логическую связь между ними, которая состоит в том, что результирующие документы предыдущей зада­чи становятся входными документами для последующей. Документом, детализирующим регламент, является классификатор задач (табл. 6.2). Графа 1 классификатора содержит наименования полного комплекса задач, которые необходимо решить в процессе разработки и внедрения коллективного подряда. Каждая укрупненная задача регламента конкрети­зируется в виде заданий (подзадач). Выполнение всех заданий (подзадач) означает решение задачи в целом. Графа 2 – код задачи или код задания. Если код состоит из трех знаков– это задача, если из четырех–задание (подзадача). Коды зада­ний одной и той же задачи идентичны, за исключением последней цифры, означающей номер задания в задаче. Предусмотрена следующая очередность знаков в коде задач: З-1-*-* – задания классификатора задач управления разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера; З-2-*-* – задания классификатора задач управления внедрением ЦКП развития коллективного подряда на уровне главного менеджера; З-3-*-* – задания классификатора задач управления разработкой ЦКП развития коллективного подряда на уровне фирмы; З-4-*-* – задания классификатора задач управления внедрением ЦКП развития коллективного полряда на уровне фирмы. Третий знак – цифра – это номер задачи по порядку. Таких задач в типовом классификаторе разработки ЦКП на уровне фирмы – 22, а в классификаторе внедрения – 16. В графу 3 записывают входную информацию, необходимую для реше­ния задачи (задания). Это может быть директивная информация выше­стоящих органов, нормативно-методическая информация, а также инфор­мация, полученная при решении других управленческих задач. Графа 4 показывает источники входной информации для решения задачи (задания). Здесь проставляются организации, подразделения или должностные лица, представляющие информацию для решения указан­ных задач управления. Источником входной информации могут служить предшествующие задачи (задания). В этом случае результирующие докумен­ты предшествующих задач (заданий) становятся входными документами для решения данных задач (заданий). Графа 5 содержит наименования документов, получаемых в процес­се решения соответствующей задачи (задания) управления. В графе 6 приведен перечень исполнителей задачи (задания), т.е. подразделений или конкретных должностных лиц, решающих задачу (зада­ние) и преобразующих в ходе ее решения входную информацию, а также формирующих результирующий документ. Результирующий документ может формироваться и несколькими испол­нителями. В зависимости от степени участия в работе их помечают соот­ветствующими буквами. Одни из них подготавливают информацию (П), дру­гие являются непосредственными исполнителями (Т) задач (заданий), третьи принимают участие в согласовании документа (С). При этом необходимо выделить лицо, принимающее решения (Я), организующее решение задач в целом и отвечающее за качество результирующего документа. В графе 7 указывают срок исполнения. В типовых классификаторах в этой графе показывают ориентировочную длительность решения той или иной задачи в днях. В классификаторах же, разрабатываемых для кон­кретных предприятий, следует указывать календарную дату выполнения задачи. Необходимо помнить, что параллельное выполнение работ (совме­щение их во времени) позволяет существенно сократить общий срок раз­работки и внедрения коллективного подряда.
