Сравнительный менеджмент и развитие управленческой культуры

Оглавление
. Ведение Глава I . Возникновение и развитие сравнительного менеджмента. 1.1. Историческое развитие бизнеса и становление сравнительного мемеджмента. Особенности российского бизнеса. 1.2. Обзор основных теорий культуры используемых в сравнительном менеджменте.
1.3. Структура и уровни организационной культуры. 1.3.1.Понятие и происхождение организационной культуры. 1.3.2. Уровни и профили организационной культуры. 1.3.3.характеристики организационной культуры по Харрису и Морану. Глава II. Анализ развития управленческой организационной культуры в контексте сравнительного менеджмента. 2.1. Коммуникации с точки зрения сравнительного менеджмента. 2.2. Мотивация в контексте сравнительного менеджмента. 2.3 Развитие организационной культуры. 2.3.1. Формирование организационной культуры. 2.3.2. Поддержание организационной культуры. 2.3.3. Изменение организационной культуры. ГлаваIII. Управленческая организационная культура как фактор повышения эффективности организации. 3.1. Конвергенция и дивергенция в контексте сравнительного менеджмента. 3.2. Влияние организационной культуры на эффективность организации. 3.2.1. Определение эффективной организационной культуры. 3.2.2. Диагностика организаций по главным параметрам организационной культуры(метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже). 3.2.3.Изменение влияния организационной культуры. 3.3. Управление организационной культурой. . Заключение Список использованной литературы Приложения Введение В системе современного менеджмента особое место принадлежит национальной культуре как специфической совокупности способов взаимодействия людей в данном обществе с окружающей их внешней и внутренней средой, что проявляется в творческом процессе создания и использования духовных и материальных ценностей. В системе государственного управления и менеджмента горизонтальных рыночных структур важное место принадлежит внутрикульткрным отношениям. 1960 году известный американский исследователь М. Мак-Лухан впервые употребил термин “всемирная деревня”, обозначая им тот факт, что в период научно-технической революции исчезло ощущение огромного мира с его тысячемильными расстояниями, медленным перемещением по суше и воде, и отдаленностью стран друг от друга. Действительно, современные средства коммуникации сделали мир куда более компактным, а интернационализация хозяйственной жизни породила представления о взаимозависимости всех от всех. Но справедливо ли это? В том смысле, что новое единство мира создало действительно мирное и дружеское общение, согласие, стремление жить по-настоящему по-соседски и т.д., как это имеет место в обычной деревне? - К сожалению реалии современного мира показывают, что это далеко не так: различного рода местные региональные конфликты, непрекращающиеся войны, постоянно идущие торговые и экономические столкновения интересов отдельных фирм, регионов и государств заставляют предположить, что внешнее ощущение “всемирной деревни” вовсе не реализуется в реальной жизни фирм, стран и народов. При этом следует отметить, что к концу 20 века стало предельно ясно, что “единые технологии” и “интернациональный бизнес”, эти два главных фактора превращения мира в казалось бы единый экономический организм, не дали сколько- нибудь положительных ответов на вопрос о том, как добиться взаимопонимания и компромисса между разными людьми в странах и на континентах. Все большее количество исследователей и практиков политики и бизнеса приходят к выводу о том, что главным ключом к пониманию этой центральной проблемы сжавшегося, но все равно не единого мира является, так называемый кросс-культурный анализ. Под этим понимается углубленное изучение и последующее использование в практике культурных особенностей наций и народностей, их взаимных влияний друг на друга и тех следствий, которые возникают на кросс-культурном уровне в сферах политики, бизнеса, развития общества и т.д. Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований, ко­торое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организаци­онное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисципли­нарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают воз­можность грамотно и эффективно управлять предприятием.[9, стр. 70-71] Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов. То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы со­трудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тоёты; таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой организационной куль­туры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей орга­низации. Некоторый компании излагают свои базисные ценности в виде кредо; для боль­шинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым со­трудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с ру­ководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д. [12, стр. 22-23] Если рассматривать вопрос: “Почему процветающее предприятие является таковым с точки зрения культуры предпринимательства?”, то здесь можно прийти к выводу о том, что кроме стратегии четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, четко выра­ботанным имиджем и корпоративным духом. Все это вместе способствует достижению ве­дущих позиций на мировом рынке и сохранению конкурентных преимуществ. Наши фирмы и предприятия, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и бу­дущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценно­стях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену про­шлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. Цель дипломной работы осветить некоторые важнейшие аспекты про­блемы управленческой организационной культуры в контексте сравнительного менеджмента и её влияния на эффективность деятельности организа­ции. В связи с этим работа имеет научную новизну, поскольку: · здесь собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме;
·· предлагается типовая методика исследования проблемы организационной культуры, отличающиеся своей универсальностью (подходит для любой отрасли, любого региона и предприятия любой формы собственности).
Глава I . Возникновение и развитие сравнительного менеджмента.
1.1. Историческое развитие бизнеса и становление сравнительного менеджмента. В 1964 году американский исследователь Робинсон предложил четырехчленную структуру развития международного бизнеса, которая в свою очередь давала рациональные основания для анализа и развития международного и сравнительного менеджмента. Рассмотрим подробнее указанную структуру, дополнив ее результатами более поздних исследований. Робинсон делит все развитие международного бизнеса на 4 основных эры, полагая что каждая из них обладала своими особенностями мотивации и структурой взаимоотношений политики и бизнеса: 1.Эра коммерции (1500-1850). Робинсон полагает, что эпоха великих географических открытий впервые в истории развития цивилизации наладила обмен товарами действительно во всемирном масштабе, в то время как в прежние времена такого рода обмен носил сугубо региональный характер (например, Средиземноморье и торговля между странами развивавшимися вокруг него). В эту эпоху главным движущим мотивом было личное обогащение и сопутствовавший ему личный и коммерческий риск. Поскольку в эти годы появляются первые международные торговые компании, возникают и первые проблемы их эффективного функционирования, которые однако решаются на уровне интуиции отдельных руководителей в этих компаниях. Следует отметить также практически полную самостоятельность компаний, некоторые из которых хотя и пользовались политической поддержкой своих правительств, но осуществлялось скорее в политических и военных целях нежели в целях чисто экономической экспансии. Хотя международная торговля и особенно вывоз драгоценных металлов из заморских стран играли все более значительную роль в экономическом развитии более передовых европейских стран, однако эту роль в ту эпоху никак нельзя решающей. В заключении отметим, что именно в коммерческую. эпоху впервые ставиться проблема взаимодействия политики и экономики (правда для решения достаточно локальных задач) в условиях международного бизнеса. 2.Эра экспансии (1850-1914). В эту эпоху происходит интенсивное формирование и структурное оформление мировых колониальных империй и определяющей чертой развития стран-метрополий, прежде всего Англии, становиться широкое и массовое использование сырья вывозимого из колониальных территорий, а соответственно в колониях начинает развиваться современная промышленность и отчасти, более рациональная сельское хозяйство (снабжение метрополий и вообще развитых государств продуктами колониального сельского хозяйства играет все более важную роль). Поскольку развивается производство в колониях, и там появляются массы местных наемных рабочих, встают проблемы связанные с управлением ими, хотя прежде всего используются конечно наиболее жесткие методы, в достаточной мере схожие с управлением рабским трудом. В тоже время отдельные работы и технологические операции на колониальных предприятиях требовали соответствующих технологий и профессионального уровня работников и эта проблема, как правило решалась привлечением на колониальные предприятия квалифицированного персонала из метрополий и других европейских стран. Соответственно уже на этом этапе появлялось целая гамма проблем взаимодействия этого персонала с местными работниками и соответственно учет этого взаимодействия в менеджменте на самих колониальных предприятиях. В отношении политического развития колониальных территорий эра коммерции характеризуется попыткой колониальных властей в значительной мере сохранить и использовать в своих интересах ту политическую структуру которая сложилась у местных родоплеменных лидеров туземной аристократии и т.д. Именно искусство управления через местные политические структуры дало возможность, например Британской империи управлять территорией площадью около 400 тыс. кв. миль, используя всего менее 10 тыс. военнослужащих и колониальную администрацию в 3-4 тыс. человек. 3.Концессионная эра (1914-1945). В эту эпоху происходит закрепление колониальных территорий, не только за соответствующими метрополиями, но прежде всего их “ экономическая привязка” к соответствующим крупнейшим монополиям таких стран как Англия, Франция США, Германия и др. Самое название эры введенное Робинсоном, однозначно определяет концессию как главную форму экономических взаимоотношений крупнейших монополий из развитых стран и колониальных территорий. Концессионная эра уже в полном объеме предполагала довольно существенные шаги по развитию не только, например добычи полезных ископаемых или выращиванию определенных сельскохозяйственных культур, но в значительной мере и развитие местных трудовых ресурсов, причем на разных уровнях: ·развитие технологии между двумя мировыми войнами предполагало наличие достаточно квалифицированного рядового персонала в самих колониях, поскольку низкая оплата труда этих рабочих позволяла соответствующим монополиям иметь значительные конкурентные преимущества; ·в более широких масштабах необходимо было использование и местных менеджеров на разных уровнях управления, причем это диктовалось не только соображениями экономической эффективности, но и тем социально-политическим давлением, которое оказывали местные власти на руководство монополий в интересах развития своих колониальных территорий; ·соответственно должны были решаться проблемы общего образования населения и специального образования в интересах нужд развивавшейся промышленности; ·В дополнение ко всему отмеченному выше концессионеры достаточно активно занимались развитием инфраструктуры и соответственно требовались достаточно квалифицированные кадры рядовых работников и менеджеров из местного населения . Именно в эру концессий появляются первые научные исследования, которые с известной долей условности можно отнести к публикациям в области сравнительного менеджмента. Эра концессий достаточно естественным образом заложила основы тех самостоятельных политических структур, которые затем стали основой политического строя в эпоху национальных государств (см. ниже). Отметим в этой связи, что одна из центральных проблем сравнительного менеджмента: взаимодействие фирмы и страны пребывания во многом берет свое начало именно из эры концессий. 4.Эра национальных государств (1945-1970). Окончание второй мировой войны и последовавшая за этим борьба двух социальных систем послужили мощным катализатором процессов превращения бывших колониальных территорий в самостоятельные независимые государства. В течении четверти века послевоенного развития появилось более полутора сотен новых национальных государств, каждое из которых одновременно с обретением самостоятельности получало в наследство от прежних времен и весь комплекс проблем, связанных с прежним колониальным развитием. По-видимому, для подавляющего большинства стран важнейшим из этих проблем следует считать односторонность экономического развития, поскольку в колониальных условиях метрополии создавали из этих стран свои сырьевые придатки, и во многих случаях оставляли в наследство новым государствам практически монопродуктовые экономики.
Вместе с тем, все те элементы развития, о которых шла речь выше, особенно - в эпоху концессий, послужили лучшей или худшей стартовой площадкой для социального, экономического и политического развития новых национальных государств. В этой связи встает центральный вопрос, имеющий непосредственное отношение к становлению сравнительного менеджмента как самостоятельной дисциплины: что вынесли из всех предшествующих этапов развития страны-метрополии и колониальные страны в части формирования, поддержания и развития отношений между людьми, фирмами, государствами, связанных с ведением бизнеса в межстрановом, а более широко в международном контексте? И в дополнение к этому - что нового появилось в этих отношениях в эру превращения колониальных территорий в самостоятельные государства и последующего непростого пути их развития?
Отвечая на первый вопрос следует выделить такие главные моменты: а) был приобретен и в известной мере осмыслен опыт формирования взаимоотношений между управленцами фирм из стран-метрополий и рядовым персоналом, а также менеджерами из туземного населения; б) аналогичный опыт был получен как фирмами, так и местными властями в части взаимодействия на государственном и (для больших колониальных стран) на региональном уровне; в) стало достаточно очевидным, что эффективность деятельности вообще и менеджмента в первую очередь в этих условиях решающим образом зависит от понимания и умения использовать те культурные особенности и национальные стереотипы поведения, которые характерны для жителей той или иной страны. Отвечая на второй вопрос следует выделить теперь уже “обратную проблему”: поскольку развивающиеся страны не могли и во многом не могут сейчас двигаться по пути своего дальнейшего развития без технологического, финансового и политического взаимодействия с развитыми странами, им и их политическим и деловым лидерам, специалистам и т.д. необходимо столь же эффективно узнавать и использовать в своих интересах национальную и деловую культуру развитых стран, уметь понимать ее и в той или иной мере “приспосабливать” к нуждам повышения эффективности своего развития. Именно эра национальных государств, особенно ее последнее десятилетие стала периодом возникновения и бурного развития транснациональных корпораций, причем если в послевоенный период они были прежде всего характерны для США, то в последующие годы на мировой арене в полный голос заявили о себе такого рода корпорации Западной Европы, Японии, Канады, Австралии и других развитых стран. Транснациональные корпорации стали преддверием и знамением превращения международного бизнеса в наиболее важную часть мирового развития, своего рода локомотив, “вытягивающий” разные страны на более или менее схожие уровни развития . Вместе с тем резко проявились и негативные ТНК , которые прежде всего связаны с несправедливыми экономическими отношениями между ними и слаборазвитыми странами, только вышедшими из колониального положения. В конечном итоге эра национальных государств подготовила почву для эпохи конца 20 века, которая, уже вне рамок структуры Робинсона, с полным основанием может быть названа эрой глобализации. Ее характерными чертами следует считать: 1.Возникновение и развитие мировой бизнес-системы, включающей тесно переплетающиеся процессы производства и торговли товарами и услугами между практически всеми странами мира. При этом, естественно, выделяются страны и группы стран с более интенсивным вовлечением в мировые бизнес-процессы и с менее интенсивным. 2.Важнейшим фактором глобализации стало развитие всемирных коммуникационных сетей транспорта и связи. При этом существенное ускорение физического перемещения грузов из одних точек планеты в другие и практически мгновенный обмен информацией между этими точками делают мировую деловую среду действительно единым организмом в котором тесные производственно-торговые взаимосвязи реально опираются на исключительно плотную и максимальную эффективную сеть коммуникаций. 3.Огромнейшее значение в глобализации деловой жизни планеты сыграло создание и развитие мировой финансовой инфраструктуры с обеспечением свободного перелива между странами регионами и континентами многомиллиардных потоков как собственно капитала, так и десятков видов финансовых услуг. 4.Совершенно то же самое можно сказать о глобализации мировой системы использования трудовых ресурсов причем перелив рабочей силы из станы в страну в глобальном масштабе вновь заставил с особым вниманием относиться к вопросам входящим в сферу сравнительного менеджмента. 5.По-видимому наиболее впечатляющей сферой глобализации стала область выработки и обмена информацией на базе современных информационных технологий. По мнению большинства исследователей именно эта сфера, и вершина ее развития сеть интернет, являются в настоящее время наиболее мощным фактором-ускорителем не только интернационализации бизнеса как таковой, но и интернационализации жизни на планете вообще. Разумеется в этой связи можно было бы отметить и такие важнейшие интернационализации как система образования, области социального и политического взаимодействия, регионализацию и т.д. но какие бы факторы не учитывались в анализе этого процесса, представляется исключительно важным иметь достаточно объективные, сбалансированные и взвешенные представления о позитивных и негативных последствиях интернационализации бизнеса. В частности именно события последнего времени показали, что высокая деловая и особенно финансовая взаимозависимость стран и народов создают очень хрупкую мировую структуру, в которой даже относительно не очень мощные, “отрицательные сигналы” в одной из ее частей (биржи, банки, корпоративные альянсы и т.д.) могут крайне болезненно сказаться на других частях. Изложенный выше материал позволяет дать определение сравнительного менеджмента в следующем виде. Сравнительный менеджмент является частью общей теории менеджмента, в рамках которой формируются представления и излучаются закономерности взаимодействия представителей разных культур в системах управления деловыми предприятиями, как национального так и мультинационального характера, и на основе которой могут быть выработаны практические рекомендации по управлению мультинациональными коллективами. При этом сравнительный менеджмент в контексте данной курсовой работы занимается исключительно вопросами связанными именно с управлением бизнесом, хотя в более широкой постановке результаты сравнительного менеджмента могут быть успешно использованы и в сферах политического и социального управления. Главная цель существования и развития сравнительного менеджмента как дисциплины - повышение эффективности управления бизнесом за счет учета и грамотного использования менеджерами разных уровней национально-культурных особенностей поведения своих подчиненных и партнеров и тех же особенностей собственно стран, в которых осуществляется их бизнес. Вместе с тем, помимо чисто экономических целей сравнительный менеджмент безусловно преследует и важные социально-политические цели: его грамотное использование способствует укреплению доверия и взаимных симпатий людей разных культур.
