Методы управления малым предприятием

Содержание Введение 1 Теоретико-методологические основы управления предприятием 1.1 Понятие, функции и этапы процесса управления предприятием 1.2 Методы управления предприятием
1.2.1 Административные методы управления. 1.2.2 Экономические методы управления 1.2.3 Социологические методы управления 1.2.4 Психологические методы управления 2 Анализ организационной структуры управления ООО «Волжский бисквит» 2.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия и системы управления 2.3 Анализ управления финансовыми активами предприятия 3 Совершенствование структуры управления ООО «Волжский бисквит» 3.1 Специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия 3.2 Основные этапы и рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием Заключение Список литературы Приложение А

Введение Сегодня для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Главной причиной, послужившей выбору именно данной темы курсовой работы, явилась возможность наблюдения на реально существующем предприятии примеров неэффективного управления, а также наличие цифр экономических показателей работы данного предприятия, необходимых для анализа экономических последствий. Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не только экономическим) считаю наиболее важным вопросом в управлении, так как принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется возможным и сколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом состоянии предприятия. Поэтому, на мой взгляд, данная тема весьма актуальна и заслуживает подробного рассмотрения. Цель курсовой работы заключается в анализе существующей системы управления предприятием и выработкой предложений, рекомендаций по ее совершенствованию. Для достижения поставленной цели в ходе работы решаются такие задачи как: раскрыть сущность понятия, функций и этапов процесса управления предприятием; · рассмотреть методы управления предприятием; · провести анализ организационной структуры управления ООО «Волжский бисквит»; · выявить специфику стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия; · выработать рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием. Объектом курсовой работы выступает реально действующее предприятие пищевой промышленности ООО «Волжский бисквит», а ее предметом являются различные особенности, закономерности и проблемы возникающие в системе управления предприятием, его производственно-хозяйственной деятельности. Теоретико-методологической основой работы послужили труды таких авторов Г.П. Иванова, В.Г. Артеменко, Э.А. Уткина, А.П. Ковалева, И. Ансоффа, В.В. Бандурина, В.Е. Ларицкого и др., материалы опубликованные в периодической научной печати, таких журналов как «Проблемы теории и практики управления», «Вопросы экономики», «РЭЖ», и пр., а также данные производственно-хозяйственной деятельности ООО «Волжский бисквит». Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, шести параграфов, заключения и списка литературы из 23 источников. Изложенный материал снабжен 1 рисунком и 5 приложениями. Общий объем работы составляет 26 страниц.
1 Теоретико-методологические основы управления предприятием 1.1 Понятие, функции и этапы процесса управления предприятием В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий. Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.[4, с. 64] В политэкономии под функцией понимают конкретную форму проявления сущности; в философии - внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений; в биологии - работу, производимую органом, организмом; в математике - зависимость одной переменной от другой. 11, с. 28] Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. В социально- экономических системах понятие “функция” также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента. [10, с. 58] Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций: а) Планирование; б) Организация; в) Стимулирование /мотивация/; г) Контроль. Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса: · где организация находится в настоящее время; · куда она хочет двигаться; · как организация собирается сделать это. Организация. Этапы: 1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций; 2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).
Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. Этапы: 1. определение потребности работников; 2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.
Этапы: 1. установление стандартов; 2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; 3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов. Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы. [17, с. 107]
1.2 Методы управления предприятием Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. [8, с. 41] В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм). В системе методов управления организации выделяют: · Административные методы; · Экономические методы; · Социально-психологические методы. Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности. [11, с. 73] 1.2.1 Административные методы управления. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность(смотри приложение А). [8, с. 83] 1.2.2 Экономические методы управления Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма. Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики можно представить следующую схему классификации экономических методов управления (приложение Б). Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. [8, с. 94] 1.2.3 Социологические методы управления Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Класси­фикация элементов, регулируемых с помощью социологических методов(приложение В). Рассмотрим их более подробно. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результа­тов Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии лично­сти. [4, с. 110] 1.2.4 Психологические методы управления Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия. Классификация элементов, регулируемых с помощью психологических методов, по­казана в приложение Г. Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник иденти­фицирует себя с руководителем: "он один из нас". Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. [8, с. 126]
2 Анализ организационной структуры управления
ООО «Волжский бисквит» 2.1 Краткая характеристика исследуемого предприятия и системы управления ООО «Волжский бисквит» образовано в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества и товарищества с ограниченной ответственностью» от 01.07.93г. №721, зарегистрировано с присвоением номера государственной регистрации №702/1983. Полное официальное название Общества – общество с ограниченной ответственностью «Волжский бисквит». Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ. Уставной капитал ООО «Волжский бисквит» составляет 1650 тыс. руб. На рисунке представлена структура управления (рис. 1). Данная структура является линейно-функциональной. Руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений. Общее управление деятельностью предприятия осуществляет общее собрание учредителей общества. Текущее управление поручено директору в его подчинении находятся: зам по производству, главный инженер, начальник отдела снабжения, начальник ОТК, начальник отдела маркетинга, начальник отдела экономического обоснования, начальник транспортной службы, главный бухгалтер. В свою очередь каждый начальник возглавляет службу и имеет в подчинении руководителей низового звена или исполнителей.

