Комплектование кадров

Комплектование кадров. 1. Задачи менеджеров. 2. Факторы влияющие на комплектование. 3. Минимизация ошибок при найме. 1. Комплектование кадров предполагает поиск, отбор, наем, распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально-квалифицированной структурой.
Круг задач менеджера связан с этими вопросами. Основные задачи менеджера по персоналу при комплектовании кадров: 1. Определение оптимальной численности управления. Ориентируются на объем выпуска и парк оборудования. 2. Подбор качественного состава. 3. Распределение работников по рабочим местам, закрепление ответственности в соответствии с персонально-квалифицированным уровнем персонала. 4. Сохранение высококвалифицированных кадров. 5. Продвижение по служебной лестнице. 2. На процесс комплектования кадров оказывают влияние внешние и внутренние факторы. Внешние: - демографический, возрастной ценз, пол; - социальный, образование; - состояние рынка труда; - правовые факторы; - организационно-технические (научно-технические) – организационно-технический уровень предприятия и отрасли. Внутренние: - эффективность решения всех выше названных задач. Затраты на персонал формируются из затрат на найм, отбор, затраты на повышение квалификации на обучение, затраты на заработную плату персоналу, выплаты премий, льготы, увольнения (компенсации), затраты связанные с некомпетентностью персонала (брак). 2. Как можно минимизировать ошибки при найме: 1) Проанализировать работу. 2) Описание работы. 3) Разработка персональной спецификации (или спецификации работы), что и будет отражать весь состав требований к претенденту на работу. 1) Анализ выполняемой работы осуществляется по методике контрольного опроса. Состав контрольных вопросов представлен блоками: Контроль №1: Метод ключевых слов, включает вопросы: 1. Что делается, какая работа? 2. Когда делается? 3. Зачем? 4. Как? Контроль №2: Обязанности: 1. Какова ответственность за подчиненных. 2. Ответственность за оборудование, материалы, инструменты. 3. Финансовая ответственность. Контроль №3: Взаимоотношения: 1. Отношения с вышестоящими работниками. 2. Отношения с коллегами. 3. Отношения с другими отделами. 4. Взаимодействие с клиентами, поставщиками. Контрольный блок №4: Требования, предъявляемые к работе: 1. Необходимое оборудование, образование, опыт. 2. Аналитические способности. 3. Необходимые физические данные. 4. Требуемый стандарт по характеристикам и результатам. Контроль №5: Рабочие условия: 1. характеризуется с позиций физических условий и окружающей среды. 2. Социальные условия и рабочая группа. 3. Экономические условия и оплата. Контроль №6: Оценка результатов, проанализировать кем осуществляется проверка: 1. Работодателем. 2. Вышестоящими лицами. 2) Описание работы : 1. Название занимаемой должности. 2. Подчинение. 3. Краткий перечень обязанностей и деятельности. 4. особые требования к работе и особые обязанности. 3). Персональная спецификация – это документ, содержащий требования, предъявляемые к исполнителю работы. Отражает основные моменты: а) Физические качества с учетом минимальных требований и желательных. б) Умственные качества. в) Образование и квалификация. г) Опыт и подготовка. д) Личные качества. Проблемы найма. 1. Основные источники замещения вакансий. 2. Характеристика основных методов отбора кадров. 3. Некоторые аспекты отбора кадров в зарубежных странах. 4. Вопросы составления резюме Основные причины возникновения вакансий на предприятиях: - Связанные с внешними факторами, связанные с рынком труда. - С внутренними причинами (перемещение внутри, ротация, проведение конкурсов, связанные с расширением производства). Существуют различные источники привлечения кандидатур: центры по трудоустройству, биржи труда, частные агентства, ВУЗ-ы и т.д., родственные предприятия по направлению деятельности, профсоюзы, эмиграция. В большинстве стран идет процесс исчезновения кадровых служб. Обращаются в специализированные агентства, занимающиеся кадровым менеджментом, их услуги стоят довольно дорого. Российские агентства занимаются в основном вопросами найма и отбора, а управлением занимаются лишь узкий круг агентств. Характеристика основных методов отбора кадров: - метод анкетирования; - метод собеседования; - метод интервьюирования; - отборочные тесты; - «аквариум». 1. Метод анкетирования – формирование и заполнение анкеты, они как правило включают типовые формы, часто применяются на государственных предприятиях. Цель – первичное знакомство и отбор. Как правило, анкетирование очень редко применяется на хороших предприятиях. Чаще – комбинированное, с собеседованием. 