Хотя за рубежом в сферах сравнительного менеджмента проведены и проводятся многочисленные исследования и накоплен богатый статистический материал, следует признать, что и до настоящего времени инструментарий, которым вооружает менеджера эта дисциплина носит чисто описательный характер типа рекомендаций и достаточно общих соображений не ситуационного характера. Соответственно успешность применения этого инструментария решающим образом зависит как от желания менеджера изучать национальную специфику и культуру, так и от его умения творчески применить упомянутый “рекомендательный” инструментарий к ситуации и конкретным характеристикам коллектива, которым он управляет. В качестве заключительного замечания отметим что сравнительный менеджмент постоянно учитывает все моменты связанные с интерактивностью, т.е. взаимодействием национально-культурных особенностей с экономической, правовой, социальной и политической средой в странах, где приходится вести деловые операции.
Особенности российского бизнеса. Для начала я хочу предложить свою классификацию особенностей российского бизнеса по причине их возникновения. Вообще не существует какого-то одного одинакового для каждой страны типа бизнеса, деловой жизни. В каждой стране существуют какие-то свои отличия, особенности, неписаные законы и нормы ведения бизнеса. Это вызвано многими причинами. Во-первых, это причины культурного порядка. Например, многие западные, американские, да и российские бизнесмены зачастую не могут понять, как вести дела с японцами. Так как у японцев совершенно другая культура, которая в основном определяет мировоззрение японцев, их отношение друг к другу и, соответственно, деловой этикет. Для японца больше может значить форма, чем содержание договора; подразумевается, что некоторые пункты хоть и не написаны, но имеют силу. Если посмотреть на Европу, то и у них мы увидим отличия, связанные с культурой воспитания. Всем известна пунктуальность немцев, заносчивость и верность своему слову англичан, некоторая беспечность испанцев и итальянцев. Во-вторых, географические факторы. Южные народы обладают более вспыльчивым характером, они более эмоциональны, в то время как северные более уравновешены и спокойны. Все это также отражается на деловой жизни. Географические факторы оказывают влияние на вид связи между партнерами: чем больше расстояния, тем более формальные связи. Одним из самых важных факторов является геополитическое расположение государства. Оно определяет развитие торговли в регионе, ее интенсивность, определяет экспортные отрасли, влияет на импорт. Также геополитическое положение определяет основные внешнеторговые связи государства со странами-соседями. Например, в Европе из-за очень компактного расположения небольших по размеру стран межгосударственные отношения получили большее развитие, чем в азиатских странах или в СНГ. В-третьих, исторические факторы.Они на многие годы определили пути развития некоторых стран. В Англии буржуазная революция произошла раньше, чем в других странах, поэтому они более опытны в решении отдельных вопросов, чем весь остальной мир. США на сегодняшний день обладают самым стройным законодательством в сфере бизнеса, так как они раньше других столкнулись с проблемами конкуренции, качества товаров, ценовыми манипуляциями на биржах, мошенничеством с пластиковыми картами и прочим. В-четвертых, правовые факторы.Бизнес в отдельно взятой стране действует на определенном правовом поле, которое создано государством. И чем лучше это поле размечено и убрано, тем легче игрокам придерживаться правил игры. В связи с этим законодательство в развитых странах более развито, чем в развивающихся. Также к правовым факторам я отношу и политическую систему в стране, сроки полномочий Президента и Парламента, уровень демократизации общества и т.д. Существуют еще и другие факторы, которые определяют особенности бизнеса в каждой стране, но я привел, на мой взгляд, самые важные. Но из всего только что сказанного мной я не делаю вывода, что особенностей российского бизнеса не существует. Казалось бы, раз бизнес в каждой стране имеет какие-то свои отличия, то не стоит отдельно говорить об особенностях национального бизнеса. Но все дело в том, что у нас «особенная стать». Особенности национального бизнеса имеют несколько истоков. Я выделяю следующие: 1. Врожденные, то есть доставшиеся от социализма. 2. Приобретенные при зарождении самого бизнеса. 3. Выработанные как реакция на изменение окружающей среды. К врожденным особенностям я отношу те, которые были определены нашим общим прошлым. Думаю, наша страна здесь опять что называется «впереди планеты всей». Только в нашей стране в течение очень долгого периода строилось «светлое будущее всего человечества». Подразумевалось, что при коммунизме совсем не будет денег, что золото станет «презренным металлом» и каждый человек «будет получать по своим потребностям». Конечно, все призывы и лозунги звучали очень даже правильно, и большинство людей в это верило. Но жизнь показывала обратное. У нас не было всеобщего равенства. Скорее всего, у нас было всё для немногих и немного для всех. Партийная элита и впрямь жила при коммунизме, когда как в стране существовала поталонная система обеспечения продовольствием. Такие деликатесы, как красная и черная икра, голландский сыр, французское шампанское, даже, что называется, и не снились. Вся страна ездила на «Жигулях» и «Москвичах". Теперь представьте себе человека, жившего в окружении всех только что перечисленных вещей, который вдруг попал в шикарный западный супермаркет, где не счесть сортов сыра, шампанского. Где все продавцы улыбаются и буквально рады тебе помочь сделать покупку. Где нет очередей и талонов, где действует принцип самообслуживания, а не прилавочной торговли, как у нас в стране. Представили? Как вы думаете, что бы он стал делать? Мне кажется, что у него сперва бы увеличились в диаметре глаза, а потом бы он стал лихорадочно бегать от одного прилавка к другому, хватая нужные и ненужные ему вещи. Главное – это иметь, а не пользоваться. Причем его интересовали бы прежде всего материальные ценности, а не созданные получения для эстетического удовольствия. Примерно так я представляю себе появление первых российских «предпринимателей» на Западе. Причем данное поведение было свойственно почти всем советским гражданам, которые впервые попадали за границу. Это очень удивляло иностранцев, и они начинали судить о России, как о стране варваров. Естественно, падал завоеванный с таким трудом престиж России, как великой державы. Всё только что сказанное объясняет одну особенность российского бизнеса: у наших бизнесменов нет чувства меры. Если у него появляются деньги, которые он может потратить на приобретение какой-либо вещи, то он покупает самую «крутую», со всеми «наворотами», чтобы ни у кого другого такой не было. Причем он даже иногда не знаем, зачем ему нужна такая сложная вещь для исполнения довольно простых операций. Это ярко выражается на примере покупки машин сегодняшними бизнесменами: одно время у нас было просто повальное увлечение «Мерседесами», «BMW, «джипами» и прочими очень дорогими машинами. Хотя большинство наших дорог не приспособлены для движения на больших скоростях, на которых проявляются лучшие качества этих машин. Это также проявляется в покупке дорогой аудиотехники и видео техники. Те, у кого есть деньги, покупают такую аудиотехнику, чтобы она была самой дорогой, сложной и с «очень хорошим качеством звука», хотя они будут слушать на ней кассеты, которые не отвечаю требованиям данной аппаратуры. К продуктам питания у нас тоже своеобразное отношение: всего, сразу и помногу. Правильно говорил М. Задорнов в одном из своих фельетонов, когда описывал приход в ресторан одного из наших «новых русских». Если есть икру, то из большой банки и ложкой. Если пить хорошее шампанское, то сразу бутылками. И так далее.
Другой врожденной особенностью нашего национального бизнеса является неуважение к ранее достигнутым договорённостям. Если в цивилизованных странах бизнесмен дорожит своим словом и знает, что нарушение слова приведет к потере доверия и репутации, то в нашей стране пытаются обмануть друг друга, если есть возможность этого. Поэтому у нас сейчас большинство сделок делается по предоплате, что с точки зрения иностранцев абсурдно.
Из самого названия можно понять, что эти особенности ведут свою родословную с 1991-1993 годов, когда наш национальный бизнес только зарождался и, как губка, впитывал в себя те особенности среды существования, которые обеспечивали ему выживаемость. Такими особенностями среды я считаю: ¨ Возможность получения очень быстрого и легкого дохода от «купли-продажи». ¨ Отсутствие ограничивающих и регулирующих норм со стороны государства. ¨ Отсутствие ощущения реальной ценности денег. ¨ Крайне низкая экономическая культура населения. Эти особенности среды серьёзно повлияли на формировавшийся российский бизнес. Так возможность получения очень быстрого и легкого дохода привела к тому, что бизнесмены привыкли работать только в условиях инфляции, когда главное не наладить производство, а выгоднее купить и продать товар. Люди под влиянием инфляционных ожиданий старались как можно быстрее избавиться от имеющихся денег. Для этого покупали валюту, драгоценности, недвижимость. Но в последующие годы темпы инфляции стали снижаться, соответственно, стали падать получаемые доходы. А предприниматели не успели приспособиться к изменяющимся условиям и продолжали также много тратить. Поэтому в настоящее время многие предприятия, не сумевшие приспособиться к изменившимся доходам, либо обанкротились, либо, что хуже, продолжают существовать, порождая неплатежи, которые для нашей экономики еще хуже, чем инфляция. Наверное, вы помните, как в 1992-1994 годах по России началось строительство коттеджей. Они росли как грибы. Но потом вдруг некоторые стройки были «заморожены» и эти недостроенные памятники новым русским стали предлагаться на продажу или перестраиваться на меньшие. Я считаю это примером той особенности бизнеса, которую я только что описал. В первые годы становления российского бизнеса наше правительство, руководимое Е. Гайдаром, как известно, придерживавшимся монетаристских концепций, проводило политику lazzesfaire. Как это часто бывает в нашей стране, мы кинулись из крайности в крайность: от полного контроля над экономикой в полную бесконтрольность. Наш опыт показывал, что подобные скачки никогда не приводили к ожидаемому результату. Так вышло и в этот раз. Новообразовавшиеся предприятия с самого начала своего существования не платили налоги. Возможно, сначала это объяснялось отсутствием необходимых знаний в вопросах налогообложения. Но потом они заметили, что за неуплату налогов им ничего не бывает, и стали вполне сознательно продолжать это делать. Особенность национального бизнеса заключается в том, что любые налоги он рассматривает как поборы или незаконную дань. Тогда как за границей в каждом гражданине на уровне подсознания заложено, что налоги – это плата государству за выполняемые им функции по охране правопорядка, за образование, международную безопасность. Я не хочу сейчас сказать, что налоговая система в России совершенна, как раз наоборот. Просто я считаю неправильным такое отношение к налогам со стороны налогоплательщиков. Отсутствие ограничивающих норм со стороны государства привело к появлению и легализации многих незаконных или недопустимых с моральной точки зрения видов бизнеса. К таковым я отношу и знакомые всему миру торговлю оружием, наркотиками, проституцию. Но мы и здесь имеем свои особенности: только у нас стали говорить о торговле человеческими органами, торговли детьми малолетними детьми. Только после публикации в российских газетах стали говорить о возможности торговли ядерными боезапасами. Только в России стала возможным торговля гуманитарной помощью, которую нам бесплатно поставляли другие государства. Русских не любят в Европе потому, что они не умеют ценить деньги. Рассказывают такую историю: «Однажды довольно поздно в одном из немецких кафе русский турист заказал чашку кофе с булочкой. Когда ему принесли счет, то он отдал официанту очень крупную купюру: 100 или 1000 марок. Купюра оказалась настолько крупной, что в кафе не нашлось сдачи. Обеспокоенный официант стал предлагать клиенту подождать, пока он сходит в другое кафе, чтобы разменять купюру и принести сдачу. Наш же турист беспечно сказал: «Не надо беспокоиться, оставьте сдачу себе». У официанта пропал дар речи». Объясните мне: за что же нас любить? Немецкому официанту, чтобы заработать тысячу марок, нужно работать не менее недели, а тут какой-то русский разбрасывает деньги направо и налево. Это просто небольшой пример небольшой (!) траты денег. А сколько их произошло в течение последних лет? Поэтому данная особенность российского бизнеса оказала негативное влияние на положение в стране и на накопление капитала у предпринимателей для его последующего реинвестирования. Крайне низкая экономическая культура населения позволяла некоторым компаниям типа МММ, РДС, Властелина привлекать деньги у населения под сомнительные проекты. В первые годы существования бизнеса решающее значение при принятии решения о том, куда вкладывать быстро обесценивающиеся деньги, имела реклама заемщика. Людей мало интересовала его история, платежеспособность, реальность осуществления заявленных проектов. Люди просто видели рекламу и думали: «Раз у них столько денег, что они могут так часто себя рекламировать, то они смогут и рассчитаться по своим долгам». Но они жестоко ошибались. Только те из бывших советских граждан, кто разбирался в экономической теории (а не в политэкономии), мог знать, что в период гиперинфляции невозможно получить доходы от реальных инвестиций в производство, так как это очень долгосрочные вложения. Но со временем люди обучались основам экономики на собственном опыте. Они уже не поддавались на обещания и уговоры компаний доверить им свои деньги. Большое значение при этом сыграл выход Закона «О защите прав потребителей» (1996г.). Начиная с этого момента, недобросовестные предприниматели уже не могли безнаказанно наживаться на необразованности потребителей. Многие из них, не сумев приспособиться к изменившимся условиям, разорились. Например, вы, наверное, заметили, как за последний год на улицах стало мало киосков, как закрылось много банков и различных фирм. Это происходит естественный отбор среди организаций бизнеса. Мне бы очень хотелось, чтобы в результате этого отбора «выжили» только очень сильные компании, которые умеют работать чистом правовом поле. Уже сейчас, смотря телевизор и читая газеты, мы можем сказать, какие фирмы отвечают самым жёстким требованиям, а какие еще работают по старинке. И последним в будущем будет очень сложно выжить. В последнее время в нашей стране происходит очень много изменений, касающихся бизнеса. Эти изменения не столь кардинальны, как приватизация, либерализация или демонополизация внешней торговли. Скорее, я бы назвал их косметическими, направленными на передел собственности и власти внутри самого бизнеса. Особенности национального бизнеса здесь заключаются в целях и методах такого изменения. Во всем цивилизованном мире уже существует довольно стабильная и сильная система противовесов между самими бизнесменами, между государством и бизнесом, между ветвями власти. А Россия представляет собой большой котел, где происходит бурное брожение, что-то (или кто-то) выпадает в осадок, а что-то, наоборот, поднимается наверх. Со стороны же мы производим впечатление относительно стабильной страны (конечно, пока котел не взорвется от избытка внутреннего давления).
