Конкурентоспособность и пути ее достижения

Содержание: КОНКУРЕНТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ПУТИ ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ. МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ПУТИ ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ.
СИЛЫ КОНКУРЕНЦИИ. ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ СТРАТЕГИЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ МАССОВОГО СПРОСА. СТРАТЕГИЯ ПОДАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ. СТРАТЕГИЯ ЦЕНОВОЙ ВОЙНЫ. ЦЕНОВАЯ ВОЙНА КАК МОДЕЛЬ ОЛИГОПОЛСТИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ. УСЛОВИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЮ ЦЕНОВОЙ ВОЙНЫ. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЮ ЦЕНОВЫХ ВОЙН. МЕТОДЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ПРОФИЛАКТИКИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ЦЕНОВЫХ ВОЙН. ЦЕНОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПРОФИЛАКТИКИ ЦЕНОВЫХ ВОЙН. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ ВОЗНИКШЕЙ ЦЕНОВОЙ БОРЬБЫ. УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ФИРМА ВЫИГРЫВАЕТ ОТ УЧАСТИЯ В ЦЕНОВОЙ ВОЙНЕ. ПРИЛОЖЕНИЕ. ЦЕНОВАЯ ВОЙНА НА РЫНКЕ СОТОВОЙ СВЯЗИ МОСКВЫ. БИ ЛАЙН GSM ПРОТИВ МТС. НАЧАЛО ЦЕНОВОЙ ВОЙНЫ. ПЕРСПЕКТИВЫ. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАНУРЫ:
Введение В современныхусловиях выработка и реализация стратегических планов развития предприятия в целом, является одним из приоритетных направлений управленческой деятельности. Актуальность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью, в нашей стране. После долгого периода жёсткой, централизованной системы государственного планирования экономической деятельности предприятий, настало время (в конце 80-х – начале 90-х годов), когда отрицалось любое долгосрочное планирование хозяйственной деятельности. Но развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена. Причём следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров. Об актуальности разработки гибких стратегических планов говорит так же и то, что подобные разработки, в последние время, ведутся и на уровне Правительства Российской Федерации. И эти разработки в -работе Кабинета министров являются приоритетным направлением. Об этом говорил и Президент России в своём недавнем послании Федеральному собранию. Целью этой курсовой работы: раскрыть и показать основные причины необходимости существования такого понятия как «конкурентная стратегия», освещение видов и разновидностей стратегий крупных предприятий. В данном проекте я решил подробно осветить сам процесс конкурентоспособности и мотивации поведения фирмы, что и является по сути самой идеей побуждения фирмы к соперничеству (или сотрудничеству). Наиболее подробно я раскрываю стратегию ценовой войны на рынке сотовой связи как наиболее близкий и интересный мне рынок для практического закрепления нижеизложенного теоретического материала. Процесс ценовой борьбы я рассматриваю на примере двух фирм МТС и Билайн как представителей олигополистического рынка. Конкурентное поведение. Конкурентоспособность и пути ее достижения. Мотивация поведения фирмы. В «Экономиксе» утвердился подход, согласно которому любая фирма стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ей получение максимально возможной прибыли. Эта посылка вовсе не означает, что только прибыль определяет поведение про­изводителя товара. Экономисты исследователи исходят из следующего: при­быль исключительно важна для любой фирмы; если в основу теории поло­жить предположение о том, что стремление добиться максимизации прибыли — единственный побудительный мотив действия фирмы, то такая теория будет оперировать вполне корректными умозаключениями. Основываясь на этой теории (а она подтверждается практикой), можно описать поведе­ние фирмы и научно обосновать принимаемые ею решения. В западной экономической литературе разработаны и другие теории оптимизации деятельности фирмы, в основе которых не заложен принцип максимизации прибыли. По мнению некоторых исследователей, целью фирмы является макси­мизация не прибыли, а объема продаж. Утверждается, что менеджеры стре­мятся проводить политику фирмы так, чтобы получать какой-то минималь­ный уровень прибыли, удовлетворяющий держателей акций и создающий у них иллюзию благополучия, а основные усилия направлять на увеличение объема продаж. Это отражается на престиже фирмы, положении и заработ­ке менеджера. В 1978 г. Нобелевскую премию в области экономики получил амери­канский профессор Г. Саймон за исследования поведения фирмы. Соглас­но его теории «удовлетворения», фирма стремится достичь определенного уровня прибыли, а далее не предпринимает усилий, чтобы ее максимизиро­вать. Значит, количество продукции, которое она выпускает, не соответ­ствует максимальному уровню прибыли. Г. Саймон пишет по этому пово­ду, что цель фирмы — не максимизация прибыли, а достижение определенного уровня или нормы прибыли, удержание определенной доли на рынке и определенного уровня продаж. Существует также эволюционная теория, в соответствии с которой фирмы могут только стремиться, к максимальной прибыли, но не дос­тигают ее, так как они функционируют в мире неполной, порою иска­женной, информации, в постоянно меняющихся условиях, на которые фирма не может адекватно реагировать. Несовершенство информации, на основании которой принимаются решения, а также отсутствие или неполное знание предельных величин, в частности предельных издер­жек, предельного дохода, не позволяют получать максимально возмож­ную прибыль. Хотя фирмы ориентируются на максимальную прибыль, они никогда ее не получают или же достигают ее чисто случайно. Сто­ронники эволюционной теории подкрепляют свои выводы материала­ми из практики, которые свидетельствуют о том, что фирмы направля­ют свои усилия главным образом на то, чтобы добиться определенной доли на рынке и удержать ее, а не на то, чтобы выйти на новый рынок или покинуть завоеванный. Свои взгляды «эволюционисты» основыва­ют на теории эволюции в биологии, где поведение биологических ин­дивидуумов предопределяется генами. Так и поведение фирм в принятии решений, по словам одного из основателей данной теории С. Винтера, является «рутинным». Рутинное принятие решений распространяется, по его мнению, на ценообразование, инвестирование, научно-исследо­вательские разработки и т. п. Сторонники данной теории считают, что к эволюционному развитию фирмы побуждают инновации, включая новые правила поведения. Фирма меняет рутинный характер только, если ее вынуждают обстоятельства, в противном случае, она «сопро­тивляется» крупным, «структурным» изменениям.
Во всех названных теориях, хотя целью фирмы и не является макси­мизация прибыли, последняя сохраняет свою функцию — быть движущей силой в экономике. Изменения в спросе и предложении непременно ска­зываются на величине прибыли, что побуждает фирму перераспределять ресурсы. Каждая фирма в своей стратегии ориентируется на получение макси­мальной прибыли. Как же этого достичь? Общий принцип выбора следу­ющий: фирма должна использовать такой процесс производства, который при одном и том же уровне выпуска готовой продукции позволял бы при­менять наименьшее количество вводимых факторов производства, т. е. был бы самым эффективным. Поскольку фирма осуществляет определен­ные затраты на приобретение вводимых факторов производства (нанима­ет рабочих, закупает сырье и оборудование, платит за землю и т. п.), то вышеприведенное условие выбора можно представить и в следующем виде: фирма должна использовать такой производственный процесс, при ко­тором один и тот же объем готовой продукции обеспечивается с наи­меньшими затратами на вводимые факторы производств.
