Введение
Значительно изменяется сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества ¾ человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Россия уже более десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы и ценности, нежели экономика социалистического общества. В связи с этим встает вопрос о важности изучения российскими руководителями накопленного за долгое время существования в условиях рынка зарубежного опыта в области управления персоналом, теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит предприятие в принципиально новые отношения с государственными органами, с партнерами, с работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.
Революция в собственности и сопровождавшие ее преобразования экономических институтов общества привели к тому, что миллионы людей, ранее занимавшихся организованным, планомерным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где часто соединены в одном лице трудовая деятельность, собственность и управление.
Сложившаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической систем, одновременно внесли как больше возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных характеристик приобретает особую значимость.
При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.
Многие менеджеры ошибочно полагают, что если какая-либо организационная структура, или некий способ стимулирования работников действуют в теории, то они так же хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не всегда справедливо. Руководитель, чтобы двигаться навстречу цели, должен уметь грамотно применить теоретические построения, координировать работу и побуждать людей к ее выполнению соответственно конкретной ситуации. Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.
Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.
Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно сделать для активизации деятельности персонала фирмы, то есть для того, чтобы люди работали интенсивнее, лучше, качественнее, производительнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и подобные вопросы неизбежно возникают в любой сфере бизнеса, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, подобрать оптимальную организационную структуру, использовать новейшие технологии и оборудование, но все это может быть сведено на нет, если персонал организации не будет работать должным образом, если люди не будут справляться со своими обязанностями, не будут видеть целей, достижению которых они должны способствовать своим трудом.
Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже сели человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, ¾ даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Феодальная система ведения хозяйства, практика принудительного лагерного труда показали, что от человека не добиться многого вопреки его воле и желаниям.
Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом фирмы.
Глава 1
Мотивация и ее место в процессе активизации деятельности персонала фирмы
Для того чтобы понять, каким образом следует воздействовать на деятельность персонала фирмы, какие из существующих методов, теорий, концепций следует применить, чтобы добиться от работников активного и эффективного труда, направленного на достижение определенных целей, менеджеру необходимо составить достаточно полное общее представление о том, что такое мотивация, то есть определить ее сущность, структуру мотивационного процесса и содержание мотивации (на основе различных существующих теорий).
1. Общая характеристика мотивации
Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:
· наличие необходимости трудиться,
· объективные (физиологические) возможности,
· наличие профессиональной квалификации и способностей,
· наличие мотивации.
При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.
В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.
Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.
Мотивация ¾ совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем.
Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.
2. Понятие активной деятельности, общие принципы активизации деятельности, наличие взаимосвязей с эффективностью и мотивацией
Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:
1) Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Так же он может стремиться выполнять работу полегче, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.
2) Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.
3) Настойчивость проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело. Часто встречаются люди, которые очень быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости приведут к тому, что они неоправданно сократят прилагаемые усилия и старание, выполняя работу на существенно более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями.
4) Инициатива подразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу.
5) Добросовестность при исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.
6) Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека. Значение этого компонента уже затрагивалось выше. Мотивация, стимулируя человека к действиям, обязательно задает им конкретную направленность, иначе они бесполезны. С помощью методов мотивирования менеджер должен уметь задавать направленность действий подчиненных на реализацию определенных целей.
Активная деятельность работников подразумевает, что работа ими выполняется старательно, с затратой необходимых усилий, настойчиво и с проявлением инициативы. Понятие «активизация деятельности», как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы.
Если рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности.
Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение степени активности деятельности человека к степени эффективности этой деятельности (к результатам его работы) характеризуется кривой линией (рис. 1.1.):
Вначале, по мере роста активности работника, результаты его труда повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на стабильном (достаточно высоком) уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются наилучшие из возможных результаты. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границы оптимального диапазона, итоги работы начинают постепенно ухудшаться.
Это объясняется многими причинами, наиболее очевидными из которых являются следующие:
· интенсивность труда превысила предельно поддерживаемую имеющимися в наличии оборудованием и технологиями,
· уровень физических и моральных затрат работников уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,
· накапливается неизбежная физиологическая усталость работников.
Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимально возможной активности своих подчиненных, а стремиться к наращиванию активности их трудовой деятельности до определенного, оптимального, уровня.
В менеджменте большое значение уделяется также учету степеней активности персонала.
На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятельности, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Работники в этом случае убеждены, что их нынешняя трудовая деятельность представляет собой просто процесс обмена их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни. Если активность персонала принимает подобные формы, то это сигнал о том, что попытки руководства побудить своих служащих к увязыванию своих личных целей с целями организации потерпели неудачу. Служащие, активность которых достигает лишь данного уровня, не будут в должной мере удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда вероятны многие проблемы, в том числе текучесть кадров.
Если же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что приносит достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во многом ¾ моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности.
Но эффективность труда не определяется только через уровень активности. Из определения мотивации можно выделить два составных элемента: деятельность и направленность.
Деятельность представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий.
Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль за его деятельностью.
Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.
Поэтому столь важно применение менеджером обеих составных мотивации (деятельности (ее активизации) и направленности) во взаимосвязи. Менеджер должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории. В этом сущность мотивационного подхода в управлении персоналом: воздействие на характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только через управление мотивацией работающих людей.
Вопрос об активизации деятельности персонала фирмы не может быть поставлен, таким образом, в отрыве от вопроса о правильной постановке целей деятельности и о повышении ее эффективности. Применение мотивационного подхода в управлении персоналом, правильное сочетание методов мотивирования труда позволит добиться как оптимального уровня активизации деятельности, так и максимальной ее эффективности.
3. Дополнительные аспекты мотивации и сопряженные понятия
Для всестороннего раскрытия понятия мотивации и влияния мотивационного подхода, выработанных в нем методов, на персонал фирмы, необходимо охарактеризовать следующие три аспекта этого явления:
- какие аспекты деятельности человека находятся в прямой зависимости от мотивационного воздействия (шесть основных аспектов приведены в § 2),
- каково соотношение внутренних и внешних мотивационных сил,
- как мотивация соотносится с конкретными результатами деятельности человека.
Прежде, чем обратиться к рассмотрению этих вопросов, следует остановиться на уяснении смысла ряда основных понятий мотивационного подхода.
Потребность ¾ наличие устойчивой необходимости в поддержании некоего состояния удовлетворенности (выхода из состояния неудовлетворенности). Они возникают и находятся внутри человека, это нечто достаточно общее для большинства людей, но при этом они имеют индивидуальные проявления у каждого индивида.
Пока потребность существует, она постоянно напоминает о себе и требует удовлетворения. Люди могут по-разному реагировать на потребности: удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребность может возникнуть как осознанно, так и неосознанно; само существование некоторых потребностей не осознается людьми.
Если потребность устранена, то это не означает, что она устранена навсегда: большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут с течением времени менять уровень своей настойчивости, воздействия на человека.
Мотив является непосредственной причиной совершения действия человеком. В основе возникновения многих мотивов лежит необходимость удовлетворения определенной потребности. Мотив является индивидуальным, зависит от множества внешних и внутренних факторов и от других мотивов.
Действия по устранению одной и той же потребности у разных людей могут быть совершенно различны, так как различны мотивы, которые вызываются потребностью и фиксируют, что и как надо сделать для устранения данной потребности. Человек способен сознательно управлять своими мотивами, ограничивать их действие и даже устранять из своего мотивационного потенциала.
Поведение человека, как правило, определяется не единичным мотивом, а их суммой, которая именуется структурой мотивации личности. Совокупность мотивов внутри этой структуры находится в сложных взаимосвязях друг с другом, и структура мотивации способна эволюционировать, в том числе сознательно, под воздействием воспитания, образования, стимулов внешней среды и др.
