Содержание
Введение
1. Теоретические основы создания стратегических альянсов
1.1 Понятие, значение и необходимость создания стратегических альянсов
1.2 Основные подходы к созданию стратегических альянсов
1.3 Особенности создания стратегических альянсов в России
2. Анализ образования стратегических альянсов
в России.
2.1 Создание стратегических альянсов в автомобильном
секторе России
2.2 Создание телекоммуникационных альянсов в России
3. Перспективы создания международных стратегических альянсов
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время, в период международной глобализации, а так же в условиях постоянного изменения структуры мировой экономики, предприятия, заинтересованные в успешной деятельности своей компании и максимизации прибыли, все чаще вступают в международные стратегические альянсы. Именно это послужило причиной выбора данной темы для её детального изучения. Число компаний, ежегодно вступающих в международные стратегические альянсы неуклонно растет, а следовательно можно сделать вывод что выбранная нами тема будет актуально еще долгие годы.
Целью данной курсовой работы является выявление перспектив образования международных стратегических альянсов, причины их возникновения, изучение механизмов организации а так же оценка результатов действия альянсов в международных экономических отношениях. Для достижения поставленной цели был решен ряд задач:
- изучить этапы образования стратегических альянсов;
- изучить необходимость и целесообразность создания альянсов;
- проанализировать практический подход к созданию международных стратегических альянсов в РФ на конкретных примерах;
- оценить перспективы создания международных стратегических альянсов.
Предметом исследования является образование международных стратегических альянсов. Субъектами исследования будут выступать как отдельные страны, так и, в большей степени, отдельные фирмы, организации и предприятия Российской Федерации и мира в целом.
Для детального изучения выбранной темы были использованы учебные пособия, периодические издания, а так же ресурсы сети Интернет. В работе нами приведены и рассмотрены конкретные примеры из Российской действительности. В том числе были проанализированы данные в период с 1990-го года по сегодняшний день, на основании которых была прослежена динамичность образования стратегических альянсов а так же результатов деятельности таких компаний.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДХОДОВ К СОЗДАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
1.1. Понятие, значение и необходимость создания стратегических альянсов.
Стратегический альянс - это деловые отношения между организациями, в рамках которых они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес функции для достижения взаимной выгоды. Каждый из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в отличие от слияния, при котором объединяются активы лиц. Настоящим преимуществом альянса является не его продолжительность, а получаемая каждым партнером выгода от него. Стратегия создания стратегических альянсов - это один из четырех способов распространения деятельности на новые рынки, приобретения технического ноу-хау и улучшения конкурентной позиции.
Пожалуй, наиболее важным фактором, определяющим успех или неудачу альянса, является его изначальная разумность. Процесс стратегического руководства (описание, выбор, реализация), анализ возможностей (сильные стороны, возможности, пригодность, реализация) или предпринимательский подход (попробовать несколько путей и оставить только те, которые эффективны) - это три способа выработки обоснования.
Стратегические альянсы следует отличать от просто совместных предприятий. Под образованием совместного предприятия понимается создание новой компании за счет вкладов активов или бизнеса двух или большего числа отдельных фирм. Новая организация ведет свой бизнес отдельно от корпорации-собственника, но в его интересах. Стратегические же альянсы связывают две или больше компаний, объединившихся, чтобы разделить риски и вознаграждение ради достижения конкретных, но, возможно, разных целей. Стратегические альянсы различаются по степени контроля над собственностью - от полного до ограниченного условиями контракта.
90-е годы ХХ века ознаменовались взрывным ростом числа совместных предприятий и стратегических альянсов. По оценкам промышленных кругов, число таких альянсов выросло с 345 в 50-х гг. до более, чем 3500 в 2001 г.
Стратегический альянс, или соглашение о кооперации, может принимать различные формы, такие как:
1) совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;
2) инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;
3) лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой стране.
Причины, побуждающие к созданию стратегических альянсов, весьма различны и порой включают комбинацию различных факторов. В обобщенном виде эти причины сводятся к следующему:
1) потребность в объединении усилий и ресурсов на НИОКР;
2) необходимость привлечь дополнительный капитал;
3) решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации определенных проектов;
4) предоставление возможности малой компании использовать управленческий опыт и место на рынке более крупной компании.
Следует подчеркнуть, что совместные предприятия далеко не всегда успешны: возможны столкновения различных стилей управления и корпоративных культур, изменения различных обстоятельств и пересмотр целей создания совместного предприятия; кроме того, истинные цели создания совместного предприятия не всегда раскрываются при его создании.
Альтернативной формой делового сотрудничества является перекрестное владение акциями. В этом случае компании приходят к соглашению по признанию взаимных интересов на различных сегментах рынка.
В случае стратегического альянса возможно недоверие и непонимание целей. Когда крупная компания покупает небольшой стратегический пакет участия в малой компании, то она может рассматриваться как потенциальный "агрессор".
Быстрый рост числа стратегических альянсов легче всего заметить по волне возникших совместных предприятий в автомобильной и компьютерной промышленности, где соглашения об их образовании заключили между собой самые, казалось бы, непримиримые конкуренты. Такие альянсы с участием крупных "игроков" не только свидетельствуют о лихорадочной деятельности, но и предоставляют благоприятные возможности малым компаниям, которые ищут средства для финансового обеспечения своего развития. Малые компании, продукция которых занимает узкие ниши, могут обеспечить относительно более высокий доход по сравнению с их крупными собратьями, которые зачастую не столь оперативно реагируют на появление новых рынков и продуктов.
1.2. Основные подходы к созданию стратегических альянсов.
Основными подходами к созданию стратегического альянса являются интеграция и диверсификация.
«В результате поглощения "поглощающая" компания либо начинает новый вид деятельности (это диверсификация), либо усиливает свои позиции в традиционном бизнесе (это интеграция). На практике границы между двумя процессами оказываются условными, и слияние или поглощение включает элементы интеграции и диверсификации
В научной литературе поглощения разделяют на вертикальные и горизонтальные. Вертикальная интеграция проявляется, когда поглощающая компания дополняет свою производственную цепочку. Примером может служить покупка производителем бумаги предприятия по лесоразработке. В данном случае это будет интеграция, "направленная вверх", так как это приобретение делает компанию ближе к источникам сырья. Если же осуществляется покупка сети магазинов по торговле канцелярскими товарами, то это - "интеграция, направленная вниз" (то есть происходит приближение к конечному потребителю). Классическим примером вертикально интегрированных организаций являются крупнейшие нефтяные компании, которые осуществляют все операции, начиная с добычи нефти и заканчивая реализацией горючего через принадлежащие им сети заправочных станций. Горизонтальная интеграция проявляется тогда, когда поглощающая компания за счет сделки увеличивает свои производственные мощности, совершенствует технологию и расширяет сеть сбыта».
В крайне редких случаях поглощение не содержит элементов диверсификации. Если рассмотренная выше компания по производству бумаги приобретает предприятие по лесоразработке, то возможен выход на производство полуфабрикатов для производства мебели. С другой стороны, при покупке сети магазинов канцелярских товаров возникает дополнительный бизнес по реализации газетно-журнальной продукции, сигарет и т.д. Горизонтальная интеграция обычно содержит больше элементов диверсификации, но главным остается развитие основного бизнеса.
Более радикальный случай диверсификации - проникновение на абсолютно новые для компании рынки. В 60-е и 70-е годы сформировалась точка зрения, что успешная команда менеджеров может результативно работать в любой отрасли экономики, в любом бизнесе. Эта точка зрения, в сочетании с позицией, что ведение разных видов бизнеса, работа в разных отраслях снижает риск, вело к созданию конгломератов - крупных групп, включающих не связанные друг с другом сферы бизнеса. В дополнение, экономисты считали, что подобная практика снижает зависимость компаний от экономического цикла. На практике тезис об успешности команды менеджеров в любом бизнесе во многих случаях не оправдался.