Затраты на приобретение вводимых факторов производства, или экономических ресурсов, называется издержками производства. Сле­довательно, наиболее экономически эффективным методом производ­ства какого-либо товара считается такой, при котором происходит ми­нимизация издержек производства. Следует различать понятия «затраты» и «издержки», что связано с различием соответственно расходуемых на производство ресурсов (ма­териальных, природных, энергетических, трудовых, информационных и пр.) и их стоимостной оценки. Поэтому издержки — это не просто затраты, а затраты ресурсов, принявшие на рынке стоимостную форму. Издержками называют денежное выражение использования производ­ственных ресурсов, в результате которого осуществляются производ­ство и реализация продукции. Существует несколько подходов к рассмотрению издержек произ­водства. Во-первых, издержки производства с позиции социально-эконо­мических отношений делятся на издержки общества и издержки пред­приятия. С позиций общества к издержкам относятся затраты всего живого и овеществленного труда, отраженные в стоимости готовой про­дукции. Издержки производства предприятия представляют собой резуль­тат воспроизводственного процесса и отражают денежные затраты пред­приятия на потребленные в производстве средства производства и вып­лату заработной платы. Во-вторых, существуют так называемые экономический и бухгалтерский подходы к определению издержек предприятия. При бухгалтерском подходе издержки представляют собой факти­ческий расход факторов производства для изготовления определенного количества продукции по ценам их приобретения. Издержки предпри­ятия в бухгалтерской и статистической отчетности выступают в виде себестоимости продукции. Экономическое понимание издержек производства основывается на факте редкости ресурсов и возможности их альтернативного исполь­зования. Экономические издержки любого ресурса, выбранного для производства товара, равны его стоимости при наилучшем из всех воз­можных вариантов использования. Они могут быть явные (денежные) или неявные (имплицитные или вмененные). Явные — это альтернативные издержки, которые принимают фор­му явных денежных платежей поставщикам факторов производства и промежуточных изделий. Они связаны с приобретением ресурсов на стороне. Это например, зарплата рабочим, менеджерам, оплата транс­портных расходов и пр. Неявные — это альтернативные издержки использования ресурсов, принадлежащих владельцам фирмы (или собственности фирмы как юридического лица), которые недополучены в обмен на явные (денеж­ные) платежи, например, недополученная прибыль при отказе от сдачи в аренду собственных зданий. В бухгалтерском учете неявные издержки не отражаются. Существует множество классификационных признаков, по кото­рым проводится разделение издержек производства на различные виды. Наибольшее практическое значение имеет деление издержек на посто­янные и переменные. Постоянные издержки — это такие, сумма которых в данный пери­од времени не зависит непосредственно от величины и структуры про­изводства и реализации. К постоянным издержкам, как правило, относятся: оплата обяза­тельств по облигационным займам, рентные платежи, часть отчисле­ний на амортизацию зданий и оборудования, страховые взносы, жало­вание высшему управленческому персоналу и будущим специалистам фирмы. Постоянные издержки могут быть разделены на две группы: стар­товые и остаточные. К остаточным издержкам относится та часть по­стоянных издержек, которые продолжает нести предприятие, несмотря на то, что производство и реализация на какое-то время полностью остановлены. К стартовым издержкам относится та часть постоянных издержек, которые возникают с возобновлением производства и реали­зации. Переменные издержки — это такие, общая величина которых на дан­ный период находится в непосредственной зависимости от объема про­изводства и реализации продукции, это, например, затраты на заработ­ную плату, сырье, топливо, энергию, транспортные услуги. Различие между постоянными и переменными издержками имеет существенное значение. Постоянные издержки должны быть оплаче­ны, даже если продукция не производится вообще. Переменными из­держками предприниматель может управлять путем изменения объе­мов производства. В динамике переменных издержек при изменении производства и реализации возможны три случая: 1. Пропорциональными переменные издержки называются тогда, когда их относительное изменение равно относительному изменению объема или загрузки производства. 2. Если относительный рост переменных издержек меньше, чем от­ носительное увеличение объема производства, то говорят о дегрессив- ных переменных издержках. 3. Прогрессивные переменные издержки имеют место тогда, когда относительное увеличение переменных издержек больше, чем объем производства. Под валовыми издержками предприятия понимается сумма его по­стоянных и переменных издержек. Валовые издержки с каждой новой единицей продукции увеличиваются на ту же величину, что и сумма переменных издержек. Существует большое количество видов затрат, которые определяют величину совокупных затрат при изменениях объема производства, к примеру затраты на сырье, основные и вспомогательные материалы, транспортные расходы, расходы на энергию, отдельные виды заработ­ков и т. д. Поскольку коэффициент реагирования этих переменных затрат определяет решения об увеличении или снижении объемов про­изводства, такие затраты называют в западном учете решающими. Зат­раты других видов не зависят от объемов производства, например зар­плата администрации предприятия, охраны, плата за арендованные основные средства и т. п. Так как они непосредственно не влияют на решение о том, в каких количествах осуществлять производство, а про­сто являются условием, предпосылкой функционирования предприя­тия, их принято называть затратами, неопределяющими решения. Однако будет неверным считать, что все переменные издержки вли­яют на решение об объемах производства, а все постоянные — нет. Необходимо принимать во внимание тот факт, что издержки одного и того же вида могут вести себя по-разному. Существует большое коли­чество издержек, которые в определенной ситуации по принятию ре­шения являются переменными, а в другой ситуации могут быть посто­янными. Ответ на вопрос, считать ли данные издержки постоянными или переменными, зависит прежде всего от двух факторов: длительно­сти периода, рассматриваемого для принятия решения, и делимости производственных факторов. Обычно временные периоды подразделя­ют на краткосрочные и длительные. В длительном периоде времени большая часть издержек становятся переменными.
Постоянные издержки могут возникать в результате договорных отношений (например, договоры на лизинг, о найме, арендные догово­ры и пр.). Бесполезно делить издержки на постоянные и переменные по их сущности. В западной классификации издержек утверждается, что характер их поведения (постоянные или переменные) зависит от ситуации, в которой принимается решение.