2. Собеседование может быть дисциплинарное, квалификационное. Часто это зависит от того, на какую должность идет человек. Квалификационное – упор на профессиональные качества. Дисциплинарное собеседование – с особыми условиями работы, в случае низкоквалифицированных работ, командировочные работы. Часто уравнивают интервьюирование и собеседование, но это разные вещи. 3. Интервьюирование – здесь цель более узкая. К этому методу прибегаю тогда, когда есть ряд вопросов, по которым спрашивают. В отечественной практике собеседование используется чаще. Собеседование: план 7-и пунктов: - физические данные; - образование и опыт; - интеллект; - способность к устному счету, речи, физическому труду; - интересы претендентов; - диспозиция (чувство ответственности, лидерство, общительность); - личные обстоятельства (влияние работы на личную жизнь). В некоторых регионах есть вопросы, которые нельзя задавать: возраст, в США не принято делать комментариев по поводу пола, расовой принадлежности и цвете кожи, семейное положение, число и возраст детей, физические данные, судимость, жилищные условия. 3. Отборные тесты. Мода на них сильна. Здесь много зависит от профессионального уровня людей и самих тестов. 4. «Аквариум». С целью отбора специалистов топ-менеджмента. Организация условно-деловой игры. Круглый стол, по периметру сидят эксперты. Сидящие в центре получают вопросы. Предлагается решить проблему, либо которая была в истории предприятия, либо насущна сейчас. Иногда выступают по ролям. Все эксперты фиксируют происходящее и потом отрабатывают результаты и выносят предложения. Эти процедуры дорогостоящи , так как на это время отключаются от своей работы специалисты. Резюме. Характеристика и основные моменты составления. Резюме – представление самого себя с целью получения работы. Важнейшие требования: должно быть кратким и содержательным. Резюме бывают структурированные и неструктурированные. Структурированные составляются по определенной структуре фирмой. Такие требования могут быть со стороны агентств или работодателей.
Неструктурированные пишутся в свободном стиле без ограничения блоков. С точки зрения рекомендаций неграмотно говорить о том, что есть образцовое резюме. Кроме структурированных и неструктурированных есть: - функциональные; - хронологические. Функциональные подчеркивают те навыки, которые приобрели и которые прямым образом относятся к навыкам для получения работы. Это часто касается узких профессий.
Хронологическое – история изложения работы. Хотят подчеркнуть должностную картинку, похвастаться фирмой. Ошибки при написании резюме: 1. Резюме написано мелким шрифтом. 2. Текст с малым межстрочным интервалом. 3. Применение таблиц. 4. Не указано, какая работа разыскивается. 5. Указывается сразу несколько желаемых должностей. 6. Не указан номер телефона. 7. Много второстепенной информации. В некоторых случаях работодатели просят представить развернутое резюме. Оно пишется именно по требованию. Все равно оно не должно превышать одну страницу. В развернутом резюме надо указывать все способы связи, текст должен быть разделен на смысловые блоки, необходимо в самом начале указывать цель. Структура оптимального резюме. 1. Цель (получить работу, принять участие в конкурсе и получить должность менеджера), необходимо указать код, если он указан в объявлении. 2. Личные данные. (полная формальная информация: ФИО, дата и место рождения, семейное положение, наличие и возраст детей, место жительства, почтовый адрес, телефон). 3. Образование (высшее экономическое образование, название учебного заведения и специальность по диплому, время окончания, сведения о специальной подготовке, существенной для получения желаемой работы). 4. Профессиональный опыт в обратном хронологическом порядке, указывая названия организаций, в которых работали в течение последних 3-5 лет. Не только должности, но и раскрыть содержание работы, так как это является индикатором профессионального уровня (например анализ финансовой деятельности, разработка стратегии). 5. Дополнительные сведения: навыки, существенные для выполнения данной работы, публикации, участие в конференциях, характеристика личных качеств, хобби. Повышение квалификации и переподготовка персонала. 1. Причины, выражающие необходимость переподготовки внутри фирмы. 2. Цели повышения квалификации. 3. Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки. 4. Методы внутрифирменного обучения. 