Мотивирование ¾ процесс внешнего воздействия на человека или группу с целью побуждения к совершению определенных действий, приводящих к осуществлению целей организации, осуществляемый через пробуждение в человеке определенных мотивов.
Мотивирование, выраженное в организации мотивационного процесса, составляет основной аспект управления персоналом, его грамотное осуществление ¾ первоочередная задача менеджера, стремящегося к активизации деятельности работников и повышению ее эффективности.
Стимулы понимаются как реально существующие инструменты, каждый из которых способен вызвать у человека возникновение конкретного мотива.
В качестве стимулов могут выступать как объекты материального мира, такие как предметы или деньги, так и действия других людей, обещания, гарантии и льготы, обязательства, предоставляемые возможности и многое другое, что имеет ценность для конкретного человека и может быть предоставлено ему в качестве компенсации за совершение им действий, или может быть им получено как результат совершения этих действий.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей и изменяется со временем, в зависимости от ситуации, поэтому даже материальные блага не могут быть признаны в качестве стимулов абсолютного характера.
Процесс применения разнообразных стимулов для мотивирования людей, которое, в свою очередь, повлечет за собой определенные действия, активизацию деятельности, представляет собой стимулирование. Оно принимает разнообразные формы, но наиболее распространено материальное, то есть с привлечением в качестве стимулов материальных благ.
Стимулирование и мотивирование ¾ различные процессы, суть их различия состоит в том, что стимулирование выступает в качестве одного из средств, позволяющих осуществлять мотивирование. В частности, все выработанные на практике конкретные методы по активизации деятельности персонала основаны на стимулировании людей.
При этом чем выше уровень развития человеческих взаимоотношений в организации, тем реже возникает необходимость в применении стимулирования в качестве инструмента мотивации персонала. Это связано с тем, что последовательное воспитание, обучение, развитие корпоративной культуры в качестве средств мотивирования персонала приводят к тому, что работники сами принимают заинтересованное участие в деятельности организации, активизируют свою деятельность самостоятельно в соответствии со стоящими перед ней целями, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренних» и «внешних» мотивационных сил, действующих на работника. Суть вопроса состоит в том, что деятельность человека находится как под влиянием мотивов, возникших в ходе замкнутого взаимодействия человека со стоящей перед ним задачей, так и мотивов, заимствованных из внешней среды и так же побуждающих к действиям, направленным к решению задачи.
В первом случае имеет место так называемая «внутренняя мотивация», так как мотивы деятельности порождены человеком, столкнувшимся с необходимостью решения задачи. Примером такой мотивации может быть стремление к достижению, к завершению работы, к приобретению опыта, к познанию и т.п. В ином случае мотивы деятельности, направленной на решение задачи, вызваны воздействием извне, и это «внешняя мотивация». Здесь мотивы порождены воздействием мотивирования со стороны руководства (в том числе различными методами стимулирования), наличием административного распоряжения о необходимости выполнить данную работу и т.п.
На практике, естественно, нет четкой границы «внутренней» и «внешней» мотиваций. Один и тот же мотив в одной конкретной ситуации был порожден внутренне, а в другой ситуации возник от внешнего воздействия, иногда мотив порожден обоими путями одновременно. Но в управлении важно учитывать наличие этих двух типов мотивации, так как реально менеджер, занимающийся процессом мотивирования, может опираться только на «внешний» тип мотивации персонала, но при этом учитывая возможность параллельного возникновения у работника мотивации «внутренней».
Очевидно, что мотивация оказывает огромное влияние как на активность персонала фирмы при выполнении работ, так и на неразрывно связанные с этим понятия направленности и эффективности деятельности. Но между имеющимися в наличии мотивацией, с одной стороны, и конечными результатами трудовой деятельности, с другой стороны, иногда не просматривается однозначно определяемой зависимости. Вполне возможна ситуация, когда человек, ориентированный мотивированием на активное и добросовестное выполнение полученной работы, выполняет ее безынициативно, некачественно, медленно, то есть пассивно, и имеет результаты худшие, чем человек слабо или вообще не мотивированный. Отчасти это объясняется тем, что на деятельность могут повлиять побочные факторы, например, недостаток физиологической работоспособности, воздействия со стороны окружения и другие, но только отчасти, в силу чего данный вопрос еще требует исследования.
Разрыв между мотивацией и активностью работников, конечными результатами их труда представляет собой серьезную управленческую проблему: каким образом следует оценить труд каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать, опираясь исключительно на результаты труда, то можно лишить мотивации работника, получившего сравнительно низкий результат, но работавшего активно, то есть старательно, настойчиво, инициативно, с затратой усилий. Если же стимулировать работников в прямой зависимости от уровня их мотивации (зачастую оцениваемого менеджером по весьма субъективным критериям), то реально лишить стимулирования менее мотивированных, но производительных тружеников (а это, как было указано выше, явление нередкое).
Как правило, решение данной проблемы носит ситуационный характер, то есть остается на субъективное рассмотрение менеджера, который решает, что важнее для организации в текущий период: активность и высокая мотивация персонала, или простое выполнение заданных норм выработки. Менеджер должен сознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место, и что ее решение отнюдь не является очевидным.
4. Мотивационный процесс
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рис. 1.2.).
Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).
Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них ¾ не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.
Другой фактор ¾ трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.
Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования.
Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рис. 1.2.
Первый этап ¾ возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.
Второй этап ¾ поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.
Третий этап ¾ определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:
а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,
б) что необходимо сделать, чтобы получить это,
в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,
г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.
Четвертый этап ¾ осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.
Пятый этап ¾ получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.
Шестой этап ¾ устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей. Значение этого этапа состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.
Мотивационный процесс каждого работника является уникальным, и ни один самый высокопрофессиональный менеджер не в состоянии предсказать на сто процентов это сложное и неоднозначное явление. Тем не менее, если стоящая перед менеджером задача заключается в воздействии на деятельность персонала, в ее активизации, в задании ей направленности на достижение определенных целей и др., ему необходимо знать теоретическое обоснование процесса мотивации как процесса, лежащего в основе осуществления деятельности человеком.
Глава 2
Теории содержания мотивации
Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснения этому явлению. Эти теоретические построения ежедневно используются менеджерами всего мира для практического побуждения подчиненных к активному труду, их изучение обеспечивает возможность применения мотивационного подхода в управлении. Основные теории мотивации могут быть разделены на две группы:
· Теории содержания мотивации
· Теории процесса мотивации
Содержательная концепция мотивации, наиболее известные теории которой рассмотрены в данной главе, основывается на том, что потребности человека побуждают в нем мотивы, которые в свою очередь приводят к осуществлению человеком ряда действий. В значительной мере теории данной группы предполагают детальное изучение потребностей человека и механизма их связи с возникновением у человека мотивов для трудовой деятельности.
Функция менеджера здесь состоит в том, чтобы обеспечить работникам возможность удовлетворить их потребности посредством трудовой деятельности на фирме (создание мотивации труда, § 12), придать этой деятельности оптимальный уровень активности и направить ее на достижение целей, стоящих перед фирмой.
5. Теория иерархии потребностей А.Маслоу
Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии, в экономической теории и других науках.
Данная концепция характеризуется следующими идеями и предпосылками:
Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.
Некоторые из этих потребностей выражены наиболее четко, ощущаются чаще других и являются общими для большого числа людей; эти потребности можно разделить на группы.
Группы потребностей находятся в иерархическом подчинении по отношению друг к другу («пирамида потребностей Маслоу», рис. 2.1.).