Рисунок 1- Структура управления предприятием* Такая структура, быстро решать возникающие проблемы, точнее доводить до подчиненных управленческие решения. К тому же с экономической точки зрения это менее затратная структура по сравнению с другими возможными. 2.3 Анализ управления финансовыми активами предприятия Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме. Данный анализ необходим для оценки удовлетворительности структуры баланса, возможности отнесения предприятия к категории банкротов, а также для оценки возможности восстановления платежеспособности за определенный период. Результаты анализа во многом определяют целесообразность восстановительных процедур, их характер и направленность[14, с. 285]. Анализ будем проводить на основе данных годовой отчетности ООО «Волжский бисквит» за 2004, 2005 гг. Оценить общую эффективность производственно-финансовой деятельности предприятия позволяют следующие коэффициенты: Общая рентабельность капитала ; = 4262 / 38829 * 100 = 10,98%.
Данный коэффициент характеризует рентабельность предприятия, то есть общий доход получаемый от всех видов деятельности по отношению к общей стоимости имущества или капитала. Но этот коэффициент не учитывает расходов, связанных с налогом на прибыль, который уменьшит рентабельность, так как балансовая прибыль уменьшается на сумму налога. [14, с. 294] Экономическая рентабельность по чистой прибыли ; = 3336 / 38829 * 100 = 8,59%. Для получения более объективной информации рассчитывают коэффициент экономической рентабельности по чистой прибыли, так как именно чистая прибыль остается в распоряжении предприятия и характеризует его доходность. [14, с. 311] Балансовая прибыль на 1 рубль оборота ; = 4262 / 145030 = 0,0293. Данный коэффициент рассчитывается на начало и конец года, чтобы проследить динамику роста или падения прибыли на 1 руб. реализованной продукции и сделать соответствующие выводы. [14, с. 318] Чистая прибыль на 1 рубль оборота ; =3336 / 145030 = 0,0230. Этот показатель также рассчитывается на начало и конец года. Но он более объективно характеризует эффективность предприятия. [14, с. 326] Оборачиваемость займов ; = 145030 / 6500 = 22,31. Данный показатель наиболее интересен кредиторам, так как он характеризует эффективность вложения средств. Но он также характеризует целесообразность привлечения данного вида инвестиций, что представляет интерес для финансовых служб предприятия. [14, с. 335] Оборачиваемость дебиторской задолженности ; = 145030 / 3176 = 45,66. Данный показатель также рассчитывается на начало и конец периода. Нормальным считается если этот коэффициент не меньше 8 (45дней). Из Таблицы (см. приложение Д) видно, что предприятие наращивает объем реализации в стоимостном выражении, что само по себе положительно характеризует его деятельность. По сравнению с 2003 г. выручка возросла на 11,45% и составила в 2004 г. 145 030 тыс. руб. При этом величина активов снизилась почти на 6%, что свидетельствует об эффективном использовании имущества. В 2005 г. темп прироста выручки значительно увеличился и составил 65,79% относительно уровня 2004 г. Этому способствовало увеличение активов на 23,24% по сравнению с 2004 г. Для большей сопоставимости показателей выручки необходимо скорректировать их величины в соответствии с индексом инфляции, а также сравнить объемы выпуска (реализации) в натуральных измерителях. На протяжении рассматриваемого периода ООО «Волжский бисквит» работало без убытков, обеспечивая относительно стабильную невысокую величину прибыли. Это обусловливает достаточно низкий уровень рентабельности. На конец 2005 г. общая рентабельность капитала составила 10,30%, при этом экономическая рентабельность по чистой прибыли - только 8,42%. Рентабельность продаж (не отражена в таблице), рассчитываемая по данным формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» как отношение прибыли от реализации продукции к полной себестоимости, снизилась с 4,57% в 2003 г. до 3,25% в 2005 г. Также снизились показатели прибыли на 1 руб. оборота, которые составили на конец 2005 г. 1-2 коп. на рубль выручки. Дебиторская задолженность предприятия поддерживалась на достаточно стабильном уровне, имея замедляющуюся тенденцию снижения и сохраняя хорошую оборачиваемость. В то же время резкими, опережающими рост выручки, темпами увеличивалась кредиторская задолженность. В 2004 г. прирост составил 6 132 тыс. руб. или 66,80%, а в 2005 г. - 10 539 тыс. руб. или 68,83%. Доля кредиторской задолженности в общей сумме источников средств увеличилась с 22,96% в начале 2004 г. до 55,68% на конец 2005 г. Тенденция увеличения кредиторской задолженности четко прослеживается на фоне снижения суммы займов, в том числе полном отказе в 2005 г. от долгосрочного кредитования. Очевидно, что данная структура заемных средств крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде. На лицо резкая разбалансированность дебиторской и кредиторской задолженности. Данные обстоятельства позволяют сделать вывод о высоком риске неплатежеспособности предприятия. Значение данного показателя в большой степени обусловлено отраслевыми особенностями кругооборота средств анализируемой организации. В ходе внутреннего анализа структуры активов следует выяснить причины резкого изменения коэффициента (если это имеет место) за отчетный период.
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей, краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб предприятия.