1. Причины, выражающие необходимость переподготовки внутри фирмы: А) нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне; Б) увеличение стоимости рабочей силы; В) давление конкурентов требует эффективного использования труда; Г) технические особенности, изменения, связанные с НТП, появление более совершенных процессов, информационных технологий; Д) переход на другую должность; Е) рост объемов торговли и производства; Ж) необходимость развивать потенциал работников, социальную ответственность фирмы за ее работников. 2. Цели повышения квалификации: А) удержать , уберечь, охранить работника; Б) создание резерва в сфере управления а значит продвижение по служебной лестнице; В) необходимость повышения производительности труда с одной стороны, и с другой стороны – повышение качества продукции, качества труда; Г) поиск для работников тех работ, которые соответствуют их запросам, характеру, специальности. Характеристика типов обучения, преимущества, недостатки. 1. Система внутрифирменного обучения. 2. Обучение вне фирмы, внешнее обучение. 1. Внутрифирменное обучение. Методы: 1) Ротация; 2) Чередование операций; 3) Специальный подбор заданий для обучения и привития навыков; 4) Система наставничества; 5) Система быстрого реагирования: формируется на основе разработок специалистов по кадровому менеджменту. Эти разработки – специальные задания, которые требуют скорого исполнения. Используются на предприятиях, где существует быстрая смена объектов производства или частое расширение производства; 6) Стажировки на других организациях. Плюсы внутрифирменного обучения: - практическая направленность обучения; - учитывается специфика предприятия во всей совокупности; - небольшие расходы на обучение; - возможность контроля за ходом обучения. Минусы внутрифирменного обучения: - отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий; - отвлечение от обучения для выполнения текущих дел. 2. Внешнее обучение. Плюсы: - работникам предоставляется возможность получения новой информации и обмена идеями; - возможность полного отключения от текущих дел; - возможность проведения сравнительного анализа производственных процессов. Минусы: - меньшая практическая направленность; - в меньшей степени или вообще не учитывается специфика; - большие затраты; - работники воспринимают это обучение как дополнительный отпуск. Аттестация и оценка результативности. Необходимость проведения оценки результативности: 1. Административные цели: - увольнение; - перемещение по служебной лестнице; - оценка кадрового потенциала с целью разработки стратегии и тактики фирмы. 2. Информационные: - информация об уровне профессиональной подготовки работников; - что требуется для пополнения навыков обучения персонала, разработка программы повышения квалификации. 3. Мотивационные: - по оценке результативности выбрать способы мотивации, инструменты. Этапы оценки результативности: 1. Устанавливаются критерии результативности для каждого рабочего места. 2. Определение процедуры оценки. 3. Анализ и обсуждение результатов оценки. 4. Принятие решения и документирование оценки, ознакомление с результатами заинтересованных лиц. Характеристика основных методов оценки результативности труда: 1. Письменные характеристики: отражают, как правило, характерные черты аттестуемого работника по отношению к труду, его взаимоотношения с коллегами и личные качества. Плюсом является относительно простой с точки зрения способ организации. Минус – трудность сопоставления характеристик и недостаточная формализованность характеристик, различие по содержанию. 2. Графическая шкала: основой является единый набор характеристик для определенной категории персонала, причем заложена оценка каждой характеристики в баллах. К совокупности этих характеристик можно отнести: - количество труда; - производительность; - инициативность; - адаптивность; - уровень профессиональных знаний (по совокупности основных параметров); - способность выдерживать нагрузки, в том числе физические, нервные; - способность аргументировать правильность действий; - ритмичность в работе; - отношения с коллегами; - способность к самовыражению; - организационные, аналитические способности и т.д. На выбор стандартных характеристик оказывают влияние профессия, квалификационный уровень, должность и другие факторы организационного свойства.
Сумма баллов по совокупности характеристик дает представление о месте аттестуемого среди других работников. Минус – отсутствие значимости, однако, если есть необходимость, то вводится значимость и сумма определяется с ее учетом. Тогда аттестуемый получает рейтинговую оценку, исходя из которых составляют списки.
