Организационная культура в системе управления

СОДЕРЖАНИЕ: ВВЕДЕНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Понятие ²культура организации² 1.2. Аналитический подход к организационной культуре 1.3. Методы определения культуры и факторы, влияющие на культуру организации
2. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Краткая характеристика организации как объекта управления 2.2. Основные факторы, определяющие существующую культуру организации 2.3. Проблемы в существующей культуре организации 3. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ 3.1 Программное планирование изменения культуры организации 3.2 Пути адаптации организации, чтобы быть рентабельной



ВВЕДЕНИЕ. Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее конкурентной борьбе на рынке. К основным элементам системы управления предполагаем отнести: · механизм управления, · структура и культура организации, · процесс управления, · развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности. Организация рыночной культуры хозяйствования самостоятельно принимает решение: Что? Как? Кто? Для чего? Это обуславливает самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию (бизнес-план) и политику своего развития, изыскивать необходимые для того средства (материальные, финансовые и трудовые), создавать при этом необходимую структуру и культуру организации. Особая роль в менеджменте организации отводится профессионализму управленческого персонала. Тождественно слову ²менеджмент² мы их называем МЕНЕДЖЕРЫ. Для эффективной системы управления нужен ²эффективный менеджер². Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством выполнять роли: межличностные, информационные и управленческие. В такой постановке для менеджера ложно представление, что ²люди в организации имеют одинаковые потребности². Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу, необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих подчиненных. Едва появившись на свет, человек становится частицей какого-либо коллектива, над ним появляется начальник (а иногда и не один), а точнее руководитель. Руководитель- человек, который направляет, помогает не сбиться с пути, идти к точно намеченной цели, и при этом принимать на себя ответственность за возможные ошибки. Сначала коллективом становится семья, а руководителями- родители. Затем- это группа в детском саду и воспитатель, класс и любимый учитель и т.д. Вступая во взрослую жизнь, человек выбирает для себя профессию и начинает заниматься любимым делом. Он попадает в коллектив и здесь впервые сталкивается с проблемами взрослых. А проблему эту можно охарактеризовать одной строчкой из старой песенки: ²А сегодня папа печальный - у папы плохой начальник². Как часто можно услышать сетования на ²сухих², ²бездушных², ²не понимающих сегодняшней ситуации² начальников. И очень трудно определить, что же действительно верно: утверждение ²Свита делает короля² или ²Все могут короли²? А ответ лежит почти на поверхности. Действительно, есть плохие руководители, в чьих руках ²не звучит даже прекрасный инструмент² (хороший коллектив), но есть и хорошие, талантливые, мудрые, под чьим руководством даже ²безнадежные² коллективы (с расшатанной дисциплиной, с полным отсутствием инициативы и творческого начала, со сложным микроклиматом) добиваются успехов и достигают определенных высот в своей профессиональной деятельности. Иметь хорошего руководителя - большое счастье. Но что значит быть хорошим руководителем? На чем основывается руководство коллектива, и что определяет его стиль? Можно ли этому научиться? Или это талант, который дается при рождении? Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это период от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру. Предметом исследования в данной работе является культура организации. С термином ²культура² часто связывают музыку, живопись, древние цивилизации, но в современной жизни этот термин используется гораздо шире. В 80-е годы много говорилось о необходимости развивать движение в экономической и социальных сферах, от ²культуры зависимости² к ²культуре общего предприятия². Когда мы применяем такое понятие ²культуры² к организациям, мы снова строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются, например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации. Каждому, кто знаком с различными организациями, известно, что они отличаются по атмосфере, методам выполнения работы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, ее настоящего положения, технологии производства и т.п. В этом смысле культура магазина, торгующего в розницу, отличается от культуры машиностроительного завода и от культуры футбольного клуба. Именно эти отличия и будут предметом рассмотрения в данной работе. На примере конкретного предприятия постараемся раскрыть сущность понятия ²культура², дать аналитическую характеристику, выявить проблемы и предложить мероприятия по ее изменению, которые бы были достаточно эффективными и отвечали окружающей действительности, и кроме того, позволяли бы организации успешно адаптироваться в рыночных условиях. Теоретические основы организационной культуры в системе управления. 1. ПОНЯТИЕ ²КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ². За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?
Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.
Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляются нам такими заманчивыми! Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам. Культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной. Короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры. Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе. Концепция культуры позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к ²человеческому фактору². Суждение о культуре позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации. Но затем может произойти странная перемена; это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении культуры. Становится все яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Эта ²странная² перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении - на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры - одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию на ближайшее время. Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как ²личность² или ²общение² приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это ²что-то² настолько расплывчато, что его определения так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию. А вот версия культуры в понимании П.Б.Вейлла: ²Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию²[1]. Особенно важна здесь уникальная общая психология. Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные уникальные общие психологии могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По уникальной общей психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих ²уникальных черт², мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик, в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры. Приведем еще понятие культуры, которое дает М.Х.Мескон: ²Атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации²[2]. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. 2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ. Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что задача культуры - помочь нам осознать самих себя и друг друга. Точнее, в этом нам помогает не абстрактное понятие культуры, а все конкретные ²отношения, действия и артефакты², которые составляют культуру. Все эти знакомые нам проявления культуры в процессе нашей жизни образуют бесконечное разнообразие сочетаний и групп. Наиболее обычные повседневные проявления, воспринимаемые как должное, существуют в рамках нашей культуры, и мы не обращаем на это внимания до тех пор, пока это не начнет сковывать нас, как например, во время путешествия по другим странам или при общении в своей собственной стране с группами людей, чья уникальная общая психология отличается от нашей. Такие группы внутри общества - группы по профессиям, увлечениям, политические группы - могут быть сильно разграничены, как различные национальные культуры. Каждая организация тоже может представлять свою культуру. Во всех этих ситуациях мы чувствуем острое различие между своей собственной культурой перспективной и культурой любой группы людей с другой уникальной общей психологией. Когда группа руководителей говорит об организационной культуре, то они руководствуются собственной уникальной общей психологией и нормами, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию. Далее они опираются на нормы более широкой культуры образованных слоев, которая включает в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты мышления и словарь, которым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов и устанавливают критерии ценностей. Разговор о культуре отражается на нормы еще более широкой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы находимся, и все это придает смысл обсуждению проблем организационной культуры, подтверждает его рациональность.
Очень важно не забывать, что идеи руководителя об эффективности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко говорим о необходимости изменения в организационной культуре.
Невозможно просто сесть за стол и изображать на чистой грифельной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто не являются членами данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры и видят в соответственном виде то, что могут увидеть в данной организации: и те изменения, которые они могут увидеть в данной организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Далее, говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Правда, обычно руководящие группы подразумевают, что это коснется их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: ²передавать больше власти подчиненным², ²уделять больше внимания новшествам² и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, они исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную общую психологию. Иногда консультанты или наблюдатели со стороны могут прийти к выводу, что в данной системе руководства нужно изменить уникальную общую психологию. Но понять - это одно, а дать такой совет - это совсем другое. В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для этого компетентностью и мужеством. Истинное изменение в культуре - это системное изменение на глубоко психологическом уровне, затрагивающее отношения, действия и артефакты, сформировавшиеся за довольно длительный период времени. Те изменения, которые проводятся в большинстве организаций, лежат на более поверхностном уровне, чем реальные перемены в культуре. Ничего плохого в этом нет, но если такой процесс называть ²изменением культуры², то предполагается, что в результате такого вмешательства произойдет изменение уникальной общей психологии членов организации, причем в нужном направлении. На самом же деле никакого изменения психологически не происходит. Вместо этого уникальная общая психология по-прежнему будет определять деятельность членов организации, только теперь с учетом некоторых организационных изменений. Уникальная общая психология будет игнорировать большинство этих изменений, слегка приспособится к тем, которые покажутся ей не слишком обременительными, и окажет сопротивление всему, что будет противоречить ей самой. Уверенность в том, что уникальной общей психологией можно манипулировать, направлять и включать в процесс ее собственной трансформации - это одна из самых навязчивых идей, витающих нынче в управленческой сфере. Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. Что еще хуже, руководители не оставляют попыток побороть существующую уникальную общую психологию. В этих попытках руководство начинает действовать с византийской хитростью и гибкостью или же, наоборот, все чаще применяют меры наказания и принуждения. В любом случае, если руководство убеждено в том, что уникальную общую психологию изменить необходимо, оно постепенно, но неуклонно скатывается к тоталитаризму в мышлении. Уникальная общая психология всех культур и субкультур претерпевает изменения, но этот процесс развития культуры никто не в состоянии контролировать и направлять. Функция культуры - создать и сохранить рамки, в которых происходит следующий цикл: · нам предлагаются следующие действия; · мы можем выбрать из них те, что нам импонируют; · после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том, что · данная культура предложит определенный набор поступков и другим; · эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно; · эта же культура затем предложит нам новые действия . · и т.д. Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая: они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать предложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше правил поведения, которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными. И чем скорее это происходит, тем труднее нам разобраться, какой поступок будет уместен в данной ситуации и как к нему отнесутся люди, с которыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоретическую и научно-исследовательскую литературу - сотни тонн концепций и предложений. Изучая эти ситуации, мы пользуемся услугами всевозможных экспертов, которые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае, такое изучение можно назвать ²планированием² и ²размышлением², в худшем - ²навязчивыми идеями². Между ²планированием² и ²навязчивыми идеями² проходит очень тонкая грань, настолько тонкая, что задерганный и задавленный современный руководитель может пересечь ее, даже не заметив. Основная разница между обоими понятиями заключается в том, что планирование производится в тесной связи с целями и задачами, чья ценность хорошо понятна, а навязчивая идея - это триумф форм анализа над его содержанием. Навязчивая идея заставляет вновь и вновь ²идти по кругу². А вместе с навязчивой идеей приходит и ее спутник - ²принуждение². Если первая имеет дело с мышлением, то второе - с действием. Принуждение - это постоянное возвращение к действию, основная цель которого заключается не в выполнении определенной работы во внешнем мире, а скорее в успокоении бурлящего внутреннего мира. Во всех организациях бывают кризисные ситуации, которые требуют особого стиля руководства. Но когда мы сталкиваемся с определенным стилем руководства, при котором ряд вопросов решается так, словно ситуация кризисная; это означает, что в этом смысле руководства царствует принуждение, а планирование и выработка решений отошли на второй план. Короче говоря, все нормы поведения и циклы поступков, которые действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается применять все реже и реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро. Чтобы совладать с такой ситуацией, мы начинаем использовать нечто вроде интеллектуального анализа, но он может привести к движению по кругу. А теперь рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать это понятие и даст возможность на практике использовать понятие культуры. Эта модель разработана профессором Чарлзом Хенди. Она различает четыре ²идеологии² культуры, определенные Роджером Харрисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ отдельного человека.
Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПОДХОД, чем универсальный; скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.
Сейчас рассмотрим подробно модель. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводство, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации. Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере. Теперь рассмотрим по очереди каждую из четырех возможных культур нашей модели - культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности и увидим, как они помогают классифицировать различные организации в рамки людей, культуры и структуры. Культура власти. Примеры культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью. Торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц с учетом некоторых правил и приемов и небольшой долей бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами. Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть сориентирован на результат, быть достаточно ²толстокожим², чтобы выдержать жестокую конкуренцию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который любит спокойную жизнь. Культура роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где ²жизнь² продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо ²осознает² необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания. Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат. Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки; некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с ²матричной² структурой является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могу быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях, и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же, если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.