Так как большинство конкурирующих предприятий имеют устойчи­вую ориентацию на прибыль, естественно и их стремление к получению максимальной прибыли. В связи с этим различают три типа конкурент­ного поведения: креативный, приспособленческий, обеспечивающий (гарантирующий). При креативном конкурентном поведении система действий конкурентов состоит из мероприятий, направляемых на со­здание каких-либо новых компонентов рыночных отношений, которые обеспечивали бы превосходство над соперниками (новая продукция, включая субституты, новые формы технологии и организации произ­водства, новые методы распределения и сбыта, включая рекламу). Су­щественным признаком креативной конкуренции является стремление рыночных контрагентов к изменению существующей структуры спроса и предложения. При приспособленческом конкурентном поведении учитываются иннова­ционные изменения в производстве и делаются попытки упредить действия соперников, связанные с модернизацией производства. Приспособленчес­кое конкурентное поведение применяется в том случае, когда предприни­матель не до конца уверен в своих инновационных возможностях. Поэтому он стремится прежде всего к копированию в возможно более сжатые сроки достижений своих соперников. Обеспечивающее (гарантирующее) конкурентное поведение основано на стремлении предпринимателей к сохранению позиций на рынке за счет повышения качества продукции, видоизменения ассортиментного набора продукции, оказания дополнительных услуг, связанных с гарантийным об­служиванием. К такому поведению предприниматель прибегает, если у него возможности существенно менять производственную и коммерческую про­граммы и слабый инновационный потенциал. Названные типы конкурентного поведения применяются предприни­мателями в зависимости от избираемых методов конкурентного соперниче­ства (ценового и неценового). В зависимости от обстоятельств фирма может применять любые мето­ды конкуренции, если они не запрещены законодательно, и использовать любую модель конкурентного поведения. Следует подчеркнуть, что все ее действия в конечном счете подчинены принятой конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия — это концепция и подчиняемая ей система действий фирмы, направленных на достижение конечных целей. Изначально конечной целью всякой фирмы являлась монополизация рынка товара (или товаров) для максимизации доходов. Жизнь, однако, показала, что ни одна фирма в странах с рыночной экономикой не сумела за годы своего суще­ствования монополизировать рынок, сегодня по существу ни в одной от­расли зарубежной экономики нет монополистов, если не принимать в рас­чет временные, локальные или случайные монополии (т.е. монополии, невоспроизводимые в масштабах народного хозяйства). Такое положение приводит к тому, что всякая фирма осуществляет полистратегический поиск, во всяком случае применяет в своей дея­тельности одновременно, по крайней мере, две стратегические установки — на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельнос­ти в единый процесс функционирования рынка. Действия согласно первой установке направлены в целом на уменьшение числа конкурен­тов, действия согласно второй установке — на стабилизацию своего собственного положения путем уменьшения степени риска за счет дол­го- или краткосрочного сотрудничества с другими фирмами в форме корпорации (горизонтальной, вертикальной и др.) или иначе. Первая установка изначально предполагает дискриминирующие действия по отношению к конкурентам, она влечет за собой изменение баланса сил на рынке; вторая установка предполагает снижение конкурентной ак­тивности, сохранение баланса сил, если эти силы признаются равнове­ликими. Полистратегический поиск фирм — типичное явление для стран с развитой рыночной экономикой. Здесь важно иметь в виду, что интег­рирующая стратегия родилась не случайно. Конкуренция и монополия всегда выступали как парные характеристики рыночной экономики. Конкуренты соперничали за достижение монопольного положения, но монополизация рынка каждым из них оказывалась невозможной. По­этому конкуренты вынуждены были вести борьбу, не имея по сути шан­сов на окончательный успех. В то же время они не могли и прекратить борьбу — в такой ситуации они были бы немедленно устранены сопер­никами. Отражением такого положения и является интеграционная страте­гия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения «конкуренция—монополия». Важно, однако, подчеркнуть, что интег­рация в рыночной экономике — это не товарищеское сотрудничество. Она основана на понимании баланса конкурентных сил и предполагает взаимное сотрудничество (корпоративное или иное) ради сохранения этого баланса сил. Стратегия интеграции применяется фирмами в единстве со страте­гией монополизации, которая вовсе не сходит на нет под воздействием новых мотивов поведения конкурентов. Каждый конкурент, даже если он и настроен миролюбиво в данном конкурентном рыночном случае, никогда не перестает быть конкурентом, озабоченным борьбой за от­носительно лучшие — по сравнению с другими фирмами — условия существования. Поэтому его миролюбие относительно и изменчиво, но и его монополистические притязания также не следует абсолютизиро­вать. В действиях любой серьезной фирмы должны просматриваться оба типа конкурентной стратегии. Выбор стратегии или сочетания стратегий осуществляется фирма­ми в зависимости от собственной ролевой и содержательной функции в процессе конкурентного взаимодействия. В соответствии с ролевой функцией фирмы можно выделить следующие типы конкурентов: а) лидеры (40-про­центная доля на рынке), б) претенденты на лидерство (30-процентная), в) «ведомые» (20-процентная), г) новички («окопавшиеся в рыночных нишах», доля до 10 процентов)— В соответствии с содержательной функцией фирмы можно выде­лить следующие типы конкурентов: а) крупные высокоустойчивые ком­пании, осуществляющие массовое производство; б) специализирован­ные компании, закрепляющиеся в определенных нишах (обычно это одна-две ниши, наилучшим образом приспособленные к определенно­му рынку) и добивающиеся успехов исключительно в рамках этих ниш; в) мелкие и средние фирмы, осуществляющие экспериментальное про­изводство, благодаря чему опережают соперников в нововведениях; г) мелкие универсальные фирмы, использующие эффект гибкости и вы­сокой маневренности в конкуренции с другими компаниями. Наличие столь разнородных конкурентов делает, в конечном счете, конкурентную борьбу неисчерпаемой. Крупные фирмы, обладая пре­имуществами над соперниками в мощи, уступают им в гибкости, при­способленности к особым сегментам рынка, инновационной активно­сти. Поэтому полной монополизации рынка крупными фирмами не происходит.
Тем не менее полезно знать, каким образом фирма осуществляет политику рынка, как она должна действовать, если желает подчинить рынок себе. В зависимости от конкретных целей фирма может исполь­зовать разные приемы. Она подчиняет соперников своей воле, навязы­вает им свои интересы либо вытесняет и устраняет их с рынка. Фирма-монополист внимательно присматривается к конкуренту, изучает его сильные и слабые стороны, нащупывает уязвимые места, прежде чем начнет осуществлять свою стратегию. В прошлом доминировала «вой­на» на полное уничтожение. Сегодня под воздействием различных фак­торов стратегия монополизации осуществляется в основном через зах­ваты соперников и подчинение их своим интересам. Такими факторами являются распространение акционерной собственности, наличие раз­нообразных типов конкурентов по их содержательной функции. Фирме оказывается выгоднее усвоить достижения других компаний-соперни­ков, чем устранить их с рынка. Такие захваты могут происходить через скупку акций, выдачу кредитов, а также через договоры о слиянии фирм.
