Теория конкурентного преимущества

Содержание Введение Конкуренция и стратегия: основные концепции. Пять сил конкуренции по М. Портеру. Модель М. Портера.
Заключение. Список использованной литературы. Введение Секрет успеха состоит в готовности использовать благоприятные возможности, когда они появятся. Дизраели Сущность конкурентной стратегии есть отношение компании к своей внешней среде.[1] М. Е. Портер За последнее десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще недавно она отсутствовала во многих странах. Рынки были защищены и главенствующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей. Когда сопоставляют конкуренцию с развивающейся экономикой, забывают, как много изменений произошло в государствах, занимающих ведущее положение в мировой экономике. Распад картелей и мощных экономических блоков, с одной стороны, и усилением конкуренции с другой, связаны с экономическим рывком Германии и Японии после второй мировой войны, Южной Кореи и Китая с развитием электроники и машиностроения на современном этапе. Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы. Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании. Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос­новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари­антов конкурентных стратегий. В контрольной работе рассмотрены варианты какими компания может достичь конкурентоспособности или защитить свои позиции на рынке. Цель контрольной - работы дать представление о конкурентоспособности предприятия. В качестве методов исследования избраны анализ литературных источников. Конкуренция и стратегия: основные концепции. Деятельность любой компании можно охарактеризовать двумя показателями: первый относится к средней производительности всех конкурентов отрасли, второй – к тому, является ли компания производителем выше или ниже среднего уровня в отрасли. “Что такое стратегия” – ответ является второй частью уравнения рентабельности, описывающего разницу в прибыльности между различными конкурентами. Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Перед компанией ставиться очень простая задача – честно и этично победить конкурентов получить конкретное преимущество над конкурентами и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в конкуренции содержит оборонительные и наступательные действия и делает упор на те которые оправданы рыночными условиями. Сюда включаются краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции. Конкурентная стратегия относится к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры. Существует столько вариантов конкурентных стратегий сколько присутствует конкурентов на рынке. Пять сил конкуренции по М. Портеру. Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил.[2] 1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли. 2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей. 3. Потенциальное появление новых конкурентов. 4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья. 5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции. Портеровская модель пяти сил показанная на рисунке 1 представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике. Рис. 1 Силы управляющие конкуренцией в отрасли. Используя пять составляющих структуры конкуренции можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем. До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения. 1. Новые участники. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры: · экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль­ным конкурентам; · дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при­знание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок); · потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе соз­дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве­стиций в российскую автомобильную отрасль; • издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.; · необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок; политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков. 2. Продукты-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаров-заменителей могут быть: · проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены; · рекламные атаки на потребителей; · производство новых, привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
· улучшение качества обслуживания при продаже и распро­странении товара. 3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны: · большое число конкурентов; · однородность выпускаемых товаров; · наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты; · высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); · зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей). Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Один из вариантов предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, дейст­вующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет со­ответственную аналогию. Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей деятельности (что, впрочем, встреча­ется все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли. Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных предприятий. Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей. Кон­курентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные фирмы, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения издержек россий­ских товаропроизводителей. Эксплеренты (мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эф­фективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. 4. Сила воздействия продавцов. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про­изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон­курентами. Сильные продавцы могут: · повышать цену на свои товары; · снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила продавцов определяется: · наличием крупных компаний-продавцов; · отсутствием заменителей поставляемых товаров; · ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков; · решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических ресурсов; · способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции. 5. Сила воздействия потребителя. Конкуренция со стороны потребителей выражается: · в давлении на цены в целях их снижения; · в требованиях более высокого качества; · в требованиях лучшего обслуживания; · в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила потребителей зависит от: · сплоченности и концентрированности группы потребителей; · степени важности продукции для потребителей; · диапазона ее применения; · степени однородности продукции; · уровня информированности потребителей; · других факторов. Модель М. Портера. Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке опре­деляют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незамени­мость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка). Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: · обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низ­кие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затрата­ми, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; · обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Диф­ференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя това­ром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стои­мостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль. Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером. %% 0 Относительная доля рынка
Обработка Обработка всего определенной рынка через лидерство рыночной ниши в затратах или дифференцирование продукта Критическая
область Рис. 2 Зависимость между рентабельностью и долей рынка. Из рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не счи­таясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять пра­вило: “Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке”. Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомен­дует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3. 1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на­правляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Из­готовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компа­нии. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабелов. Так, сухогруз водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Неповторимость Преимущества в продукта издержках
Дифференцирование Лидерство за счет экономии на издержках Концентрация на сегменте Вся отрасль СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент рынка Рис.3 Матрица трех стратегий. Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возмож­ность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис Преимущества стратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри­годным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обна­ружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами. 2. Стратегия дифференцирования. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на­правляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потре­бителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относят­ся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм “Мерседес”, “Сони”, “Браун” и др. Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей; Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта соз­дают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. Риски стратегии: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к сниже­нию преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен­цированного продукта. 3. Стратегия концентрации на сегменте. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на­правляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стре­миться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцирова­нию продукта, либо к совмещению того или иного. Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты. Преимущества стратегии: указаны ранее. Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента под сегменты. Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества. Заключение. Базовая стратегия конкуренции, предложенная М.Портером, представляет собой основу конкурент­ного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок. В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Часто считают, что привлекательные рынки те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтер­нативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.
Необходимо отметить, что для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск.
Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы. Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из ключевых. Использованная литература 1. А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов – М ИНФРА-М, 2001. 2. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. - М.: Изд-во МГАП “Мир книги”, 1994. 3. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: “Специальная литература”, 1995. 4. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. - Новосибирск, 1995. 5. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: МГУ, 1998. 6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического Управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997. 7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987. 8. Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 1997. 9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. 10. М. Портер. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. 11. Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. [1] М.Е. Портер “Competitive Advantage”, N.Y.: Free Press, 1985. [2] М.Е.Портер, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: Free Press, 1980, глава 1.