Тем не менее, у стратегии диверсификации есть свои достоинства, при условии решения проблем управления организацией. Например, может оказаться разумным и перспективным сочетание "зрелого" бизнеса, который генерирует стабильный существенный поток денежных средств, с бизнесом, который на данном этапе развития требует дополнительных вложений, но в определенной перспективе обладает потенциалом роста. Но следует помнить, что успешный бизнес формируют сильные команды менеджеров; успех поглощений с целью диверсификации в значительной степени зависит от уровня знаний и понимания нового бизнеса всеми сотрудниками, работающими по сделке слияния или поглощения.
Стратегия слияния или поглощения вырабатывается на основе общей стратегии развития компании. На самом высшем уровне оценивается, насколько рассматриваемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям кредитной организации, насколько вписывается в общую стратегию компании и как органично может войти в план мероприятий по реализации стратегии. В наиболее общем виде процесс принятия решений о слияниях и поглощениях можно рассмотреть, исходя из сопоставления типовых разделов стратегического плана компании с возможностью слияния или поглощения.
Процесс слияний и поглощений состоит из шести этапов. Первые три этапа представляют собой процесс планирования слияния и поглощения, проведение аналитической работы по потенциальному объекту слияния или поглощения, переговоры о возможном слиянии или соглашении и подготовку и подписание соответствующего соглашения. Вторые три этапа - практическая реализация проекта. Основные этапы сделки по слиянию или поглощению - это:
1) разработка стратегии слияний и поглощений;
2) анализ потенциального объекта слияния или поглощения;
3) переговорный процесс и заключение соглашения;
4) оценка и стабилизация положения;
5) интеграция;
6) пост-интеграция.
Типовое содержание стратегического плана стратегии слияния и поглощения приведено в Приложении 2.
Разработка стратегии слияния или поглощения является отражением общей стратегии компании, что подразумевает оценку положения компании на рынке, анализ сильных и слабых сторон, рассмотрение возможностей и угроз для развития бизнеса, анализ конкурентов. Стандартные параметры анализа конкурентов включают оценку стратегии, продуктового ряда, клиентской базы и рынков, технологий доставки продуктов. По результатам формирования стратегии компании формируются цели слияния или поглощения: кто нужен для осуществления приоритетных задач. Если предполагается выход на новые рынки, то должны учитываться:
1) соотношение риска и доходности;
2) цели развития бизнеса, основные области, в которых ведется и будет вестись бизнес, специализация и имидж организации;
3) требования к величине собственного капитала и к показателям достаточности капитала (при выходе на международные рынки следует учитывать и требования регулирующих органов стран, где предполагается вести бизнес);
4) законодательная и нормативная база;
5) конкуренция на национальном и международных рынках;
6) макроэкономические параметры и условия;
7) маркетинговое исследование наиболее важных для бизнеса клиентских групп.
Стратегия выхода на новый рынок должна быть разработана и осуществляться на основе тщательной проработки возможных вариантов развития. В качестве первой альтернативы практики рассматривают вариант "а что будет, если ничего не менять?".
Процесс слияний и поглощений включает стратегический, тактический и операционный уровень ее реализации:
Стратегический уровень - выбор объекта:
1) стратегия роста
2) поиск и оценка объекта слияния или поглощения
3) структурирование сделки;
Тактический уровень - поглощение и стабилизация - тактика интеграции - анализ текущей ситуации:
1) концептуальный план;
2) детализированный план;
3) план мероприятий по реализации сделки;
Операционный уровень - интеграция различных видов бизнеса
1) координированное внедрение;
2) промежуточная оценка реализации проекта
3) внесение корректировок
4) оценка результатов.
Стратегический уровень предполагает выбор объекта для слияния или поглощения, которому предшествует тщательный и многовариантный анализ вариантов реализации стратегии развития. компанией-покупателем проводится оценка своих стратегических намерений и определяется оптимальный связи с бизнесом присоединяемой компании (компании), после чего выбирается стратегия присоединения.
Стратегические намерения можно разделить на:
1) симбиоз;
2) адсорбцию;
3) сохранение статуса
Под симбиозом понимается взаимопроникновение двух структур: это может быть обмен крупными пакетами акций, ведущий к объединению ряда операций на финансовых рынках, взаимодополнение продуктового ряда и т.п.
Адсорбция есть полное слияние или поглощение (это означает, что из двух вступивших в сделку структур на рынке остается только одна).
При поглощении возможно сохранение статуса (имеется в виду формальный статус организации).
Типы слияния с точки зрения связи с бизнесом делятся на:
1) конгломерат (предполагает объединение разных видов бизнеса при сохранении определенной самостоятельности);
2) вертикальную интеграцию (слияние различных видов бизнеса);
3) горизонтальную интеграцию (объединение структур компании)
Используемая стратегия может быть:
1) агрессивной;
2) защитной;
3) наблюдательной.
На основе выявленных характеристик компании - объекта поглощения результаты проведенного анализа сопоставляют со стратегическими целями компании-покупателя на предмет соответствия этим целям. Сопоставление проводится как на уровне миссии и целей, так и на уровне плана мероприятий по реализации стратегии, как указывалось выше.
Результатом проведенной работы является план мероприятий по реализации стратегии поглощения. Этот план - составная часть плана мероприятий по реализации стратегии компаний. Данным документом определяется перечень необходимых мероприятий, график их выполнения, требуемые ресурсы (финансовые, людские, информационные), а также контрольные моменты.
«Основной формой поглощения является выкуп контрольного пакета акций. В 80-х гг. на Уолл-стрите предметом всеобщей эйфории стали выкупы контрольных пакетов акций корпораций за счет кредита (LBO - Leveraged Buyout) - или, проще говоря, "выкупы кредитом". И одновременно в полной тишине там проводился выкуп контрольных пакетов акций корпораций их руководством - или "выкупы менеджментом" (МВО - Management Buyout). MBO -это частный случай LBO, при котором контрольный пакет акций предприятия переходит к тем, кто до выкупа управлял им. Мотивы для осуществления менеджерами подобной сделки обычно связаны с их желанием избежать продажи своего подразделения или компании неизвестным, более того, недружественным новым владельцам, а также воспользоваться случаем стать хозяевами своей судьбы и вверенного им имущества».
Другие примеры крупнейших поглощений в международной банковской сфере 90-х гг. ХХ века приведены в Приложении 1.
Для значительного большинства менеджеров стратегических альянсов, желающих стать контроллерами компаний, проблемы носят общий характер и включают в себя весь набор связанных со сделкой вопросов плюс специфические только для МВО независимость и фидуциарную ответственность (ответственность по доверенности). Процесс приобретения сложен в силу самого положения менеджеров альянсов. О компании они знают больше, чем кто-либо другой. Они могут повлиять на исход переговоров о ее стоимости, снизив на какой-то период времени прибыли. Подобным же образом менеджмент может извлечь для себя выгоду, выкупив компанию накануне поворота к лучшему в ее деятельности. Менеджменту необходимо учитывать эти (и некоторые другие) деликатные моменты.
В зависимости от целей и способов (перекупка, выкуп контрольного пакета акций) приобретение бывает:
1) Дружественное - официальное предложение о приобретении поддерживается руководством поглощаемой компании, например стратегическое поглощение (strategic buyout). Слияние происходит на основе анализа выгод от объединения: компании подходят друг другу. В результате приобретения реализуется прибыль от синергии;
2) Враждебное (агрессивное) - недружественная перекупка (hostile takeover) - компания-поглотитель (рейдер) делает акционерам приобретаемой компании тендерное предложение о скупке за наличные обычно 95-100% акций. Руководство и совет директоров фирмы с этим предложением не согласны, а акционеры могут приветствовать. Основными разновидностями враждебного приобретения являются:
- постепенная скупка акций, направленная на смену совета директоров;
- обмен акций, при котором акционерам приобретаемой компании предлагается обменять свои акции на акции компании-поглотителя.