Давайте проанализируем, какие условия внешней среды бизнеса меняются, и кто влияет на их изменение. Прежде всего, меняются правовые основы предпринимательской деятельности. Их меняет государство. Причем меняет оно их в одностороннем порядке, зачастую не узнав предпочтений или пожеланий самого бизнеса. У последнего в свою очередь появляется негативная реакция противодействия: отклонения от уплаты новых налогов, стремление продолжать заниматься бизнесом без лицензий, поиск «лазеек» в законодательстве, которые позволяли бы избежать уплаты налогов и таможенных пошлин. Таким образом, в стране идет тайная война между государством с одной стороны и бизнесом с другой стороны. Государство использует в этой войне хитрый механизм льгот, привилегий, налоговых освобождений, законов и тому подобного. Бизнес в свою очередь может использовать только то, что у него есть: деньги. За деньги можно пролоббировать практические любой закон, за деньги можно купить место в Государственной Думе или Правительстве. Конечно, я не специалист в этой области, но у меня есть убеждение, что в последнее время эта война набирает обороты, так как на кону стоит очень большие суммы. Примером тому могут служить: назначение зам. секретаря Совета обороны одного из самых влиятельных представителей бизнеса Березовского, выдача таможенных льгот Федеральному комитету спорта, создание и теперь уже попыток упразднить системы уполномоченных банков, поддержка государством монополистов, которые не платят налоги. Последним апофеозом этой войны стала так называемая «банковская война», снятие Березовского, попытка вынесения вотума недоверия правительству, дело о гонорарах А.Коха, А.Чубайса, Б.Немцова. Хорошо еще, что эта война не касается простых людей и происходи где-то в высших сферах. Но от того, кто в ней победит, будет зависеть и наше будущее.
Помимо этого еще меняются экономические условия среды существования бизнеса. Об этом я уже говорил, имея в виду снижение нормы доходности и процентных ставок в банках. 1.2. Обзор основных теорий культуры используемых в сравнительном менеджменте. Поскольку сравнительный менеджмент стоит на той точке зрения, что знание и понимание национально-культурных особенностей дает ключи к эффективному управлению в сфере международного бизнеса, существует естественная необходимость, хотя бы в основных чертах осветить те достижения культурного анализа, которые имеют место в настоящее время. При этом следует с сожалением констатировать, что исследования проведенные на Западе по понятным причинам не включали изучение России и других стран, входивших в бывший Советский Союз. Под культурой в широком смысле следует понимать образ жизни того или иного народа и систему восприятия и понимания мира, присущие этому народу. Соответственно образ жизни и систему восприятия мира отличают народы друг от друга. Эти различия могут быть больше или меньше в зависимости от географических, экономических, политических и социальных особенностей развития: понятно, что решающую роль в характере и глубине этих различий играет близость народов с точки зрения указанных выше факторов. Можно предположить, что феномен культуры в независимости от конкретной нации или народности обладает следующими характерными чертами: 1.Передается из поколения в поколение; 2.Постоянно развивается. 3.Формирует внутри себя особые феномены, называемые субкультурами, которые характеризуются определенными культурными особенностями присущими локальным возрастным, профессиональным, половым и иным группам внутри данной культуры. Понятно, что субкультуры могут возникать и в рамках нескольких национальных культур, формируя своего рода “кросс-субкультура” (например, рок-культура, культура байкеров и т.д.). 4.несмотря на принадлежность к одной и той же культуре люди могут по-разному воспринимать ее и оценивать, быть в большей или меньшей степени преданной ей, не принимать ее отдельные элементы или даже культуру в целом. 5.В самом общем смысле следует признать, что с одной стороны, жизнь народа в значительной мере управляется его культурой, а с другой - культура в известной мере управляется развивающейся и обновляющейся жизнью самого народа. До настоящего времени не существует некой единой теории культуры, которая вобрала бы в себя основные локальные теории и достаточно полно представила бы разные точки зрения на этот феномен. Поэтому ниже и представлены упомянутые локальные теории, каждая из которых дает определенный “срез” феномена культуры и соответственно вооружает менеджера теми или иными столь же локальными рекомендациями. Их комплексное использование по-видимому, и характеризует умение менеджера системно применять рекомендации сравнительного менеджмента при понимании культурных особенностей управляемого коллектива и страны, в которой оперирует его бизнес. 1.Теории культуры, анализирующие влияние культурных особенностей. 1.1. ”Универсальная” теория: ее сторонники убеждены, что значение национально-культурных особенностей в управлении бизнесом, а более общо - в ведении дел вообще крайне преувеличенно и люди вне зависимости от национальной и страновой принадлежности в общем достаточно одинаковы и соответственно к ним могут быть применены достаточно одинаковые инструменты управления. Достаточно яркий пример универсализма в новейшей российской истории - позиция Е. Гайдара и его сторонников, согласно которой к России вполне применимы универсальные рецепты для всех развивающихся стран. 1.2. ”Экономико-кластерная” теория, которая исходит из признания существенных различий в поведении отдельных людей и коллективов, принадлежащих к разным этническим общностям, однако, утверждает, что эти различия определяются в основной мете именно различиями в экономическом различиях и уровнях благосостояния разных народов и стран. Здесь есть серьезное рациональное зерно в том смысле, что страны географически близкие со схожим историческим развитием, действительно, зачастую демонстрируют весьма схожие элементы экономического развития, в то же время, однако, сопоставление, например, Японии и некоторых ее азиатских соседей серьезно ставит под вопрос объективность экономико-кластерного подхода. 1.3. ”Культурно-кластерная” теория, на позициях которой , собственно, и стоит сравнительный менеджмент, и которая по существу признает первичную роль национально-культурных особенностей в понимании поведения личности и коллектива. Оценивая все три отмеченных выше подхода следует признать, что в известном смысле каждый из них имеет право на существование, а именно: «культурно-кластерная» теория как бы создает разумную основу рассмотрения центральной проблемы сравнительного менеджмента, но в то же время «экономико-кластерный» подход вносит в это рассмотрение совершенно необходимый в современных условиях момент учета влияния экономики на культурную динамику национальных общностей. Вне этого учета могут быть допущены достаточно грубые ошибки и своего рода “перекос” в оценки значимости только национально-культурного фактора. Наконец, даже столь радикальный по взглядам “универсальный” подход заслуживает внимания, когда речь идет о, так называемом, явлении эквифинальности, т.е. развитии разных культур в направлении некоторых достаточно схожих моделей поведения, ценностей и стереотипов жизни. Такого рода “симбиоз”, казалось бы, взаимоисключающих теоретических подходов на самом деле следует рассматривать как достаточно типичный почти для любой современной науки.
2. В заключение этой части анализа приведем деление стран по культурным кластерам, которое дают Дениелс и Радеба: скандинавский кластер: Финляндия, Норвегия, Швеция, Дания; германский: Германия, Австрия, Швейцария; англоязычный: США, Великобритания, Австралия, Южная Африка, Канада, Новая Зеландия, Ирландия; романский: Франция, Италия, Испания, Португалия, Бельгия; латиноамериканский: Аргентина, Венесуэла, Мексика, Чили, Колумбия, Перу; дальневосточный: Таиланд, Индонезия, Тайвань, Филиппины, Сингапур, Гонконг, Вьетнам; арабский: Бахрейн, Абу-Даби, Кувейт, ОАЭ, Оман, Саудовская Аравия; дальневосточный: Турция, Греция, Иран. Авторы выделяют также некластерные страны: Бразилия, Япония, Индия, Израиль. При безусловном познавательном значении этой классификации следует в то же время согласиться с исследователями, указывающими на ее противоречие: так, например, с точки зрения культурной помещать в одном кластере Турцию и Грецию, по-видимому, неправомерно. То же самое можно сказать о Бельгии в романском кластере и т.д. Вообще говоря это кластеризация должна рассматриваться просто как один из шагов будущей достаточно сложной и многомерной классификации.
3. Среди культурных теорий представляющих собственно содержание феномена особого внимания заслуживает подход Мэрдока (1945 г.), предложившего около 80 так называемых культурных универсалий, которые по мнению этого автора достаточно полно охватывают феномен национальной культуры. Среди них отметим такие как этика, мораль, религия, семейные характеристики, мифология, фольклор, музыка, особенности невербального общения, игры, танцы, спорт и т.д. Подход Мэрдока ценен тем, что ориентирует менеджера на достаточно широкий диапазон знаний о местной культуре, одновременно он предъявляет практически нереальные требования с точки зрения затрат времени менеджера на такого рода изучение. По-видимому, использование культурных универсалий целесообразно и рационально в условиях многолетней работы менеджера в одной и той же зарубежной стране. Определенное упрощение подхода, особенно для международного менеджера, работающего в нескольких странах может состоять в выделении 5-7 наиболее важных универсалий и подробном их изучении для этих стран. 4. Теория базовых и инструментальных ценностей Рокича. Так называемые ценностные культурные теории особенно важны для международного менеджмента поскольку в конечном итоге национальная культура прививает человеку определенную систему ценностей и в соответствии с этой системой формируется поведение. Так, например, если культурная Среда данной нации придает особое значение такой ценности как свобода и в первую очередь свобода чести, то соответственно и поведение людей будет изначально отвергать все то, что так или иначе ущемляет разумную свободу. Но если в основу культурных ценностей положены, например, такие как безопасность, порядок и т.д., то собственно свободе личности будет уделяться существенно меньшее внимание, поскольку именно она может создавать проблемы в сфере защиты безопасности государства и особого понимания порядка в нем. Среди других ценностных теорий культуры подход Рокича привлекает тем, что он делит все ценности на так называемые базовые и инструментальные. При этом под базовыми понимаются те ценности, которые составляют основу жизни, главные устремления ради которых собственно живет и действует человек. Инструментальные же ценности имеют значение лишь как определенные возможности, средства обеспечения базовых ценностей. К базовым ценностям Рокич отнес такие как, например, жизненный комфорт, мир, красоту, равенство, семью, дружбу, безопасность и т.д. К инструментальным: стремление к карьере, эффективность, честность, независимость, любовь, ответственность и т.д. Понятно, что стоит поменять местами базисные и инструментальные ценности как поведение индивидуума может существенным образом измениться. Хорошо понимая систему базовых и инструментальных ценностей своих партнеров , подчиненных, людей из странового окружения, менеджер может умело педалировать ими в интересах бизнеса и укрепления позиций фирмы. В то же время национальные различия будут существенно проявляться в нескольких основных направлениях: во-первых, собственно различие национальных культур сказывается в различии деления на базовые и инструментальные ценности. Исследования, например, показали, что для людей восточных культур мир зачастую является не столько базовой, сколько инструментальной ценностью, а, например, независимость или победа собственно религии над другими - это наиважнейшие базовые ценности. Люди западной культуры считают зачастую интеллектуализм одной из важнейших базовых ценностей, в то время как внутренняя гармония и душевный покой не занимают здесь того определяющего места, которое они имеют в восточных культурах. Помимо этого, теория Рокича явно обогащает взгляд менеджера и на субкультуры; он более точно понимает, что субкультура зачастую формируется вокруг нескольких вырванных из общего культурного контекста ценностей. При ближайшем рассмотрении культура некогда популярных хиппи была выстроена вокруг абсолютизированной ценности полной человеческой свободы и независимости. 6. Теория внутреннего содержания личности. Была предложена американскими исследователями в середине 70-х годов и строится на положении о том, что различаются между собой по ценностям не культура как таковые, а индивидуумы, “внутри которых” особые культурные ценности, исповедуемые этими людьми и задают главные характеристики их поведения. Было выделено 6 главных типов людей: 6.1. Теоретический человек, для которого главными ценностями являются открытие истины, знания, рациональность, опыт. 6.2. Экономический человек, высшей ценностью для которого являются полезности, практическое дело, бизнес, реальные, экономически ощутимые достижения. 6.3. Эстетический человек, для которого главным является красота и гармония ценностей искусства и т.д. 6.4. Социальный человек - он видит главные ценности в бескорыстном служении обществу, принесении пользы другим, всеобщей взаимопомощи, принесении себя в жертву общественным целям. 6.5. Политический человек, главной ценностью для которого являются сила и влияние, лидерство, наслаждение соревнованием и борьбой. 6.6. Религиозный человек, для которого главная ценность проистекает из ценностей религии и который черпает силы в религиозном порядке, в представлениях о целостности мироздания, определяемого теми же религиозными истинами. Оценивая этот подход следует признать, как уже отмечалось выше, что он безусловно вскрывает одну из сторон индивидуального поведения людей различных наций. К тому же есть точка зрения о том, что численность людей каждого из 6 типов (то есть структура представленности этих типов внутри нации) существенно колеблется от культуры к культуре. 7. Очень коротко отметим так же развивавшийся в 60-70 гг. так называемый системный подход к культуре. В самом общем виде его авторы полагали, что в конечном итоге культурные различия в значительной мере зависят от содержания и взаимовлияния следующих 7 основных переменных: образование, экономика, политика, религия, принятые формы и характер союзов, состояние здоровья нации, формы и традиции отдыха.
Таким образом, анализ и оценка приведенных выше теорий культуры еще раз приводит к трем главным выводам: а) поскольку не существует единой и целостной теории культуры, международный менеджер р должен в разумной мере быть знакомым с каждой из основных теорий такого рода;
б) теории безусловно являются взаимодополняющими и соответственно, рекомендации, даваемые ими как раз и должны предоставлять менеджеру возможность складывать мозаику культурной картины, которую он хочет изучить; в) по-видимому дальнейшее развитие сравнительного менеджмента все же должно вычленить тот “центральный стержень” вокруг которого могут быть эффективно структурированы все основные теории культуры. 1.3. Структура и уровни организационной культуры. 1.3.1.Понятие и происхождение организационной культуры. В современной литературе существует довольно много определений по­нятия организа­ционная культура. Как и многие другие понятия организаци­онно-управленческих дисцип­лин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Воз­можны лишь разнообразные функцио­нальные описания культурной области, которые всякий раз формулиру­ются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. Термин “культура” у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Без­условно, дать грамотное краткое опре­деление любому широкому понятию (даже давно усто­явшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются “со стороны”, т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же все­гда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обу­словлены, конечно не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересече­нием с другими концепциями и т.д. Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организаци­онная культура - концептуально “скользкое” понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных - Гэласа, Мейера, Гэша и др. - о «тупиково­сти» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре. Большинство авторов сходится на том, что культура организации пред­ставляет собой слож­ную композицию важных предположений (часто не под­дающихся формулированию), бездоказа­тельно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как прини­маемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри органи­зации, так и за её пределами. Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший тра­ди­цией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разде­ляют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят нович­ками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”. Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уни­кальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достиже­ния поставленных перед ней целей”. Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): “Культура . представляет собой комплекс убеждений и ожи­даний, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп”. К. Голд (1982 г.): “Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспри­ни­маемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли”. М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является”. В. Сате (1982 г.): “Культура представляет собой набор важных установок (часто не форму­лируемых), разделяемых членами того или иного общества”. Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справ­ляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем”. Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из способов осу­щест­вления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло”. К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою оче­редь, само формируется под воздействием их поведения”. Д. Дреннан (1992 г.): “Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения”. П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относи­тельно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”. Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и ус­воен­ных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни органи­зации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации”. [9, стр. 71-72] Д. Олдхэм (ЛИНК): “Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рас­смот­реть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации”. [6, стр. 38] М.Х. Мескон: “Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Куль­тура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации”. [5, стр. 277] С. Мишон и П. Штерн: “Организационная культура есть совокупность поведений, сим­во­лов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим пред­приятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта”. [8, стр. 50] П.Б. Вейлл: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая вы­держи­вает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества до­вольно уникальную общую для них психологию”. [6, стр. 38-39]
Е.Н. Штейн: “Организационная культура есть набор приёмов и правил решения про­блем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность”. [8, стр. 51] Н. Лемэтр: “Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами”. [8, стр. 52]
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований органи­зационной куль­туры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определе­ний авторы ссылаются на образцы базовых предположе­ний, которых придер­живаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предполо­жения часто связаны с видением окружающей среды (группы, орга­низации, обще­ства, мира) и регулирующих её переменных (природа, простран­ство, время, работа, отноше­ния и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организа­ции. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, яв­ля­ются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допус­тимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организа­ции. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая цен­ность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организа­ции. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение по­следних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организаци­он­ную культуру следующим образом. Организационная культура- это набор наиболее важных предположений, прини­мае­мых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценно­стях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутри­организационного окружения. [1, стр. 327] Во избежании некоторой бессистемности приведённых определений представляется важ­ным предпринять их классификацию. Очевидно, что все определения организационной культуры можно разделить в первую очередь на те, которые характеризуют организацион­ную культуру как метафору (например, Морган), и те, которые утверждают, что организаци­онная культура - это реально существующий объективно-субъектив­ный феномен. В свою очередь, среди сторонников последнего подхода можно выделить тех, кто считает, что куль­тура компании - это и есть сама организация в целом (например, Пакановский), и тех, кто заявляет, что организационная культура представляет собой лишь набор определён­ных характеристик (например, Э. Браун). [9, стр. 72]

Организационная культура Метафора Объективно-субъективная реальность Организация Набор в целом организационных характеристик Преследователи метафорического подхода считают организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организа­ции с механизмом и организмом). По их мнению культура является лишь выраже­нием человече­ского сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов ор­ганизации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего бо­лее. Впрочем, большинство учёных склонны полагать, что организационная культура - это всё же реально существующий, хотя и двойственный, объективно-субъективный фено­мен. При этом, правда, сложно согласиться с позицией тех, кто утверждает, что культура ор­ганизации - это сама организация. Ведь при таком подходе понятие организационной куль­туры, в сущности, - ничто, и его просто невозможно использовать для анализа различных ас­пектов функционирова­ния организации. В конечном итоге эта точка зрения сливается с под­ходом к культуре как к метафоре. Как представляется, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на корпоративную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов явля­ется единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной “формулы”, ко­торую нужно “открыть”. Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя. [9, стр. 74] Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный гол­ландский учёный Хофштеде, назвав её “психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет”. [9, стр. 71] Если классическая теория менеджмента под термином организация понимает прежде всего деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса организаци­онная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название - “корпоративная культура” Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе но­выми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведе­ния. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”. Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют до­вольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культур­ном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью вы­яснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несо­стоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивав­шиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.
Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разра­ботали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компа­нии”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведе­ния работников с точки зрения культуры их организации. [9, стр. 68-69]
В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в де­сят­ках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возник­новения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил ре­зультаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”. Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских со­циоло­гов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование органи­заций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах. В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным тради­циям и обрядам. На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внима­ния большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестсел­леры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управле­ния” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что органи­зационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде. В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультаци­онной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Науч­ные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг. Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более ис­клю­чаются такие прежде общепризнанные ценности, как например: дисциплина, послуша­ние, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие, как, например: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децен­трализация. [9, стр. 69] Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специали­стов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, науч­ные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в акаде­мических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компа­нии стали включаться в магистер­ские и докторские диссертации. Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада: 1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрес­сия американ­ской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, амери­канская система менедж­мента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же на­блюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое спо­собно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономиче­ской эффективности компании. 2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к орга­низа­ции, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критико­вать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Органи­зация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные кор­порации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персо­налом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или тех­нологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, созда­ние на предприятии здорового психоло­гического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стрем­лении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) не­что большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в раз­витых странах уже прошло. В результате оказались востребо­ванными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати. 3. Продуманный маркетинг самой идеи, осуществляющийся известными консалтинго­выми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKin­sey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой. [9, стр. 69-70] 1.3.2. Уровни и профили организационной культуры. Для решения сложной проблемы дуализма корпоративной культуры Э. Шайн ещё в 1981 г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель, усовершенст­вован­ная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко цитируемой и стоит более детального освещения. Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и вре­мени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти цен­ности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объясне­ние первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и за­висит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна назва­ние “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо ли­дера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограни­чиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, “глубинный”, уровень включает новые (“фундаментальные”) предположения, ко­торые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе. При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неиз­бежно возникает потребность в некой “объединяющей” теоретической схеме, в которую бы укладыва­лись основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталки­вать к их ассимиляции. Очень интересной в этой связи представляется схема трёх профилей организаци­онной культуры, разработанная Дж. Мартин (Стэнфордский университет) и Д. Мейерсон (универ­ситет штата Мичиган), опубликованная впервые в 1987 г. и усовершенствованная год спустя. Согласно их теории доминирующие исследования корпоративной культуры можно “уложить” в три профиля организационной культуры: интеграционный, дифференцирован­ный и фрагментарный. Интеграционный профиль представляет культуру в терминах последовательности, упо­рядо­ченности, ясности, существующего на уровне всей организации консенсуса. Члены ор­ганизации приходят к согласию относительно того, что они должны делать и почему это стоит делать. В культуре, как утверждают сторонники данного подхода, нет места двусмыс­ленности и неопреде­лённости. [9, стр. 74] В противовес этой точке зрения, сторонники дифференцированного профиля характе­ризуют проявления культуры как в большинстве своём непоследовательные и несогласован­ные. При таком подходе консенсус возможен только в рамках отдельной субкультуры. С этой позиции субкультуры являются как бы “островками ясности в океане неопределённо­сти”. Последователи фрагментарного профиля рассматривают неопределённость как неиз­бежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации. На взгляд сторонни­ков данного подхода, очевидная последовательность действий, как и оче­видная непоследователь­ность, в компаниях очень редки. Консенсус и диссенсус как бы со­существуют друг с другом, причём в постоянно меняющейся комбинации, в зависимости от колебаний внешней и внутрен­ней среды. Любые проявления культуры можно интерпретиро­вать всевозможными способами. С этой точки зрения в культуре нет какого-то стабилизи­рующего консенсуса ни на уровне организации в целом, ни на уровне отдельных субкультур. В таблице №2 приведены отличительные характеристики всех трёх профилей (по схеме Мартин и Мейерсон). [9, стр. 74] Таблица № 2
Отличительные ха­рактеристики
Интеграция
Дифференциация
Фрагментарность
Ориентация на кон­сенсус
консенсус на уровне всей орга­низации
консенсус лишь в границах отдель­ных субкультур
отсутствие
кон­сенсуса
Отношения про­явле­ний культуры
последователь­ность
отсутствие последо­вательности
нельзя однозначно определить
Ориентация по отно­шению к неопреде­лённости
исключает,
избегает
вытесняет за пре­делы субкультур
Признаёт
Примеры
сторонников
Э. Шайн, У. Оучи, Т. Питерс,
С. Барли
Дж. Ван Маанен, М. Розен, Э. Янг
К. Веик,
Д. Мейерсон,
М. Фелдман Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление ор­гани­зационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этиче­ские нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов ду­ховной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленче­ской культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведе­ния в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окруже­нием: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, приме­няемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомо­билей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект соз­даёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая сущест­вует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигае­мых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В по­следнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - пол­ным крахом компании. [9, стр. 74]
Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. [8, стр. 47] При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура суб­культуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враж­дебно “под крышей” общей культуры компании.
Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные инте­ресы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответст­вую­щего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ра­нее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором привержен­ность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организа­ции. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые цен­ности доминирующей в организа­ции культуры принимаются членами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функцио­нальные службы) или местным условиям (территориальные отделения). В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достиг­нуть. Среди этих организацион­ных контркультур могут быть выделены следующие виды: ·· прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; ·· оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; ·· оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организаци­онной культурой. [1, стр. 333] Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы нахо­дятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изме­нениями в природе, конструкции и характере организации. Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что, впрочем, со­всем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций. 1.3.3. Характеристики организационной культуры по Харрису и Морану. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и иден­тифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на ос­нове десяти характери­стик: ·· осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление); ·· коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, не­вербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации); ·· внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спец­одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур); ·· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания ра­ботников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на пита­ние, периодичность и продолжительность питания); ·· осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и отно­сительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это); ·· взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.); ·· ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценно­сти сохраняются). ·· вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое пове­дение); ·· процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение ра­боты, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин); ·· трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, ка­чество и оценка работы, вознаграждение). [1, стр. 330-331] Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и при­дают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретиро­вать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разде­ляемых верований, ожиданий и действий.
Глава II. Анализ развития управленческой организационной культуры в контексте сравнительного менеджмента.
2.1. Коммуникации с точки зрения сравнительного менеджмента. Как явствует из исследований, представленных в руководитель в деловой сфере тратит от 50 до 90 % своего времени на различного рода коммуникации, которые рассматриваются как главный связующий элемент любой системы управления в бизнесе. Обсуждая вопрос о том, что является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности фирм, те же авторы отмечают достаточно существенные различия, которые даже на чисто статистическом уровне имеют место в оценках этого фактора представителями менеджмента разных наций. Так, признавая безусловно важнейшую роль коммуникаций в достижении этой цели, английские менеджеры тем не менее только в 6 случаях из 10 отдают приоритет коммуникациям как таковым, в то время как среди менеджеров США этот процент доходит до 73, а в Японии достигает 85%! Здесь уместно подробнее остановиться именно на влиянии культурных различий на результаты указанной оценки. Не вдаваясь в подробности отметим, что менеджмент в Великобритании в цело является образцом типичного европейского делового управления с существенным упором на такие традиционные моменты как грамотное распределение функциональных обязанностей, хорошо отработанные служебные инструкции, четкое делегирование полномочий и т.д. В такого рода системах, и опыт Европы это многократно доказывает, интенсивный информационный обмен вертикального и горизонтального характера внутри фирмы безусловно признается весьма важным, но в значительной мере он как бы ограничен достаточно жестким функционально-структурным порядком внутри системы управления.
Существенно иное положение наблюдается в японском менеджменте, где собственно обмен информацией как между уровнями управления, так и на одном уровне признается первопричиной, первоосновой эффективности совместной работы. В качестве иллюстрации напомним крайнюю нелюбовь японского менеджмента не только к отдельным кабинетам для специалистов и низовых руководителей, но даже и нежелание во многих случаях выделять такого рода помещение для руководителей достаточно высокого ранга. Чем объясняют это сами японцы? - Они полагают, что раздельные помещения крайне мешают эффективному в режиме реального времени обмену информации между работниками, а значит - крайне отрицательно влияют на эффективность управления вообще. Добавим к этому еще несколько важных, на наш взгляд, важных соображений.
У Гая Бенвенисте есть интересный вывод о том, что информационная открытость и интенсивный обмен информацией между разными уровнями управления и подразделениями, безусловно, полезны в общем случае превращается в свою крайнюю противоположность в условиях конфронтации отдельных менеджеров и, тем более, подразделений и особенно, когда организацию или какую-то ее часть очень серьезно разделяют внутренние конфликты. Соответственно, утверждается, что в таких ситуациях руководители должны максимально блокировать информационный обмен именно в интересах эффективности управления, поскольку излишняя информация может только обострить имеющие место конфликты. как все эти соображения “ложатся” на практику японского менеджмента? Здесь уместно вспомнить, что конфронтационность и недружественное отношение внутри системы управления фирмой практически неизвестные для реального менеджмента в японских фирмах явление, поскольку вся национальная культура управления изначально предполагает постоянный поиск согласия компромисса и поддержание духа сотрудничества в любой ситуации. понятно поэтому, что 9/10 японских менеджеров вообще не принимают во внимание крайне важные для европейского менеджмента выводы Гая Банвенисте приведенные выше. Столь подробный комментарий вначале анализа коммуникаций в рамках сравнительного менеджмента преследует одну цель: если и в целом в современной теории менеджмента рассматривается прежде всего личность менеджера, как “эффективного коммуникатора”, то для международного бизнеса это правильно вдвойне (представим на минуту, что в условиях руководства коллективом японских специалистов менеджер англичанин филиала британской фирмы в Японии стал бы стоить систему умеренного “обмена информации” типа английской или что менеджер японец в аналогичных условиях стал бы прикладывать огромные усилия для всестороннего развития информационных контактов в жестко конфликтующем коллективе британских специалистов?!) Рамки сравнительного менеджмента собственно не изменяют основные направления информационного обмена внутри, например, транснациональной корпорации. Они также охватывают такие субъекты обмена информации, как: фирма и внешняя среда; разные уровни управления; разные подразделения на одном уровне; отдельные индивидуумы в системе неформальных коммуникаций, а также включают в себя вопросы невербальных коммуникаций, значение обратной связи в коммуникациях и т.д. Суммируя представления менеджеров международных фирм об основных проблемах коммуникаций в рамках интернациональных коллективов можно привести структуру из 12-15 главных элементов, которые мы в дальнейшем будем называть барьерами на пути транснациональных коммуникаций. 1.Различные представления людей в разных культурах и различные восприятия той или иной информации в контексте данной культуры. В этой связи мы почти полностью приведем диалог американца - руководителя и грека - подчиненного по поводу формирования и сдачи делового отчета (Ронен). Но перед этим приведем исключительно глубокую мысль Тандиса по поводу представлений и восприятий в рамках той или иной культуры: “Мы объясняем поведение людей других культур в рамках нашей собственной культуры”. Иллюстрацией этой мысли служит следующий диалог: Американец - руководитель - греку-подчиненному: “Когда Вы думаете закончить отчет?” (этим вопросом американец естественно воспитанный на принципах западного менеджмента приглашает грека в участии в принятии решения. В свою очередь грек, воспитанный в принципах более авторитарного управления, считает такой вопрос руководителя некорректным. поскольку просто напросто ждет от него указания через какое время нужно сдать отчет.) Грек: “Не знаю, а когда нужно?” (грек хочет чтобы ему отдали приказание, а американец в этот момент четко понимает - рамках своей культуры - что грек не хочет брать на себя ответственность за участие в решении). Американец: “Ну Вам ведь лучше знать сколько на это потребуется времени - ведь Вы делаете этот отчет” (американец снова приглашает грека к участию и обосновывает это, а грек видит во всей этой беседе полную бессмыслицу и желание начальника переложить на подчиненного свою функцию.) Грек: “Мне нужно 10 дней” (американец, понимая, что работа требует большего времени мысленно укоряет грека за полное неумение оценить объем работы и добавляет дополнительное время.) Американец: “Давайте договоримся на 15 дней. Вы согласны? Вы сделаете это за 15 дней?” (в рамках американской менеджмента американец предложил греку контракт выгодный для обеих сторон, но для грека таких понятий не существует, а есть просто приказ отданный начальником, и согласия подчиненного на этот приказ не требуется). В ходе работы выяснилось, что на самом деле подготовка отчета требовала примерно 25-30 дней и грек работал день и ночь, но к 15 дню отчет еще не был готов. Американец: “Итак прошло 15 дней где же отчет?” (американец вот сейчас я сделаю очевидным, что он нарушил контракт. грек думает про себя в это же время, что его не компетентный начальник совершенно не понимает, что в эти сроки отчет сделать невозможно). Грек: “Отчет будет готов завтра” Американец: “Но мы же согласились что он будет сегодня?!” (в рамках своей культуры американец уверен, что он проучил грека за срыв контракта. Но грек в рамках своей культуры никакого контракта не подписывал, а просто выполнял глупый приказ некомпетентного начальника). Грек (своему товарищу наедине): “Я в жизни не видел такого тупого начальника, который мало того что не знает сколько нужно времени на работу, но и еще не понимает что за 16 дней я сделал месячный отчет, завтра же подам заявление об увольнении.” Грек: “Вот мое заявление, я ухожу.” Американец: “Я совершенно не понимаю что является причиной Вашего ухода!” Грек: “Я не могу работать с таким начальником.” Американец искренне удивлялся весь вечер и рассказывал своим друзьям американским менеджерам о странном поведении грека. В чем глубокий смысл этого, на первый взгляд, простенького диалога? - Именно этот и открыл Триандис в цитате, которую мы привели перед диалогом: и начальник и подчиненный воспринимали все что говорили друг другу в рамках той культуры, в которой они выросли, а что самое главное воспринимали все сказанное другим в рамках этой же культуры. Таким образом представление и восприятие не переведенное на язык другой культуры могут стать наиболее сильным камнем преткновения на пути межнациональной коммуникации.