Конкурентоспособность и пути ее достижения. Почему покупатель выбирает тот, а не иной продукт? Какими критериями он при этом руководствуется? Как склонить его к выбору определенного товара или услуги? Подобные вопросы играют центральную роль в коммерческой деятельности каждой фирмы. А для рыночной экономики в целом важ­но получить ответ на принципиальный вопрос, какие товары произво­дить в данной стране? Ответы на них связаны с конкурентоспособнос­тью. Конкурентоспособность - это степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. Конкурен­тоспособность связана не с отличными характеристиками товара как та­ковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку. В качестве потребителей товаров, выпускаемых фирмой, и услуг могут выступать либо частные лица, либо другие фирмы (по-иному их называ­ют институциональными потребителями). Более просто и наглядно цен­ность товара для потребителя выступает во втором случае. Дело в том, что фирма-покупатель как и фирма-производитель является коммерчес­кой, т. е. действующей ради получения прибыли организацией. Цен­ность любого приобретаемого фирмой товара прямо зависит от той при­были, которую его использование может ей принести, и может быть точно выражена в рублях и копейках. деятельности каждой фирмы. А для рыночной экономики в целом важ­но получить ответ на принципиальный вопрос, какие товары произво­дить в данной стране? Ответы на них связаны с конкурентоспособнос­тью. Конкурентоспособность - это степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя. Конкурен­тоспособность связана не с отличными характеристиками товара как та­ковыми, а с его привлекательностью для клиентов делающих покупку. В качестве потребителей товаров, выпускаемых фирмой, и услуг могут выступать либо частные лица, либо другие фирмы (по-иному их называ­ют институциональными потребителями). Более просто и наглядно цен­ность товара для потребителя выступает во втором случае. Дело в том, что фирма-покупатель как и фирма-производитель является коммерчес­кой, т. е. действующей ради получения прибыли организацией. Цен­ность любого приобретаемого фирмой товара прямо зависит от той при­были, которую его использование может ей принести, и может быть точно выражена в рублях и копейках. У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть по­требительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует «запасу конкурентоспособности» его продукции. При этом потребитель заинтересован в том, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше. Отношение же поставщика к этой величине двойственное. С одной стороны, он также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас конкурентоспособности гаран­тирует, что будет куплен именно его товар, а не продукция других фирм. С другой стороны, поднимая продажную цену, а, значит, снижая запас конкурентоспособности, он непосредственно увеличивает свою при­быль. Что именно предпочтет поставщик - зависит от конкретной ситуа­ции на рынке. Если он занимает почти монопольную позицию, то вполне вероятно, что цены будут завышены, а запас конкурентоспособности упадет практически до нуля. Да он и не нужен производителю: в отсут­ствие выбора товар все равно купят у него. Напротив, на остроконкурентном рынке прибылью, скорее всего, пожертвуют. Лучше какое-то время обходиться низкими доходами, а порой и работать в убыток, чем потерять свою нишу. Между этими двумя крайностями существует множество промежу­точных вариантов, когда фирма одновременно заботится и о прибылях, и о запасе конкурентоспособности. Фирма-производитель способствует получению институциональным потребителем прибыли, а следовательно, добивается высокой конку­рентоспособности своей продукции либо путем снижения издержек потребителя, либо с помощью повышения его дохода. Если первые могут быть снижены с помощью понижения цены потребляемого товара, уменьшения стоимости его доставки, установки, наладки, сокращения стоимости эксплуатации продукта и др., то повышение дохода потре­бителя может произойти за счет повышения цен на его готовую про­дукцию, в случае использования комплектующих, позволивших повы­сить качество или давших возможность выпустить принципиально новую продукцию и др. В прямой связи со способами повышения конкурентоспособности находятся и два основных метода ведения конкурентной борьбы - це­новая и неценовая конкуренция. Первая из них состоит в том, что кон­курирующие фирмы стараются привлечь потребителя с помощью уста­новления более низких, чем у соперника, цен. Другими словами, при ценовой конкуренции фирмы наперегонки снижают издержки потре­бителя на приобретение товара, тем самым увеличивая его прибыль от покупки. А значит, в конечном счете, повышают запас конкурентоспо­собности своей продукции. На достижение той же конечной цели ориентирована и неценовая конкуренция. Но в этом случае фирмы соревнуются не в снижении издержек потребителя, а в повышении потребительской ценности то­вара. Этого можно достичь очень многими способами: повышением качества товара, лучшим приспособлением его к нуждам конкретного потребителя, созданием принципиально нового вида продукции, улуч­шением сервиса, активизацией рекламы и др. Основное отличие ценности товаров для частных потребителей по сравнению с институциональными состоит в том, что в этом случае она чаще всего не может быть выражена в денежных единицах. Так, оче­видно, что телевизор с четким изображением обладает для потребителя большей ценностью, чем телевизор, дающий размытую картинку. Но «прибыль», которую человек получает, глядя на улучшившееся изобра­жение, подсчитать невозможно. Многочисленные маркетинговые исследования показали, что, де­лая покупку, большинство покупателей ориентируется на критерий «цена/качество». Понимание, что такое «хорошее качество» у разных людей сильно отличается: для одних - это надежность, для других -красота, для третьих - экстравагантность и т. п. Но алгоритм выбора в большинстве случаев одинаков. Человек взвешивает, «удовлетворяет ли качество» предлагаемого ему товара за данную цену.
Таким образом, конкурентоспособность товара и частными лица­ми оценивается тем выше, чем больше доля неоплаченной, полученной потребителем даром полезности, в чем бы и как бы последняя ни выра­жалась. Иными словами, происходит тот же поиск выгодной покупки, что и у институционального потребителя, с тем важным отличием, что выгода понимается человеком значительно более сложно и многоила-
ново, чем организацией. Правда, в ряде случаев и для частных лиц можно установить стоимостную величину ценности товара. Например, экономичный холодильник позволяет меньше платить за электроэнер­гию. Каждый производитель стремится выпустить товар, имеющий наи­большую ценность для потребителя. Ведь именно величина потреби­тельской ценности определяет суммарные размеры получаемой им при­были и запаса конкурентоспособности. Выпустить продукцию с высокой потребительской ценностью, од­нако, не легко. Эта продукция должна быть дешевой, высококачествен­ной, отличающейся новизной и одновременно иметь отработанную конструкцию, в сочетании с хорошими дизайном и функциональнос­тью, быть выгодной для производства и пр. Описать такую продукцию легко, а вот практически изготовить почти невозможно. Поэтому ис­пользуют принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях застав­ляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Например, дешевый товар обычно уступает по качеству дорогому. Радикально но­вые конструкции по большей части первое время бывают «сырыми» и т. д. В реальной жизни достичь наивысших показателей по всему спек­тру свойств не представляется возможным. Причины этого носят отча­сти объективный, а отчасти субъективный характер. Например, скоро­стные