Потребности, если они не удовлетворены, вызывают у человека мотивы к действиям.
Если одна потребность удовлетворена, ее место занимает другая неудовлетворенная потребность, то есть можно удовлетворить полностью одну отдельно взятую потребность, но невозможно удовлетворить все потребности в принципе.
Удовлетворенная (иначе устраненная) потребность может возобновиться.
Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», более насущны, то есть требуют первоочередного удовлетворения.
Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на мотивы деятельности человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.
Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности более низкого уровня.
Согласно теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей, в порядке убывания насущности (рис. 2.1.):
o Физиологические. К данной группе относятся потребности в воде, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, мало уделяют внимания содержанию работы; они концентрируются на оплате, условиях труда и т.п.
o Безопасности. Эти потребности характеризуют стремление людей находиться в стабильном состоянии и не подвергаться отрицательным воздействиям внешней среды. Эти потребности так же являются врожденными и первичными. Исходя из этих потребностей, работник: стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, уважает четкие правила, порядок, оценивает свою работу сточки зрения обеспечения стабильности, требует социальных гарантий, страхования.
o Принадлежности и причастности. Работник стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.
o Признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, желание добиться признания этих качеств и уважения со стороны окружающих.
Самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков, к получению образования, повышению квалификации. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы, сугубо индивидуальные у каждого человека.
Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в ней присутствует ряд уязвимых моментов, например:
· потребности по-разному проявляются (вызывают мотивы различных действий) в зависимости от ситуационных факторов, таких как содержание работы, положение в организации, пол, возраст и др.,
· не обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как в «пирамиде»,
· удовлетворение ряда потребностей верхней группы провоцирует их дальнейший рост.
6. Теория ERG К.Альдерфера
При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три:
- потребности существования (existence),
-потребности связи (relations),
- потребности роста (growth).
Группы потребностей данной теории удобно рассматривать с точки зрения их соответствия потребностям теории Маслоу (рис. 2.2.).
Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.
Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную сущность человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.
Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел на более высокий), в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.
7. Теория приобретенных потребностей Д.МакКелланда
Широко распространенная теория МакКелланда связана с описанием влияния на поведение человека выделяемых им, из всего многообразия потребностей, трех потребностей: потребности соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКелланда, если эти три специфические потребности в достаточной мере присутствуют у человека (а они присутствуют у большинства людей), то они оказывают заметное воздействие на его деятельность, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение.
При этом подчеркивается, что данные потребности не врожденные, а могут приобретаться в процессе обучения, под влиянием опыта и конкретных жизненных обстоятельств.
Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей, причем сделать это более эффективными способами, чем ему это удавалось ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими, так стремление к собственно достижению способствует игнорированию характеристик достигнутого. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше.
Стремление к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе. Поэтому если человек работает в большой организации, очень развитая потребность достижения может создавать определенные неудобства и ему, и коллегам.
Потребность соучастия проявляется в стремлении наладить личностные взаимоотношения в рамках коллектива и почувствовать себя включенным в процесс общего дела. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.
Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности.
Лица с развитой потребностью властвования могут быть разделены на взаимоисключающую пару групп. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, кого во власти прежде всего привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и укрепить ее, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не отрицают своего личного участия в процессе их решения. При этом таким людям свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти для них - это не самоутверждение, удовлетворение тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решение задач коллектива, организации.
МакКелланд считает, что для успеха менеджера из перечисленных потребностей наиболее важен уровень развития потребности властвования второго типа.
Потребности достижения, соучастия и властвования в данной концепции не исключают друг друга, могут принадлежать в разных сочетаниях одному человеку и могут удовлетворяться в одно и то же время, так как не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их самовлияния между собой.
Глава 3
Теории мотивационного процесса
В отличие от содержательных теорий, которые основаны на анализе потребностей, теории процесса мотивации рассматривают ее с точки зрения того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию поведения. Авторы теорий процесса мотивации не отрицают большого влияния потребностей на поведение человека, но указывают на дополнительные факторы, лежащими в основе мотивов наряду с потребностями.
От менеджера здесь требуется так воздействовать на эти факторы, чтобы скорректировать процесс мотивации сотрудников в нужном направлении.
8. Теория ожидания
Поведение человека в рамках данной теории представляется как процесс выбора из двух или множества альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, и зависит картина его действий. Теория ожидания разработана для того, чтобы объяснить, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он способен добиваться результатов в соответствии с этим выбором. В обобщенном виде теорию ожидания можно представить как учение, указывающее на зависимость мотивов (помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить (как он оценивает те результаты, что хотел бы получить) и насколько реально для него этих результатов достигнуть, в частности, какие усилия он готов затратить для этого.
Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех частей: валентность, ожидания и результат, взаимодействие которых анализируется.
Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня - это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Как правило, состоят в качестве и количестве произведенного продукта. Результаты второго уровня - это возможные последствия, которые деятельность повлечет для человека: это поощрение или наказание, которые представляют собой реакцию руководства на результаты первого уровня.
Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен или приемлем каждый конкретный результат из множества возможных на первом и на втором уровнях, то есть это значение (его возможно условно представить в форме числа) отражает как бы приоритетность для человека того или иного результата, и сопровождает каждый результат. Если результат ценится человеком, валентность положительна, причем абсолютный размер числа прямо пропорционален ценности; когда результат отвергается, валентность отрицательна; когда результат безразличен, игнорируется, то валентность равна нулю.
Категория валентности одного и того же результата очень различна у разных людей. Кроме того, для получения положительной валентности общего результата, состоящего из ряда более мелких результатов, не обязательно, чтобы она была положительной по каждому из них. Высокая положительная валентность одних результатов может перекрывать отрицательную валентность других, и общий результат будет иметь положительную валентность.
Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определенного результата. Обычно степень ожидания результата действия основана на прямом опыте, анализе сходных ситуаций, от самооценки, способности оценить обстановку. Числовая интерпретация категории ожидания варьируется в диапазоне от нуля до единицы. Если человек считает, что результаты ни в чем не зависят от его действий, ожидание равно нулю; если он считает, что результаты полностью зависят от его действий и только от них, ожидание равно единице.
Процесс мотивации выглядит следующим образом (рис. 3.1.).
Прилагая некоторые усилия для устранения возникшей потребности, человек формирует для себя ожидания результатов первого уровня, и способен корректировать свои усилия согласно этим ожиданиям. Достигнутый результат первого уровня оценивается через валентность: если она отрицательна, происходит возврат назад, приложение иных усилий, поиск иного пути достижения результата первого уровня; если она положительна, формируются ожидания результатов второго уровня. Появление результатов второго уровня вызывает их оценку через валентность с точки зрения того, насколько они могут удовлетворить потребность. Если они могут удовлетворить ее, то она удовлетворяется и процесс завешен; если не могут, то снова прилагаются усилия, процесс возобновляется.
9. Теория постановки целей
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется той целью, которую он ставит перед собой, так как в сущности ради ее достижения он и осуществляет свои действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс.
В общем базисная модель, описывающая поведение человека в процессе постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.
Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно определенная зависимость. Теория постановки целей полагает что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей.
Сложность цели отражает степень профессионального мастерства, квалификации, уровень затраты усилий, необходимых для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.
Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.
Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, при том, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.
Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.
Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.
В теории констатируется, что удовлетворенность или же неудовлетворенность достигнутой целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).
В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:
- она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;
-нет однозначного определения того, кто и как должен ставить, формулировать цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их.
10. Теория равенства
Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.
Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса - теории равенства.
Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и своих действий, и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение.