В мировой практике различают следующие тактики реализации подхода интеграции к созданию стратегического альянса:
1) Внезапное поглощение (blitzkreig tender offer) - быстрая скупка акций (bust-up takeover), выкуп контрольного пакета акций с привлечением залога (leveraged buyout). Активы поглощенной компании продаются для выплаты долга, возникшего в результате финансирования поглощения. В такой ситуации рейдер приказывает брокеру скупать все акции другой компании на рынке как можно быстрее и скрытно, чтобы поглощаемая компания не поняла. Данная практика (называемая dawn-raid) в развитых странах запрещена;
2) Медвежьи объятия (bear hug) - очень выгодное предложение о поглощении компании, сделанное ее директорам, против которого не возражают акционеры;
3) Навязанная сделка (cram-down deal) - покупка компании через заемные средства, когда у акционера нет другой альтернативы как принять невыгодные для себя условия. Например, обмен своих акций на «мусорные» облигации, а не на наличность. Разновидностями такой тактики поглощения являются:
- очень щедрое предложение о поглощении, при непринятии которого акционеры подадут в суд на руководство компании (godfather offer);
- очень выгодный контракт, предлагаемый руководящему сотруднику компании и предоставляющий ему большую компенсацию при поглощении его компании другой и при его увольнении (golden parachute). Включает оплату наличными, опцион на покупку акций или премию.
4) «Стратегия леди Макбет» (Lady Macbeth Strategy) - тактика поглощения, когда компания сначала выступает в роли «белого рыцаря», а затем объединяется с враждебным поглотителем. Также рейдер может выступать в роли «серого рыцаря». «Серый рыцарь» - поглотитель, который пытается снизить цену, предлагаемую белым рыцарем, но для поглощаемой компании он более предпочтителен, чем враждебный поглотитель.
«Поглощаемые компании вырабатывают свою стратегию отражения враждебного поглощения, направленную на предотвращение и противостояние приобретению. Часто компания - объект поглощения - борется с попытками рейдеров «методом отпугивания акул». Если приобретаемая компания не предпринимает никаких действий, она называется «спящая красавица»».
Основными тактиками предотвращения приобретений являются:
1) пристальное отслеживание руководством компании торговых операций с акциями, характерных для поглощения;
2) обращение к компаниям, специализирующимся на раннем выявлении попыток поглощения;
3) приглашение специалистов, инвестиционных банков, которые разрабатывают стратегии противостояния рейдерам;
4) образование «военной казны» - выделение средств (ликвидных активов, наличности), хранимых вне компании на случай приобретения.
Стратегия противостояния враждебному поглощению состоит:
1) из официальных мероприятий, препятствующих поглощению;
2) из тактики противостояния поглощению;
3) из инструментов противостояния.
Официальные мероприятия, помогающие компании избежать поглощения:
1) налоговые льготы;
2) положение об освобождении от ответственности;
3) «безопасное убежище» - поглощаемая компания подвергается очень строгому регулированию и становится непривлекательной для поглощения.
Основными тактиками отражения враждебного поглощения являются:
1) Зеленый шантаж (greenmail) - компания (объект поглощения) с премией выкупает у потенциального поглотителя приобретенные им акции за обещание в течение определенного срока не выкупать контрольный пакет акций.
2) Ядовитая пилюля (poison pill) - стратегия объекта поглощения, направленная на выставление своих акций в непривлекательном свете. Например, выпуск новых серий привилегированных акций с правом их погашения с премией после поглощения, что вызывает разводнение акционерного капитала и может предотвратить попытку поглощения, увеличив расходы поглотителя. Основные разновидности:
- внутренняя ядовитая пилюля (flip-in poison pill) - дополнительная эмиссия акций, позволяющая всем акционерам компании (за исключением поглотителя) покупать дополнительные акции по сниженным ценам;
- внешняя ядовитая пилюля (flip-over poison pill) - дает право держателям обыкновенных акций купить (а привилегированных - конвертировать) акции покупателя по заниженной цене при нежелательном объединении компаний и т.д.;
3) Самоубийственное лекарство (sucide pill) - действие с потенциальными катастрофическими последствиями для поглотителя, например обмен акций поглощаемой компании на ее кредитные обязательства, однако это может не только отпугнуть рейдера, но и привести к банкротству поглощаемой компании.
4) «Макаронная оборона» (macaroni defense) - тактика эмитирования большого количества облигаций с возможностью досрочного погашения по более высокой цене при поглощении;
5) Обратный выкуп контрольного пакета с использованием заемных средств руководством компании (reverse leveraged buyout);
6) Политика выжженной земли (scorched-earth policy) - поглощаемая компания соглашается на продажу самой привлекательной части бизнеса (чтобы она не досталась рейдеру) или назначает выплату всех задолженностей сразу после слияния;
7) Стратегия (Pac-Man Stra-tegy) - поглощаемая компания начинает скупку акций рейдера, угрожая поглотить его самого.
Основными инструментами отражения враждебного поглощения являются:
1) Человеческая пилюля (people pill) - договоренность об увольнении руководящего звена и ведущих специалистов. В этом случае поглощение становится нецелесообразным;
2) Пенсионный парашют (pension parachute) - пенсионное соглашение, в соответствии с которым при попытке враждебного поглощения избыточные активы компании будут выплачены участникам программы в виде увеличенных пенсий. Следовательно рейдер не сможет финансировать поглощение из активов компании;
3) Предотвращение «финансового рычага» (leveraged recapitalization) - поглощаемая компания берет крупный заем и выплачивает акционерам крупные суммы, по сути, выполняя роль «белого рыцаря» по отношению к себе;
4) Управленческий выкуп (management buyout) - выкуп с премией руководством компании всех обращающихся акций (компания становится частной).
5) Требование установить справедливую цену, одинаковую для всех акционеров (any-at-all-bid), - это предотвращает условное тендерное предложение (two-tired bid);
6) Золотой парашют - контракт с высшим руководством, делающий замену дорогостоящей;
7) Защитное слияние с другой компанией;
8) Введение в устав корпорации оговорки переизбрания каждый год части совета директоров;
9) Процедура квалифицированного большинства (например, 90%) при голосовании о поглощении.
10) Поглощаемая компания может обратиться к «белому рыцарю». «Белый рыцарь» (white knight) - дружественная компания, привлекаемая для защиты от поглощения. Привилегией «белого рыцаря» является закрытый опцион - возможность покупки дополнительной доли капитала поглощаемой компании по цене ниже номинала.
1.3. Особенности подходов к созданию стратегических альянсов в России.
Узкое понимание слияний и поглощений происходит из юридического определения понятия реорганизации юридического лица, формами которого являются слияния и присоединения. Реорганизация компаний, как определено Гражданским Кодексом РФ и Законом «Об акционерных обществах», означает изменение юридического статуса одного или нескольких субъектов, задействованных в реорганизации. Какое-либо юридическое лицо может изменить свой юридический статус только одним из определенных законодательством способов. Формы реорганизации компаний можно разделить на две группы: без привлечения уже существующих организаций — реорганизация путем разделения, выделения или преобразования, и при участии уже существующих юридических лиц — реорганизация путем слияния или присоединения компаний. Только вторая группа форм реорганизации компаний привлекает научный интерес в рамках настоящей работы, поскольку именно при таких преобразованиях происходит расширение и рост компаний, что позволяет рассматривать данные преобразования в качестве элементов стратегии развития компаний.
Таким образом, в юридическом смысле, слияние и поглощение компаний — это частный случай реорганизации, характерным признаком которой является изменение юридического статуса одного из задействованных субъектов и прекращение его существования. Однако, как свидетельствует российская и международная экономическая практика, слияние и поглощение компаний необязательно означает изменение юридического статуса и прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц, что делает неприемлемым использование понятия реорганизация при экономическом анализе слияний и поглощений компаний. Например, объединение компаний в экономическом смысле, то есть установление единого контроля над экономическими процессами в задействованных компаниях, может происходить при помощи приобретения контрольных пакетов акций этих компаний со стороны третьей компании и рядом других способов.