и топливосберегающие характеристики автомобиля находятся в объективном противоречии. Многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать. Действие принципа компенсации этим не ограничивается. Оно рас­пространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Многие характеристики фирм (размер, степень специализации, организационная структура и др.) во многом диктуются особенностями тех товаров (услуг), которые они производят, и соответственно запро­сами тех слоев потребителей, на которые они ориентированы. Ведь потребители предъявляют столь несхожие (а порой и взаимоисключаю­щие) требования, что создавать товары для них надо с использованием принципиально отличающихся технических и (если приемлемо такое выражение) экономических процессов. Примером того, как свойства товара задают технику его изготовле­ния, может быть разница между стандартной и индивидуально приспо­собленной продукцией. При производстве первой на первый план высту­пает технологичность процесса - он должен на всех стадиях поддаваться механизации и исключать ручной труд. Для индивидуализированной про­дукции, напротив, ручной труд — не помеха. Действуя на рынке, компания все время вынуждена выбирать, про­дукцию с какими характеристиками она желает производить. И, как след­ствие, она должна непрерывно формировать собственный облик, следить за тем, чтобы он был оптимальным для того бизнеса, которым занимается. Таким образом, применительно к фирмам принцип компенсации со­стоит в том, что развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за повышение эффективности своей деятельности в одной области распла­чивается снижением ее в другой. Иными словами, приспособление фир­мы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или за счет уменьше­ния возможности добиваться успеха на них. Прямым следствием действия принципа компенсации является мно­жественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе. Как не существует товара, идеального для всех потребителей, так не существует и фирмы, идеальной для всех рыночных ниш. Силы конкуренции. Из предыдущей темы «Конкурентность рынка» вытекает, что конку­ренция зависит от количества продавцов, находящихся на стороне рыноч­ного предложения. Действительно, основным теоретическим выводом, ка­сающимся функционирования рынков, является вывод о том, что силы конкуренции увеличиваются прямо пропорционально количеству фирм. Но этот вывод является одним из многих. Анализ структуры рынка и сил конкуренции не сводится лишь к подсчету количества продавцов на сто­роне рыночного спроса. Хотя на каждом рынке характер конкуренции по-своему уникален, ее проявления на всех рынках имеют много общего, что при изучении сущности и интенсивности конкуренции позволяет использовать еди­ное аналитическое пространство. Согласно М. Портеру, конкуренция на рынке — результирующая пяти названных ниже сил: 1. Соперничество между конкурирующими продавцами одной от­ расли. 2. Попытки компаний из других отраслей привлечь покупателей данной отрасли на сторону своих товаров-заместителей. 3. Потенциал входа в отрасль новых фирм. 4. Рыночная сила и контроль за условиями сделки со стороны по­ ставщиков ресурсов. 5. Рыночная сила и контроль за условиями сделки со стороны по­ купателей продукции. Модель пяти сил конкуренции, представленная на рисунке , является ценным концептуальным инструментом изучения основных воздействий конкуренции на рынок и оценки силы и слабости каждого из них. В самом деле, использование модели пяти сил конкуренции позволяет лучше понять, как работает конкуренция. Методика анализа конкурен­ции на основе пяти сил была разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером, что объясняет, почему рисунок часто называют моделью Портера. Со времени своего появления в 1980 году, удобная в пользовании модель пяти сил конкуренции стала наи­более распространенным методом анализа конкуренции. Силы конкурентного соперничества между фирмами. В центре кон­курентной борьбы находятся соперничающие фирмы, которые прода­ют конкурирующие варианты одного и того же товара или услуги. Энер­гия, с которой продавцы бьются с соперниками за лучшее место на рынке и конкурентное преимущество, есть, пожалуй, лучший в своем роде индикатор конкуренции. Стратегия конкуренции фирмы представ­ляет собой план действий по достижению рыночного успеха и, где только возможно, достижению конкурентного превосходства над соперничаю­щими фирмами. Мотив получения прибыли конкурентов в разработке выигрышной стратегии конкуренции влияет на конкурентное взаимодействие: 1. Соперничающие фирмы стараются постоянно улучшать свою по­зицию на рынке. Борьба за улучшение положения проявляется в незави­симом стремлении завоевать клиентуру, для чего соперники формулиру­ют и совершенствуют свои собственные стратегии конкуренции, направленные на то, чтобы обойти другого и обеспечить себе более при­быльную долю рынка.
2. Разрабатываемые соперничающими фирмами стратегии конкурен­ции и определяемые ими пути поиска новых конкурентных возможнос­тей разнообразны, как и оценка того, что сработает на рынке (например, ограничения и реакция покупателей) в рамках дозволенного законом (с учетом антитрестовского законодательства и исходя из определений справедливой конкуренции).
3. Новые направления конкуренции могут возникнуть, когда в целях улучшения своего положения один конкурент или более начинает новое стратегическое наступление или по-новому строят оборону для защиты уже завоеванных позиций. Срок, в течение которого фирма может обой­ тись без корректировки или пересмотра своей стратегии, зависит от ее успеха на рынке, а также от реакции на стратегические вызовы сопер­ников. Если фирма обнаружит, что ее стратегия конкуренции уступает стратегии соперников, то она оказывается перед выбором — найти лучшую или удовлетвориться тем положением, в которое она поставлена. 4. При рассмотрении вариантов возможных действий фирма может избрать такую стратегию конкуренции, которую нельзя ни имитировать, ни расстроить. Предлагая покупателям то, что конкуренты не могут лег­ко или с малыми затратами воспроизвести, фирма не только может за­нять на рынке хорошее положение, но и получить уникальную конку­рентную возможность, что, в свою очередь, может обернуться повышенными прибылями. 5. Соперничество между прямыми конкурентами ведет либо к успе­ ху, либо к поражению. Если успех достаточно весом, то он может повли­ ять на направление действия рыночных сил и прессинг конкуренции. Поражение отражает либо слабо продуманный, либо слабо реализован­ ный подход к конкуренции, либо то и другое. Поражение может приве­ сти к пересмотру фирмой своей стратегии, потере занимаемой ею на рынке позиции или даже к тому, что фирма покинет отрасль. 