3 Совершенствование структуры управления ООО «Волжский бисквит»
3.1 Специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия. [19, с. 37] Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия. Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства[17, с. 107]. Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала. Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями. [19, с. 40] Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения. Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета. Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки. Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи. При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия. Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием. Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли. [17, с. 43] В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства. При разработке руководителем концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии. [15, с. 26] Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям). средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п.
В настоящее время вопрос формирования коллектива требует концептуально нового решения. Большинство предприятий либо пытается использовать опыт организаций прежних времен, либо формируется стихийно. И в том и в другом случае практически не учитывается психология коллектива, не исследуется развитие организационной культуры. Редко кто из руководителей (не говоря уже о подчиненных) представляет себе глобальную стратегию и дальние цели предприятия. Подбор сотрудников производится, как правило, механическим путем. [17, с. 118]
В данной ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и в конечном итоге деградация такого предприятия. 3.2 Основные этапы и рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием: 1. Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием. 2. Анализ существующей структуры или организационных структур аналогичных предприятий. 3. Формирование первоначального варианта структуры целей и (функций системы управления. 4. Формирование перечня изменений функций существующей системы управления. 5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры. 6. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры. 7. Разработка программы внедрения проекта. 8. Регулирование, уточнение проекта. Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы. Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей — «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем - вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию. Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры фирмы в условиях кризиса: А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменении. Поставить цель. Пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы. Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели. Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры. Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры. Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры. Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта. Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации. Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта. Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта. Б. Планировать внедрение проекта. Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта. Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений. Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы. Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях. Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей. Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения). Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность. Организовать систему гибкого управления и контроля. Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода. Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат. Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.



Заключение Анализ финансового состояния предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности за 2004-2005 гг. позволяет сделать вывод о том, что в структуре источников средств значительную долю занимает кредиторская задолженность. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности. Растущий недостаток общей величины основных источников формирования запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности. Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.
Список литературы Законодательные, нормативные, распорядительные акты документальные источники 1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51-ФЗ – М. ИНФРА-М норма 1996 2. Постановление Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 03.09.04 №1002 РГ 2004 10 октября
3. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) «Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» от 12.08.04 №31-р Экономика и жизнь 2005 №41 Монографии и книги 4. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
5. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 1995. 6. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 1999. 7. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 1996. 8. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998. 9. Настольная книга финансиста: Практическое руководство для бухгалтеров и финансовых работников по налогам, ценным бумагам, правовой деятельности / Под ред. В.Г. Панскова. М., 1995. 10. Стратегия и тактика управления фирмой /Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 1996. 11. Уткин Э.А. Планирование и организация предпринимательской деятельности. - М.: ЭКМОС, 1997. 12. Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: ЭКМОС, 1997. 13. Финансы предприятия /Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: ЮНИТИ, 1995. 14. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 1999. Периодические издания 15. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. - 2005. - № 6. 16. Докукин П. В. (зав. сектором экон. анализа и мониторинга предприятий сводно- экономического отд. Национального банка Республики Коми Банка России). Анализ финансового положения предприятий региона как потенциальных ссудозаемщиков / П. В. Докукин; П. В. Докукин // Деньги и кредит. - 2004. - N 9. - С. 29-32. 17. Дугельный А.П. Структурные преобразования на предприятии / А. П. Дугельный // ЭКО. - 2000. - № 6. - С. 107-123. 18. Макаров А., Мизиковский Е. Оценка баланса и несостоятельности предприятия// Бухгалтерский учет. - 2004. - №3. 19. Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 3. 20. Налоги: вопросы и ответы // Финансы. - 2005. - N 8. - С. 42-44. 21. О налоге на прибыль / Р. Н. Митрохина, Е. В. Серегина, Д. В. Осипов и др.; Р. Н. Митрохина [и др. ] // Налоговый вестник. - 2005. - N 10. - С. 12-18. 22. Пирогова Г. В. Об учете в целях налогообложения прибыли / Г. В. Пирогова; Г. В. Пирогов // Налоговый вестник. - 2005. - N 6. - С. 105-109. 23. Подпорин Ю. В. О налоге на прибыль / Ю. В. Подпорин, А. А. Назаров, Т. М. Гуркова; Ю. В. Подпорин, А. А. Назаров, Т. М. Гуркова // Налоговый вестник. - 2005. - N 7. - С. 8-19.
Приложение А
Классификация административных методов управления персоналом* Административные методы управления

Организация рабочего места

Должностные инструкции
Положения о подразделениях

Штатное расписание Организационные воздействия
Оргструктура управления
Правила трудово-
го распорядка
Коллективный договор

Устав предприятия

Целевое планирование

Контроль исполнения Приложение Б Классификация экономических методов управления персоналом* Экономические методы управления
Приложение В Классификация социологических методов управления персоналом* Приложение Г
Классификация социологических методов управления персоналом* * Взято из уставных документов ОАО. * Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998. * Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998. * Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998. * Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 1998.