Большинство менеджеров, конечно на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации. Индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте. Координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров. Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или ²звездную галактику². Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но в организации редко есть сила ²выселить² личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на ²личность². Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще - к ролевой культуре или к культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, Вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу; сила положения. Не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции. Возможно ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные ²личности², по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, и в последнем нет источника силы. Но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов. Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, являются источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает. Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и давления изнутри - давления духовного кризиса. И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер, и в значительной мере дискредитирована; она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе. Таблица 9. Четыре типа культуры организации. Парамет-ры, определяю-щие тип культуры Культура власти (²паутина²) Культура роли (²храм²) Культура задачи (²сеть²) Культура личности (²пчелиный рой²) Тип организации, размер Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти Крупная, с механической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху Небольшая, с органической структурой (матричная структура) Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели Способ осуществления контроля и принятия решений Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия Источник силы Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре Сила положения (к силе личности относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости - сила специалиста Степень адапти-рован-ности к изменениям Быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы Отноше-ние к людям Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп - обоюдное уважение Тип менеджера Сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат ²толстокожий² (чтобы выдержать конкуренцию) Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающихся личных вкладов Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях Может оказывать некоторое давление на личность, контролирую ресурсы 3. МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ. Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство. Чтобы сохранить нормальные внутреннее и внешнее состояния фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.
На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. На организацию влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, которые оказывают влияние на культуру предприятия. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе. Организация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатов, которые они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает: · экономические условия, · потребителей, · профсоюзы, · правительственные акты, · законодательство, · конкурирующие организации, · систему ценностей в обществе, · общественные взгляды, · технику, · технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в то числе, и на ее культуру. Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей культуры, много внимания и средств уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным инструментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающими ценностями данной организации. Задача лидера - обеспечить соответствие организации ее внешней среде. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегрируют понятие экономического здоровья, служение потребителю и создание смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регламентирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Описание четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор культуры и структуры организации. В укрепившихся организациях культура и структура обычно развивались и выявлялись во время изменений, часто бессознательно - введение новой технологии и создание отдела специалистов, введение или отмена уровня в иерархии. Однако, несмотря на то, что являются ли культура и структура предметом тщательного выбора или просто образовались со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс. Рассмотрим основные факторы: · ИСТОРИЯ и СОБСТВЕННОСТЬ, · РАЗМЕР, · ТЕХНОЛОГИЯ, · ЦЕЛИ и ЗАДАЧИ, · ОКРУЖЕНИЕ, · ЛЮДИ. История и собственность. Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по разному влияют даже на организации с аналогичными историей и собственностью. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы. Изменения в организациях - слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров - часто сопровождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры. Размер. Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур. Технология. Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства: · Штучное и мелкосерийное производство: · производство единиц (продукции по) требованию потребителя; · производство образцов; · поэтапное изготовление крупномасштабного оборудования; · производство маленьких партий по требованию потребителя. · Большие серии и массовое производство: · производство больших серий; · производство больших серий на сборочных линиях; · массовое производство. · Поточное производство: · промежуточное производство химикалиев на многоцелевом заводе; · непрерывное поточное производство жидкостей, газов и кристаллических веществ. И эта работа подводит к выводу, что изменение технологии вызывает изменения в организации. Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:
· рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой; · дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит к ролевой культуре; · технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;
· разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи; · быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны); · задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру; · на рынках, где координация и однородный подход более важны , чем адаптация, подойдет ролевая культура. Цели и задачи. Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача. Многие менеджеры не имеют четкого понятия о приоритетах организации, поэтому у них отсутствует явное представление о смысле их каждодневной деятельности. Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация: · прибыль, · качество продукта или услуг, · выживание, · хорошее место для работы, · рост, · источник работы, · место на рынке, · национальный престиж, · репутация. Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях. Для каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени. Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, и для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег. Окружение. Традиционные теории управления подразумевали ²замкнутую² организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но тем не менее имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда ²там² что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения - экономического, финансового, конкурирующего, юридического, общественного, политического, технологического - является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей. Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой ²механической² структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли. Для большей эффективности культуры и структуры они должны соответствовать выпускаемому продукту или обеспечивающей услуге, географическому месту, типу распределения и покупателю. В то время, как ролевая культура и функциональная организация могут соответствовать специализированным рынкам и продукции (товары или услуги) с длительным жизненным циклом, разнообразие в окружении требует разнообразия структур и культуру задачи. С угрозой (или, наоборот, благоприятной возможностью) во внешнем окружении, характеризуемом состояниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Финансовые разделы газет пестрят доказательствами этого; они фокусируют внимание на личностях, находящихся в центре деятельности. Кроме того, это является животрепещущим вопросом и при обсуждении проблем в общественном секторе. Приватизация больших общественных корпораций и агентств гражданской службы требует культуры власти для осуществления изменений, но потом требуется культура задачи, чтобы поставлять товары и службы в условиях конкуренции, а ролевая культура, вероятно, будет связана с производством единичного продукта или услуги (электричество, вода, автомобильные лицензии). Люди. Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы: I. Личности, нее допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила ролевой культуры. II. Большей потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура. III. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться культурой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на ²личность² и отрыве мышления. IV. Навыки и таланты личности будут более замечены в культурах власти и задачи. Следовательно. Следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах. V. Потребности людей с низкими качествами, в смысле интеллекта и умений, подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или культуре власти. Это тезис подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующие культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры. Наконец, ²ключевые² сотрудники в организации, или ²доминирующая коалиция², как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации. 2. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы. 3. На культуру организации влияют следующие факторы:
· происхождение, · вид собственности, · технология, · яркие события. 4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению. 5. Культура - важный фактор в достижении эффективности организации. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. 1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ КОММЕРЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ. Проанализируем культуру организации на примере конструкторского бюро АО КБ ²Искра². [3]Рассматриваемое предприятие было основано более 50 лет тому назад, но за столь непродолжительное время успело получить широкое признание в кругу специалистов систем связи. На протяжении всей своей деятельности эта организация успешно осваивала новые направления в развитии космической, спутниковой, радиорелейной и тропосферной радиосвязи. Широкому кругу потребителей оно известно своими достижениями в спутниковом телевидении как разработчик передатчиков и приемников телевизионного вещания, позволяющего транслировать передачи центрального телевидения в любой уголок нашей страны. В последние годы, в эпоху рыночных отношений, предприятие стало сотрудничать с зарубежными партнерами из ряда развитых капиталистических стран. Создано не одно совместное предприятие, в том числе с такими странами, как США, Франция, Великобритания, Китай и др. Набран пакет заказов на разработку новых образцов техники связи на сумму более четырех миллионов рублей. 2. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ. На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказала история становления и развития предприятия, относящаяся к годам ²развитого социализма², при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше. Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы. Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации, является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий, разнообразных и многоплановых по области использования. Причем каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре. Следующим фактором на формировавшиеся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации. Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься, и какую продукцию выпускать. Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры. 3. ПРОБЛЕМЫ В АНАЛИЗИРУЕМОЙ КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ. В условиях происходящих перемен в нашем государстве возникли существенные проблемы в рассматриваемой организации. Отсутствие гарантированных ранее заказов со стороны государства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на деятельность АО КБ ²Искра². Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем. Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции к неисполнению функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение. Образовался целый комплекс проблем, без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации. ВЫВОД. Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и АО КБ ²Искра², поставив перед ним ряд трудно разрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, поколебав ее многолетние устои и поставила перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление; настало время принимать решения и действовать.









СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. 1. ПРОГРАММНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политике дирекции АО КБ ²Искра², а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.
Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:
· комплексная постановка целей; · сжатый период времени и ограниченный объем; · одноразовый характер; · различные функции; · ответственность и компетентность. Дирекция должна своевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции. Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой. Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям. Опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств. Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы. Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его. Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальником. Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка вызовет сопротивление среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть: · противоположность интересов; · нетерпимость в отношении перемен; · отсутствие необходимого доверия. Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния. Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен. Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу, ил когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен. В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед. Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменений культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо: 1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно. 2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений. 3. Оценка экономии, которая должна быть достигнута. 4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта. 5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов). 6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства. 7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию. 8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации). 9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы). 10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение). 12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают. 13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.
