ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАЗЫ РОСТА ФИРМЫ
Развитие рыночного хозяйства на украинской почве происходит со множеством трудностей. Внедрение же принципов менеджмента дает немалые импульсы в процессе прогресса рынка. Менеджмент как система современного управления производством и сбытом продукции, прежде всего на основе результатов интенсивного изучения и прогнозирования рынка, постоянного обновления всех сторон рыночной деятельности играет особую роль.
Какие основные задачи стоят сейчас перед менеджерами в нашей стране? Среди них:
обеспечение жизнеспособности своей фирмы в условиях жесткой конкуренции;
максимизация прибыли в изменяющихся условиях хозяйствования;
разработка и последовательная реализация программы развития коллектива фирмы, включая его социальные проблемы;
постоянно с учетом оптимизации совершенствовать всю работу фирмы на основе применения наиболее современных методов управления;
систематическая разработка и внедрение в практику фирм более совершенных форм бизнеса, проникновение в новые сферы предпринимательства;
определение и достижение на практике целей, соответствующих интересам фирмы, исходя из запросов потребителей;
умение в разумных пределах идти на писк и в то же время быть способным элиминировать воздействие рисковых ситуаций на финансовое положение фирмы.
Попробуем определить выживаемость, возможности роста и направления изменений на фирме по модели Грейнера [2]. Разберем подробнее пять фаз роста гипотетической фирмы (рис.1).
Фаза 1. Какой-либо бизнес начинается тогда, когда у кого-либо появляется хорошая идея, связанная с производством продукции (услуги). Или, как в отечественных условиях происходит чаще всего, - от нужды. К тому же сам Генератор и его окружение верят в эту идею. На Западе эту стадию проходят 60-70% стартующих. Но лицо, которое обеспечило идею и многое сделало для ее проведения в жизнь, постепенно начинает испытывать проблему «перегрузки» от административных/организационных и управленческих проблем. Но способность Основателя провести изменения в организационной структуре своей фирмы и «поставить
Порядок фаз
Кризис
сотрудничества Большой
Кризис
финишной
ленты
Кризис
жесткого
контроля Размер
бизнеса
Малый
Молодой Возраст бизнеса Зрелый
Рисунок 1. Организационные фазы роста фирмы
на место» руководящую команду приводит фирму к ритму «один шаг вперед, два шага назад». Эта фаза с её проблемными ситуациями относится к малым фирмам, которые составляют основу экономики страны. Посмотрим на процентное отношение компаний малого бизнеса США в зависимости от числа работающих (табл.1). Оно достаточно велико.
Таблица 1
Процентное отношение малого бизнеса в США [1, c.7]
Процентное отношение
88,9
94,7
99,2
99,9
Количество работающих
(не более человек)
10
20
100
500
Приведем и другую таблицу (табл.2), показывающую возрастной состав фирм в Великобритании, разорившихся в 1987г. Заметим, что, как правило, около 50% «умирают» не дожив до пяти
Таблица 2
Возраст 61209 фирм, разорившихся в 1987г. в Великобритании [1,c.9]
Возраст
Все виды
комбинаций
Производство
Оптовая торговля
Розничная
торговля
Сфера
Услуг
До 1 года
2
3
4
5
Итого
6-10лет
Более 10 лет
Итого
10,0
12,4
1,4
9,4
7,5
50,7
24,6
24,7
100,0
7,8
13,0
11,3
9,9
7,0
49,0
23,3
27,7
100,0
7,7
12,5
11,3
9,5
8,4
49,4
25,5
25,1
100,0
12,0
15,9
13,9
10,1
7,6
59,3
22,0
18,7
100,0
14,9
12,7
11,2
8,9
7,9
55,5
24,3
19,9
100,0
лет и только 25% просуществовали более 10 лет. Так, что банкротство дело обычное в рыночной среде.
Фаза 2. Сильный лидер обязательно вытянет фирму из кризиса. Он или она обязательно определят приоритеты, обеспечивающие продвижение фирмы вперед. Идеи, которые продвигали фирму на первом этапе, нуждаются в большей формализации. Уже требуется подбор «ключей» под специфические роли в фирме. Успех этой стадии роста зависит от того, что движет всем коллективом фирмы в целом.
Если фирма растет и зреет, формирование в ней направления так называемого «топ-менеджмента» становится контрпродуктивным. Всё большее число менеджеров желают сказать своё слово в стратегии развития. Это приводит к практически неуправляемому кризису автономии.
Фаза 3. Разрешение кризиса автономии состоит в передаче большинства полномочий большему числу людей в фирме. Неприятности заключены в том, что большинство основателей держится за множество направлений работ в своих фирмах. Большинство из них уверены, что лучше них эту работу никто не сделает.