В российской экономической литературе для описания слияний и поглощений некоторое использование получило понятие реструктуризации компаний. По одному из существующих определений, реструктуризация компаний — «это структурная перестройка в целях эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий и приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций». Данное определение обобщает виды возможных организационных изменений компаний, учитывает их экономическую сущность, поскольку при преобразовании бизнес-единиц не делается привязки к их юридическому статусу, и рассматривает процессы слияния и поглощения компаний в качестве одной из форм реструктуризации.
Однако при использовании данного понятия возникает ряд сложностей, связанных с существующей значительной смысловой загруженностью термина «реструктуризация». Данный термин уже активно используется в трех смысловых значениях. Во-первых, термин реструктуризация используется в финансово-банковской практике применительно к изменениям в условиях погашения задолженности. Во-вторых, реструктуризация означает проведение структурных преобразований в той или иной отрасли, подвергшейся влиянию кризиса. Отличие данного значения термина «реструктуризация» от данного выше определения состоит в том, что объектом преобразований является целая отрасль, а не конкретное предприятие, а также антикризисный характер предпринимаемых мер. В-третьих, термин реструктуризация иногда используется для обозначения комплекса мер, направленного на более эффективное использование тех или иных активов или ресурсов в широком смысле (в данном случае термин «реструктуризация» является синонимом реформирования, структурных преобразований).
Определенный интерес представляют попытки использования понятия «реструктуризация» лишь для ограниченного круга организационных преобразований, а именно для операций разделения и выделения. «Операции слияния и поглощения предлагается объединить под понятием «инкорпорирование», отличающимся от предыдущего понятия включением в организационную структуру новых активов, а не выделением уже существующих активов или имущества». В данной связи можно заметить, что наиболее устоявшимися значениями понятия «реструктуризация» являются перечисленные выше примеры, а термин «инкорпорирование» (англ. incorporating), как правило, просто обозначает создание нового юридического лица.
Можно сделать вывод, что понятие реструктуризации компаний более адекватно по сравнению с понятием реорганизации юридических лиц отражает экономическую сущность слияний и поглощений, но имеет ограничение в своем использовании, поскольку используется в ситуациях, связанных со сложным финансовым положением компаний, и не может применяться при формировании стратегии компании в обычных условиях.
В российской экономической практике можно выделить ряд характерных операций по переходу контроля над компаниями. Большинство российских компаний были образованы в процессе акционирования и приватизации. Приватизация ряда компаний происходила путем их выделения из определенных государственных структур и их возмездной передачи в состав частных структур. Данный факт позволяет рассматривать приобретение компаний в процессе приватизации как полноценный элемент стратегии слияний и поглощений, продолжающий иметь большое значение в современных российских условиях. В соответствии с российской моделью существовало три варианта приватизации.
Согласно первому варианту трудовому коллективу безвозмездно передавалось 25% привилегированных акций предприятия. Трудовой коллектив также имел возможность приобрести на льготных условиях 10% обыкновенных акций. Администрация имела право на безвозмездное приобретение 5% обыкновенных акций. 29% обыкновенных акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах.
По второму варианту приватизации преимущественное положение имел трудовой коллектив, которому на льготных условиях продавался 51% обыкновенных акций, 29% продавалось на ваучерных аукционах, 20% реализовывалось на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах. Третий вариант приватизации предусматривал продажу 20% обыкновенных акций группе работников предприятия, которые взяли на себя ответственность за реорганизацию предприятия. Еще 20% акций продавалось на льготных условиях всему трудовому коллективу. 29% акций продавалось на ваучерных аукционах, а оставшийся 31% реализовывался на денежных аукционах и инвестиционных конкурсах как в первом варианте. По первому варианту было приватизировано 24% крупных предприятий, по второму — 75%, по третьему — 1%9. Такое распределение объясняется тем фактом, что решение о выборе варианта приватизации принималось трудовыми коллективами, получавшими наибольшие льготы именно при втором варианте.
Характерным видом сделок по переходу корпоративного контроля можно назвать участие в денежных аукционах и инвестиционных конкурсах, по существу мало отличающихся друг от друга из-за ряда льгот, позволяющих избежать выполнения инвестиционных условий, и участие в ваучерной приватизации при условии концентрации определенной суммы ваучерных чеков. Определенными направлениями развития данного вида сделок в будущем можно считать приобретение крупных пакетов акций на аукционах, спецаукционах, что закреплено новой редакцией закона «О приватизации», предусматривающем также размещение производных ценных бумаг, принадлежащих государству, на западных рынках.
Другим видом сделок, характерным для России, можно считать аккумулирование долгов поглощаемой компании и конвертация их в акции компании в процессе банкротства. При проведении процедуры банкротства возможно подписание мирового соглашения, по которому кредитор получает свой долг акциями предприятия. При определенной заинтересованности в поглощении компании достаточно легко возбудить процедуру банкротства, учитывая значительную обремененность большинства российских компаний долгами, а затем конвертировать долги в акции. В соответствии со ст. 3 и 5 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 8 января 1998 года основанием для подачи заявления в арбитражный суд о признании предприятия-должника банкротом считается неоплата в течение трех месяцев денежных обязательств в размере, превышающем 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Для избежания банкротства многие компании готовы продать имеющиеся в их собственности контрольные пакеты акций других предприятий либо заключить мировое соглашение.
Наглядный пример работы стратегических альянсов приведен в Приложении 3 и Приложении 4.
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ПОДХОДОВ К СОЗДАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В РОССИИ
2.1. Создание стратегических альянсов в автомобильном секторе России.
В 90-е годы автомобилестроение представляло одну из отраслей российской экономики, для которых было характерно наиболее интенсивное развитие международного технологического сотрудничества. К середине 1998 года практически все российские автозаводы продекларировали намерение или уже имели реальные планы использовать свои производственные мощности для выпуска новых моделей автомобилей в кооперации с зарубежными партнерами. Инвестиционный потенциал возможных сделок оценивался на уровне более чем в 2 млрд. долл.
Таблица 1
Крупнейшие стратегические партнерства в автомобильной промышленности России, и их краткая характеристика
Таблица систематизирована автором на основании источников [8],[20],[29].
Финансовый кризис в августе 1998 года оказал сильное влияние на содержание намеченных бизнес-планов и потребовал их существенного пересмотра.
Основным побудительным мотивом для зарубежных участников автомобильных альянсов в России стало наличие обширного потребительского рынка, который еще очень далек от насыщения. Помимо неудовлетворенного первичного спроса на этом рынке также существует высокий спрос замещения: по некоторым оценкам, около половины из 18,8 миллионов официально зарегистрированных в России автомобилей (1998) эксплуатируется уже более 10 лет.
В итоге, согласно результатам исследований НАМИ, вплоть до 2003 года российский рынок ежегодно поглощали до 2 миллионов легковых автомобилей (рис. 1).
Однако, как показывают данные о выпуске продукции, представленные на рис. 2, реальные производственные возможности российских автозаводов сегодня существенно ниже, чем потенциал рыночного спроса. Согласно этим данным, в 1999 году производство легковых автомобилей в России увеличилось по сравнению с 1998 годом на 11,8%, автобусов — на 8,8%, грузовиков — на 20,9%. Дальнейшее резкое увеличение производства автомобилей представляется достаточно проблематичным из-за большой изношенности основных фондов и отсутствия финансовых ресурсов на их радикальное обновление. Кроме того, большая часть выпускаемых в настоящее время российскими автозаводами моделей уже давно морально устарела и уступает по потребительским свойствам зарубежным «брендам» десятилетней давности. Это существенно снижает их конкурентоспособность не только на внешнем, но и на внутреннем рынке.