2. ПУТИ АДАПТАЦИИ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. Чтобы быть рентабельной, организация должна, прежде всего, сохранить накопленный потенциал, существующие производственные процессы с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов продукции, которые находят большой спрос на рынке потребителей средств связи. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта. Конструкторским отделам необходимо с полной отдачей сил работать над освоением новых видов продукции, прежде всего для внутреннего рынка, в сотрудничестве с зарубежными фирмами. Внешний рынок пока должен играть второстепенную роль. Сначала необходимо добиться высокой надежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем потребуется децентрализовать управление предприятием как внутри, так и за его пределами. Необходимо всячески развивать отношения типа ²поставщик - клиент², предполагающие высокий уровень инициативности. Одним из условий самостоятельности предприятия является стратегия маркетинга. Необходимо сделать самостоятельными вспомогательные службы, не связанные с основным производством. Решить эту задачу таким образом, чтобы это было не в ущерб рабочим местам и доходам людей. Для решения этих проблем можно было предложить провести реорганизацию в структуре предприятия, направленную на объединение тематических секторов в единый инженерный отдел, чтобы умело распределять и координировать деятельность высоко квалифицированных специалистов с высокой степенью оперативности. Учитывая финансовое положение предприятия и расходы на содержание работников опытного производства, можно предоставить им полную экономическую свободу, преобразовав его в дочернее предприятие. Тем самым, способствуя проявлению инициативы творчества, приобретению заказчиков и предоставлению права самостоятельно распоряжаться плодами своего труда. С целью получения дохода можно реализовать устаревшие основные средства, а на полученные средства открыть производство по изготовлению товаров народного потребления. В настоящее время деятельность предприятия направлена на достижение одной цели - выжить в условиях кризиса и сохранить лучшие кадры. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив, способствуют повышению эффективности работы и объединяют личные цели сотрудников с целями организации. Намечается изменение культуры задачи, так как - это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей. Культура задачи хорошо адаптируется в новых рыночных условиях. Группы конструкторов создаются для выполнения определенны заказов и по мере их завершения расформировываются и вновь объединяются в ином составе в творческие коллективы, чутко реагируя на сложившуюся ситуацию на рынке потребителей, так как каждая такая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Складывается возможность создания высокой степени автономности, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи как раз отвечает требованиям рынка, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Возможность специалистов получать вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, с индивидуальной свободой и с низким различием статуса. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА: 1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. 2. Афанасьев В.Г. Общество: системность, познание и управление. - М.: Политиздат, 1981. 3. Афанасьев В.Г. Системность и общество. - М.: Политиздат, 1980. 4. Волгин А.П., Матирков В.П., Мордин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. 5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984. 6. Карлов Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991. 7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994. 8. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ. /Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочеткова. - М.: Прогресс, 1982. 9. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. - М.: 1970. 10. Кравченко А. Управленческие революции. /Социалистический труд. 1991. 11. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешск. - М.: Прогресс, 1975. 12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Дело, 1994. 13. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 1980. 14. Организационные структуры управления производством. /Под. общ. ред. Б.З.Миллера. - М.: Мысль, 1975. 15. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. сл. Л.И.Евенко. - М.: Прогресс, 1986. 16. Положение о коммерциализации государственных предприятий с одновременным преобразованием в акционерные общества открытого типа. /Утверждено Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992г., N721/ Экономика и жизнь, 1992, N28. 17. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. - М.: Экономика, 1974. 18. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. - М.: РИЦЛО "Мегаполис-Контакт", 1993. 19. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993. 20. Теория управления социалистическим производством. Учебник /Под ред. О.В.Козловой. - М.: Экономика, 1983. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993. [1] http://www.countries.ru/library/orgculture/def3.htm [2] http://www.countries.ru/library/orgculture/def3.htm [3] http://www.kras.ru/