Две проблемы имеются на этой стадии. Первая заключается в следующем: часть ранее принятых менеджеров оказывается со временем неспособной к решению новых задач и ответственности. С целью разрешения этой проблемы попробуем детализировать модель Грейнера: в таблице 3 показаны дифференциация бизнес-структур, систем, стилей/людей и реакцию на силы и угрозы на каждой стадии роста малой фирмы и превращение ее в достаточно солидную компанию.
Таблица 3
Стадии роста фирмы
Возраст
1
Создание
2
Направление
3
Делегирование
4
Координация
5
Сотрудничество
Струк-тура
Неофициаль-ность
Функционали-зация
Централизация
Иерархичность
Топтание
Децентрали-зация
Вверх-дном
Функциональ-ные обязанности
Децентрали-зация
Объединение в группы
Матричные структуры
Система
Немедленная реакция по обратной связи с потребителем
Цены
Стандарты
Бюджет
Система оплаты
Прибыль
Доходы
Управление исключением из правил
Формальное планирование процесса инвестиций
Жесткий контроль расходов
Объединение информа-ционных систем
Стили/
люди
Индивидуальное создание образа предпринима-теля
Строгое безличностное руководство
Полное делегирование и автономия
Наблюдение
Ориентирован-ные команды
Международный персонал
Премия за мастерство
Инновации
Образователь-ный уровень
Силы
Фанатизм
Реакции рынка
Эффективность
Высокая управленческая мотивация
Более эффективное использование объединенных и местных ресурсов
Формирование гибких поведенческих подходов
Кризис момента
Кризис лидерства
Кризис автономности
Кризис контроля
Кризис финишной ленты
Кризис сотрудничества
Угрозы
Управление от настроения
Непререкаемый босс
Нерациональное разнообразие
Громоздкая иерархия
Отсутствие роста
Топ-менеджмент
Утрата контроля как следствие свободы
Ограниченный подход
Бюрократия между подразделе-ниями, руководите-лями, направлениями деятельности
Психологичес-кое утомление
Вторая проблема – это осознание того, что любое решение создает новые проблемы. Например, делегирование полномочий создает сильное чувство причастности к руководству над контролем проблем.
В результате необходимо помнить, что эволюция и рост в бизнесе не являются автоматическими.
Фаза 4. В течение этой фазы кризис жесткого контроля преодолевается путем оптимального сочетания «лекарств» двух других фаз делегирование и выбор направления развития. Решение заключается в продолжении производить делегирование, но по системному пути. Ответственность в первое время становится притчей во языцех. В этот момент фирма начинает заниматься в некотором роде стратегическим планированием, комбинируя и применяя другие методы. Определенная политика и системность приводит к регулированию взаимодействия менеджеров всех уровней. Взаимодействия становятся жизненно необходимыми, и корпоративная культура принимает свои формы. Рост в этой фазе обычно заканчивается «финишной лентой», когда нагромождение правил и регламентирующих инструкций связывает получение результата в процессе реализации возможностей. Бюрократические правила подавляют инициативу и дальнейшее развитие. Кризис может быть продолжен (или обойден) путем внедрения организационных инноваций, небюрократических процедур планирования, структурной реорганизации.
И еще одно отступление. Когда один из авторов этих строк стал начальником цеха на большом машиностроительном заводе, то другой, уже со стажем, начальник цеха его предупредил, что в этой должности целесообразным может быть пребывание в течение трех лет, не больше, - к тебе привыкают, тебя уже научились обходить, да и сам ты уже выдал больше, чем по жизни можешь.
Фаза 5. Путь в обход «финишной ленты» состоит во внедрении на фирме новых форм сотрудничества и организации: создание целеориентированных команд, интегрированных информационных систем и др. Многие зарубежные фирмы реорганизуют свой потенциал в команды на создание определенного продукта (например, в автомобилестроении создается команда под выпуск определенной модели автомобиля).
Следующим дополнением модели Грейнера может служить рисунок 2, где определены, на наш взгляд, пять главных областей деловой активности фирмы в современной рыночной среде.
Им соответствуют пять внешних сил, влияющих на положение фирмы на рынке (рис.3).
Приведем также характеристику пяти, на наш взгляд наиболее значимых, областей деловой активности фирмы на рынке (табл.4).
Не секрет, что успех любой фирмы зависит от первого лица и его управленческой команды. Насколько не только сама фирма с ее
стратегией адаптирована к изменяющимся условиям рынка, но и сам руководитель/руководство приспособлено на определенном этапе к процессу принятия решений (рис.4). Особо следует обратить внимание на пунктирный изгиб на пятой стадии.
Возможные варианты взаимодействия руководителя-организатора фирмы с его управленческой командой представим в часто используемой в менеджменте матричной форме (рис.5).