Таким образом, в 90-е годы на внутреннем рынке автомобилей в России сложилась противоречивая ситуация: с одной стороны, существовал значительный отложенный спрос на эту продукцию, с другой стороны, рост производства устаревших и не всегда качественных моделей автомобилей создавал потенциальную угрозу кризиса сбыта продукции отечественных автозаводов.
Рис. 1. Состояние и прогноз (1999—2003 гг.) российского рынка легковых автомобилей
Данные: АСМ-холдинг.
Источник: Российская газета. Автодром. Специальное приложение. — 2000. — 4 февраля; Российская газета. 2000. — 2 марта.
Российские автозаводы остро нуждаются в привлечении новых инвестиций для модернизации своей продукции и улучшения ее качества
Согласно приводившимся оценкам прежнего Министерства экономики России, для обеспечения необходимого развития автомобилестроительная отрасль нуждается ежегодно в инвестициях на уровне 2 млрд. долл., в то время как ее собственный инвестиционный потенциал не превосходит 600 млн. долл. [ ].
На рис. 3 представлена общая схема баланса интересов и выгод, которые могут получить от формирования стратегических технологических альянсов различные задействованные при этом субъекты экономических отношений.
Рис. 3. Баланс экономических интересов от формирования международных альянсов в автомобильной промышленности России
Для того, чтобы лучше понять общие тенденции и особенности развития международного сотрудничества в послекризисный период, остановимся более подробно на судьбе некоторых включенных в таблицу наиболее крупных проектов: организации выпуска автомобилей «Фиат» в рамках СП «Нижегородмоторс», производства автомобилей «Опель» на конвейере «АВТОВАЗа» при поддержке корпорации «Дженерал Моторс» и подконтрольной ей компании «Адам Опель» и сборки автомобилей «БМВ» и «Лэнд Ровер» в рамках стратегического соглашения между «АВТОТОР-холдингом» (г. Калининград) и концерном БМВ и некоторых других.
Учредителями СП «Нижегородмоторс» выступили Горьковский автозавод (40% акционерного капитала получены им в обмен на предоставление производственных площадей и оборудования), концерн «ФИАТ» (также 40% акционерного капитала в обмен на лицензии и предоставление финансовых ресурсов) и Европейский банк реконструкции и развития (20% акционерного капитала в обмен на финансовые ресурсы).
Поначалу события развивались весьма стремительно. Протокол о намерениях был подписан партнерами осенью 1997 года. В декабре того же года «ГАЗ» и «ФИАТ» подписали генеральное соглашение. В феврале 1998 года правительства России и Италии заключили соглашение о совместной поддержке СП «Нижегородмоторс». Официальное начало проекта было намечено на сентябрь 1998 года. К 2004 году должны были быть созданы производственные мощности по выпуску 150 тысяч автомобилей в год.
Однако, после кризиса в августе 1998 года начало проекта неоднократно переносилось. Был разработан и представлен в Министерство экономики новый бизнес-план, учитывавший девальвацию рубля и предусматривавший, в частности, снижение цен на совместно производимые автомобили в пределах 30%. Соответственно, было решено отказаться от сборки более дорогой модели «Сиена».
Инвестиционное соглашение между министерством экономики России и российско-итальянским СП «Нижегородмоторс» было окончательно подписано 21 марта 2000 года во время посещения Нижнего Новгорода Президентом России В.Путиным. Президент подчеркнул важность этого проекта, отметив, что его реализация пойдет на пользу всему российскому автомобилестроению [ ].
Старт совместного производства легковых автомобилей был отнесен на середину 2002 года. Его производственные мощности нацелены в конечном итоге на выпуск 75 тысяч машин в год.
Отметим, что СП «Нижегородмоторс» далеко не единственный совместный проект «ГАЗа» с зарубежными партнерами. Ранее «ГАЗ» планировал создать 15—20 совместных предприятий с иностранным участием для производства комплектующих к новым моделям автомобилей. Августовский кризис прервал начатые переговоры. Однако, уже спустя год работа в этом направлении возобновилась. В частности, началось строительство нового завода по производству дизельных двигателей по лицензии австрийской компании «Штаер». Ожидается, что в будущем он выйдет на уровень производства 250 тысяч дизельных двигателей различных модификаций в год. В качестве поставщиков будут участвовать около 40 российских предприятий. Со временем доля отечественных комплектующих должна достигнуть 90% [ ]. Другие контракты «ГАЗа» с американскими и шведскими компаниями предусматривают строительство к 2003—2004 годам завода по производству комплектующих к легковым автомобилям (в частности, сидений) [ ].
Проект совместного производства автомобилей «Форд» в г.Всеволожске Ленинградской области имеет проектную мощность 25 тысяч автомобилей в год и оценивается в 150 миллионов долларов. На первом этапе планируется выйти на выпуск 5 тысяч автомобилей в год. Предполагается, что произведенные автомобили будут продаваться дилерами «Форд Моторс» в России. Доля этой компании в создающемся СП составит, по некоторым данным, примерно 80%. [ ].
Один из наиболее удачных примеров международного сотрудничества в российской автомобильной промышленности по итогам 1999 года представлял Таганрогский автозавод («ТАГАЗ») со 100-процентным российским капиталом (финансово-промышленная группа «ДОНИНВЕСТ»). Здесь методом отверточной сборки из импортируемых готовых комплектов производились легковые автомобили по лицензии корейской компании «ДЭУ» — «Дэу-Эсперо», «Донинвест-Кондор» и некоторые другие модели. Проектная мощность предприятия в перспективе оценивалась на уровне 120 тысяч автомобилей в год.
В мае 1999 года «ТАГАЗ» подписал с французской компанией «Ситроен» соглашение о производстве в России грузо-пассажирского минивэна «Ситроен-Берлинго». В 2000 году предполагалось выпустить около 3000 таких автомобилей. Однако, согласно опубликованным сведениям, перспективы этого проекта были еще не совсем понятны в ноябре 2000 года [ ].
В августе 1999 года было создано совместное предприятие «Шкода Авто-Удмуртия» с целью организации в России производства автомобилей «Шкода». 75%+1 акция принадлежит в этом СП концерну «Фольксваген», который владеет чешской компанией «Шкода». Немецкий концерн намеревался вложить в этот проект около 500 миллионов немецких марок, что дало бы возможность производить в долгосрочной перспективе 80 тысяч автомобилей «Шкода» и «Фабия» в год [ ].
В дополнение к легковым автомобилям существуют определенные перспективы для расширения международного сотрудничества по производству автобусов. Использовать эту возможность пытались многие зарубежные компании, однако до настоящего времени успешно реализовано лишь небольшое количество проектов. Тем не менее работа в этом направлении продолжается.
Например, итальянская компания «Бреда» демонстрирует интерес к российскому рынку с 1997 года. В настоящее время она осуществляет проект по организации производства городского автобуса в г. Санкт-Петербурге совместно с российской холдинговой компанией «Ленинец». В перспективе изучаются некоторые другие проекты, в частности, в Москве и Яхроме [18].
Шведская компания «Скания» имела в начале 90-х годов не совсем удачный опыт организации совместного производства автобусов в России. Несмотря на это, она начала новый проект по организации сборочного производства городских автобусов в Санкт-Петербурге. В этом случае создается уже не совместное предприятие, а полностью принадлежащее «Скании» производство. Потенциал предприятия составляет 250 автобусов в год. Конечная цель компании — завоевать 5—7% российского рынка автобусов [ ].
Российские предприятия являются не только импортерами, но и экспортерами автомобильных технологий, преимущественно в бывшие республики СССР. Например, Ульяновский автомобильный завод («УАЗ») имеет лицензионное соглашение на производство различных моделей автомобиля «УАЗ» с автомобильным заводом в Луцке («ЛуАЗ») и заводом по производству инструментов в Краснодоне (оба предприятия находятся в Украине). Кооперация осуществляется частично на основе бартера. В случае «ЛуАЗа» рассматривается возможность оснащения совместно производимого автомобиля двигателем японской компании «Исудзу», что создает перспективу для экспорта данной модели в третьи страны.