2.Языковые барьеры, использование сленга и т.д. Здесь мы только отметим, что плохое знание языка и особенно специфических национальных слэнгов зачастую так же существенно осложняют межнациональные коммуникациию Хороший пример есть в [«Основах менеджмента»Альберта,Мескона,Хедоури ], где обращают внимание на то, что японец вежливо поддакивающий во время разговора американцу вкладывает в свое да вовсе не согласие с говорящим, а лишь констатацию того факта, что он внимательно слушает его (при этом японец может быть абсолютно не согласен со всем тем, что говорит другая сторона).
3.По-видимому нет столь же сильного тормоза на пути межнациональных коммуникаций, как так называемая “национальная стереотипизация”, т.е. подведение всех людей определенной национальности под некий единый как правило отрицательный образ. примеры национальной стреотипизации очень распространенны и в России, как то: “Все евреи хитрые жулики” “Все кавказцы бандиты и насильники” “Все русские отпетые пьяницы” и т.д. Здесь следует совершенно определенно отметить что национальная стереотипизация как и этноцинтризм (см. ниже) при определенных условиях могут приводить к крайним проявлениям национализма и шовинизма и поэтому они особенно опасны не просто в деловой среде, но и даже на уровне межличностного общения. при этом национальная стереотипизация может в корне разрушить даже самые устойчивые деловые и межличностные отношения: люди вообще и деловые люди в особенности, как правило, абсолютно не приемлют национальных оскорблений следующих из такого рода стереотипов. 4.Этноцинтризм, т.е. противопоставление своей нации как самой великой или даже просто превосходящей в чем-то другие нации также должен жестко контролироваться грамотным и уважающим себя международным менеджером. Подчеркнем при этом, что менеджер не только контролирует собственное поведение, но и предельно жестко должен реагировать на любые проявления национальной стереотипизации и этноцинтризма в поведении своих подчиненных. 5.Невербальное общение является предметом особого рассмотрения в межнациональной деловой коммуникации, поскольку именно здесь (в позах, жестах, значении цвета, интонации, манере сидеть, манере есть и т.д.) зачастую скрыты как очень серьезные опасности для взаимопонимания людей разных культур, так и весьма интересные возможности для повышения эффективности коммуникаций. Интересные примеры в этой связи встречаем в литературе, где описывается, что казалось бы совершенно невинная поза - закинуть ногу на ногу во время разговора сидя перед собеседником в Таиланде может привести к крайне неприятным эксцессам (тайцы считают, что ноги самая грязная часть человеческого тела и указывать закинутой ногой в сторону собеседника является очень серьезной обидой). 6.Большое значение в эффективной коммуникации имеет отношение людей разных наций к тому что можно назвать планом и порядком коммуникаций, заранее оговоренной конвой и т.д. Так например, деловая встреча двух европейцев или европейца и американца вполне может “перескакивать” с предмета на предмет, т.е. могут обсуждаться и заранее не обговоренные деловые темы, в то время как для человека восточной культуры подобное поведение делового партнера-европейца будет не только неожиданным, но и подозрительным: ему может казаться, что его специально вовлекают в разговор, к которому он не подготовлен. 7.Огромное значение в коммуникациях имеет то, что в культуре общения принято называть “опытом и узнаванием” в более подробном изложении речь идет о том, что европейская и американская манера общения предполагают жесткую связь деловой коммуникации между двумя партнерами с тем делом, финансовым или экономическим результатом ради которого собственно и ведется общение. Представители, условно говоря, более южных культур, в том числе латиноамериканцы, бизнесмены Ближнего и Среднего Востока ориентированы однако именно на узнавание в процессе коммуникаций. Они готовы тратить значительное ее время именно на то, чтобы лучше узнать и понять партнера, даже в ущерб непосредственному разговору о делах, доходах и прибылях. не понимание этой особенности коммуникативной культуры зачастую может приводить к чувству раздражения и неудовлетворенности “пустым разговором” со стороны европейцев, в то время как партнер будет обижен и насторожен явным нежеланием собеседника тратить время на такой важный (в рамках его культуры!) момент, как узнавание партнера. 8.Ритуалы в коммуникациях также играют немаловажную роль. По существу именно они могут создать (или разрушить) атмосферу доверия и уважительного отношения к национальным особенностям и стереотипам поведения, которая так важна в грамотном менеджменте. Например, обмен визитками между людьми европейской и американской культурами достаточно формальный акт вежливости, в то время как для японского менеджера это достаточно значительный ритуал, в котором проявляется степень серьезности, искренности и доброжелательности отношения одного партнера к другому. Соответственно, когда японец берет чужую визитку двумя руками, обязательно делает легкий полупоклон, что говорит собеседнику прочтя визитку и т.д. - все это не просто ритуал, но важный элемент установления доверия и дружественной атмосферы в ходе начала коммуникации. 9.Особое значение в ходе коммуникации предается соотношению формального смысла слов и того реального содержания, которое в них вкладывается. Вообще говоря, это не является специфической особенностью и в принципе присуще всем культурам. однако этот момент существенно сильнее выражен в культурах азиатских народов. Соответственно начиная с более тонкого понимания языковых нюансов и до грамотного использования невербального общения международный менеджер старается понять и отличить “то что сказано (по-японски это называется татемае) от того что реально имеется в виду (по-японски хонне). 10.Вновь возвращаясь к такой важной составляющей коммуникации как время, отметим и еще один аспект этой проблемы: культурные евро-американские традиции предают фактору времени, зачастую, самодовлеющее давление и, когда дело доходит до планов, программ и т.д. взаимопонимание с представителями восточных и южных культур может быть в значительной мере потеряно, поскольку в этих культурах европейская идея “второго шанса не будет” может восприниматься как попытка подтолкнуть партнера на быстрые и непродуманные действия . 11.По-видимому, следует особо отметить исключительно важную роль соблюдение в коммуникациях принятых в различных культурах норм морали и нравственности. Причем это в равной мере относится как коммуникациям внутри фирмы, так, и тем более, к взаимодействию фирмы с внешней средой, так например, во многих учебниках по международному бизнесу отмечается как исключительно грамотный жест тот факт, что М. Тэтчер во время переговоров в Саудовской Аравии постоянно носила шляпу с густой вуалью, прикрывающей лицо, там самым демонстрируя уважение к местным обычаям появления женщины в обществе. Достаточно откровенная реклама в европейских странах и США нередко использует различные части обнаженного тела в целях продвижения тех или иных товаров, предназначенных для личного потребления, гигиены и т.д. Для сегодняшней Европы и Америки это вполне согласуется с культурной традицией и стереотипами поведения. Но попытка использовать ту же рекламу в условиях, например, арабских стран могла бы закончиться как минимум полным фиаско фирмы на этих рынках (не говоря уже о скандалах, а возможно и о правовом преследовании фирмы).
12.Фактор, о котором пойдет речь представляется, на первый взгляд, относительно малозначащим. Однако он сам по себе также вносит определенный вклад в эффективность коммуникаций. речь идет о том, что иногда называют средой или пространством коммуникаций в условиях переговоров, визитов, взаимных посещений партнеров и т.д. Для традиционной европейской и американской культуры бизнеса переговоры в офисе, особенно в начале формирования деловых отношений, не только естественны, но по сути и единственно возможны (естественно, что они далее могут быть продолжены за деловым обедом или ужином в уже менее формальной обстановке), но для деловой культуры, например, Южной Америки вполне приемлемо, а иногда и предпочтительно то же самое в условиях кафе или небольшого ресторана, где по мнению гостеприимных хозяев партнер лучше раскрывается и можно лучше узнать друг друга. При этом как обычное явление, опытные бизнесмены отмечают очень широкий круг общения хозяина встречи с какими-то друзьями и знакомыми, его визиты к другим столикам, довольно длительные разговоры на посторонние темы и т.д. Соответственно хорошо подготовленный международный менеджер понимает, что это ни в коем случае не знаки неуважения к нему, но своеобразная манера и приемы лучшего узнавания партнера, что и отмечалось выше.
Разумеется в этом разделе о коммуникациях мы остановились далеко не на всех моментах определяющих эффективность межличностного обмена информацией в бизнесе. Но и приведенного вполне достаточно, чтобы понять на сколько сложным, тонким и требующим постоянных усилий процессом являются такого рода коммуникации. И следует обязательно иметь в виду, что грамотный менеджер никогда не должен попадать под пресс раз и навсегда установленных правил и рекомендаций, но всегда ориентируется, помимо соображений учета национально-культурных особенностей, на конкретную ситуацию и личностные особенности партнера - это и есть творчество на основе достаточно общих рекомендаций сравнительного менеджмента. 2.2. Мотивация в контексте сравнительного менеджмента. Как и в целом, в менеджменте мотивационные проблемы в сфере сравнительного менеджмента играют ключевую роль. Собственно, компаративный подход не меняет существа дела, которое кратко можно выразить следующим образом: немотивированный персонал, вне зависимости от национальной принадлежности изначально работает с весьма низкой отдачей, однако это базисное положение, как мы увидим ниже, существенно по-разному преломляется в отношении различных национальных культур. И дело здесь, в первую очередь, в том, какие ценности и цели формирует и воспитывает культурная среда, поскольку именно они в конечном итоге и создают наиболее мощные мотивы поведения. Нетрудно видеть, что только даже в рамках обсуждавшейся выше теории Рокича само отнесение такой важной категории как “отношение к работе” к базовым либо к инструментальным ценностям уже определяет больший или меньший мотивационный эффект. Есть, однако, и другой важный для нашего анализа момент. Сложное взаимодействие мотиваций с различными другими элементами управления (например, планированием, контролем и т.д.) предопределяет и соответствующее сложное взаимодействие мотивации со всеми этими элементами в рамках кросс-культурного подхода. Так, если в рамках данной культуры отношение к временному фактору существенно иное, нежели, например, в европейской культуре, то попытка подкрепить мотивацию через планирование может иметь совершенно обратный эффект. Особо сложно выглядит мотивация в многонациональном коллективе, поскольку здесь, по существу, имеет место мультивзаимодействие: мотивируя тем или иным образом группу работников одной культуры, менеджер постоянно должен учитывать как эти приемы мотивации будут восприниматься и интерпритироваться группами, принадлежащими к другим культурам. Наконец, уже внутри мотивационного поля само использование менеджером разных стимулов (материальных, моральных, стимулов интереса, стимулов перспективы и т.д.) может существенно по-разному влиять на работников, относящихся к той или иной национальной культуре, и, соответственно, вести к принципиально различным результатам. Важнейшей составляющей мотивации, с точки зрения сравнительного менеджмента, являются такие культурные константы, как “конформизм”, “роль и значение достижений”, “половые роли” и “время”. Рассмотрим их подробнее. 1. Конформизм. Значению этой культурной константы посвящены многочисленные исследования в США и в Западной Европе, и некоторые их результаты обсуждаются ниже. Вначале напомним, что под конформизмом понимается склонность тех или иных индивидуумов или даже целых национальных культурных групп к одинаковым моделям поведения в целом и в тех или иных часто повторяющихся ситуациях. Понятно, что конформизм как таковой нельзя рассматривать только со знаком плюс или минус, поскольку в зависимости от ситуации и среды он может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если взять такое специфическое государственное учреждение как армия, где жесткий конформизм начинается с одинаковой формы и твердых установок на следования уставом и наставлениям, то, по-видимому, для специфических целей этой организации такого рода конформизм не только полезен, но и необходим. С другой стороны, если не брать такие крайние случаи, как рассмотренный выше, то сам феномен конформизма гораздо сложнее, чем может показаться на первый взгляд. С одной стороны, здесь безусловно в первую очередь имеет значение отношение к конформизму самой воспитывающей индивидуума культурной среды. Другая сторона этой же проблемы - собственные личностные установки индивидуума, его психологический склад, условия индивидуального воспитания и т.д. Без доказательств понятен тот факт, что в этих переменных культурная среда, хотя и играет важную, но далеко не единственную роль. Третий момент, который должен постоянно учитываться - индивидуальный стиль управления, который характерен для данной фирмы или ее подразделения. Здесь все определяется соответствующим менеджером, его индивидуальностью, характером и особенностями образования, личным опытом и т.д. Вновь повторим: далеко не все и в этих переменных определяется только национально-культурной средой. Можно ли более или менее приближенно предположить, что есть явно склонные к конформизму нации и нации более исповедующие индивидуализм и соответственно индивидуальные модели поведения? По мнению большинства исследователей, »образцом” первой группы явно является Япония, в то время как на другом полюсе расположились США. Поскольку выше мы говорили о том, что ценности, исповедуемые обществом, достаточно жестко формируют затем мотивы поведения, то соответственно целесообразно именно под этим углом зрения рассмотреть японцев и американцев (в последнем случае речь конечно идет о типичных гражданах США, то есть американцах, чьи предки достаточно давно переселились в США и соответственно, чьи индивидуальности есть результат “переваривания разных наций в американском котле”). Обще известно, что для типичного японца группизм одна из важнейших черт его индивидуальности. Стремление жить и действовать так, как того требует группа, коллектив, в котором он существует и работает - само по себе мощнейший стимул конформизма. Одна из основных идей поведения японца - не делать ничего того, что может нанести вред группе. И понятно, что в этих условиях жесткое проявление индивидуальности, явно неконформого поведения может просто разрушить атмосферу и сложившуюся структуру группы. Все это поддерживается и доведенным в Японии до предела почитанием старших и начальников: в этих условиях именно руководитель задает некоторые стереотипы поведения, которым подчиненные должны строго следовать. Третьим фактором, который учитывается здесь же безусловно должно стать понимание японцами огромной ценности честного и добросовестного труда. Действительно, поскольку культура нации с детства воспитывает в японцах именно такое отношение к работе, то существенный парадокс (с точки зрения европейской и американской культуры) заключается в том, что мотивацию в большинстве случаев не надо использовать для стимулирования лучшей работы. Иными словами, главная евро-американская модель мотивации: показать хороший образец лучшего работника, которому должны следовать другие в Японии имеет не столько стимулирующий эффект, сколько явно негативное воздействие на коллектив. Японец с детства убежден, что нет плохих работников, а есть плохо найденные для них места работы.
Совершенно иной тип поведения видим в американской культуре с ее культом индивидуализма, личной свободы, доведенной до крайности идеи о том, что только индивидуальные усилия человека могут привести его к желанным целям. Соответственно, в этой культуре (и также в европейской, хотя это и менее ярко выражено) царит дух соревнования и выделения лучших и худших. И крайне негативное отношение практически к любому проявлению конформизма. Соответственно, японская культура достаточно жестко ориентирована на сотрудничество и готовность к конформизму во имя интересов группы, а американская - на соревнование и индивидуализм в выработке той или иной модели поведения.