Рисунок 2. Пять областей деловой активности фирмы
Конкуренция
Социальные
приоритеты
Рисунок 3. Пять внешних сил
Таблица 4
Пять областей деловой активности фирмы
Осязаемые
Неосязаемые
Продукция (услуги)
Поставки материалов, комплектующих, сырья и энергии
Патенты, лицензии
Программы контроля качества
Реакция конкурентов
«Гибкая» продукция
(методы и системы)
Направление исследований и развития
Политика обеспечения качества
Сеть деловых контактов с производством
Персонал
Программы переподготовки
Контракты и соглашения
Определение работ во временных рамках
Процесс устранения претензии к производству
Эффективность системы связи
Удовлетворительная оплата
Технико-экономическая экспертиза
Стабильность руководства
(на всех уровнях)
Профессионализм, квалификация
Внимание к межличностным отношениям
Информированность производственных уровней
Финансы
Контролирующие системы
Бюджет и его регулярное отслеживание
Достаточный капитал на ближайшую и длительную перспективу
Задолженность, подлежащая погашению
Строгая финансовая отчетность и бухгалтерский контроль
Четкие финансовые рамки
Финансовое планирование
Хорошие взаимоотношения с инвесторами и арендаторами
Сбыт
Сеть дистрибьюторов
Рекламная компания
Географическое месторасположение представительств и филиалов
Программа работы с потребителями
Репутация
Торговая марка
Доступ к различным рынкам
Потребительские предпочтения
Условия взаимодействия
Современные технологии
Удовлетворяющие стандарты
Законодательная база
Эффективное использование времени и материалов
Привлекательность работы
Определенная ответственность и безопасность
Инициация Развитие Рост Зрелость Ухудшение
Стадии
жизненного
цикла
фирмы
Роль Организатор- Организатор- Реализующий Администратор- Чувствительный
менеджера- изобретатель плановик развитие управляющий реорганизатор
руководителя
Рисунок 4. Управленческие роли менеджера в процессе жизненного цикла фирмы
Квалификация команды
Участие
Низкая
Высокая
Организатора
Высокое
Гусар
Зануда
Фирмы
Низкое
Пчелка
Стратег
в решении задач
Рисунок 5. Взаимодействие между организатором
Возможно, что прогрессивным переменам будет оказано сопротивление, в первую очередь, в лице ведущих менеджеров. Это также требует структуризации и проанализировано нами в виде матрицы центров сопротивлений переменам на фирме [4] – рисунок 6.
В заключение хотелось бы подтвердить приведенные здесь схемы опытом ведущих в области организации и руководства бизнесом компаний мира, обобщенного журналом «Fortune»[6]. Всего экспертам для оценки было предложено свыше 300 компаний,
Завуалированный
Консерватор
Обломов Отмороженный Вменяемый
Открытый
Рисунок 6. Матрица центров сопротивлений переменам на фирме
проведенный анализ выявил 25 лучших. Первыми в списке идут:
«General Electric», «Coca-Cola», «Microsoft». Сравнение компаний, которые попали в список наилучших и тех, чьи результаты остаются посредственными, позволило выявить самое главное отличие, прежде всего в определении приоритетов компании. Журнал это отличие определил следующим образом: «В компаниях, достойных восхищения, ключевыми приоритетами являются навыки работать в команде, концентрация на интересах потребителя, справедливое вознаграждение служащих, поощрение инициативности и инноваций. В компаниях же со средними показателями наивысшими приоритетами являются минимизация риска, сохранение субординации, поддержка босса, выполнение бюджета». Кроме того, компании, добившиеся успеха, отличаются от потерпевших фиаско соотношением согласия/несогласия внутри команды. «Среди всех изученных нами компаний наивысший консенсус был продемонстрирован в наиболее преуспевающих. Причем единодушие служащие выказывали не только при определении основных целей, стоящих перед компанией, но и в отношении того, насколько далека в данный момент компания от их полной реализации».
Например, в «Intel», которая стоит на пятом месте в рейтинге, нет никаких зарезервированных мест для парковки автомобилей высшего руководства, никаких отдельных обеденных помещений для особо важных персон. Зато в тех компаниях, которым до успеха еще далеко, весь пыл начинающего менеджера обычно бывает направлен на завоевание престижного кабинета с особо симпатичной секретаршей и привилегированного места для парковки автомобиля.
Эти замечания были сделаны аналитиками в условиях глобального финансового кризиса. Как известно, кризис в первую очередь затронул именно возникающие рынки, на которые делали свои ставки большинство транснациональных компаний. Хотя даже самым удачливым в условиях глобального финансового обвала и усиливающейся политической нестабильности пришлось несладко, тем не менее ни в одной из компаний не жалеют о своей попытке завоевать новые рынки.