В 2000 году «ЛуАЗ» собрал первые автомобили марки «ВАЗ-21093» из комплектующих, поставляемых по соглашению с «АВТОВАЗом». Всего, согласно заключенному контракту, «ЛуАЗ» получил право на производство в 2000 году 3500 таких автомобилей [20].
По информации агентства «Интерфакс», «АВТОВАЗ» имеет от партнеров на Украине по меньшей мере 38 предложений по организации сборки различных моделей автомобилей «ВАЗ» [ ].
Успешная работа международных альянсов в автомобильной промышленности России зависит во многих случаях от степени участия местных органов власти. Последние крайне заинтересованы в успешной реализации таких проектов, поскольку каждое рабочее место в автомобильной промышленности создает, по некоторым оценкам, до 10—12 рабочих мест в смежных отраслях экономики. Многие российские автозаводы являются градообразующими предприятиями, которые не только пополняют местные бюджеты за счет налогов, но также строят жилье, формируют и поддерживают инфраструктуру региона, финансируют социальные программы. Кроме того, местные власти часто входят в число основных акционеров автозаводов и могут оказывать действенное влияние на их стратегию развития.
В июле 1998 года вице-мэр Москвы В.Шанцев подписал соглашение с вице-президентом компании «Рено» М.Гомешемо о создании совместного предприятия «АВТОФРАМОС» с целью организации производства автомобилей «Рено» на производственных площадях автозавода «Москвич».
Первый автомобиль «Рено-Меган», собранный в Москве из французских комплектующих, был испытан мэром города Ю.Лужковым в апреле 1999 года. Всего в течение этого года СП «АВТОФРАМОС» произвело 535 моделей машин «Рено-Меган» и «Рено-19» [ ]. К 2005 году СП может, при успешном развитии событий, освоить выпуск на уровне 100 тысяч автомобилей в год.
Согласно приводившимся в печати предварительным оценкам, московское правительство может получить от реализации этого проекта к 2007 году прибыль в размере около 690 миллионов долларов. Еще примерно 800 миллионов поступит в бюджеты государства и города в форме различных налогов и других платежей. Кроме того, этот проект поможет создать для города около 3000 рабочих мест [ ].
Осуществление проекта сопровождается достаточно активной маркетинговой кампанией. Только в январе-мае 2000 года ее бюджет превысил, по данным некоторых исследований, 3 миллиона долларов (без учета налогов). СП «АВТОФРАМОС» располагает сетью из 38 дилеров, которые сумели реализовать в первой половине 2000 года 1045 легковых автомобилей, в том числе 800 машин, произведенных в России [ ].
Французская сторона заинтересована в успешной работе СП «АВТОФРАМОС» не меньше, чем московское правительство. Объем продаж автомобилей «Рено» в России снизился в 1999 году на 56,8% по сравнению с 1998 годом и составил всего 1146 автомобилей. Планировалось, что в 2000 году этот показатель увеличится до 4000, причем более половины из них будет собрано в России. В 2005—2006 гг. доля собранных в России машин в общем объеме продаж автомобилей «Рено» на внутреннем российском рынке может достигнуть 90% [ ].
Для России крайне важно, чтобы международная кооперация в автомобильной промышленности имела не только финансовый, но и технологический характер. Важную роль в повышении качества автомобилей отечественного производства могут сыграть широко распространенные в рамках стратегических технологических альянсов процессы передачи технологий и ноу-хау.
Основной организационной формой международных альянсов в автомобильной промышленности России сегодня является создание совместных предприятий. Степень финансового участия в них зарубежных партнеров может варьировать в достаточно широких пределах от минимального до преобладающего. Наряду с этим работают и другие организационные формы сотрудничества, например, заключение контрактов на осуществление сборочных операций («БМВ» и «АВТОТОР»).
Государство оказывает влияние на процесс формирования международных стратегических альянсов в автомобильной промышленности через ряд нормативных актов, принятых, главным образом, в 1998—1999 гг. и направленных на стимулирование иностранных инвестиций в отрасли. Стратегия повышения технологического уровня российской автомобильной промышленности предусматривает использование нескольких различных подходов к организации международного технологического сотрудничества, включая импорт зарубежных технологий и оборудования, развитие пяти крупных сборочных производств с производительностью около 500 тысяч автомобилей в год и закупку лицензий для производства современных моделей автомобилей.
2.2. Создание стратегических телекоммуникационных альянсов в России.
Развитие телекоммуникационной отрасли в России в 90-е годы претерпело существенные изменения под влиянием технического прогресса, экономических реформ и приватизации промышленных предприятий. За эти годы было создано много новых телекоммуникационных фирм и сформировались новые крупные и быстро развивающиеся направления отрасли, такие как мобильная связь, Интернет и другие. Адаптации новых передовых технологий, созданных как в России, так и за рубежом, активно способствовал высокий платежеспособный рыночный спрос на телекоммуникационные услуги в связи с появлением в стране большого числа совместных предприятий и ростом отечественного предпринимательского сектора. В дальнейшем важное значение для освоения нововведений в рассматриваемой области приобрела развернувшаяся острая конкуренция телекоммуникационных предприятий за массового потребителя их услуг.
«Подобная ситуация сложилась во многом благодаря политике Госкомсвязи, который стимулировал в начале 90-х годов НИОКР российских предприятий и в то же время открыл доступ на внутренний рынок для зарубежных инвесторов, поставщиков оборудования и телекоммуникационных компаний. В результате, между 1991 и 1998 годом длина международных телефонных линий увеличилась на 116 миллионов километров, а количество новых телефонных номеров выросло на 2,2 миллиона. Одновременно появилось около 300 тысяч пользователей мобильных телефонов».
Период 90-х годов был весьма благоприятным для развития международного сотрудничества. Существовал явно выраженный интерес со стороны российских партнеров, обусловленный потребностями в новых, уже получивших широкое распространение за рубежом, технологиях связи, соответствующем современном оборудовании и, самое главное, в кредитах и инвестициях на их освоение.
На создание стратегических альянсов работал и временной фактор, связанный с усилением в отрасли глобальной конкуренции. Многие крупнейшие телекоммуникационные компании проявляли интерес к российскому рынку. Каждая из них должна была учитывать реальную опасность того, что потенциальные конкуренты используют открывающиеся возможности первыми и получат в результате важные конкурентные преимущества. Ситуация усугублялась исторически сложившейся высокой степенью монополизации российского рынка связи.
С другой стороны, существовали большие финансовые риски выхода на новый рынок, связанные с начальным этапом экономических реформ в России и непредсказуемостью их последствий в тот период времени. Реальный уровень этих рисков продемонстрировал финансовый кризис в августе 1998 года.
Таким образом, можно сделать вывод, что в 90-е годы сложились два встречных потока взаимовыгодных интересов российских и зарубежных компаний связи. Эти интересы представляла в той или иной степени неявно выраженная формула международного сотрудничества: технологии и инвестиции в обмен за доступ на новый перспективный рынок.
«В 1991 году МГТС и другая московская фирма «Коминком» учредили совместно с зарубежными компаниями «Alcatel» и «Belgacom» компанию «Комбелга», также предоставляющую широкий спектр услуг в области телекоммуникаций. Ее клиентами стали в этот период посольства США, ряда европейских стран, Центральный банк России, нефтяная компания «Лукойл», десятки крупнейших отелей и другие организации. В том же году при участии МГТС (40%), «Ростелекома» (20%) и американской «AT&T Communications Services International Inc» (40%) появилась на свет компания «Телмос», специализирующаяся в области цифровой связи, передачи данных, ISDN, видеоконференций и других технологий связи.