Здесь, конечно, требуется определенного рода оговорка: речь вовсе не идет о том, что все японцы сплошь комформисты и, тем более, о том, что в Японии не могут быть эффективно использованы методы соревнования; с другой стороны, само внимание, проявляемой американским менеджментом к воспитанию в членах коллектива духа команды и умению решать задачи сообща точно так же отвергает и крайние точки зрения и в отношении американского индивидуализма. И здесь крайне интересно вспомнить о культурной динамике в контексте материала, который разбирался выше. Действительно, уже и сами японские менеджеры и исследователи и согласны с тем, что современное развитие общества и бизнеса требует введения в японский менеджмент определенных моментов усиления индивидуализации, разумного использования духа соревнования и т.д. С другой стороны, успехи японского бизнеса в 60-70 гг. заставили американцев существенно пересмотреть крайние точки зрения на индивидуализм как единственный двигатель успехов в бизнесе и взять на вооружение некоторые элементы японского опыта, причем в самых разных областях. Здесь явно проявляются определенные конвергентные тенденции. 2. Роль и значение достижений. Европейскую и американскую управленческие культуры трудно представить без такого мощнейшего рычага мотивации, как “достижения”. Ведь по существу, эти управленческие культуры постоянно ориентируют работников и менеджеров на определенные трудовые достижения, а, с другой стороны, постоянно совершенствуют систему поощрений этих достижений, как в моральном, так и в материальном плане. Выше, обсуждая феномен конформизма, мы уже обращали внимание на то, что индивидуализм сам по себе очень жестко воспитывает своего рода “спортивный подход” к жизни вообще и к работе в частности. рассматривая свою деятельность как своеобразную арену соревнования, на которой решающее значение имеют спортивные достижения вне зависимости от того, выражаются ли они в росте оборота, захвате новых рынков, выпуске новой продукции и т.д. Соответственно, личное либо коллективное достижение становится и главной целью, и основным объектом мотивации. Не в коем случае не ставя под сомнение этот фундаментальный принцип (в конце концов, он следует из самих основ протестантской этики, на которой в конце концов созданы все наиболее значительные экономические достижения западного мира), обратим лишь внимание на то, что в рамках такой значительной мировой культуры, как индуизм, все это будет выглядеть существенно иным образом ведь для людей этой культуры так называемые внешние достижения, в том числе и достижения в работе играют существенно меньшую роль, чем то, что можно назвать внутренними достижениями, то есть моменты самосовершенствования, внутренней гармонии личности и т.д. Если менеджер не учитывает это важнейшее обстоятельство применительно к представителям разных национальных культур, то он скорее всего может впасть в серьезную ошибку и соответственно получить эффекты антистимулирования. 3. Оосбое место среди констант мотивации занимают половые роли. Здесь уместно отметить, что сама идея несколько различного подхода к стимулированию мужчин и женщин в рамках трудового коллектива никогда не вызывала сомнений у специалистов и исследователей. Эта точка зрения вполне согласуется и с различиями в тех ценностях, которые в известной мере присущи представителям разных полов. Если говорить вне контекста той или иной культуры, то роль женщины как жены, матери, хранительницы семейного очага и т.д. сама по себе ориентирует на достаточно особенную мотивацию. Однако, в современных условиях и в рамках особых культур эта проблема выглядит существенно сложнее.(см. Приложение1) Следует признать, что исключительно серьезные достижения западного мира в решении проблемы равенства женщин и постоянная пропаганда как самой идеи, так и ее достижений привели к тому эффекту, что такие “природно мужские” ценности, как достижение в работе, карьера, участие в управлении, связанные с этим крупномасштабные материальные блага и т.д., в США и, в несколько меньшей мере, в Западной Европе, стали типичными атрибутами мировоззрения молодых деловых женщин. Косвенным подтверждением этому служат широко известные результаты статистических исследований, согласно которым, число женщин менеджеров на разных уровнях управленческой иерархии растет в последнее десятилетие гораздо интенсивнее, а что касается женщин- владельцев собственного бизнеса, то увеличение их числа в последние годы, например, в США почти троекратно превосходит аналогичный показатель у бизнесменов мужчин. Все это однозначно свидетельствует, что в рамках евро-американских культурных установок мотивация женщины через существенный рост ее роли и возможностей в фирме - естественное явление, признаваемое как профессиональным менеджментом, так и исследователями в этих областях. Существенно иначе обстоит дело в культурах Ближнего и Среднего Востока, где идеи эмансипации не только не нашли широкого развития, но во многих странах и, прежде всего арабских, традиционная роль женщины - одна из наиболее свято охраняемых ценностей. Конечно и на этом фоне имеют место своего рода отклонения и даже выход женщин на арену серьезной политической деятельности. В известной мере можно предположить, что идет, хотя и медленный, но процесс эволюции традиционных взглядов Востока на роль и место женщины. По-видимому, наиболее интересно эта эволюция проявляется в сегодняшней Японии (весьма интересное подтверждение частичной правоты экономико-кластерной теории, см. выше). Как прирожденные сторонники “домостроя” японские мужчины крайне неохотно воспринимали еще 15-20 лет назад тот факт, что молодые японки не только стремились к работе как таковой, к выходу за традиционные рамки семьи и дома или чисто женских профессий, но и проявляли серьезный интерес к карьере, равным с мужчинами заработком и т.д. В настоящее время, как показывают исследования японских ученых, тенденция к изменению роли женщины уже набрала значительную силу, а сама мысль об обязательном подчинении женщины мужчине уже не является столь обязательной для японского менталитета. (см. Приложение) 4. В ходе предшествующего изложения уже обращалось внимание на существенное значение временного фактора в контексте межнациональных коммуникаций. Здесь же отметим только, что в сфере мотивации особая роль времени связана с категориями цели. плана, программы и, соответственно, международный менеджер должен учитывать разные модели значения времени, которые имеют место в различных культурах. Так, американской культуре присуще своего рода математически строгое отношение ко времени. В то время как в культуре Индии, Ближнего и Среднего Востока время скорее склонны рассматривать как некую “реальную бесконечность” и соответственно в большей мере исповедовать отмечавшуюся в предыдущей главе мысль: “не сегодня, так завтра”. Соответственно, мотивация через временной фактор здесь будет работать гораздо слабее, нежели в западных культурах.
Все те константы, которые обсуждены выше, естественно не исчерпывают более широкого набора факторов мотивации, которые должен учитывать международный менеджер, работая с интернациональным коллективом или ведя бизнес в другой стране. И здесь особое центральное место занимает та часть мотивации, которая связана с материальными и моральными ценностями, формирующими заинтересованность человека в работе.
Есть интересное замечание одного из американских исследователей по проблеме основных мотивов людей в работе: “Что мотивирует людей в работе решающим образом зависит от того, чего им не хватает, когда у них этой работы нет”. Автор исключительно точно нащупал самый главный момент мотивации, поскольку именно отсутствие работы четко раскрывает реальные потери человека в отсутствие трудовой деятельности. А только они и могут стать серьезными мотиваторами.
Соотношение работников разных наций
по ценности, придаваемой ими различным мотивам к труду (%)

Страна Работа как сред- ство к существо-ванию Работа как возмож-
жность самореа-лизации Работа как поле интерес- ных коммуни-
каций Работа как служение обществу Работа как воз- можность “быть при деле” Работа как сред-ство достиже- ния стату- са и престижа Япония
45,4
13,4
14,7
9,3
11,5
5,6 Германия
40,5
16,7
13,1
7,4
11,8
10,1 Бельгия
35,5
21,3
17,3
10,2
8,7
6,9 Англия
34,4
17,9
15,3
10,5
11,0
10,9 Югославия
34,1
19,8
9,8
15,1
11,7
9,3 США
33,1
16,8
15,3
11,5
11,3
11,9 Израиль
31,1
26,2
11,1
13,6
9,4
8,5 Нидерланды
26,2
23,5
17,9
16,7
10,6
4,9 Среднее
35,0
19,5
14,3
11,8
10,8
8,5
Рассмотрение приведенной таблицы показывает несколько существенных моментов, которые следует учесть международному менеджеру, имеющему дело с мультинациональным коллективом: 1. Следует признать, что зачастую расхожие представления о национальных стереотипах поведения, ценностях и мотивах имеют характер укоренившихся в сознании мифов. Это ясно видно из рассмотрения статистики по Японии. - Действительно, в нашем сознании есть устойчивый образ японцев-трудоголиков, для которых работа является главным интересом, смыслом и содержанием жизни. Однако объективная статистика показывает, что японцы - своего рода чемпионы в чисто потребительском отношении к работе. Именно здесь почти половина опрошенных твердо заявляют, что работа является для них не более, чем средство к существованию. В этой связи интересно вернуться несколько назад к обсуждавшийся ранее константам мотивации и уместно поставить следующий вопрос. Если обсуждаемая статистика права, то японские менеджеры должны использовать в первую очередь материальное стимулирование и методы соревнования, поощряя лучших. Но, как известно, это не так. И здесь лишний раз подтверждается исключительная сложность феномена культуры, который приводит к внешне неочевидному выводу, а именно: японец не потому хорошо работает, что его мотивируют через материальные стимулы, но потому, что на самом деле такое отношение к труду заложено в национальном стереотипе поведения. Однако, тот факт, что японцы рассматривают работу прежде всего как средство к существованию дает потенциальную возможность японским менеджерам симулировать своих людей вопреки сложившейся традиции и возможно именно эти обстоятельства и являются катализатором идущих ныне в японском менеджменте процессов, которые отмечались выше. 2. Тот факт, что Нидерланды занимают абсолютное последнее место по мотиву средство к существованию” сам по себе очень показателен как характеристика менталитета людей, многие поколения которых живут в условиях материального достатка и благополучия, и, соответственно, меньше ценят чисто материальные мотивы работы. В этой связи любопытно отметить и вполне закономерное “второе место” голландцев в критерии “самореализация”: это вполне естественное лидерство, поскольку значительная часть благополучного населения и должна искать в работе именно такой мотив. И то же самое следует сказать о первенстве голландцев в критерии “контакты”.
3. Мотив “работа как служение обществу” в трех странах (Югославия, Нидерланды и Израиль) набирает существенно более высокие баллы, но традиционная интерпретация “от чистого патриотизма” возможно приемлема только для Югославии и Израиля: в первом случае это объясняется насаждением коммунистической идеологии в бывшей Югославии в годы правления Тито, а во втором - тем фактом, что Израиль - страна эмигрантов, многие из которых действительно движимы идеей служения своей исторической родине. Однако в случае с Нидерландами дело обстоит на наш взгляд существенно сложнее: вряд ли можно предположить, что благополучие страны способствует подъему “рабочего патриотизма” (в конце концов ведь этого не наблюдается у других достаточно благополучных стран).
4. Вполне естественно, что соображения карьеры и престижа дают первенство американцам: выше мы неоднократно обращали внимание на важность этого момента в национальных стереотипах поведения граждан США. Подытоживая вопросы, связанные с мотивацией персонала в контексте кросс-культурного анализа очень кратко остановимся на таком инструменте мотивации как национальные модели оплаты труда. Сразу оговоримся, что термин национальная модель оплаты труда - достаточно условный и используется нами только как некоторое обобщение тех базовых подходов, которые используются фирмами разных стран и регионов для оплаты труда своих работников. При этом понятно, что эти крайне общие принципы могут существенно модифицироваться о фирмы к фирме и уж тем более - если речь идет о фирменных филиалах в других странах. С учетом этих условностей следует рассматривать приведенный ниже материал: 1. Так называемая американская модель оплаты труда. Характерна тем, что в ней очень большую роль играют личные достижения работника, его конкретный вклад в конечные результаты работы подразделения и фирмы в целом. Это полностью соответствует основным стереотипам национального поведения, ценностям и мотивам, которые разбирались выше. Идея “платить за индивидуальные достижения” конечно не отвергает того факта, что в США распространены различные системы поощрения и за так называемые анкетные показатели (должность, стаж и т.д.), и за коллективные результаты работы, равно как и возможность учета каких-то социальных факторов. Однако, все это не может умалить роль и значение так сказать центрального механизм всей модели. В этой связи уместно отметить, что и сами американские авторы нередко сетуют на то, что принятая в США жесткая ориентация на текущие индивидуальные результаты в оплате труда имеет два вполне очевидных отрицательных следствия: с одной стороны, не способствует столь важному в современной работе коллективизму, а с другой - ориентирует на краткосрочные цели в ущерб долгосрочным, что крайне негативно сказывается прежде всего на работе менеджеров. 2. Европейская модель оплаты труда более или менее рационально сочетает, с одной стороны, “американскую тенденцию” стимулировать индивидуальные достижения, а, с другой - учесть предысторию работника в фирме и уровень его квалификацию. Именно поэтому в системах оплаты труда, применяемых в западно-европейских фирмах, должностные оклады достаточно скрупулезно учитывают не только иерархический уровень как таковой, но и выслугу лет в фирме, уровень образования работника, его прежние заслуги перед фирмой и т.д. Что касается оплаты труда работников, результаты деятельности которых могут быть оценены достаточно точно и особенно в финансовых показателях (например, персона, занятый в дистрибьюции и продажах), то здесь в большей мере, чем в США усиливается роль базового оклада или ставки и несколько менее жестко выступают стимулы, связанные с конкретными текущими результатами (конечно, речь здесь идет лишь о штатных работниках фирмы). Как видим, европейская система в большей мере решает две достаточно важных задачи: с одной стороны, серьезно привязывает работника к фирме, а с другой, в отличие от американской модели, - на перспективные долгосрочные цели. Нельзя, однако, не заметить и это подчеркивают сами западно-европейские исследователи и практики, что данная система в меньшей мере способствует быстрому получению высоких результатов и активному решению текущих задач, что невыгодно отличает ее от американской модели. Уместно напомнить в этой связи многократные сетования французских официальных лиц и ученых экономистов на медленное практическое внедрение во Франции тех новшеств, которые ее же учеными и были разработаны. Разумеется, нет оснований считать, что все дело здесь в системах оплаты труда руководителей и персонала, но и не видеть важной роли этого фактора было бы неправомерно. 2.3 Развитие организационной культуры. 2.3.1. Формирование организационной культуры. На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её пара­метры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодей­ствии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень раз­ные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организа­ции по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция? Как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы. Таблица № 3
Проблемы внешней и внутренней интеграции
(По Э. Шайну)
Проблемы внешней адаптации и выживания ·· Миссия и стратегия. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стра­тегии для исполнения этой миссии. ·· Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям. ·· Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по ис­пользуемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости. ·· Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами ре­зультатов; создание информационной системы. ·· Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выпол­нивших задания.
Проблемы внутренней интеграции ·· Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; опреде­ление значения используемого языка и концепций. ·· Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и её группах. ·· Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации. ·· Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных от­ношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе. ·· Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
·· Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. Формирование культуры организации связано с внешним окружением: ·· деловая среда в целом, и в отрасли, в частности;
·· образцы национальной культуры. Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, пре­доставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организа­ции, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций: ·· клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта); ·· поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда); ·· конкуренты; ·· техника и технология; ·· государство; ·· общественные организации и группы. Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факто­ров меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воз­действие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр произ­водственной стратегии и стоящих перед организацией целей. Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут по­зволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида дея­тельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет про­цесс организационных перемен. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внеш­ней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым за­дачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие под­ходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей ор­ганизации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это помо­жет им сформиро­вать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их дос­ти­жения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким обра­зом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих может ни быть ни того, ни другого или быть и то, и другое. Согласно теории Р. Акоффа можно выделить следующие типы культур как отношение власти в организации.








Типы культур как отношение власти в организации

Степень привлечения 1 2 работников к выбору Отношения Отношения средств для достижения автократии “доктор - пациент” поставленных целей корпоративный консультативный тип культуры тип культуры Отношения Отношения автономии демократии “партизанский” предприниматель- тип культуры ский тип культуры 3 4 Степень привлечения работников к установлению целей в организации
Типовые примеры 1 - Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой. 2 - Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения). 3 - Кооперативы, творческие союзы, клубы. 4 - Организации, управляемые “по целям” или “по результатам”, компании со структу­рой “перевёрнутой пирамиды”. В любой организации её работники склонны участвовать в следующих процессах: ·· выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; ·· разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; ·· находить объяснение успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до пред­ставителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимущест­вах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для этого от­дельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффектив­ных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов со­вместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к диффе­ренциации организации. На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень боль­шой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявля­ется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся. Таблица № 4
Подходы к формированию лидерами организационной культуры.