6. В следствие действий и противодействий конкурирующих сопер­ников фирмы начинают реагировать на новые условия рыночного спроса и предложения. Другими словами, стратегии конкуренции соперников до некоторой степени контролируют и контролируются происходящи­ми на рынке событиями путем совершения последовательности дей­ствий и контрдействий. Стратегии соперничающих фирм влияют на рынок, но и рынок влияет на стратегии, которые в надежде на дости­жение успеха избирают соперничающие фирмы. Все это рисует следующую картину игры фирм в конкуренцию. Каждый старается сформулировать свою выигрышную стратегию, что­бы получить некоторого рода преимущество над соперниками. Лучшая для фирмы стратегия достижения конкурентного преимущества отчас­ти (или во многом) зависит от стратегии, избранной конкурентом. Ког­да фирма делает свой стратегический шаг, конкуренты могут соответ­ствующим образом скорректировать и свои стратегические действия. Усилия, прилагаемые фирмами для завоевания конкурентного пре­имущества, в совокупности с взаимозависимостью их подходов к ры­ночной деятельности порождают серию конкурентных стратегий и ма­невров, наступательных или оборонительных по отношению к тому или иному сопернику на рынке. Отношение к стратегии конкуренции ран­них экономистов состояло в упрощении важного момента реагирова­ния соперников на новые стратегические ходы в двух крайних случаях: (1) фирма действует, как если бы она полагала, что соперники не будут реагировать на ее ход, или (2), как если бы она считала, что реакция со стороны соперников будет мгновенной, направленной на нейтрализа­цию любого преимущества, которое может получить инициирующая ход фирма. При таком чрезмерном упрощении упускаются из вида ре­ально имеющие место случаи, находящиеся между этими крайностями. Выбор стратегии конкуренции во многих случаях делается с учетом ценовых и неценовых факторов, конкретная комбинация которых за­висит от мнения руководителей относительно того, какая комбинация с учетом рыночных условий и превалирующих стратегий конкурентов (или предполагаемых контр-стратегий) произведет на рынок желаемое влияние. Срок, в течение которого фирма может оставить свою страте­гию неизменной, зависит от ее успеха (или провала) на рынке, от того, как долго ее подход к конкуренции будет выдерживать вызов со сторо­ны соперничающих фирм, насколько хорошо ее стратегия соответству­ет рыночным условиям. Однако ключевой момент здесь состоит в том, что реализация но­вой стратегии конкуренции открывает на рынке следующий, подчас более мощный, раунд конкуренции. Фирма, делающая правильный стра­тегический шаг, может надеяться на получение выгоды главным образом за счет удержания доли рынка и сохранения объема продаж конку­рентами. Скорость и размах действий инициатора конкурентного на­ступления зависит оттого, является ли отраслевой товар дифференци­рованным или стандартизованным, а также от умения и возможностей инициатора воспользоваться любым преимуществом, которое дает ему стратегия, убеждения покупателей перейти с товаров конкурентов на их товары и легкости копирования или ослабления стратегической ини­циативы. Необходимость реакции со стороны конкурентов является функцией роли фирмы-инициатора новой стратегии на рынке: · представляет ли собой инициатор ведущую фирму хорошо замет­ ную на рынке; · является ли он малозначимой фирмой, чьи потуги можно некото­ рое время игнорировать; · является ли он фирмой, которая находится в тяжелом финансо­ вом положении и стратегия которой продиктована отчаянием. Может случиться так, что инициировать стратегические шаги (да и то не слишком часто), будут лишь несколько больших или малых фирм. Реакция конкурентов зависит от степени влияния на рынок стратеги­ческих шагов этих немногих фирм. Новый шаг может предпринять фирма, преследующая амбициозные цели роста, фирма с избыточными производственными возможностями или фирма, которая вынуждена расширять сферы бизнеса. В общем случае классические стратегичес­кие наступления предпринимаются фирмами, которые видят рыноч­ные возможности и шансы повышения прибыльности своего дела. Та­кие фирмы, будь то реальные, потенциальные лидеры или выскочки, обычно осознают риск, связанный со смелым стратегическим шагом. При этом они, уверены, что, во-первых, достаточно хитры, чтобы не проиграть, и, во-вторых, что для них лучше сделать смелый шаг, без­действие и потеря лидерства. Защитная реакция на агрессивные шаги не только отражает временной лаг и неопределенность, но по своему характеру зависит от разных обстоятельств, например, от того, пред­ставляет ли собой наступление новую кампанию по стимулированию сбыта, предложение на рынок новой продукции или нового варианта имеющейся продукции, результат использования нового канала рас­пределения продукции, шаг в направлении вертикальной интеграции или слияние с другим конкурентом. Благодаря непрерывному появле­нию новых возможностей дифференциации продукции, снижающих издержки технологий, учету новых нужд и предпочтений покупателей, а также демографическим изменениям и переменам в стиле жизни, уси­лению или ослаблению власти потребителей над рынком, доступности новых товаров-заместителей, а также общим экономическим переме­нам, всякое затишье шторма конкуренции временно.
Обычно в ходе реализации конкурирующими фирмами своих стра­тегий в центре конкуренции оказываются сначала одни качества това­ра, затем, спонтанно, другие. В любой момент в центре конкуренции может оказаться один или сразу несколько следующих показателей: цена, новизна, номенклатура, техническая сложность, сокращающие издер­жки новые методы произволствалродукции, услуги потребителям, сти­мулирование сбыта, гарантии, стиль, функциональность, экономичность использования, удобство и т.д. В результате и центр перемещается по мере изменения структуры спроса и реакции конкурентов.
Отсюда следует, что соперничество между фирмами может прини­мать различные формы и степень интенсивности. Текущая конкурент­ная стратегия фирм данной отрасли это непрерывный процесс влияния на нее стратегий соперников. Бесконечная последовательность страте­гических мер и контрмер конкурирующих фирм регулярно создает но­вое давление конкуренции. Таким образом, изменения формы и ин­тенсивности конкурентного соперничества являются нормой, а не исключением. Одним из новейших и наилучших методов определения конкурен­тной позиции соперничающих компаний является метод составления карты стратегических групп. Этот аналитический инструмент полезен в случае, когда в отрасли присутствуют несколько определенных групп конкурентов, каждая из которых занимает отличную от других пози­цию на рынке и имеет индивидуальный подход к покупателям. Страте­гическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым под­ходом к конкуренции и одинаковым положением на рынке. Фирмы, принадлежащие одной стратегической группе, имеют следующие род­ственные признаки: сравнимая номенклатура продукции, одинаковые каналы распределения товаров, схожая степень вертикальной интегра­ции, аналогичные услуги, предоставляемые покупателям и техническая помощь, практически одинаковое качество продукции в расчете на род­ственные типы и потребности покупателей, использование средств мас­совой информации в рекламных целях, зависимость от идентичных тех­нических подходов, а также одинаковые цены продукции. Отрасль может состоять только из одной стратегической группы, когда все продавцы реализуют на рынке одинаковые стратегии. Проти­воположной считается отрасль, в которой количество стратегических групп равно количеству конкурирующих фирм, у каждой из которых имеется собственный подход к конкуренции и отличная от других кон­курентная позиция на рынке. Отрасль бытовой техники, например, состоит из трех ясно различимых стратегических групп. Одна группа представлена компаниями General Electric и Whirlpool и производит весь спектр бытовых приборов (холодильники, морозильники, стиральные и сушильные машины, посудомоечные машины, приборы для при­готовления пищи, мусоросборники и микроволновые печи), широко использует рекламу на общенациональном уровне, вертикально интег­рирована и располагает сетью дистрибьюторов и дилеров по всей стра­не. Другая группа включает в себя специализированные фирмы по из­готовлению особо качественных товаров (например, фирма Amana, которая производит холодильники и морозильники, изготовитель мо­ечных и сушильных машинок Mayiag, производители посудомоечных агрегатов KitchenAid и кухонного оборудования Jenn-Air), которые на­целены на рыночный сегмент высоких цен и избирательно продают свою продукцию (так называемая продукция хан энд). К третьей груп­пе относятся такие фирмы, как Roper, Design and