Особенности управления персоналом в инновационных организациях

ИННОВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Особенности управления персоналом в инновационных организациях Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инноваци­онного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативны­ми функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.
Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряют­ся при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство тре­бует перестройки всей системы управления персоналом и отноше­ний к человеческому ресурсу. До последнего времени само понятие "управление персоналом" вообще отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то, что каждая организация имела функциональную подсистему уп­равления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения. Основным структурным подразделе­нием по управлению кадрами в организации является отдел кад­ров, выполняющий функции планирования трудовых ресурсов, приема и увольнения кадров, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Однако эти традиционные службы организационно не связаны с подразделениями организа­ции труда и заработной платы, отделом охраны труда и т.д. Традиционные службы управления персоналом не обладают про­фессионализмом и организационным статусом для обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных си­стемах. Поэтому задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений, управления конфликтами и стрессами, учета профес­сиональных особенностей и социально-психологической адаптации работников, управления трудовой мотивацией и т.д. отделами кад­ровой работы вообще не решались. В инновационных коллективах они решаются инновационным менеджером, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами. Как известно, управление трудовыми ресурсами включает фун­кции планирования, отбора и перемещения персонала, а также оценки трудовой деятельности, определения размера заработной платы, разработки системы поощрений и льгот. Руководство трудо­выми ресурсами включает систему профориентации и адаптации, обучения, продвижения, понижения и увольнения кадров. На рисунке схематически изображены этапы управления трудовыми ресур­сами. Значительное отличие инновационных подходов от традицион­ных проявляется и в системе отбора работников. При традицион­ном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, ко­торая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Не­обходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работ­ников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности. Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетра­диционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника осо­бой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифи­цированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фи­гурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к клю­чевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованно­стью действий, с совершенствованием коммуникативных процес­сов и межличностных отношений. Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инноваци­онных менеджеров используют тесты соответствия качеств работни­ка требованиям условий деятельности инновационного управляю­щего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидакти­ческие навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот канди­дат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точ­ность — со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера, приводится в таблице. Подходы к управлению персоналом в инновационной деятель­ности претерпевают значительные изменения по сравнению с тра­диционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности пер­сонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям. Так, например, при внедрении инно­ваций в области высоких технологий компании Procter&Gamble, Johnson&Johnson, IBM, ряд фирм в Силиконовой долине ежегодно увольняют большое количество работников. Значительное отличие инновационных подходов от традицион­ных проявляется и в системе набора работников. Тест на соответствие качествам, требующимся от инновационного менеджера
Качества
Оценка в баллах
4
3
2
1
Инициативность Ищет дополнительные задания. Активный, открытый Проявляет находчи­вость и смекалку при выполнении основ­ного задания Выполняет необхо­димый объем работы без дополнительных указаний Безынициативный, пассивный. Ждет указаний
Лидерство Сильная личность. Внушает доверие и уверенность Умело отдает эффек­тивные приказы Ведет рутинные дела Ведомый
Отношение к
со­трудникам Позитивное, дружелюб­ное отношение к людям Приятный, тактичный в обхождении Иногда замкнут, тру­ден в общении Сварливый, замкну­тый, некоммуника­бельный
Ответственность Проявляет ответствен­ность при выполнении любых поручений Соглашается с пору­чениями Неохотно соглашает­ся с поручениями Уклоняется от любых поручений
Организаторские способности Очень способный, уме­ет убеждать, строить логические доказатель­ства Способный организа­тор Средние способности Неспособен к убеж­дению и рационали­зации. Плохой орга­низатор
Решительность Быстрый, точный, уверенный, оперативный Основательный, ос­торожный, осмотри­тельный Решительный, но де­лает много ошибок Сомневающийся и боязливый
Упорство в дости­жении цели Целеустремленный. Не боится преодолевать трудности Предпринимает постоянные усилия Средний уровень упорства Упорство практичес­ки отсутствует Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способно­сти и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося пер­сонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности.
Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кан­дидатов в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться систе­мой тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого руководителю научного коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профес­сиональных умений и навыков в обучении и переориентации пер­сонала. Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инно­вационной деятельности. Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессио­нальные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с ми­ром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и ее свойств. Наиболее важными являют­ся профессионально значимые свойства участвующего в инноваци­онной деятельности, их динамика, а также скорость формирова­ния профессиональных навыков. Технико-организационная сторона социального управления со­стоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых техно­логий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проект­ной "команды" и социальное управление. Подбор "команды", или "проектной группы", основан на неформальных социально-психо­логических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управле­ние поведением людей и разрешение неожиданных проблем и кон­фликтных ситуаций. Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам. Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалис­ты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде". Широко практикуется также маневр ресурсами, лабора­торным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов. Естествен­но, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются. Наиболее важными принципами функционирования такой "коман­ды" являются единство цели, профессиональная и человеческая со­лидарность, уверенность в необходимости и полезности своей дея­тельности вне зависимости от результатов. На основе таких принци­пов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество нова­торов. Многоплановость задач, возникающих в процессе инновацион­ной деятельности, предполагает включение в нее различных кате­горий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа — это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригиналь­ные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продви­жение новшества от идеи до конкретного коммерческого результа­та. Именно они должны принимать решения в условиях неопреде­ленности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в уп­равлении инновационной деятельностью. Если новатор-ученый и новатор—руководитель проекта образу­ют "ядро" квалифицированного персонала, то на периферии рас­положены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая "пери­ферия" является необходимым компонентом инновационной дея­тельности. Именно от нее зависит общая результативность проек­тов. Эту группу квалифицированных работников, обеспечивающих так называемую систему поддержки, часто называют "научным при­вратником" либо "рыночными привратниками". Именно эти работ­ники обеспечивают инновационный процесс оперативной инфор­мацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних воз­можностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций. Высшее руководство должно понимать, что в проектной "ко­манде" нельзя применять детальный, постадийный и сплошной кон­троль за действиями персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятель­ствах. Не менее важной с социально-психологической точки зре­ния является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является од­ним из решающих условий личной власти руководителя. Если выс­шее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой "ко­манды". Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделе­ниях, внедренческих организациях авторитарный стиль руковод­ства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проект­ной группы определяется другими факторами. В отличие от тради­ционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, инфор­мированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творче­ских способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации про­екта. Эффективное функционирование и высокая результативность за­висят от социального взаимодействия членов группы. Отличительны­ми признаками социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм, регулирующих взаимодействие и роле­вую структуру группы. Социальные группы различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проект­ной группы эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее участников.