Организационные
переменные
Предпринимательская
Культура
Административная
Культура
Система контроля
Изнутри
Извне
Отношения собственности
Собственник имущества
Собственник процесса
Отношения к возможностям
Ведёт поиск
Ждёт момента
Продолжение таблицы № 4
Преимущественное решение проблем
Интуитивное
Рационально-логическое
Делегирование полномочий
Децентрализация
Централизация
Организационная структура
Сетевая
Иерархическая
Отношения субординации
“Взрослый” - “взрослый”
“Взрослый” - “ребёнок”
Организационный фокус
На человека
На организацию
Производственная стратегия
Дифференциация
производства
Снижение стоимости
Главные цели
Эффективность
Производительность
Подход к управлению
Ситуационный
Системный
Работа проектируется
с позиций
Автономии
Интеграции
Выполнение работы
Творческое
По правилам
Проводимые изменения
Радикальные
Модификация
Основополагающий
курс действий
Делать правильное дело
Делать дело правильно Таким образом, принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других из­менений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функциони­рует та, или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу “глубинности” базовых предположений и их “устойчивости” указанные процессы про­текают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организацион­ной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от админист­рации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований. 2.3.2. Поддержание организационной культуры. Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из органи­за­ций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в неё “вирус” другой культуры. Какая из культур “выживет”, во многом зависит от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов яв­ляются следующие: ·· Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повто­ряю­щимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что ожи­дается от них. ·· Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В дан­ных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную куль­туру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уво­лить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вари­ант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. ·· Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры мо­гут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в еже­дневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчи­нённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. По­стоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать опре­делённые аспекты организаци­онной культуры. ·· Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определён­ным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и ука­зывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. ·· Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руко­во­дство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по дви­жению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а мо­гут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвей­ерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании пе­рейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады. ·· Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемо­нии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение ра­ботников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организа­ционной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. 2.3.3. Изменение организационной культуры. По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура яв­ляется наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естествен­ным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, орга­низационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влия­тельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоём­ким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей. Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уни­кальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию. Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, как отдель­ные организации были или не были способны изменить организационную культуру и со слов консультантов, основанных на их накопившемся опыте. Не удивительно что из-за недостатка исследований не появилось никакой последова­тельной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопро­извольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов возникших в этой связи:
1. Культуры настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно диагности­ро­ваны, ими невозможно управлять или изменять. 2. Так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны.
3. Корпорации имеют многочисленные субкультуры, и это кажется невообразимым, что все они могли бы быть сведены в одну. 4. Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспо­койства. Один из способов, посредством которых они это делают - обеспечение непре­рывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям куль­туры. Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро мо­гут быть сделаны эти изменения. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изме­нения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это: ·· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; ·· изменение стиля управления кризисом или конфликтом; ·· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; ·· изменение критериев стимулирования; ·· смена акцентов в кадровой политике; ·· смена организационной символики и обрядности. Подготовительный этап изменений включает: ·· осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обу­словленной внешними факторами, воздействующими на организацию); ·· определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, группо­вой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения; ·· определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения; ·· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротив­ления и способов преодоления его; ·· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эф­фек­тивно управлять. Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - про­грамме изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс. К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления: ·· размораживание; ·· изменения; ·· замораживание; ·· оценка. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении перво­на­чального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (сис­тему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало по­стоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреп­лено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко. Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является ос­новным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за­интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию. Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто, и их количе­ство имеет тенденцию к увеличению. Нередко мы оказываемся вовлечёнными в процесс из­менения на работе либо как его инициаторы, либо как несчастные жертвы усилий других людей. Нам очень трудно смириться с ним, потому что изменение может быть совершенно непредсказуемым или неизбежным. При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно за­метным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение ради­кальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Анало­гичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их ради­кально­сти и силе преобладающей в организации культуры. Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно мно­гому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих измене­ний? Типы изменений разнообразны: ·· обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчи­нённо­сти и контактов; ·· введение новой техники и технологии; ·· изменение в организационной структуре; ·· увольнение рабочих; ·· расширение обязанностей; ·· новая система оплаты труда; ·· переход на другой режим работы и т.д. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в куль­туре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В за­висимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не­скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организа­ционные изменения и исследовать их одновременно. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организа­ции.

Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате) Изменение культуры
1. Значительные изменения
культуры без изменения
поведения
(проблемы способностей
и подготовки)
3. Значительные изменения
поведения и культуры

(постоянные изменения)
4. Никаких изменений

(статус-кво)
2. Значительные изменения
поведения без изменения
культуры
(проблемы приверженности
и последовательности) Изменение поведения В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведе­нии. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценно­стей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположе­ние о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в орга­низа­ции не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способно­стями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё. Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, мо­гут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Про­тивники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценно­сти). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательно­сти в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получае­мою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому поло­жению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят де­лать. Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ве­рят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искус­стве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих ус­пехов в силу именно выше приведённых обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями по­веде­ния. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значитель­ного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, не­обходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предпо­ложений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти на­много позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, “ловить момент”. Если менед­жеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется “агент изменений”, который вмешивается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода: ·· добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей; ·· включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей. Когда происходят изменения в поведении в орга­низации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой ре­зультативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации ли­дера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руко­водство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организа­ции культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для дости­жения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие: ·· повышение организационной эффективности и морали; ·· фундаментальное изменение миссии организации; ·· усиление международной конкуренции; ·· значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; ·· поглощения, слияния, совместные предприятия; ·· быстрый рост организации; ·· переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; ·· вступление во внешнеэкономическую деятельность. Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Стагнация - это дополнительный риск компании, возникающий в результате страха работников и осо­бенно руководителей перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места и засты­вает. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, спо­собствующие достижению целей организации в определённых условиях, и, наоборот, пре­пятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.
Глава III. Управленческая организационная культура как фактор повышения эффективности организации. 3.1.Конвергенция и дивергенция в контексте сравнительного менеджмента. Рассматривая основные элементы сравнительного менеджмента следует особое внимание уделить ключевому вопросу, вокруг которого уже многие годы идут споры как среди исследователей, так и среди менеджеров практиков. В самом общем виде его можно поставить следующим образом: Что показывает историческое развитие цивилизации в отношении превалирующих тенденций, связанных с учетом национально-культурных особенностей в международном менеджменте: идет ли дело к нивелированию этих особенностей и переходу к некой единой, оскребенной модели (конвергенция)или же, наоборот, усиливаются различия и менеджеру необходимо все в большей мере учитывать эти различия в своей деятельности (дивергенция)?
Отвечая на этот вопрос, сравнительный менеджмент в лице своих ведущих исследователей занял сбалансированную и взвешенную позицию, суть которой можно выразить следующими словами: в современном весьма сложном мире есть ряд факторов, которые способствуют именно конвергенции, но в то же время, есть и дивергентные составляющие. При этом если брать взаимодействие человека и работы в гораздо большей мере проявляются конвергентные факторы, но с точки зрения межличностного общения зачастую весьма серьезную роль играют и факторы дивергенции.
Рассмотрим подробнее обе эти группы факторов. 1. Факторы конвергенции в системе “человек-работа”. а) технологическое развитие и его последствия: нет нужды долго доказывать, что из всех конвергентных факторов современного мира именно технология является наиболее мощным. В конечном итоге именно единство развития современной техники и технологии на базе широкого использования информационных систем предъявляет универсальные для всего мира требования к работникам разных отраслей хозяйства. Насколько вписываются в эти требования национальные стереотипы поведения: традиции, привычки, верования и т.д. зачастую становятся вопросы непросто большей или меньшей эффективности, но уже связано с принципиальной возможностью использовать ту или иную технологию в данных национальных условиях. Конечно, в этой связи имеет большое значение и умение нации приспособить ту или иную технологию к своей культурной специфике (широко известна история о том, как японцы переделали технологию потолочной сборки телевизоров, пришедшую из США, применительно к особенностям работы и менталитета японских девушек сборщиц). Но справедливость требует признать, что для все большего числа технологических новшеств возможности такой адаптации существенно ограничены и речь, как и отмечалось выше, должна идти именно об универсальных требованиях к работникам любых культур. б) Образование. Безусловно является мощным конвергентным фактором в силу нескольких основных причин. И первая из них следует из того, что уже сказано о технологии: в конце концов именно требования технологии заставляют в значительной роли унифицировать систему знаний, которые получает специалист для работы с этой технологией. С другой стороны, сама система нынешнего образования в значительной мере основана на единых для всего мира информационных технологиях еще один столь же мощный конвергентный фактор. Конечно, ни в коем случае нельзя считать, что студент араб, американец и японец, обучающийся в принципе одним и тем же, например, компьютерным технологиям, станут абсолютно идентичными как индивидуумы. Речь идет о другом: о своего рода “сходимости” в каких-то чертах даже в рамках их собственных национально-культурных стереотипов. в) Прагматическая философия, по мнению многих западных исследователей, так же является существенным конвергентным факиром, поскольку она по существу вытекает из все той же технологии и достаточно универсального современного образования, с одной стороны, а, с другой, из достаточно широкого распространения в разных культурах мнения по важным значениям жизненного комфорта, устойчивого положения, экономической безопасности и т.д. По существу все эти ценности находят значительное число горячих сторонников прежде всего среди молодежи, принадлежащей, тем не менее, к разным национально-культурным кластерам. Уместно в этой связи отметить, что собственно экономическое развитие каждой страны и рост уровня ее благосостояния в известной мере автоматически умножает число сторонников того, что называют современным прагматизмом. г) В заключении рассмотрения конвергентных факторов отметим и важную роль в этих процессах организационных целей управленческих систем и потребностей в адаптацию. - Действительно, в независимости от национально-культурной Среды мы так или иначе существуем в мире сложных организационных систем, цели которых в любом случае ориентированы на определенные показатели эффективности. Но чтобы достигать этих целей крайне необходимо адаптация указанных организационных систем к динамично меняющемуся окружению. И прежде всего это имеет первостепенное значение для бизнеса. Соответственно, будучи помещены в рамки структурно-схожих организационных систем, преследуя совершенно идентичные цели и вынужденные использовать достаточно схожие методы адаптации к окружающей деловой среде работники, принадлежащие к различным национальным культурам так или иначе попадают в орбиту конвергенции. 2. Факторы дивергенции в межличностных отношениях. а) Культурные различия. Здесь целесообразно отметить только один момент. Выше мы неоднократно отмечали, что культурная динамика зачастую дает доказательства определенной сходимости за счет факторов, отмеченных в разделе 4.1. Нельзя однако переоценивать значение такой направленности динамики, поскольку в сложном современном мире продолжается развитие идей и идеологий, разделяющих мир по принципам религиозного, национального, политического и иного характер. Их влияние и силу нельзя недооценивать, и в этой связи отметим, что одной из наиболее страшных проявлений экстремизма - терроризм, вне зависимости от его национальной окраски является безусловным следствием развития этих идей и идеологий, но даже если и не брать такие крайние проявления, рассмотренные выше явления этноцентризма, национальной стереотипизации и им подобные в купе с превратно понимаемыми религиозными догматами и различными политическими идеями вносят сегодня (и по-видимому .то сохранится в ближайшей перспективе) значительный негативный вклад в процессы дивергенции. б) Уровень развития стран и регионов, как неоднократно отмечалось выше также является мощным дивергентным фактором, крайнее проявление которого: разделение стран на развитые и развивающиеся, известная проблема “север-юг” и т.д. все это безусловно ведет к наличию и в общественной и в деловой жизни серьезных тенденций дивергенции. в) К этой же категории относится и проблема природных ресурсов, их эксплуатации, справедливых цен на ресурсы и т. д. Поскольку в периоды предшествующего развития (см. структуру Робинсона)здесь имели место значительные несправедливости по отношению к бывшим колониям, и отчасти эти несправедливости пусть и в более мягкой форме имеют место сейчас, они конечно же создают весьма благодатную почву национальной культурной конвергенции. г) Примерно в том же ключе зачастую действуют и демографические факторы, но здесь следует выделить две составляющих демографии. С одной стороны, речь идет о чисто количественном изменении пропорций в мире вообще и во многонациональных государствах в частности. Так общеизвестным фактом является то, что численность чернокожих и особенно испано-язычных граждан США растет интенсивнее, нежели численность белого населения. В общей массе населения земли численность населения развивающихся стран вследствие отсутствия, либо слабого контроля за рождаемостью растет существенно быстрее, чем численность населения развитых и относительно благополучных стран. Но помимо этой чисто количественной составляющей факторов есть и, условно говоря, качественная. Она определяется степенью сохранения культурно-национальной специфики внутри отдельных стран и что особенно важно - внутри этнических сообществ во многонациональных странах.
Заканчивая рассмотрение структуры Вебера отметим главный вопрос, на который в настоящее время трудно дать сколько нибудь обоснованный ответ: что преобладает в современном мире и какая тенденция может считаться превалирующей. По-видимому современный международный менеджер может вынести из всего, что наработано сравнительным менеджментом в сфере ответа на этот вопрос только одно рациональной суждение: ему в каждом конкретном случае придется делать из структуры Вебера, либо отдельных ее элементов своего рода “контрольный фильтр”, оценки по которому он будет делать применительно к деловой ситуации и руководимому им коллективу.
3.2. Влияние организационной культуры на эффективность организации. Если говорить об эффективности организационной культуры, встаёт вопрос определе­ния этой эффективности. Какая именно культура может быть названа эффективной и суще­ствуют ли вообще признаки эффективных культур? Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную компанию по управлению МакКинзи энд Ко (McKinsey and Company). Начиная с 1960-х годов, консуль­танты компании провели исследование в организациях с высокими показателями произво­дительности. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жёсткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследова­ние было научно действительным. Но всё же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и её отношения к организационной эффективно­сти. Консультанты МакКинзи, проводившие это исследование - Томас Питерс, Роберт Уо­терман и Алан Кеннеди - сформировали впоследствии различные ассоциации, уйдя из Мак­Кинзи в другие организации, но разработанные ими основные идеи не претерпели сущест­венных изменений с того времени. Результаты этого исследование описаны указанными ав­торами в ряде опубликованных работ. Исследование Питерса и Уотермана сосредоточились на причинах организационного пре­восходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были безусловно превосходными. Среди них оказались такие известные компании, как:
Digital Equipment,
Emerson Electric
Hewlett-Packard
IBM
Procter & Gamble
Texas Instruments
Eastman Kodak
Caterpillar Tractor
Dana Corporation
Minnesota Mining & Manufacturing
Delta Airlines
Marriott
McDonald`s
Boeing После этого они вывели определённое количество черт, которые, по их мнению, при­вели компании к успеху и определили эти черты, как организационно эффективные. Компа­ниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти “лучшие компании”, предлагалось скопировать “лучшие” характеристики и встроить их в свою организационную культуру. Проверка исследований, проводимая чтобы оценить представления компании Мак­Кинзи - была больше похожа на создание теории, нежели на её проверку. Сделать оценку было достаточно сложно, так как результаты исследований были представлены в основном, как истории рассказываемые в компании. И практически не было количественных сравне­ний. Их идеи относительно культуры и успеха представляют необходимый первый шаг, но эти концепции должны изучаться более полно. В частности, лучшие компании должны сравниваться с нестандартными фирмами, чтобы отличить действительно ли их культуры существенно отличаются. Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей: 1.Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответст­венно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия. 2.Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм. 3.Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является пора­зительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия. Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необ­ходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация. Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффек­тивность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры. 3.2.2. Диагностика организаций по главным параметрам организационной культуры(метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже). Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учё­ным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в ос­нову диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дис­танцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм- коллективизм и мужественность- женственность. Параметр “дистанция власти” включает в себя следующие факторы: 1) частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя; 2) количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому); 3) количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому). Определение “дистанции власти” происходит на основе ответов рес­пондентов на сле­дующие вопросы: 1) Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”. 2) С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”. Индекс “дистанция власти” рассчитывается по формуле:
ИДВ = 135 - 25 а + b - с где: а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руково­ди­телем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого ука­зал на консультативный стиль. Теоретически шкала разброса значений индекса “дистанция власти” находится от -90 до +210. · -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руково­дителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руко­водителем консультативного типа.