Человек определяет на основе субъективных критериев: 1) значимость для себя всех форм полученного поощрения и 2) значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает 3) поощрение и 4) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости распределения нагрузок и поощрений в организации.
Следует особо подчеркнуть, что здесь не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей.
Встает вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.
Есть несколько вариантов реакции работника на ощущение им неравенства:
- Работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, в размерах, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют.
-Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Неравенство в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям.
- Работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне.
- Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе.
- Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений.
- Работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.).
Глава 4
Принципы мотивационных механизмов воздействия на деятельность персонала
В данной главе рассматриваются общетеоретические основы применения мотивационных механизмов поощрения и наказания персонала, входящих в их состав приемов и методов активизации деятельности персонала, с точки зрения мотивационного подхода к управлению.
Общие цели мотивационного воздействия на деятельность персонала следующие:
- обеспечение процесса активизации трудовой деятельности,
- признание и популяризация труда сотрудников, добившихся значительных результатов,
- демонстрация отношения фирмы к результатам труда сотрудников,
- развитие корпоративной культуры,
- развитие трудового коллектива.
11. Мотивы труда в рыночной экономике
Менеджер, имеющий целью воздействовать на активность деятельности своих подчиненных, должен понимать, почему они избрали именно этот вид деятельности, трудовую деятельность, для удовлетворения своих потребностей.
Потребности, как было указано выше, порождают мотивы для множества видов деятельности человека; в их числе находится и трудовая деятельность.
Наличие у человека мотивации труда подразумевает, что он стремится удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) именно посредством участия в трудовой деятельности в составе персонала организации (индивидуальный труд не является объектом менеджерского воздействия).
В структуре мотивации труда можно выделить:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник,
- благо, способное удовлетворить эту потребность,
- трудовые действия, необходимые для получения этого блага работником,
- цена блага (издержки материального, морального, физиологического характера, связанные с осуществлением трудового действия).
Схема мотивации труда созвучна общим схемам мотивационного процесса (рис. 4.1.).
Мотивация труда у человека имеет место, когда в распоряжении общества (организации, работодателя) имеется необходимый набор благ, соответствующий его потребностям. В обмен на приобретение этих благ от работника требуется совершение комплекса трудовых действий, проявление трудовых качеств, способностей.
Важным условием при этом выступает тот факт, что именно трудовая, а не какая-либо иная деятельность открывает работнику возможность получить эти блага с наименьшими возможными издержками. Труд в этом случае является если не единственной, то по крайней мере основной предпосылкой получения этих благ.
Значение для формирования мотивации труда у человека имеет оценка степени вероятности достижения целей. Если искомые блага можно заполучить, не затрачивая особых усилий, или если они, наоборот, требуют усилий чрезмерных, мотив труда может не проявляться.
Реально сокращение мотивации труда, и, как следствие, падение трудовой активности персонала, если в качестве критерия в распределительных отношениях преобладают статусные различия (должности, квалификационные разряды, звания), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, участник войны). В этом случае возникают мотивы пассивного служебного продвижения, так как наличие разряда, стажа, звания или должности в этом случае уже не обязательно предполагают трудовую активность работника.
Любая деятельность сопряжена с издержками и имеет свою цену. Цена трудовой деятельности определяется затратами моральных и физических сил работника. Высокая интенсивность труда в организации способна отталкивать работников, если она не сопровождается необходимыми условиями восстановления работоспособности. Вместе с тем реальна ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов тратить свое здоровье ради получения за интенсивные трудовые действия дополнительных благ (надбавки и льготы за вредные условия труда, доплата за сверхурочную нагрузку и т.п.).
Характерна двунаправленность мотивации труда: труд «для себя» и «для других», обусловленная характером товарных отношений. Продукт труда, произведенный работником, удовлетворяет чаще всего потребности других лиц; потребности самого работника удовлетворяются в замен на трудовую деятельность работодателем.
Рыночная экономика призвана гармонизировать соотношения «для себя» и «для других». При плановой экономике нередко рассогласование подобных мотивов, поскольку работник может давать обществу больше, чем сам получает от работодателя (государства). В результате снижается качество труда, ухудшаются потребительские качества его продуктов. Менеджеру в условиях рыночной экономики также следует уделять внимание этому соотношению, так как оно может быть смещено не в пользу работника, что приведет к негативным последствиям:
· падению значимости нематериальных стимулов для работника,
· гипертрофированию значения материальных, особенно денежных, форм вознаграждения,
· сокращению активности труда ниже приемлемых показателей.
Отсюда можно подойти к объяснению многообразия стимулов трудовой деятельности. За каждым из них, по сути, стоит определенный вид потребности, которую человеку предлагается удовлетворить посредством труда. Чем больше таких потребностей предлагается как доступных для удовлетворения трудом, тем существеннее роль трудовой деятельности в жизни человека и тем выше его трудовая активность. Следовательно, в основу стимулов трудовой деятельности менеджер может положить возможности получения работником любых благ, которые необходимы для удовлетворения его ключевых потребностей и которые предполагают трудовую деятельность в качестве условия своего получения.
Мотивация к труду возникает у человека еще до начала трудовой карьеры, посредством постепенного усвоения норм трудовой морали и этики, а также благодаря личному участию в труде в рамках семьи и системы образования. Задача менеджера ¾ поддерживать и развивать ее у своих подчиненных, превращать ее из мотивации к труду вообще в мотивацию к активному труду в данной конкретной организации.
12. Механизмы наказания персонала, основные принципы их использования с точки зрения активизации деятельности
Воздействие, оказываемое менеджером на деятельность персонала со стороны (на группу и на отдельного работника) в рамках мотивационного подхода к управлению, можно распределить по двум большим направлениям: положительное подкрепление (механизмы поощрения, стратегия стимулирования персонала) и отрицательное подкрепление (механизмы наказания). Воздействие по обоим направлениям существенно влияет на мотивацию и, следовательно, на деятельность персонала фирмы.
В ходе практического применения какой-либо совокупности приемов и методов активизации деятельности персонала, основанных на мотивационном подходе, очень важно достижение правильного соотношения между поощрением и наказанием.
Назначения наказаний при управлении персоналом не удается избежать ни одному менеджеру. Управление активностью труда не может ограничиваться «раздачей наград». Нарушение трудовой дисциплины, установленных правил и другие должностные проступки должны неотвратимо повлечь за собой ряд санкций. Механизмы наказания, если они применяются менеджером справедливо и не являются неожиданностью для сотрудника, стимулируют его к улучшению работы. Но применение наказания нередко связано с отрицательными моментами.
Негативная реакция руководства часто сковывает работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. У наказанного работника далеко не всегда возникнет желание трудиться активнее; в лучшем случае, он станет искать возможность избежать наказания. Люди очень редко признают справедливость наказания, отсюда возникают ответные негативные реакции, внутреннее сопротивление.
Вышесказанное вовсе не означает, что механизмы наказания персонала безусловно отрицательно влияют на активность трудовой деятельности. Негативные явления имеют место не всегда, а только если применение отрицательного подкрепления является некорректным: им злоупотребляют, применяют по неверной процедуре и без соблюдения должных пропорций с положительным. С точки зрения активизации деятельности наихудшая ситуация как раз такая, когда работники не получают вообще никакого подкрепления.
Положительное подкрепление, в целом, действует на деятельность персонала направленнее и эффективнее, чем отрицательное. Но в работе бывают ситуации, когда избежать последнего невозможно. В этом случае менеджеру следует сознавать, что главная задача критики или штрафа состоит не в уязвлении личностных качеств работника, они не несут характера возмездия за совершенные ошибки. Наиболее ценным результатом отрицательного подкрепления и его основной целью является стимулирование в работнике решимости исправить свои ошибки и не допускать подобных в будущем, улучшением трудовой деятельности вызвать положительное подкрепление. Если такие цели достигнуты, то применение отрицательного подкрепления с точки зрения активизации деятельности было оправдано, так оно спровоцировало рост трудовой активности работника.