«Всегда, когда происходят перемены, возникают новые возможности, - утверждает исполнительный директор «General Electric» Джек Велч (среди самых популярных менеджеров США он занимает почетное второе место после Ли Яккоки – см.[5]. – Поэтому вопросом первостепенной важности является способность компании активизироваться при любых изменениях, вместо того, чтобы допускать паралич в своей деятельности». В частности, именно эта компания разработала наиболее агрессивную стратегию завоевания таиландского рынка, и ее не остановило даже падение азиатских валют. Напротив, такой поворот событий привел к тому, что южнокорейские сырье и комплектующие стали гораздо более дешевыми, и компания срочно перепрофилировалась на местные поставки. Правда, возможным это стало лишь в результате многолетнего воспитания высших членов компании в лучших традициях корпоративной культуры: исполнительным директорам на местах была предоставлено максимальная свобода.
Успешной признана и стратегия «Coca-Cola» на возникающих рынках. Эта компания считается ветераном борьбы с локальными финансовыми кризисами: 80% своей прибыли она получает именно за пределами США. Свой первый экзамен ей пришлось сдавать во время мексиканского кризиса 1994г. По мере девальвации национальных валют компания начала снижать цены на свою продукцию, для чего ей пришлось закупить или построить местные заводы по производству тары для напитков. Кроме того, именно эта компания в 1998г., оказавшись в убытках, всех же наскребла нужное количество миллионов, чтобы выкупить рекламное время на местном телевидении со скидкой 30%. А после того, как в результате уличных беспорядков в Индонезии было разрушено более 1000 точек розничной торговли, местные представители компании перешла на семейный подряд, завезя в страну в огромных количествах фирменные тележки для малого семейного бизнеса по продаже напитков. В целом вся эта стратегия привела к снижению доходов компании за позапрошлый год на 10%, но при этом количество покупателей увеличилось, и, соответственно, возросли объемы продаж.
Компания «McDonald’s» оказалась даже в выигрыше после всех финансовых неурядиц в Юго-Восточной Азии. Так, в Индонезии представители компании взяли в местных банках кредиты (разумеется, в национальной валюте) для строительства 80 новых ресторанов. После обесценивания рупии компания возвращала кредиты из расчета 20 центов за доллар. Более того, представителям «McDonald’s» удалось даже выкупить паи во многих местных ресторанах, оказавшихся под угрозой банкротства.
Способность достаточно быстро реагировать на происходящие изменения, по мнению аналитиков журнала «Fortune», непосредственно связана с низкоуровневой системой руководства. «Если бы для принятия решения необходимо было одобрение инициативы на всех 12, например, последовательных уровнях, то время для успешных действий оказалось бы безвозвратно потеряно», - считают они.
Опыт компании «Gillette» в организации местного руководства, по мнению сотрудников журнала, поистине достоин подражания. Вопрос о том, кто должен возглавлять работу местного филиала, волнует руководство многих транснациональных компаний, но, похоже, именно фирме «Gillette» удалось найти наиболее оптимальное соотношение представителей местного населения и «импортного» руководства. На долю первых приходится не более половины руководящего состава местного филиала, еще 15% руководителей имеют американские паспорта, а остальные являются выходцами из третьих стран, успевшими уже поработать на двух-трех принципиально отличающихся друг от друга рынках. При этом только 10% всех повышений по службе в пределах фирмы «Gillette» может происходить строго по вертикали (когда повышаемый занимает место своего непосредственного руководителя). В остальных случаях при повышении используется принцип диагонали, при котором служащий получает более высокий пост в другом подразделении.
Таким образом, времена «корпоративного империализма», при котором развивающиеся страны рассматривались лишь в качестве новых рынков сбыта, источников дешевой рабочей силы и дешевого сырья, прошли. Теперь преуспеть могут лишь те компании, которые расценивают возникающие рынки как колыбель коммерческих инноваций. Если мы будем это учитывать, то возможно, «утечка мозгов» смениться столь долгожданным притоком капитала.
Литература:
1. Barrow C. The Essence of Small Business. – UK: Prentice Hall Int. Ltd., 1993. – 197p.
2. Greiner L.E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review. July/August 1972.
3. O’Connor C.A. The handbook for organization change. – London: McGrow – Hill Book Co., 1993.-136p.
4. Захарченко В.И. и др. - Центры сопротивления переменам на фирме. – Харьков: Бизнес-Информ.-1998.-N20.-с.76.
5. Никелс С., Макхью Д. и С. – Постижение бизнеса. – Тольятти: Изд. Дом «Довгань». – 1996.-456с.
6. Приходько О. – 25 компаний, которые восхитили мир/Зеркало недели от 06.11.1998.