3. Метод обязательного выбора – процесс определения характеристик для аттестуемого из специально разработанной совокупности необходимых для данной должности качеств. Каждая из установленных характеристик имеет соответствующие баллы. Обязательный выбор ряда характеристик для конкретного аттестуемого позволяет определить общую сумму баллов. Обычно для совокупности характеристик с баллами составляется сводная таблица, с которой работает эксперт. 4. Метод ранжирования – из общего списка аттестуемых эксперты или руководитель выбирают сначала наиболее ценного работника по всему комплексу требований и наименее ценного. Фамилия самого ценного вычеркивается из общего списка и заносится в верхний ряд отдельного списка, а самый худший – в самый низший ряд. 5. Оценка результативности по методу «управление по целям»- основан на оценке достижений работником целей, намеченных совместно с руководителем на конкретный период времени. Предусматривается систематичное обсуждение достигнутых и недостигнутых целей, как правило, при этом требуется количественное определение целей, в том числе сроков их достижения. При реализации этого метода используются для оценки как руководители, так и эксперты, приглашенные со стороны. Минусом является достаточная дороговизна метода. 6. Метод оценки по решающей ситуации –основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях, которые назначаются решающими. Ведется систематическая запись в зависимости от характера работы этих оценок по рубрикам. Требования, предъявляемые к проведению аттестации, ее характеристика. Для проведения аттестации создаются специальные комиссия, соответствие которой утверждается и выходит соответствующее распоряжение. Аттестация проходит в несколько этапов: 1. Многоплановая подготовка. 2. Оформление нормативной базы аттестации, то есть приказ о проведении этого мероприятия. 3. Утверждается порядок проведения. 4. Формируется список аттестуемых. 5. Подготовка критериев оценки аттестуемых. Критерии подготавливают функциональные менеджеры, предварительно обсудив их с коллективом. Подготовка критериев основана на объективной оценке и анализе содержания деятельности данной фирмы, а также на анализе требований, предъявляемых к данной должности, а также берутся во внимание факторы, влияющие на успех фирмы. 6. Определение времени проведения аттестации. К этому сроку должны быть подготовлены методические разработки процедур (оценки качеств), перечень тестов. Все это должно быть подготовлено с учетом используемых критериев оценки. Проведение аттестации нуждается в профессиональном кадровом обеспечении, которое может осуществляться как с привлечением работников данного подразделения, а также может обращаться в специализированное агентство. В привлечении своих работников есть свои минусы и плюсы. Плюс – никто кроме коллектива не знает лучше работника. Минус – часто влияют симпатии или антипатии. Поэтому для проведения аттестации приглашаются представители внешних консультационных фирм или работников других подразделений. Итогом аттестации является суммарный анализ формальных документов: - резюме; - справка о прошлой деятельности; - письменная рекомендация руководителей; - положения о подразделении, в котором отражается его деятельность; - оценка проекта работы подразделения. В случае негативных результатов аттестации проводятся собеседования с аргументацией результатов. Должен быть заполнен аттестационный лист по завершению аттестации и собеседования. Аттестационный лист содержит: 1. ФИО. 2. Должность. 3. Стаж работы. 4. Квалификационная категория. 5. Замечания, высказанные членами комиссии. 6. Рекомендации аттестационной комиссии: по профессиональным знаниям, по необходимости дальнейшего планирования карьеры. 7. Краткое решение аттестационной комиссии. Этот лист должен быть подписан председателем аттестационной комиссии, руководителем, членами комиссии. Эти документы необходимо хранить до следующей аттестации. Основные направления кадровой деятельности по уровням решений. Направления действий кадровых менеджеров в зависимости от уровня решений. Название уровня Отбор и расстановка служащих Вознаграждение (з/плата и премии) Оценка Развитие персонала (повышение квалификации) Планирование и продвижение по службе 1. Стратегический уровень (длительная перспектива) Сформировать перечень основных характеристик работников, необходимых фирме на длительную перспективу, спрогнозировать изменение внутренних и внешних факторов Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом внешних факторов. Увязать эти решения с возможностью долговременной стратегии бизнеса Определить, что именно нужно предприятию на длительную перспективу, а именно какие действия, работы. Использовать различные средства оценки и самые современные методы. Дать предварительную оценку потенциала работников и его динамику Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке, работе. Создать систему прогнозирования всех возможных изменений. Построить долговременную систему, обеспечив лучшее сочетание гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией фирмы. 2.Управленческий уровень (среднесрочный уровень) Выбрать критерии отбора кадров, разработать план действий на рынке рабочей силы, исследовать возможность проникновения на новые рынки Разработать план системы развития оплаты работников, проработать вопрос создания системы льгот и премирования Создать обоснованную систему оценок технических условий и будущего их развития. Создать централизованные оценки работников. Разработать обоснованную управляющую систему, разработать меры саморазвития, проработать вопросы организационного развития Разработать схему продвижения работников, увязать индивидуальные интересы работников с задачами фирмы. 3. Практический (краткосрочный период) Разработать остальные расписания, разработка набора, разработка схемы проведения отбора (в том числе собеседование) Разработать систему оплаты труда, соответствующую данным условиям, разработать систему премирования Необходимо создать систему оценки работников, создать повседневную систему контроля (для массового производства на крупном предприятии) Разработать систему повышения квалификации и тренинги, сориентированную на конкретных работников. Спланировать близлежащие кадровые перемещения и обеспечить подбор на отдельные рабочие места из числа работающих на предприятии.