Различают два направления отрицательного подкрепления:
· нематериальные санкции (устная критика, порицание; официальная критика, выговор),
· материальные санкции (денежные штрафы).
На денежных штрафах следует остановиться подробнее. Штраф, обычно связанный с изъятием некоторой суммы из заработной платы работника, далеко не самый лучший инструмент побуждения к активизации труда. В то же время, без штрафов не обходится ни одна организация. Денежный штраф на производстве ¾ особая мера юридической ответственности, называемая должностной. Здесь важно выработать четкие корпоративные правила материальных взысканий, и быть последовательными в их применении. Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не стоит фиксировать. Когда штраф имеет верхний и нижний пределы, его применение более удобно. За должностной проступок, случившийся впервые, штрафуют по минимальной сумме, а максимальную назначают злостным нарушителям. При назначении штрафа, естественно, должны приниматься к рассмотрению обстоятельства, приведшие к нарушению.
Могут иметь место и неординарные ситуации. Как, например, поступить менеджеру, если сотрудник опоздал по срокам представления отчета, а подготовил его отлично и предоставленные выводы оказались полезны для организации? Что правильнее: санкция за несоблюдение сроков или премия за качество работы? Отрицательное подкрепление в данном случае желательно применить наравне с положительным, но развести их во времени: санкция перед предоставлением премии. Если полезный эффект от проделанной работы превышает потери от несоблюдения сроков, размеры штрафной санкции и премии должны отражать этот факт.
При использовании отрицательного подкрепления придерживаются следующих основных принципов:
- отрицательное подкрепление действует гораздо эффективнее и целенаправленнее, если применяется в индивидуальном порядке (устная критика в личной беседе); публичное его применение к работнику обычно негативно сказывается на его восприятии; в силу этого при устном порицании подчиненных нежелательно присутствие третьих лиц, а при материальных санкциях ¾ публичное разглашение сумм;
- перед применением наказания следует оценить обстоятельства совершения работником должностного проступка, ошибки; разделить причины субъективные от объективных, которые работник не мог проконтролировать;
- порицание, выговор применять следует по возможности сразу же после совершения ошибки; материальные санкции обычно отложенные, но информировать о них следует сразу же;
- любое наказание ясно аргументируется; критика должна сопровождаться весомыми доводами, сущность которых должна быть доведена до сознания работника, то есть он должен признать ее справедливость и обоснованность;
- важно конкретно объяснить подчиненному, в чем состоит его вина;
- следует указать также на причины, приведшие к ошибке;
- требуется максимальная выдержка и предельная вежливость менеджера; недопустимы формы критики, которые будут восприняты как оскорбительные, обидные;
- любая критика должна содержать выраженную позитивную программу, то есть указание на то, как избежать в дальнейшем повторения подобных ошибок;
- если критика воспринимается работником чрезвычайно болезненно, он переживает по поводу сделанных замечаний, и это провоцирует его на новые упущения, отрицательное подкрепление следует соединить с поддержкой, моральным поощрением.
13. Стратегия управления механизмами поощрения персонала
В управленческой практике менеджеры предпринимают конкретные шаги по обеспечению роста трудовой активности своих подчиненных. Эти действия менеджеров представляют собой внедрение на практике приемов и методов, позволяющих повысить активность работников; в совокупности все существующие методы и представляют собой механизм поощрения персонала, положительное подкрепление его деятельности.
В основе большинства методов активизации лежит применение конкретного стимула трудовой деятельности (материального или нематериального), каждый из которых, в свою очередь, основан на наличии у работодателя конкретного блага, которое может быть предложено работнику за его трудовую деятельность. Понятие метод активизации трудовой деятельности означает способ применения на практике какого-либо объективно существующего стимула этой деятельности и является категорией, неотделимой от собственно стимула.
Понятие стимул трудовой деятельности подразумевает реально существующий инструмент побуждения человека к более активной трудовой деятельности (либо к конкретному трудовому действию) в обмен на получение блага, на котором основан данный стимул. Действенность каждого из этих стимулов в отношении активизации деятельности персонала обоснована с точки зрения различных теорий содержания и процесса мотивации, а так же проверена управленческой практикой.
Решение вопроса, какие именно из методов активизации и в каком сочетании применить на фирме, целиком зависит от ситуации и возлагается на менеджера, который, если представляет себе конкретный круг потребностей своих подчиненных, сможет сделать правильный выбор.
Совокупность приемов и методов воздействия на активность трудовой деятельности работников, применяемых менеджером наиболее часто и с наилучшей отдачей, со временем составит его стратегию активизации деятельности персонала в данной организации (стратегию управления механизмами поощрения персонала, эти понятия практически равнозначны). Данная стратегия является составной частью одной из основных общекорпоративных стратегий - частью стратегии управления человеческими ресурсами (приложение №1, рис.1).
Основные принципы формирования стратегии активизации деятельности персонала:
- выбор каждого из методов активизации должен быть реально обоснован,
- главный критерий отбора того или иного метода активизации - его соответствие конкретным потребностям работников,
- для каждого стимула трудовой деятельности, предполагаемым каким-либо из выбранных методов активизации, у организации должна существовать реальная база,
- достичь необходимо не максимальной, а оптимальной активности персонала с таким уровнем физических и моральных затрат работника, который компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,
-применяемые методы активизации должны обеспечить возможность каждому работнику наиболее полно реализовать свои творческие и профессиональные способности на занимаемой должности,
- полезно интересоваться мнением работников о предполагаемых изменениях в стратегии.
Использование механизмов поощрения предполагает правильную оценку деятельности персонала. Многие руководители недооценивают важность определения качества работы сотрудника. Между тем эта тема важна с точки зрения активизации деятельности. Если говорить о применении для активизации методов, основанных на стимулах труда, то корректное персональное распределение этих стимулов предопределяет их действенность. Часто сам процесс оценки весьма сложен и занимает много времени, но правильная и регулярная оценка работы сотрудника даже сама по себе является существенным стимулирующим фактором. Осознавая свои ошибки и просчеты, большинство сотрудников стремятся работать лучше; но если оценка имеет целью определить поощрение персоналу, она вдвойне эффективна.
Оценка качества, степени активности выполняемой сотрудниками работы является обычно непрерывным процессом, может производиться в различных формах. Ее целью является:
· описание и фиксация в сопоставимых, ощутимых и объективных величинах качества, производительности, активности трудовой деятельности сотрудника (обычно за определенный период времени);
· сравнение полученных показателей с установленными нормами и критериями;
· определение по итогам оценки форм и размеров поощрения сотрудника.
Наиболее эффективной с точки зрения содействия активности труда считается «формальная» система оценки работы персонала, или аттестация. В последние годы она приобретает все большее распространение в зарубежных фирмах. Использование этой системы во многом позволяет избежать субъективности в оценке работы сотрудников.
14. Стимулы активного труда
Стимул трудовой деятельности (§ 14) - не только материальный стимул (вознаграждение). Данная категория имеет более широкий смысл: это все то, что человек считает для себя ценным (по субъективным критериям), и ради чего он готов работать.