Низкий индекс свидетельствует о том, что: 1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей; 2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей; 3) высшие руководители доступны; 4) в организации право первенствует над силой;
5) все люди обладают равным правом; 6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти; 7) существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими; 8) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности. Высокий индекс означает признание того, что: 1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок; 2) иерархическое устройство - это природное неравенство; 3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других лю­дей; 4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей; 5) высшее руководство недоступно; 6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву. Следствием различий индекса “дистанция власти” являются глубокие различия в струк­туре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице. Таблица № 5
Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса “дистанция власти”.
Низкий индекс
Высокий индекс
Тенденция к децентрализации
Тенденция к централизации
Организация имеет форму
сплюснутой пирамиды
Организация имеет форму высокой
остро­конечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный
Большое количество
управляюще-контро­лирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация
Заработной платы
Большая дифференциация
заработной платы
Высокая квалификация сотрудников
низ­шего уровня
Низкая квалификация сотрудников
низ­шего уровня
Гармония между работниками
низшего и высшего уровня
“Белые воротнички” обладают более
вы­соким статусом по сравнению с
“синими воротничками” Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее орга­низационной куль­туры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, от­личающейся от повседнев­ности ситуации. Понятие “неопределённость” является одним из ключевых для современной теории ор­ганизации и управления. В показатель “стремление к избежанию неопределенности” включаются следующие элементы: 1) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования; 2) предполагается стабильность занятий; 3) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности. Каждый параметр “стремления к избежанию неопределенности” определяется по ре­зультатам ответов респондентов на три вопроса: 1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?” “Да”, “Нет”. 2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: “Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?” “Долго”, “Недолго”. 3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто вы нервничаете на работе?” “Часто” , “Нечасто”. Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неоп­ре­деленности” (ИСИН).
ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с Где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желае­мую длительность работы на предприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы. Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112. · -150 означает: 1) все считают, что правила можно нарушать; 2) никто не хочет оставаться на данном месте; 3) никто не нервничает на работе. · +230 означает: 1) все считают, что правила нельзя нарушать; 2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго; 3) все нервничают на работе. Различным показателем индекса “стремление к избежанию неопределенности” при­сущи следующие характеристики: Низкие значения индекса предполагают, что: 1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем; 2) работники предпочитают небольшие организации; 3) малый средний возраст для работников среднего уровня; 4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников; 5) устойчивая мотивация на достижение целей; 6) надежда на успех; 7) большая готовность к риску; 8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста; 9) руководитель не является специалистом в сфере управления; 10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации; 11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние; 12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление; 13) большая нетерпимость к окружающим; 14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами; 15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе. Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами: 1) у работников большая тревога за будущее; 2) большая сопротивляемость изменениям; 3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте; 4) работники отдают предпочтение крупным организациям; 5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос; 6) низкая мотивация на достижение целей; 7) боязнь неуспеха; 8) слабая готовность к риску; 9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца; 10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно со­блюдаться; 12) конфликты в организации нежелательны; 13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется; 14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
15) неготовность к определенной работе. Г. Хофштеде и Д. Боллинже сделали так же и дополнительный вывод, что, как пра­вило, в организациях с высоким индексом “стремления к избежанию неопределённостей” руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентиро­ваны на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не лю­бят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кад­ров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Третий показатель - “индивидуализм-коллективизм” - оценивает степень интегра­ции индивидов в группы. Уровень “индивидуализма-коллективизма” влияет на преобладание в организации лю­дей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитиче­ский тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. Уровень “индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на сле­дующие вопросы: 1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? “Очень важно”, “Не очень важно”. 2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? “Большое”, “Небольшое”. 3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень важно”, “Не очень важно”. 4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не очень важно”. Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле:
ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29 Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходи­мости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о зна­чении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзве­шенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемле­мом для респон­дента и его семьи. Для персонала “индивидуалистских” организаций является важным: 1) иметь достаточно времени для личной и семейной жизни; 2) иметь большую свободу в организации своей деятельности; 3) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения. Персонал “коллективистских” организаций ориентируется на следующие ценности: 1) иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию; 2) иметь хорошие условия труда; 3) полностью использовать свои знания. “Индивидуалистская” культура организации характеризуется следующими чертами: 1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; 2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих; 3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя; 4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную ини­циативу каждого; 5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; 6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости” ин­дивида; 7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны. Для “коллективистской” культуры характерно: 1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами; 2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников; 3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы; 4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга; 5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации; 6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; 7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания ак­тивности подчинённых сотрудников или групп; 8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами. В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между ад­министрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективист­ская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Ин­дивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и кон­тактов. Четвертый параметр - “мужественность-женственность” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Херцберга, “мужской менталитет” предполагает: 1) наличие возможностей для продвижения по службе; 2) требование хорошо оплачиваемой работы; 3) наличие возможностей обучения или повышения квалификации; 4) наличие возможности быть в курсе технических новостей. Для женской же роли более важными являются следующие факторы: 1) работа в дружеской атмосфере; 2) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется; 3) наличие приемлемых условий труда; 4) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с колле­гами. Индекс “мужественность-женственность” исчисляется на основе ответов на следую­щие вопросы: 1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Очень значима”, “Не очень значима”. 2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? “Очень важно”, “Не очень важно”. 3) Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? “Большое”, “Не важно”. 4) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? “Очень важно”, “Не очень важно”. Индекс “мужественность-женственность” (ИМЖ) определяется по формуле:
ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d где:а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможно­сти продвижения по службе, с - средневзвешен­ное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хо­чешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.
“Мужская культура” организаций характеризуется следующими ориентациями: 1) успех - единственное, что значимо в жизни; 2) надо стремиться всегда быть лучшим; 3) независимость; 4) максимально реализовывать свои претензии;
5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика); 6) мужчина должен доминировать в любой ситуации; 7) жить ради работы; 8) уважать тех, кто добился успеха; 9) важным являются деньги и хорошие материальные условия. “Женской роли” присущи следующие ориентации: 1) качество жизни является важным моментом; 2) приветствие солидарности; 3) нацелена на оказание услуги; 4) решения принимаются с опорой на интуицию; 5) ориентация на равенство; 6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций; 7) работать, чтобы жить; 8) важным являются мужчины и окружение; 9) надо сочувствовать неудачникам. На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь воз­можность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продви­гаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отноше­ний между членами организаций и установление приемлемого единения. В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной куль­туры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно ус­тановить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфлик­тов, их протекания и способы разрешения. 3.2.3.Изменение влияния организационной культуры. Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - это куль­тура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.

Модель выбора переменных для исследования влияния культуры на организацию Организация Группа Долгосрочная перспектива Индивид Краткосрочная перспектива Эффективность Удовлетворённость Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством кото­рых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных, выбираемых ру­ководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем орга­низационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - ор­ганизация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри­ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосроч­ную или долгосрочную перспективу. Однако такая “теоретизированная” трёхмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в ос­новном используется в исследовательской работе.
Модель Сате В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь про­цессов: ·· принятие решений; ·· контроль; ·· коммуникации; ·· посвящённость организации; ·· восприятие организационной среды; ·· оправдание своего поведения. При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем ор­ганизационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помо­щью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. На­сколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является группо­вая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, всё зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к ми­нимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении дос­тижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма кон­троля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю­щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам про­цесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе дан­ного механизма лежат два предположения: ·· сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата; ·· работники подчиняются в пределах разделяемых базовых предположений. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценно­стях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Пред­полагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действо­вать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсут­ствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположе­ния. В этом случае определённые действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интер­претации получае­мых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нём шока. Индивид чувствует себя посвящённым организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работ­ники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей ин­терпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае - клиент может серьёзно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправ­дание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идёт на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправды­ваемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения са­мой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение “старой” культурой. Модель Питерса - Уотермана Авторы известного бестселлера “В поисках успешного управления” Т. Питерс и Р. Уо­тер­ман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они “вывели” ряд веро­ваний и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: ·· вера в действия; ·· связь с потребителем; ·· поощрение автономии и предприимчивости; ·· рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; ·· знание того, чем управляешь; ·· не заниматься тем, чего не знаешь; ·· простая структура и немногочисленный штат управления; ·· одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях не­дос­татка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представ­ляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организа­ции. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их организационной культуры. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведе­ний и бюрократией, “делятся” на более мелкие, управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”. Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинст­вом ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой ус­пеш­ных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов ру­ководите­лей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непо­средственные контакты с подчинёнными на местах их работы. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют ди­версификации в сторону от основного бизнеса. Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих ком­па­ний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его влиянием на дела ор­ганизации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентиру­ются на уровень выполнения подчинёнными своей работы. А не на нара­щивание своих штатов. Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс это атрибута орга­низа­ционной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая ор­ганизован­ность в них достигается за счёт того, что все работники понимают и верят в цен­ности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посред­ством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регули­рующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Модель Парсонса В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на ос­нове спецификации определённых функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы анг­лийских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL: ·· адаптация; ·· достижение целей; ·· интеграция; ·· легитимность. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организа­ция должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наибо­лее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяе­мые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь це­лей, объеди­ниться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Квина-Рорбаха Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их мо­дели “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”, объясняющей влия­ние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых “конкурирующих ценностей”. Данная модель включает следующие три измерения: Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сто­рону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения). Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в орга­низации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и удовле­творённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде. Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонстри­рует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (пла­нирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.). 1 - подход “человеческих отношений”, отражающий состояние поддержания системы соци­альных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через раз­витие сплочённости и квалификационных навыков у работников;
2 - подход “открытой системы”, отражающий состояние децентрализации и диффе­ренциа­ции, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации че­рез концен­трацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ре­сурсов; 3 - подход “рационально-целевой”, отражающий усиление конкурентной позиции ор­ганиза­ции в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцен­тирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
4 - подход “внутренних процессов”, отражающий состояние централизации и интегра­ции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка. 3.3. Управление организационной культурой. Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Жизненный по­тенциал её деятельности обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носите­лями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой. Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры. Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится ор­гани­зация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-“затворники” могут постичь все “технические” тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь “невидимыми”. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последователь­ном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организа­ции. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхност­ный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению. Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях. Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен­ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы. Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации. ·· Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые ас­пекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”. ·· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур. ·· Старайтесь понять значимость важных организационных символов. ·· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации. ·· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры. ·· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уров­ням организа­ции. Заключение В России участие в управлении членов коллектива не является долговременной традицией. Власть обращается к людям лишь в тех ситуациях, когда чувствует свою слабость. Брать на себя ответственность люди не привыкли, поскольку это не стало элементом организационной культуры, следовательно и ответственность для власти была чуждым делом. Успехи и неудачи связывались подчиненными с работой руководителя. Россия является евроазиатской страной, российские менеджеры должны знать суть западной и восточной культур. Без этого невозможно совершенствовать стиль руководства, создавать наиболее благоприятные условия по обеспечению высокого уровня конкурентоспособности и экономического лидерства. На практике применяется различная классификация типов культур: демократическая и авторитарная, открытая и замкнутая, рыночная и этатическая. Особенности типов культур должны учитываться в практической работе, а так же в системе непрерывного инновационного образования, так как она напрямую связана с конкурентоспособностью и лидерством. Россия не сможет занять достойное место в мире без высокой культуры управленческого труда, без профессионального человеческого капитала.
Анализируя эволюцию развития предпринимательства в России, нельзя обойти проблемы гуманизма в работе, который ассоциируется с принципом работы для человека, тогда как в период индустриального общества господствовал принцип человека для работы. Проведенные исследования позволили выявить негативные последствия принципа человека для работы и наметить пути перехода от этой установки к новому принципу работы для человека, что выдвигает объективную потребность в свободном времени. При этом россияне смотрят на проблему работы и отдыха через количественную парадигму, а , например американцы через качественную. принципиальное различие между трудовыми ценностями России и США состоит в том, что российский предпринимательский менеджмент находится на стадии количественного роста, поэтому, качественная сторона дела пока недооценивается. Россияне работают больше, чтобы сделать больше, а американцы, работают усерднее, чтобы сделать лучше.
Большой интерес представляет исследование развития управленческой культуры в контексте сравнительного менеджмента в Республике Башкортостан, поскольку, население Республики Башкортостан многонационально, и следовательно трудовые коллективы республики так же многонациональны. Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура. Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, пресле­дующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и от­ражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от мно­гих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, эко­номического роста и эффективности. Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ори­ентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоут­вердиться, осознать значимость своей личности. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке. Рассмотренный в настоящей курсовой работе материал по основам сравнительного менеджмента и развитию управленческой организационной культуры в России должен восприниматься лишь как своего рода стартовая площадка к дальнейшему овладению искусства и науки повышения эффективности Многонационального коллектива и/или эффективности работы фирмы в чужой стране за счет использования национально-культурных особенностей, а так же эффектов их взаимодействия в рамках фирмы. Поскольку же еще во введении мы отмечали крайнюю размытость рекомендаций сравнительного менеджмента и невозможность (во всяком случае сегодня) их превращения в какой-то квантифицированный инструментарий, очень многое здесь будет зависеть от трех качеств, которые безусловно должны быть присущи грамотному менеджеру: 1. Искреннего и неподдельного интереса к изучению разных сторон национальной культуры, с представителями которой ему приходится иметь дело. 2. Трудолюбия и усидчивости при изучении разнообразных элементов той или иной культуры. 3. Стремление творчески применять их в различных сферах взаимодействия с людьми, принадлежащими к другим культурам.
Список используемой литературы 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с. 2. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 319 с. 3. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. - Иркутск. 1998. - 64 с. 4. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель . элементы психологии менеджмента в повсе­дневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дело, 1996. - 384 с. 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с. 6. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чап­лина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с. 7. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-амери­кан­ских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 60-77. 8. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга­низаций и управле­ния; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – 195 с. 9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Ме­недж­мент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 67-77. 10.Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992. - 240 с., (Секреты делового успеха). 11.Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоратив­ную культуру российских компаний? Новая биржевая газета.1996, № 40. 12. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 1997 13.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Ин­тер–синтез.– М., 1995. 14.Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуруМ:»Новости» 2000г 15. Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести себя с представителями других стран и культур. М:Дело 2002г 16. Профессор Е.И.Комаров "Управление персоналом" #11-12, 2001 Гендерный менеджмент 17.Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – 8-е изд. М.: ИНФРА-М,2000,с.79.) 18. Бенвенисте Гай Основы успешного планирования М.: ИНФРА-М,1994,с.364 19. Шипунов Кишкель Основы управленческой деятельности Минск 20. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы /Пер. с англ. – 8-е изд. М.: ИНФРА-М,2000,с.64–66.) 21. Казанцев Подлесных Серова Практический менеджмент М.: ИНФРА-М, 2002, с.264