Manufacturing и Hardwick, поставляющие свои базовые модели розничным торговцам, которые доводят их до кондиции под собственной маркой. Карта стратегической группы составляется путем обозначения рыночной позиции стратегических групп отрасли в двумерных координатах, где осями являются две переменные (цена/качество и номенклатура изделий). Карта слу­жит удобным средством анализа отрасли в целом и анализа положения каждой фирмы в отдельности. Она будет особенно полезна, если в отрасли действует множество конкурентов и оценивать каждого из них в отдельности непрактич­но. Алгоритм процедуры составления карты стратегических групп и определе­ния принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем: I этап. Выявить конкурентные характеристики, отличающие фирмы дан­ной отрасли. Типичными переменными здесь являются отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое), географическая область деятельности (мест­ная, региональная, национальная, глобальная), степень вертикальной интеграции(отсутствует, частичная, полная), номенклатура товаров (широкая, узкая), ис­пользование каналов распределения продукции (один, несколько, все) и объем предлагаемых у слуг (простые, ограниченные, в пол ном объеме). II этап. Позиционировать фирмы на двумерной диаграмме, используя дан­ные пары характеристик. III этап. Обозначить фирмы, попадающие в одно стратегическое про­странство на диаграмме, как принадлежащие одной стратегической группе. IVэтап. Очертить каждую стратегическую группу окружностями, размеры которых должны быть пропорциональны доле совокупной отраслевой выруч­ки, приходящейся на группу. В результате получается двухмерная карта страте­гических групп. Vэтап. Разместить стратегические группы в стратегическом про­странстве отрасли. При этом необходимо руководствоваться следую­щими принципами: · во-первых, в качестве осей карты следует выбирать две не слишком связанные между собой переменные; · во-вторых, избранные в качестве осей карты переменные должны выявлять существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции; · в-третьих, используемые jl качестве осей переменные не обязательно должны быть количественными или непрерывными. Они, скорее, должны быть дискретными переменными или быть определены в качестве конкрет­ных классов и комбинаций; · в-четвертых, надо очертить на карте окружности, размеры которых пропорциональны совокупному объему продаж фирм каждой стратегичес­кой группы, что позволит отразить относительные размеры каждой страте­гической группы; · в-пятых, если в качестве осей карты выбраны более двух переменных конкуренции, то для рассмотрения отношений между характерными для отрасли конкурентными позициями под разными углами зрения, можно составить несколько карт. Так как не всегда можно построить лучшую кар­ту расположения на рынке конкурирующих фирм, полезно поэксперимен­тировать с различными переменными конкуренции. Анализ стратегических групп дополнит картину соперничества между фирмами отрасли. О стратегических группах нужно знать пять следующих важных вещей. 1. Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияние на различные стратегические группы. Иногда рыночные перемены наносят вред жизнеспособности одной или нескольким стратегическим группам, заставляя конкурентов, принадлежащих к таким группам, переходить в дру­гие группы с лучшим расположением. В других случаях перемены повыша­ют (или понижают) барьеры входа в группу, вызывая повышение (или по­нижение) конкурентного давления в ней.
2. Прочность положения каждой группы на рынке влияет на потенциал ее прибыли. 3. Высота барьеров входа в различные стратегические группы неодина­кова. Присоединиться к одним группам легче, чем к другим. 4. Возможность диктовать условия поставщикам и покупателям, так же как и вероятность конкуренции со стороны товаров-заместителей из других отраслей для различных стратегических групп неодинакова.
5. Чем больше стратегических групп в отрасли, тем выше степень кон­куренции, так как фирмы вынуждены конкурировать как внутри своей груп­пы, так и между группами. Однако фирмы, принадлежащие одной группе, являются близкими конкурентами, тогда как фирмы из стратегическихгрупп, далеко отстоящих друг от друга на карте, могут практически не составлять конкуренцию друг другу. Сила или слабость конкуренции между соперничающими фирма­ми объясняется множеством факторов. Рассмотрим наиболее важные из них: 1. Соперничество усиливается при увеличении числа конкурентов и по мере уравнивания их размеров и мощностей. Количество фирм имеет важное значение. Большее количество фирм увеличивает до не­ которой степени вероятность появления свежих, творческих стратеги­ческих инициатив, потому что при этом снижается влияние предпринимаемых одной фирмой действий на другие фирмы, т. е. неким образом снижает вероятность прямого воздействия. Экономисты склоняются в пользу большего количества фирм, потому что в этом случае покупате­ли имеют возможность выбирать среди многих продавцов. Это снижает вероятность того, что какая-то фирма приспособит рынок к собствен­ной выгоде. Когда размеры и мощности конкурентов равны, шансы на относительно справедливые условия конкуренции повышаются, а по­беда в конкурентной борьбе, занятие доминирующего положения и определенный контроль над рынком со стороны одной или двух фирм становятся затруднительными. 2. Соперничество между фирмами усиливается, если спрос на про­ дукцию растет медленно. На быстро растущих рынках конкуренция ослабляется, благодаря тому, что места хватает всякому бизнесу. Дей­ствительно, от фирмы требуется напрячь все свои финансовые и управ­ленческие ресурсы, чтобы только поспеть за ростом рынка. На то, что­ бы отобрать покупателей у конкурентов, сил практически не остается. Но, когда рост замедляется, фирмы, стремящиеся расширить свою де­ятельность, или компании с избыточными производственными мощ­ностями часто снижают цены и используют другую тактику повышения объема продаж, инициируя, таким образом, битву за долю рынка, кото­рая может завершиться изгнанием с рынка слабых и менее эффектив­ных фирм. В результате отрасль консолидируется в меньшую, но инди­видуально более крепкую группу продавцов. 3. Соперничество усиливается, если условия в отрасли таковы, что у конкурентов возникает соблазн использовать снижение цен или дру­гое оружие конкуренции для увеличение объема сбыта своей продук­ции. Если в совокупных издержках велика доля постоянных издержек, издержки на единицу продукции будут наименьшими при максимальном (или около того) использовании производственных мощностей, поскольку, чем выше объем производства, тем на большее количество единиц продукции распределяются постоянные издержки. Незадействованные мощности увеличивают издержки, так как постоянные издерж­ки распределяются на меньшее количество единиц продукции. В слу­чаях, когда рыночный спрос ослабляется, а степень использования производственных мощностей начинает снижаться, увеличение издер­жек наединицу продукции заставляет соперничающие фирмы прибе­гать к тайным ценовым уступкам, специальным скидкам и другой так­тике повышающей объем продаж, что усиливает конкуренцию. Так, конкуренция усиливается всякий раз, когда фирмы применяют тактику демпинга, т. е. в больших количествах «выбрасывают» свои товары, например скоропортящуюся, сезонную или невыгодную для хранения продукцию на рынке. 4. Конкуренция усиливается, когда покупатели не несут значитель­ных издержек на замену одного товара другим. Чем ниже издержки потребителей на замену одного товара другим, тем легче конкурентам перехватить покупателей друг у друга. Однако и, высокие издержки в некоторой степени защищают продавца от таких поползновений со сто­роны соперников. 