В общем смысле, стимулами трудовой деятельности можно назвать любые внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда (можно говорить даже о стимулах «со знаком минус», о тех, что снижают трудовую активность). Однако в отличие от таких элементов трудовой ситуации, как административные распоряжения и приказы, нормы трудового права и др., стимулы действуют опосредовано (то есть косвенно). Соответственно, менеджер может (и должен) самостоятельно формировать и внедрять основанные на стимулах методы активизации деятельности персонала, исходя из потребностей людей и ресурсов фирмы.
Особенность стимулирования труда еще и в том, что выбранная и проводимая работником линия поведения соответствует целям субъекта стимулирования, того, кто создавал стратегию активизации деятельности (если это не так, то стратегия неэффективна). Так менеджеры с помощью своих стратегий активизации подводят работников к осознанию того, что они способны удовлетворять свои потребности посредством такого активного трудового поведения, которое сонаправленно целям организации.
В мировой управленческой практике различают два базовых термина, называемые в связи с механизмом поощрения (стимулирования) персонала:
· rewards (награды),
· recognition (признание).
В них отражается разделение стимулов трудовой деятельности, составляющих механизм поощрения, на материальные и нематериальные (приложение №1, рис.1).
Материальные стимулы трудовой деятельности представляются более распространенными (приложение №1, рис.2). Они подразделяются на две большие группы: денежные и неденежные. Критерием, согласно которому тот или иной стимул относят в группу материальных, является его включенность в систему товарно-денежных отношений, если создание данного стимула требует финансовых затрат. Важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характеризуется очень сложной системой потребностей, интересов и ценностей.
Применяя материальные стимулы, руководствуются принципами:
- Дифференциации поощрений в соответствии с реальным трудовым вкладом работника. Всех одинаково не награждают, такие награды не имеют должного эффекта.
- Недополучение поощрения влияет на поведение сотрудников гораздо интенсивнее получения. Поощрения должны быть регулярными, своевременными, адекватными.
- Необходимо предоставление сотрудникам как можно более четкой информации о том, что они должны сделать для получения поощрения. Необходимо вводить стандарты труда.
Основные цели материальных стимулов активизации труда (заработной платы и иных денежных выплат, неденежных льгот и компенсаций):
- адекватно восполнить моральные и физические затраты сотрудников,
-мотивационно содействовать процессу активизации трудовой деятельности,
- создать прочные связи работников с организацией, препятствовать текучести кадров,
- сделать организацию привлекательнее для новых сотрудников,
- предоставлять в дополнение к финансовым платежам материальные блага для оперативного удовлетворения актуальных потребностей персонала,
- продемонстрировать заботу организации о сотрудниках,
- предоставить сотрудникам эффективные с точки зрения освобождения от налогообложения возможности вознаграждения труда.
Нематериальные стимулы более многообразны (приложение №1, рис.3). Среди них можно выделить категории социальные, моральные, творческие. Социальные связаны с потребностью в самоутверждении, со стремлением к общественному положению, определенному объему власти. Моральные связаны со стремлением к уважению со стороны коллектива, к общению. Творческие же стимулы обусловлены желанием самореализации, самовыражения и самосовершенствования через трудовую деятельность; это стремление к содержательному, значимому, полезному труду, к творческому решению задач.
Нематериальные стимулы активизации труда призваны:
- мотивационно содействовать процессу активизации трудовой деятельности,
- подчеркнуть доверие к работнику со стороны руководства,
- создать возможности влияния на других сотрудников и участия в управлении,
- способствовать верному осознанию целей деятельности и значимости собственного вклада,
- способствовать осознанию полезности осуществляемой деятельности,
- удовлетворить потребность причастности к коллективу и к общему делу,
- создать условия для творческой и профессиональной самореализации,
- позволить проявить инициативу,
- сформировать личностный, субъективный интерес к трудовой деятельности,
- осуществить признание руководством и коллективом успехов и достижений работника,
- популяризовывать результаты труда наиболее активных работников,
- предоставить работникам необходимые объемы информации,
- развивать добросовестность и ответственность за результат,
- воспитывать профессиональную и корпоративную гордость,
- обеспечить перспективу профессионального и карьерного роста,
- установить контакт, обратную связь работников и руководства.
Между материальными и нематериальными стимулами существует определенная связь. Так, заработная плата, основной материальный стимул, ее размер, влияет на самооценку работника, на отношение со стороны окружающих, на процесс самоутверждения, то есть выступает как стимул социальный, моральный. В основе их единства лежат взаимосвязи между самыми разными группами потребностей и интересов человека. Поскольку физиологические, материальные потребности являются первичными, постольку приоритет принадлежит стимулам материальным. Однако человек - целостное социальное явление, ему присущи духовные, моральные, социальные, творческие потребности, главная роль в удовлетворении которых принадлежит стимулам нематериальной группы.
В то же время, очень важен вопрос о соотношении материальных и нематериальных стимулов. Применение материальных стимулов без соблюдения должных пропорций с нематериальными не позволяет сформировать такую стратегию активизации деятельности, которая выполняла бы в полной мере все присущие ей функции. Существует много потребностей, не удовлетворяемых экономическими, материальными стимулами. Злоупотребление последними приводит к преобладанию экономической функции над социальной, нравственной, отрицательно воздействует на корпоративную культуру. Материальные и нематериальные стимулы в рамках одной стратегии управления механизмами поощрения персонала призваны взаимно дополнять и обогащать друг друга. Их конкретное соотношение менеджер определяет, исходя из ситуации, изучая потребности, интересы, приоритеты сотрудников.
Как уже было указано выше (§ 3), в процессе работы менеджер сталкивается с двумя видами мотивационных сил: внутренними и внешними. Внутренние мотивы обеспечивает сама работа, удовлетворение процессом труда (они косвенно вызываются стимулами нематериальной группы). Внешние мотивы обеспечиваются в основном через прямое влияние материальных стимулов.
Стимулирование активности труда при помощи основанных на стимулах и проверенных практикой методов активизации трудовой деятельности ¾ одна из важнейших задач управления. Любая стратегия активизации деятельности есть совокупность конкретных методов и приемов активизации, причем подчеркивается многообразие используемых менеджером методов.
Для конкретного, реально обоснованного отбора методов и их сочетаний в целях применения на данном предприятии (в данном трудовом коллективе, к группе, к конкретному работнику), менеджер опирается на знание трех факторов: потребностей, интересов и ценностей своих подчиненных (данные категории по своей природе относятся к предмету психологии, но широко применяются в мотивационном менеджменте).
Менеджеру необходимо хорошо представлять себе структуру потребностей сотрудников. Стимулирование, механизм поощрения персонала должны быть личностно ориентированными, персонифицированными, то есть соответствовать потребностям работников.
Существует колоссальное количество самых разнообразных человеческих потребностей, тех целей, которые, по мнению людей, приводят к их удовлетворению, и способов трудового поведения для достижения этих целей. Считается, что состав потребностей конкретного человека во многом определяется его текущим положением в социальной структуре, а так же ранее приобретенным опытом. Но помимо этих, существует еще масса факторов дифференциации потребностей личности, которые определяют, какие потребности существенны, приоритетны для данного человека (подробное изучение этих вопросов лежит в области психологии).
Но характер трудового поведения не определяется только потребностями. Человеку свойственно иметь интересы, которые далеко не всегда потребностям тождественны. Интересы ¾ стремление к удовлетворению потребностей в конкретной трудовой обстановке. У человека могут быть потребности, и может не быть стремления их удовлетворить (игнорирование, подавление потребностей - § 3).
Фактор ценностей играет также не последнюю роль. Каждый человек имеет собственную, во многом уникальную, систему ценностей, в соответствии с которой будет субъективно оценивать значимость для него того или иного стимула.
Глава 5
Методы и приемы по активизации трудовой деятельности
В рамках данной главы рассматривается, какие конкретно шаги способны предпринять менеджеры на фирме, чтобы повысить трудовую активность персонала.