В графе 8 отражают данные о пользователях документов – подраз­делениях или работниках, использующих результирующий документ. Ответ­ственный пользователь квалифицированно оценивает качество решения задачи, зафиксированного в результирующем документе. Таблица 6.2. Классификатор задач организации управления разработкой и внедрением целевой комплексной программы развития коллективного подряда в системе Главмособлстройматериалов (на уровне предприятия, фрагмент) Задачи, решаемые в процессе управления
Код задачи (зада­ния)
Входная информа­ция, необходимая для решения задачи (задания)
Источники входных документов
Результирующие документы
Исполнители
Сроки испол­нения (дли­тельность в днях)
Потре­бители 1 2 3 4 5 6 7 8 Создание рабочей группы по разработке и внедрению целевой комплексной програм­мы развития коллек­тивного подряда 3-3-1 Приказ о разра­ботке ЦКП от 23.12.85 №154 Главный менеджер целевой комплекс­ной программы раз­вития коллективного подряда Приказ о созда­нии рабочей группы по разра­ботке и внедре­нию Директор фирмы – Я; председатель профкома – С 3 Струк­турные подраз­деления Разработка мероприя­тий по использованию передового опыта внедрения коллектив­ного подряда 3-3-2 1. Директивные документы прави­тельства о разви­тии коллективных форм организации труда (КФОТ) 2. Методические материалы по раз­витию коллектив­ного подряда 3. Приказ о созда­нии рабочей группы 1. Постановления правительства 2. ПТБ главного менеджера 3. Главный менеджер Мероприятия по использованию передового опы­та внедрения коллективного подряда Главный инже­нер – Я; началь­ник ОТиЗ – Т; начальник ПЭО – Т; председатель профкома – С; рабочая груп­па – Т 30 Руково­дители струк­турных подраз­деле­ний; трудо­вые кол­лективы Изучение норматив­ной и методической документации по пере­довому опыту внедре­ния трудового коллек­тивного подряда 3-3-2-1 Приказ по главку Главное управление Протокол рабо­чей группы по использованию нормативной и методической документации Главный инже­нер – Я; началь­ник ОТиЗ – Т; начальник ПЭО – Т; председатель профкома – С; рабочая группа–Т 10 То же Выходная информация может направляться в другие подразделени­ем для реализации различных процессов управления, руководству организации, использоваться для решения других задач данного процесса управления, а также направляться во внешние организации. Наименования внешней входной информации, исполнителей, потре­бителей помещают в левой части схемы. Последовательность отражения задач диктуется сроками решения и логикой информационных связей. Порядок разработки и рассмотрения исходных нормалей на существую­щие управленческие процедуры такой же, как и для информационных таблиц. Используя этот метол, необходимо сформировать сводную аналити­ческую модель (табл. 6.3). Цель ее построения – анализ связей между участниками. В данном случае сводная аналитическая модель является эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления. Строится она на основе ин­формационных таблиц. Таблица 6.3. Сводная аналитическая модель управления Целевые функции
Обеспечивающие подсистемы
планово-эконо­мическое обес­печение
правовое обеспечение
…
аналитическое обеспечение Итак, для построения данной модели необходимо: • выделить целевые функции управления; • определить обеспечивающие подсистемы; • найти место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в определенный квадрат матричной модели. В результате получается сводная аналитическая модель управления фирмой, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления.
Заключение Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является работой изобретателя, а в большей – результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды по их реализации. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки. Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно. Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех важнейших сфер (рынок, техника и организация). В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов. Оптимальная величина команды составляет приблизительно 6 – 8 человек.
Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между техниками и экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо обратить внимание на следующее: - профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой, но не исчерпывающей предпосылкой;
- руководители проекта являются ведущими, но не "всезнайками во всех вопросах"; - искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации; - есть спрос на нестандартное мышление. В качестве организационных форм в основном существует три возможности: а) Работа над проектом как дополнительная задача Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с ограниченными по времени и ресурсам проектами. Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы оттесняется на второй план и "засыпает". Двойная нагрузка из работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому инновационному проекту должно быть предоставлено достаточно свободных помещений, мощностей и ресурсов. б) Классическая организация проекта ("предприятие в предприятии") В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности. в) Смешанные формы На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы. Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на "проектном профессионале", который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря прикрытию силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. Вторая возможность - назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту. Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия: - застарелое мышление в границах отделов; - старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не интересует, потому Вы должны спросить моего шефа"); - доминирование иерархии; - инертность структур, принимающих решения; - противостояние устойчивых сфер.
Список использованной литературы 1. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. 2. Разу М.Л., Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.– М.: АКДИ, 1997. 3. Материалы сайта «ПМСОФТ». / http://www.pmsoft.ru/materials.asp 4. Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/ 5. Материалы сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». / http://projectm.narod.ru/