Рейнжиниринг: особенности подходов к реорганизации.
Введение.
В последнее время в России, да и во всем мире проблема выбора подхода к реорганизации деятельности хозяйствующих субъектов приобретает особую актуальность. В условиях резко и часто непредсказуемо меняющейся рыночной конъюктуры и жесткой конкурентной борьбы быстрота (и адекватность) реакции всех систем организации, точность и эффективность операций экономических субъектов приобретают особую значимость. Считается, что в таких условиях при осуществлении масштабной реорганизации хозяйствующих субъектов наиболее эффективен подход рейнжиниринга, в последнее время достаточно широко осуждаемы в различных изданиях, посвященных вопросам управления.
Рейнжиниринг, по сути задуманный как технология, способствующая повышению эффективности организации за счет переопределения бизнес - процессов организации и корректировки или замены используемой в ней бизнес - модели, должен и, что самое главное, может помочь многим российским предприятиям.
Глава I
Никто не станет отрицать очевидную истину – информационные технологии в конце ХХ – начале XXI века существенно повлияли на развитие экономических процессов на уровне предприятия.
Инициированные изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса. Также можно утверждать, что информационные технологии явились источником нового направления менеджмента, описывающего процесс реорганизации предприятия, названного авторами рейнжиниоингом бизнес – процессов предприятия.
Авторы теории рейнжиниринга Майкл Хаммер – профессор Гарвардского Университета и Джеймс Чампи – ведущий эксперт по внедрению рейнжиниринга, глава консалтинговой фирмы. Их книга «Рейнжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» считается первым классическим трудом по рейнжинирингу.
В книге фактически изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентированная на рыночную экономику любого уровня развития.
Под рейнжинирингом авторы понимают радикальный революционный способ преобразования внутрифирменного управления. Ключевыми моментами рейнжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.
Хаммер в своем докладе выдвинул принципиальные требования: «Реконструируйте работы не автоматизацией, а упрощением или удалением», «Используйте компьютеры не для автоматизации, но для реконструкции существующих бизнес-процессов.»
Определение рейнжиниринга, выдвинутое Хаммером и Чампли: «Рейнжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровней критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость».
Объектом рейнжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают рейнжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.
Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является присвоение им наименований, отражающих их исходное и конечное состояние. Эти наименования должны отражать все работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему с момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.
При определении порядка рейнжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используется три критерия, определяющих последовательность замены процессов.
Первый – дисфункциональность (осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями).
Второй – значимость (какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов).
Третий – осуществимость (какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно).
Проект по рейнжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа:
1. Разработка образа будущей компаний
2. Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг).
3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).
3.1.Перепроектирование бизнес-процессов.
3.2.Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов.
3.3.Разработка поддерживающих информационных систем.
4. Внедрение перепроектированных процессов.
Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.
При проведении РБП выделяют несколько ключевых ролей:
– владелец процесса,
– лидер команды,
– коммуникатор,
– участник команды,
– внешний консультант,
– координатор.
Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса.
Лидер команды – руководитель группы по рейнжинирингу, занимающий влиятельный пост в организации, инициирует проведение рейнжиниринга и берет на себя всю ответственность и риск, связанный с ним.
Коммуникатор является дополнительным звеном между лидером и группой РБП. Его задачей является формализация в соответствии с технологией идей лидера, проведение обучения группы.
Внешний консультант является сторонним по отношению к организации экспертом, что имеет как «+» стороны для результата проекта, так и «–», об этом не следует забывать.
В больших организациях могут параллельно выполняться несколько проектов, следовательно, имеется необходимость в их согласовании, обеспечении связи между разными рейнжиниринговыми проектами. Данными вопросами занимается координатор. При малом количестве проектов эта роль может быть совмещена с ролью коммуникатора.
Установлено, что источником получения ценных идей и знаний руководителями компаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Команда по рейнжинирингу при анализе существующих и представляемых (будущих) процессов не должна пренебрегать опытом коллег.
Опора на опыт спосоюстыует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с нарабокой собственных схем через экпериментирование. Рейнжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив.
Управление качеством – децентрализированная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, рейнжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз.
Новые процессы, возникающие в результате рейнжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся:
1 Рейнтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну).
2 Вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегтрована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения).
3 Совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ.
4 Уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно-децентрализованного подхода.
В результате рейнжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется её характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской». Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.
Рейнжиниринг понимается как процесс замены многогранной модели управления предприятием, потерявшей свою стройность на новую.
Глава II.
Основные варианты построения новой бизнес-модели компании.
1. Разработка бизнес-модели компании «с чистого листа». По сути этот подход, является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект рейнжиниринга, а также руководства экономического субъекта.
А) Построена модель с заданными характеристиками.
Б) Основная работа ведения с подсистемами экономического субъекта.
В) Используется в случае, когда требуется осуществить проект в кротчайшие сроки.
Г) Наименее конфликтен на этапе построения, наиболее –> на этапе принятия и внедрения.
2. Подход на основе решений. Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых решений с последующим её совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы.
А) Используется действующая модель работы компании; рассматриваются управленческие решения.
Б) Основная работа ведется с процессами принятия решений.
В) Относительно короткие сроки осуществления.
Г) Наиболее конфликтен на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных лиц.
3 Детальный анализ. Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов на основе данных анализа.
А) Используется действующая модель, критически оцениваются все процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем и будут построены заново.
Б) Работа с бизнес-процессами и их связями.
В) Длительные сроки разработки, но очень высокое качество проекта.
Г) Наименее конфликтен на этапе построения и внедрения; наиболее –> на этапе анализа действующей модели.
Невозможно сделать вывод о наиболее «правильном» подходе к осуществлению проекта –все они в равной степени имеют право на осуществление и используются в специфических ситуациях.
Вывод.
Рейнжиниринг является важным фактором успешного и стабильного развития, мощным управленческим инструментом, главным потенциалом менеджмента Это делает его чрезвычайно важным элементом повседневной жизни для многих компаний, а также в антикризисном менеджменте. Рейнжиниринг применим в крупных хозяйственных структурах, банковских и финансовых институтах, а также, что немало важно, упешно проводится в весьма малых компаниях крупных корпораций.
Литература:
1. «Менеджмент в России и за рубежом» №1, 2002. Забулов А.Б. «Рейнжиниринг: практические подходы к реорганизации» стр. 105 – 110.
2. «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2002. Волков К.В., Попов Е.В. «Современный рейнжиниринг» стр.61 – 69.
3. «Менеджмент в России и за рубежом» №6, 2001. Хотинская Г.И. «Рейнжиниринг на предприятиях сферы услуг». Стр. 40 – 47