В 1993 году было создано совместное предприятие «Голден Лайн» с канадским производителем телекоммуникационного оборудования «New-Bridge Networks».
Один из самых известных в стране операторов дальней телефонной связи — компания «Глобал Один» была образована как совместное предприятие МГТС, нескольких региональных компаний электросвязи и транснациональной корпорации «Global One».
Помимо МГТС в создании совместных предприятий активно участвовали и многие другие российские предприятия, причем не только относящиеся к отрасли связи. Например, московский метрополитен совместно с американской корпорацией «Andrew» учредили в 1991 году СП «Макоммет» по использованию SDH-технологий. Два других совместных проекта корпорации «Andrew» в России — это телекоммуникационная компания «Раском», созданная в 1993 году совместно с Октябрьской железной дорогой и акционерным обществом ВСМ, и «Международная компания связи», образованная с участием «Связьинформпроекта» и «Международного союза экономистов»».
Одновременно с созданием совместных предприятий зарубежные инвесторы и телекоммуникационные компании активно участвовали в приватизации российских предприятий связи, а также покупали акции этих предприятий на вторичном фондовом рынке.
До финансового кризиса в августе 1998 года иностранные инвесторы обладали большими пакетами акций в уставном капитале большинства региональных операторов связи.
Крупнейшей подобной сделкой была покупка за 1,875 миллиарда долларов 25% + 1 акции холдинга «Связьинвест», контролирующего 86 региональных операторов связи. Для этого был специально сформирован и зарегистрирован на Кипре консорциум российских и иностранных инвесторов «Мастком». В него вошли «Онэксимбанк» (Россия), фонд Сороса, Morgan Stanley Assets Management и Deutsche Morgan Grenfell.
Доля иностранных инвесторов в зарегистрированном уставном капитале крупнейшего российского оператора дальней связи «Ростелеком» достигла в 1997 году 24,64 % обыкновенных акций и 46,56 % привилегированных акций.
Третьей широко практиковавшейся формой выхода зарубежных компаний на российский рынок региональных систем связи стал экспорт современного оборудования. Сотрудничество в этой области осуществлялось как на основе предоставления долгосрочных товарных кредитов, так и на контрактной основе. Известно большое количество подобных примеров. Приведем только небольшую часть их них.
Крупный московский оператор цифровой связи «МТУ-информ» использовал для создания волоконнооптической сети передачи данных оборудование компании «ECI Telecom» (Израиль). Кроме того, это предприятие поддерживало тесные партнерские отношения с такими зарубежными фирмами, как «AMT Group», «Lucent Technologies», «NEC», «Newbridge Networks», «Nokia», «Sun Microsystems» и т.п.
Другой оператор в области предоставления услуг цифровой связи «Комкор» получил в свое время открытую кредитную линию для приобретения оборудования у компаний «Lucent Technologies», «ADS» и других.
Акционерное общество «Ленсвязь», которое является ведущим местным оператором связи в Ленинградской области, ввело в действие первую очередь региональной сети связи Санкт-Петербург — Гатчина совместно с компанией «Lucent Technologies». Завершение этих работ позволит включить пригородные линии в инфраструктуру городской связи. Управление работой сети также будет осуществляться с помощью оборудования компании «Lucent Technologies». Два других локальных проекта АО «Ленсвязь» реализуются на основе оборудования фирм «Alcatel» (в г. Кириши) и «Сименс» (в г. Сосновый Бор).
Один из крупнейших региональных операторов «Уралтелеком» использовал наряду с оборудованием российского производства оборудование известных иностранных фирм «IskraTel», «Italtel», «ECI Telecom», «Schlumberger Industries», «NEC».
Другой оператор связи из этого региона — «Уралсвязьинформ» (Пермь) подписал в 1996 году контракт о стратегическом сотрудничестве с концерном «Alcatel». В результате Пермская область получила одну из самых современных сетей связи не только на Урале, но и в России. Среди других зарубежных партнеров предприятия «Уралсвязьинформ» можно назвать компании «Motorola», «Nokia», «Cisco Systems» и другие. В течение пяти лет «Уралсвязьинформ» заключил с иностранными партнерами 15 контрактов на сумму более чем 60 миллионов долларов.
Побудительными мотивами к сотрудничеству с российскими партнерами для иностранных компаний было и во многом остается до настоящего времени наличие большого и еще не насыщенного рынка, предсказуемый стабильный спрос на современное оборудование связи, соперничество с другими зарубежными компаниями за место на перспективном российском рынке.
Основные направления международного сотрудничества в рассматриваемой отрасли связаны с развитием региональных сетей стационарной связи, цифровизацией морально устаревших аналоговых линий, созданием сетей мобильной связи, развитием систем спутниковой связи, распространением Интернета и электронной коммерции, оснащением современным оборудованием операторов стационарной и мобильной связи.
В 90-е годы использовался широкий спектр конкретных организационных форм международного сотрудничества на российском рынке телекоммуникаций. Среди них: создание совместных предприятий, приобретение зарубежными партнерами акций российских предприятий связи, предоставление кредитов на закупку оборудования, выполнение совместных работ, включая проведение НИОКР, на контрактной основе. Выбор конкретных форм зависел от особенностей каждого из направлений международного сотрудничества.
Таким образом, особенности реализации подходов к созданию стратегических альянсов в России заключаются в следующем:
1) Стратегические альянсы в России образуются, как правило, между российской и иностранной компанией с целью расширения рынков сбыта;
2) Как таковые подходы интеграции и диверсификации в России выражены слабо.
3) Практика поглощения и присоединения недостаточно развита;
4) Наиболее используется подход интеграции к созданию стратегического альянса (автомобильный сектор, сектор телекоммуникаций и др.), диверсификация же проявляется частично.
Не стоит так же забывать об альянсах в других сферах деятельности. В Приложении 5 и Приложении 6 приведены примеры крупнейших банковских альянсов в 2002-ом и 2004 годах соответственно.
3. ПЕРСПЕКТИВЫ СОЗДАНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
Проанализировав вышеизложенные данные можно сделать вывод о необходимости создания международных стратегических альянсов. Такие объединения дают отличные перспективы и возможности новому бизнесу, свежий «поток мысли» и изобретений уже устоявшихся компаний. Избавляет компании от «ненужной» конкуренции, что в результате приводит к повышению эффективности компании.
Несомненно, компании, вступающие в международные стратегические альянсы идут на большой риск, но сверхприбыли являются достаточным мотивом для объединения. Об этом свидетельствуют следующие примеры:
Пример 1.
В декабре 2007 года операторы скоростных железнодорожных веток Германии, Франции, Австрии, Швейцарии, Бельгии и Голландии создадут альянс, который будет действовать по такому же принципу, что и альянсы авиационных компаний.
Фундамент для сотрудничества заложили немецкий Deutsche Bahn и французский SNCF. Теперь, как сообщает Deutsche Welle со ссылкой на издание Handelsblatt, к ним решили присоединиться операторы еще четырех стран ЕС.
К созданию альянса под рабочим названием Railteam операторов подтолкнула растущая конкуренция со стороны авиакомпаний, прежде всего – бюджетных, которые предлагают билеты по ценам ниже железнодорожных.
Также как и конкуренты-авиаперевозчики, участники железнодорожного альянса будут осуществлять совместные рейсы между городами Европы. Первый объединенный рейс будет запущен уже в декабре – по маршруту Мюнхен-Париж.
Операторы также планируют пересмотреть расписание движения скоростных поездов с тем, чтобы пассажирам не нужно было часами томиться в ожидании на "перевалочной станции".
Пример 2.
16 июня 2006 г. контент и сервис-провайдер "ЛучшеNET" объявил о подписании договора о сотрудничестве в области дистрибьюции контента Zindell Technologies, одного из крупнейших в мире разработчиков оригинального контента, Java-игр и приложений для мобильных телефонов. Согласно договору, "ЛучшеNET" будет представлять интересы Zindell Technologies по распространению в России «гламурного» и премиум-контента владельцам мобильных устройств.