Для успешного функционирования любой социальной группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "ко­манды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выпол­няют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизне­деятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка про­блем, поиск информации, проработка и прогнозирование, коор­динирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "ко­манды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии ра­боты, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена груп­пы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполня­ют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.
В традиционном социальном менеджменте распространено мне­ние, что появление неформальных групп является результатом упу­щения руководителя или неэффективных методов управления. Дей­ствительно, неформальные социальные взаимодействия оказыва­ют серьезное влияние на деятельность формальных организаций, они могут значительно улучшить (или ухудшить) их функциониро­вание. В инновационной деятельности в научных и проектных коллек­тивах вследствие психологических особенностей индивидов, нео­пределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия функционирование неформальных групп имеет осо­бенно большое значение. Сложный процесс генерирования идей, "мозговой штурм", дискуссии и конфликты, нестандартность мыш­ления создают особые условия деятельности научных подразделе­ний. Совершенно ясно, что ни психология личности, ни категория мотива сама по себе не могут сполна отразить всего своеобразия психологических аспектов общения людей как социальных инди­видов в процессе инновационной деятельности. В инновационных процессах достижение ре­зультата возможно лишь в условиях непредсказуемости и неравно­весного состояния. При традиционной деятельности социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятельность в прин­ципе основана на разрушении старой парадигмы, где отсутствуют компенсаторные механизмы. Внедрение нового невозможно без дез­организации старого и моделирования новых социальных и орга­низационных основ. С точки зрения социально-психологических концепций иннова­ции основаны на спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Незнакомая ситуация может вызвать различные реакции, в том чис­ле паники, повышенной напряженности. Панике предшествует со­стояние кратковременной неподвижности. Первая реакция на ин­новацию у большинства людей — непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основной части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия, сопротивле­ния и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней си­стемы возможно появление негативных психологических и соци­альных реакций, разворачивающихся на фоне стрессов и конфлик­тов. Именно в этой ситуации следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации. Необходимо появление новой цели у группы как социальной системы; система должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти новую ступень дифференциации с последующей адаптацией и ста­билизацией. На следующей стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом появившейся структуры: может измениться "ядро проектной команды", выдвинуться новый неформальный лидер, межличностные отношения могут приобрести новый харак­тер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного, неравновесного состояния система переходит в состояние равнове­сия, или "гомеостаза", с внешней средой. Идет процесс акцепти­рования и реализации нововведений. С таких позиций вся инновационная деятельность представляет­ся многокритериальным неравновесным процессом в условиях нео­пределенности как внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют динамику социальной группы. Среди множества критериев развития такой системы основными выступают творчество, совместное действие и созидание. Традиционный менеджмент исходит из идеи вредоносности инакомыслия и конфликтов. Разрабатывались соответствующие нор­мы, должностные инструкции и правила, которые были рассчитаны если и не на предотвращение конфликтов, то хотя бы на их быстрейшее устранение. Теория и практика менеджмента 1980-х годов хотя и допускала возможность возникновения конфликтов, но считала их следствием противоречий интересов индивида и кол­лектива либо группы и высшего руководства. Бесконфликтность счи­талась приверженцами теории "человеческих отношений" и "орга­низационного развития" залогом рациональной организации труда. Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновацион­ной деятельности. Конфликт может проистекать из объективных условий как внешней, так и внутренней социально-экономической и технологической среды. В современное понимание конфликта вхо­дит не только исследование многочисленных источников его воз­никновения, развития и разрешения конфликтных ситуаций, но и изучение функциональных последствий конфликта, в том числе с позиций социальной дистанции. Источником конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только межличностные и межгрупповые конфликтогенные ситуации, но и несовершенство научных и организационных структур, противоречивость целей технологического и экономиче­ского развития. Конфликт может быть основан на различных пред­ставлениях, интересах и ценностях. Особенно часто возникают кон­фликты при отсутствии единоначалия, преобладании горизонталь­ных структур, при матричных и функциональных типах организаций. Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагности­ческую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей. Наиболее плодотворными являются структурные методы управ­ления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структу­рой системы вознаграждений способствует лучшему координиро­ванию усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти методы управления конфликтами имеют структурно-организаци­онную основу. По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек. Про­ектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности, как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным тре­бованиям.
Проектные группы численностью более 11 человек также хуже управляются, чем оптимальные, так как "периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим централь­ным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отноше­ний над профессиональными. Большие группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые подрывают систе­му взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И, на­оборот, в больших группах вместо профессионально полезных кон­фликтов и состязательности может возобладать тенденция к при­способлению и социальному спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения.
Высокая сплоченность группы не должна приводить к подавле­нию личности и нивелированию ее творческих способностей. Игнорирование процессов социальной и профессиональной диффе­ренциации приводит к подавлению конфликтных ситуаций, кото­рое ведет к последующему обострению либо к нежелательному типу поведения личности в группе. Однако на групповую сплоченность также влияют изменения внешней среды.