15. Денежная форма вознаграждения персонала
Деньги представляются наиболее очевидным инструментом, используя который организация способна вознаградить и мотивировать сотрудников. Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.
Существуют противоречивые оценки количества денег, нужных для стратегии активизации деятельности персонала. Некоторые полагают, что важнейшее значение имеют нематериальные потребности людей, в то время как сторонники иных теорий доказывают, что вознаграждения в денежной форме обязательно ведут к усилению мотивации.
В любом случае очевидно, что денежная форма вознаграждения персонала имеет первостепенное значение. Методы воздействия на трудовую активность персонала, основанные на применении денежной формы вознаграждения, используются очень давно и во всех странах мира. Построить стратегию активизации деятельности персонала, не используя денежных стимулов, невозможно. Деньги являются основным из находящихся в распоряжении работодателя благ, способных вызвать у людей мотивы к трудовой деятельности. В то же время, следует помнить, что деньги нельзя рассматривать как универсальное средство удовлетворения потребностей, стимул абсолютного значения, и что проблему активизации труда невозможно решить только с их помощью.
Каждый менеджер должен помнить о денежных вознаграждениях следующее:
· Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; недополучение награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.
· Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно.
· Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека.
· Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ.
· Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.
· Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.
Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений (приложение №1, рис.2):
1) Заработная плата, которая представляет собой минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия. Существует много различных способов исчисления ее конкретных размеров (систем оплаты труда): повременная, сдельная, индивидуальная по результатам, с учетом коэффициентов тарифно-квалификационной сетки. Оптимальной, по всей вероятности, будет система оплаты труда, которая: а) тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и ее работников; б) основана на ответственности на всех уровнях руководителей и рядовых сотрудников; в) закладывает основы дифференциации в оплате труда; г) разработана, введена и поддерживается с участием представителей трудового коллектива.
2) Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и в размерах, определяемых руководством организации. Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты труда и премиями.
3) Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, обычно с определенной периодичностью. Премии должны быть строго персонифицированной формой вознаграждения и представлять собой базовый метод дифференциации в оплате труда, то есть напрямую зависеть от трудовых показателей, результатов конкретного работника. Премия не должна начисляться: по результатам работы, являющимися обязательными и покрываемым в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанным с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается.
4) Участие в прибылях организации в прямой форме предоставляется сотрудникам не всегда. Участие подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается зависимость размеров дополнительных денежных вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом.
5) Участие в акционерном капитале трудовых коллективов является очень распространенным. В этом случае, связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.
6) Иные плановые и единовременные платежи.
16. Неденежная форма вознаграждения: компенсации и льготы сотрудникам
Неденежные формы вознаграждения персонала, как правило, не предусматривают получения работником прямых денежных выплат от организации по итогам своей трудовой деятельности. Тем не менее, они представляют собой форму получения сотрудниками именно материальных благ, которые требуют финансовых затрат от организации, и они отнесены в группу материальных стимулов труда.
Это особая форма предоставления материальных благ сотрудникам. В отличие от денежного вознаграждения, которое может быть обменено сотрудниками на любые материальные блага по их усмотрению, неденежная форма вознаграждения предоставляет им заранее скоординированный и определенный набор благ, служащих для удовлетворения ограниченного круга их потребностей. На первый взгляд, данная форма менее экономически ликвидна, но она является весьма эффективной в случае правильной адресности.
Одно из преимуществ неденежных вознаграждений ¾ они не включаются в налооблагаемую базу сотрудника (исключая, разве что, ценные подарки). Таким образом, блага, передаваемые сотруднику в готовом виде, оказываются относительно более дешевыми для него, чем если бы он приобрел их за деньги. Кроме того, организации, которые направляют средства на программы социальной поддержки сотрудников, могут претендовать на налоговые льготы по этим средствам.
Неденежные формы вознаграждений могут распределяться по основанию принадлежности к организации (всем сотрудникам), или по итогам деятельности, когда они носят характер премий. Вторая форма, с точки зрения активизации деятельности, эффективнее, но и первая полагается существенно необходимой.
Одна из самых основных функций льгот и компенсаций заключена в закреплении работников в конкретной организации, в создании устойчивых связей, в препятствовании текучести кадров.
Существуют два вида неденежных вознаграждений:
· льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам ряда материальных благ бесплатно (за счет организации) или за часть реальной стоимости;
· компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.
Рассмотрим основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для повышения трудовой активности персонала (приложение №1, рис.2) Данный перечень не является исчерпывающим, и каждая компания способна, исходя из своих возможностей и потребностей сотрудников, установить иные их виды.
1) Создание пенсионных фондов считается основной формой отложенных льгот, которые создают право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем, после прекращения трудоспособности. Дополнительные корпоративные пенсионные программы, осуществляемые параллельно законным отчислениям в государственный пенсионный фонд, обычно весьма привлекательны для сотрудников. Они дают возможность в будущем, вместе с государственными пенсионными выплатами, рассчитывать на выплаты от компании. Это могут быть надбавки к пенсиям всех сотрудников, надбавки к пенсиям сотрудников пропорционально стажу работы в компании, персональные (наградные) пенсии за особые заслуги перед компанией, и иные гарантии льготного пенсионного обеспечения бывшим сотрудникам компании.
2) Оплата расходов на обучение сотрудников является прогрессивной и действенной компенсацией (или льготой, если бесплатное обучение организуется фирмой). Во всем мире компаниями выдаются ссуды на обучение и организуются обширные программы повышения квалификации. Это особенно важно и заметно в сферах бизнеса, где большинство сотрудников имеет высшее образование. При современном уровне цен на качественные образовательные услуги в большинстве стран мира, данный метод оказывает существенное стимулирующее воздействие на сотрудников. Предложение организации оплатить обучение позволяет привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Рыночная экономика предъявляет высокие требования к квалификации специалистов, и задачей руководства является создание на предприятии климата, способствующего стремлению к повышению квалификации. Многие российские компании уже осознали все преимущества обучения собственных сотрудников и посылают их на курсы повышения квалификации, на стажировки, на обучение по бизнес-программам в вузах, создают собственные профильные образовательные программы и центры.
3) Программы для поддержки сотрудников с детьми занимают существенное место в системе социальной помощи. На средства, направляемые в эту область, во многих странах мира есть налоговые льготы. Формами поддержки могут выступать: создание ведомственных детских садов и центров (достаточно дорогостоящее мероприятие, оправданное в больших компаниях, где много сотрудников с детьми); заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников компании; информационная поддержка; финансовые надбавки и единовременные выплаты сотрудникам. Такие программы применяются ко всем работникам с детьми и не дифференцируются по итогам труда.
4) Дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени. Увеличение длительности нормативных отпусков и предоставлении дополнительных отпусков (за специфические условия труда или по итогам деятельности, «премиальные отпуска»), создание неполных рабочих дней и недель. Предоставляется также право самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.
5) Льготное медицинское обслуживание, в силу его особой социальной важности, должно быть доступно всем сотрудникам компании. Особенно оно эффективно в тех компаниях, которые в силу специфики своей деятельности или на основании договора имеют доступ к услугам медицинских учреждений высокого уровня. Данная форма неденежного вознаграждения применяется в России еще с советского времени.
6) Помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов; в организации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком; в выдаче ссуд сотрудникам непосредственно из средств компании и др.