В рамках подписанных соглашений наряду с распространением собственного голосового, визуального и анимированного контента "ЛучшеNET" предложит российскому VAS-рынку мобильные java-игры и приложения Zindell Technologies премиум уровня. Контент, поставляемый западным производителем, включает такие направления, как эротические игры и приложения («взрослый» или «гламурный» контент, как обозначает его компания), образовательно-развлекательные приложения и решения для мобильных устройств, а также java-игры, ориентированные на широкий круг пользователей. Это лишь некоторые продукты всемирно известного разработчика, в арсенале которого множество других видов мобильного контента (видеоклипов, рингтонов, картинок, анимации и др.). Контент Zindell Technologies дополнит портфолио качественных продуктов, реализуемых на российском мобильном игровом рынке компанией "ЛучшеNET", в активе которой более 50 партнерских соглашений с поставщиками игрового контента.
Пример 3.
Корпорация IBM и компания MSC.Software объявили о формировании международного стратегического альянса. MSC будет встраивать и оптимизировать технологии IBM в рамках своего предложения SimManager Enterprise, интегрируя сервис-ориентированную архитектуру (services oriented architecture, SOA) с технологиями DB2, Websphere и Tivoli с целью удовлетворения растущего спроса на корпоративные решения для инженерного моделирования (computer-aided engineering, CAE) и анализа в PLM-среде.
Специалисты IBM Global Services, обладающие богатым опытом в области инженерного проектирования, откроют центры компетенции, чтобы предлагать клиентам корпоративные CAE-решения в рамках пакета SimManager Enterprise. Подразделение IBM Global Services будет также заниматься продажами и внедрением SimManager Enterprise, и обе компании будут осуществлять совместную деятельность по продажам и маркетингу с целью продвижения этого предложения.
Благодаря альянсу двух надежных поставщиков, пользователи корпоративных систем инженерного моделирования смогут обеспечить себе конкурентные преимущества, повысив производительность и масштабируемость корпоративной ИТ-системы, а также гибкость технологий хранения при сохранении высокого уровня надежности и готовности, необходимых для работы в мире бизнеса по требованию. Кроме того, подобная комбинированная архитектура SOA предоставит клиентам возможность формировать предприятие для ведения бизнеса по требованию на основе компонентов многократного использования, чтобы сокращать затраты на разработку и быстрее выводить продукцию на рынок.
На основании изложенных фактов можно сделать вывод что международные стратегические альянсы чаще всего образуются в развитых странах. Однако, предприятия и производства стран, не входящих в эту группу, так же стремятся стать членом стратегического альянса. В свою очередь, альянсы группы развитых стран так же извлекают выгоду из вступления в альянсы с предприятиями стран, относящихся к группе развитых и развивающихся.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Актуальность выбранной темы была подтверждена и обоснована в ходе изучения работы. Исходя их тех фактов, что даже крупные компании и корпорации стремятся стать частью международных стратегических альянсов, можно сделать вывод, что вступление компании в альянс является хорошей перспективой его дальнейшего развития, увеличения прибыли, а так же обретения всемирного признания в случае для новых или малоизвестных компаний.
Так же в работе была рассмотрена сущность международных стратегических альянсов: были изучены причины создания альянсов, их сущность, механизмы организации, особенности создания стратегических альянсов в России, а так же рассмотрения конкретных примеров. В целом можно сделать вывод, что цель, поставленная перед нами в начале работы, была достигнута.
Список используемой литературы:
1. Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 2.
2. Дагаев А.А. Международные стратегические технологические альянсы в области телекоммуникаций. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. - № 4.
3. Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. – Спб.,2004.
4. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.,2005.
5. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. – М.,2001.
6. Ведомости. — 2000. — 7 июня.
7. Известия. - 1999. — 7 декабря; Российская газета. — 2000. — 11 мая.
8. Коммерсант-Daily. - 1999. – 15 июня; Сегодня. — 2000. — 10 апреля; Российская газета. — 2000. — 2 ноября.
9. Пархоменко А. Слияние и поглощение компаний: зарубежная российская теория и практика. // Менеджмент в России и за рубежом,2001. – № 5.
10. Российская газета. — 1999. — 1—5 мая.
11. Российская газета. — 2000. — 11 мая.
12. Российская газета. — 2000. — 4 апреля.
13. Российская газета. — 1999. — 7 августа, 12 августа.
14. Российская газета. — 2000. — 2 ноября.
15. Сегодня. — 2000. — 24 января.
16. Сегодня — 2000. — 14 августа.
17.Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления — реструктуризация или инкорпорирование?//Рынок ценных бумаг, 1999. — №21.
18. Финансовые известия. — 1999. — 16 февраля.
19. Финансовые известия. — 1999. — 18 марта; Известия. — 1999. — 8 июля; Сегодня. — 2000. — 18 декабря.
20. Финансовые Известия. — 1999. — 24 июня
21. www.compromat.ru
22. www.bestreferat.ru
23. www.ecsoman.edu.ru
24. www.expert.ru
25. www.google.ru
26. www.mignews.com
27. www.procontent.ru
28. www.astera.ru
29. www.dis.ru
ПРИЛОЖЕНИЯ.
Приложение 1
Крупнейшие поглощения в международной банковской сфере 90-х гг. XX в.
Покупатель
Приобретенная компания
Стоимость сделки, млн долл.
Time Warner Inc.
AOL Time Warner Inc.
186 236
Mannesmann AG
Vodafone Group Plc.
185 066
Warner-Lambert Co.
Pfizer Inc.
88 633
Mobil Corp.
Exxon Mobil Corp.
80 338
Smith Kline Beecham Plc.
Glaxo Smith Kline Plc.
72 445
GTE Corp.
Verizom Communications
71 127
Citicorp
Citigroup Inc.
69 892
Amertitech Corp.
SBC Communications Inc.
68 219
Bank America Corp.
Bank of America Corp.
57 466
Vodafone Americas Asia
Vodafone Group Plc.
57 355
Media One Group Inc.
AT & T Corp.
55 422
Amoco Corp.
BP Amoco Plc.
54 703
Honeywell Int.
GE Co.
52 668
Elf Aquitaine
Total Fina Elf SA
52 297
Voice Stream Wireless Co.
Deutsche Telekom
46 625
US West Inc.
Qwest Communications Inc.
44 748
Seagram Co. Ltd
Vivendi Universal
44 608
Texaco Inc.
Chevron Corp.
43 623
Приложение 2
Типовое содержание стратегического плана
Элементы плана
Вопрос слияния или поглощения
Миссия (главная цель существования организации)
Насколько предлагаемое слияние или поглощение отвечает миссии организации?
Цели (финансовые, размер бизнеса, эффективность операций, качество предоставляемых услуг)
Каким образом предлагаемое слияние или поглощение будет способствовать осуществлению целей организации?
Макроэкономические тенденции и предпосылки развития рынка
Насколько макроэкономические тенденции (включая государственное регулирование), возможности рынка будут адекватны для проведения слияния или поглощения?
Оценка конкурентоспособности организации
Насколько слияние или поглощение повысит конкурентоспособность организации? Как укрепятся сильные стороны, удастся ли решить проблемные аспекты?
Оценка возможностей развития
Каким образом слияние или поглощение будет способствовать оптимальному использованию возможностей развития? Удастся ли нивелировать угрозы?
Стратегии по основным сегментам рынка
Какое воздействие слияния или поглощения на позицию компании во всех сегментах рынка окажет слияние или поглощение?
Стратегические задачи по основным видам деятельности
Будут ли достигнуты необходимые результаты по основным видам деятельности?
Планы мероприятий по реализации основных стратегических задач
Насколько слияние или поглощение будет способствовать реализации планов мероприятий?
Ожидаемые финансовые результаты
Насколько слияние или поглощение будет способствовать достижению установленных показателей?
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6