7) Программы страхования получили широкое признание во многих зарубежных компаниях и постепенно развиваются в России. Большинство компаний автоматически обеспечивает страхование за свой счет жизни и здоровья своих сотрудников, причем направляемые на это средства пользуются налоговыми льготами. Распространено также страхование имущества (автотранспорт, недвижимость). Обычно организация заключает для всех своих сотрудников коллективный договор со страховой компанией от своего имени, что дает ряд преимуществ: страховые взносы путем отчислений от заработной платы через бухгалтерию, более низкая комиссия, более качественное обслуживание при наступлении страхового случая.
8) Льготное улучшение жилищных условий может выражаться в содействии по получению ипотечных кредитов при приобретении жилья сотрудником, или, если это позволяют средства компании, в строительстве ведомственного жилья.
9) Консультационные службы, организованные в компании, предоставляют сотрудникам правовую поддержку. Корпоративные программы по предоставлению юридических услуг сотрудникам в условиях несовершенства законодательства России могут иметь большое значение. Такие услуги обычно бесплатны для сотрудников или существенно дешевле аналогичных коммерческих.
10) Компенсация расходов на транспорт и связь,которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников, тем не менее, является одним из стимулов. Немногие люди живут рядом с метом работы, и поэтому используют общественный транспорт или личные автомобили. Использование услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных обязанностей, как правило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.
11) Скидки при приобретении товаров компании возможно применять в сферах бизнеса, связанных с производством потребительских товаров или оказанием услуг.
12) Льготные туристические путевки, применявшиеся еще в советское время, используются в качестве премирования сотрудников и сегодня.
13) Повышенная оплата нетрудоспособности, как правило, применяется при особых условиях труда, или в случаях, когда нетрудоспособность наступила в результате выполнения должностных обязанностей. В некоторых компаниях выплаты по больничным листам всех сотрудников значительно превышают нормативные.
14) Ценные подарки и награды носят характер премий в натуральном выражении, и часто связаны со знаменательной датой в жизни работника. При использовании, как и при выборе частного подарка, необходимо исходить из личностных критериев.
15) Организация досуга для сотрудников может производиться в самых различных формах, например, в организации спортивных и иных клубов в компании, либо в заключении корпоративных договоров на льготное обслуживание сотрудников в существующих досуговых центрах, ресторанах и др.
17. Нематериальные стимулы активизации деятельности
Нематериальные стимулы имеют весьма специфический характер. Их невозможно измерить каким-либо способом; часто они не требуют от организации прямых финансовых затрат и т.п.
Многие нематериальные стимулы не связаны напрямую с поощрительной деятельностью руководства, в буквальном ее понимании, и не предоставляют работнику конкретных благ. Однако все они, это несомненно, оказывают комплексное воздействие на деятельность персонала фирмы. Примененные в нужном сочетании, они существенно содействуют активизации деятельности персонала и дополняют соответствующую стратегию менеджера.
В бывшем СССР нематериальные поощрения в похожих формах ( а именно: благодарности, общественного признания, на некоторых предприятиях и делегирования ответственности) были весьма распространены. В процессе перехода к рыночной экономике они были незаслуженно отодвинуты во многих организациях на второй план. В зарубежных компаниях они не менее распространены, чем материальные поощрения.
Признание и благодарность, поддержка по ходу выполнения работы, имеют исключительно важное значение. Если работник чувствует усталость или неуверенность, благодарность всегда придаст новые силы. Совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызывает увлечение трудом, интерес к своим обязанностям. Общественное признание повышает самооценку, уверенность в силах. Делегирование полномочий и ответственности создает мощное чувство причастности к общим целям и задачам, повышает осознание собственной важности. Все это не может не сказаться позитивно на трудовой активности персонала.
Ниже приводится список основных методов активизации деятельности (приложение №1, рис.3), основанных на нематериальных стимулах, с классификацией последних по группам. Данный список может (и должен) пополняться каждым менеджером самостоятельно, так как нематериальные стимулы легко поддаются творческому переосмыслению, и можно сформировать много новых.
Благодарность руководства.
Она может выражаться во множестве форм, например:
· устная благодарность текущего характера за определенные достигнутые успехи, исходящая от непосредственного руководителя, менеджера;
· устная поддержка по ходу выполнения работы, задания;
· одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника;
· благодарность, публично выносимая на общих собраниях разного уровня, в зависимости от степени достижений работника или группы;
· благодарность, оформленная через вручение грамот и иных почетных знаков, сувениров, мелких подарков;
· благодарность в письменной форме от высшего руководства.
Совершенствование содержания работы.
Здесь можно выделить такие направления:
· обеспечение осознания значимости выполняемой работы, существенности вклада каждого сотрудника в общие успехи фирмы;
· поощрение проявлений инициативы, инновационных решений;
· создание условий для творческого труда, самореализации через работу;
· постановка разнообразных, уникальных, новых задач, обновление содержания работы;
· формирование целостности работы, то есть соприкосновения каждого работника с конкретными полезными результатами;
· предоставление возможности приобретать по ходу работы новые знания и умения;
· создание благоприятных условий труда, правильное оборудование рабочего места.
Обеспечение общественного признания.
· создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников;
· предоставить возможность проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал;
· формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников;
· способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива;
· каждому человеку следует предоставить возможность оценить свое значение в коллективе;
· популяризация результатов труда отдельных работников.
Развитие трудового коллектива.
· воспитание профессиональной и корпоративной гордости;
· формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива;
· индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства;
· развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства;
· предоставление возможности общаться на месте работы, поощрение образования неформальных групп, не наносящих организации вреда;
· проведение общественных мероприятий, выходящих за рамки работы;
· развитие элементов корпоративной культуры.
Предоставление информации.
· свободный доступ ко всем возможным документам о деятельности фирмы, даже не связанной с компетенцией работника напрямую;
· своевременное информирование трудовых коллективов о предполагаемых изменениях;
· регулярное информирование о планах и стратегиях фирмы, о задачах, стоящих перед фирмой;
· регулярная и правильная оценка деятельности работников;
· четкая и конкретная постановка целей;
· полная информация о результатах труда коллективов и отдельных работников, о месте этих результатов в успехах компании.
Делегирование полномочий и ответственности.
· самостоятельное принятие работниками текущих решений;
· выбор работниками форм осуществления деятельности, способов достижения целей;
· предоставление полномочий, необходимых для решения поставленных задач;
· самостоятельное планирование работы;
· рассмотрение рационализаторских предложений, вносимых сотрудниками;
· вовлечение трудовых коллективов в управление через представительство;
· учет мнений сотрудников при принятии управленческих решений, привлечение их к процессу принятия решений в ходе работы;
· привлечение сотрудников к постановке текущих и перспективных целей;
· наложение на сотрудников функций первичного, официального самоконтроля деятельности;
· делегирование сотрудникам ответственности за принимаемые ими решения.
Заключение
Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.
Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.
Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.
Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.
За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.
Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.
Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.
Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Список использованной литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Градарики», 2001. ¾ 528 стр.
Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2001. ¾ 343 стр.
Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского ¾ Москва, Издательство «Юнити», 1994. ¾ 220 стр.
Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник ¾ Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2000. ¾ 504 стр.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации»: учебное пособие ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 1995. ¾ 427 стр.
Уткин Э.А. «Основы мотивационного менеджмента» ¾ Москва, Издательство «Экмос», 1999. ¾ 352 стр.
Хекгаузен Х., Дернберг Р. «Мотивация и деятельность»: краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б.М. ¾ Москва, Издательство «Прогресс», 1992. ¾ 187 стр.
Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. «Менеджмент»: учебное пособие для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Юнити», 2001. ¾ 439 стр.
Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учебно-практическое пособие ¾ С.-Петербург, Издательство «Теринвест», 2000. ¾ 368 стр.