5. Конкуренция усиливается, если один или несколько конкурен­тов не удовлетворены занимаемым на рынке положением и предпри­нимают меры для исправления ситуации за счет соперников. Фирмы, у которых почва уходит из-под ног или которые попадают в тяжелое финансовое положение, часто вынуждены прибегать к агрессивным действиям. Новый раунд конкуренции и усиление битвы за долю рын­ка могут вызвать такие действия, как поглощение малых конкурентов, вывод на рынок новой продукции, усиление рекламы, установление специальных цен и т. п. 6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру отдачи от удачно­го стратегического шага. Чем больше потенциальная награда, тем выше веро­ятность того, что некоторые фирмы подвергнутся соблазну предпринять кон­кретное стратегическое действие. Величина отдачи от стратегического шага зависит от скорости, с которой предпринимаются ответные меры. Если ожида­ется, что реакция конкурентов будет неспешной (или вовсе не будет), в период активных действий инициатор стратегического шага может извлечь выгоду и получить преимущество по времени, которое конкурентам будет трудно навер­ стать. Чем выше шансы на это, тем в большей степени потенциальные выгоды оправдывают риск возможного отпора. Фирмы, тщательно оценили личность каждой соперничающей компании и которые прощупали экономику бизнеса своих соперников, могут более точно предсказать, где и когда конкуренты отреагируют на данный стратегический шаг; такое знание позволяет получить преимущества в оценке потенциальных выгод от стратегических альтернатив. 7. Конкуренция усиливается, если дороже выйти из бизнеса, чем остаться в нем и конкурировать. Чем выше барьеры выхода из бизнеса (т. е., чем выше издержки на уход с рынка), тем сильнее желание фирм остаться и конкурировать изо всех сил, даже если прибыли будут неве­лики или возможны убытки. 8. Конкуренция тем более изменчива и непредсказуема, чем более разнообразны конкуренты с точки зрения стратегии, индивидуальных особенностей, корпоративных приоритетов, ресурсов и национальной принадлежности. В отличающейся внутренним разнообразием группе продавцов всегда могут появиться один или несколько выскочек, жела­ющих «раскачать лодку» путем совершения нетрадиционных действий, что приводит к живой и непредсказуемой конкуренции. Новые эффек­тивные по издержкам иностранные конкуренты, намеренные получить долю рынка, являются той искрой, которая может разжечь пламя конкуренции. 9. Конкуренция усиливается, когда сильные компании из других отраслей поглощают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессивные, хорошо профинансированные действия для превращения своих приобретений в сильных соперников других фирм отрасли. Клас­сическим примером является случай, когда ведущий производитель сигарет компания Philip Morris, обладающая отличным маркетинговым ноу-хау потрясла всю отрасль производства пива, приобретя в конце 60-х годов слабую фирму Miller Brewing Company.
Раунд за раундом борьба среди конкурентов за положение на рынке идет путем использования приемов и контрприемов. Когда действия конкурентов снижают отраслевую прибыль, конкурентное соперничество интенсивно. Со­перничество умеренно, когда большинство компаний может получать прием­лемую прибыль. Соперничество слабо, если большинство фирм в отрасли по­лучает превышающий средний доход на вложенный капитал. Отрасль делают жестко конкурентной хронические обострения конкурентной борьбы между соперничающими продавцами.
Силы конкуренции товаров-замесгателей. Фирмы одной отрасли часто близ­кие конкуренты фирм другой отрасли, так как их товары — хорошие замести­тели. Производители прохладительных напитков конкурируют с продавцами фруктовых соков, молока, кофе, чая, сухих смесей для приготовления напит­ков, а также с производителями некоторых алкогольных напитков (вина и пива). Производители конкурирующих марок аспирина конкурируют с изго­товителями других обезболивающих препаратов и лекарств от головной боли. Производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз. Силы конкуренции близких товаров-заместителей проявляются по-раз­ному. Во-первых, при наличии легко доступных и конкурентных по цене това­ров-заместителей устанавливается потолок цен, которые могут взимать за свою продукцию фирмы отрасли без того, чтобы спровоцировать покупателей перейти на товары-заместители. В то же время ценовой потолок огра­ничивает прибыли фирмы отрасли, пока они не найдут путей сниже­ния издержек. Во-вторых, доступность товаров-заместителей неизбежно приводит к тому, что потребители сравнивают показатели цены и качества. На­пример, фирмы, которые покупают у производителей изделия из стек­ла, бутылки и банки, оценивают возможность эффективной упаковки своих товаров в пластиковую тару, бумажные пакеты или в жестяные банки. Таким образом, конкурентное давление со стороны товаров-заместителей заставляет отраслевых соперников изыскивать пути убеж­дения покупателей в том, что их товары обладают преимуществами пе­ред товарами-заместителями. Обычно это делается путем разработки стратегии конкуренции, которая отличает отраслевую продукцию от товаров-заместителей посредством комбинации более низкой цены, лучшего качества и услуг, а также технико-эксплуатационных характе­ристик. Другим детерминантом силы или слабости конкуренции со стороны то­варов-заместителей является трудность или дороговизна для отраслевых по­купателей перехода на заместители. Обычно издержки на смену товара вклю­чают в себя затраты на переподготовку кадров, приобретение дополнительного оборудования, плату за техническое сопровождение перехода, время и расхо­ды на испытание качества и надежности заместителя, а также физические издержки на разрыв связей со старыми поставщиками и установление отно­шений с новыми. Если издержки замены высоки, то, чтобы переманить по­купателей, продавцы товаров-заместителей должны предложить значитель­ную экономию затрат или высокие технико-эксплуатационные качества. Если издержки замены низки, то продавцам товаров-заместителей легче убедить покупателей перейти на свою продукцию. Как правило, чем ниже цена товаров-заместителей, выше их качество и характеристики и ниже издержки покупателей на замену товара, тем интен­сивнее конкуренция со стороны товаров-заместителей. Лучшими индикато­рами конкурентной силы товаров-заместителей являются степень роста объема их продаж, глубина проникновения на рынок, планы производителей това­ров-заместителей по расширению производственных мощностей и размеры их прибылей. Сила конкуренции потенциала входа на рынок. Появляющиеся на рынке новые компании привносят с собой новые производственные возможности, а зачастую и значительные ресурсы, которые будут использоваться для кон­куренции, поскольку они захотят занять свое место на рынке и удержать удовлетворяющуюся его долю. На конкретном рынке серьезность угрозы со стороны новичков зависит от двух факторов: барьеров входа и ожидаемой реакции со стороны действу­ющих на рынке фирм. Барьеры входа существенны если для новичка тяже­ло пробиться на рынок, а экономические факторы ставят его в невы­годное по цене и издержкам положение по сравнению с конкурентами. Барьеры входа появляются по ряду причинам. Экономия от масштаба производства затрудняет вход на рынок, так как она заставляет потенциального новичка выходить на него, опира­ясь на широкомасштабное производство (что является делом дорогим, а то и рискованным) или согласившись занять невыгодное по издерж­кам положение (т. е. согласиться с более низкой прибылью). Трудность масштабного входа в рынок состоит в том, что в этом случае может произойти перепроизводство отраслевой продукции и возникнет угро­за сохранения доли рынка действующих компаний, а это ради сохране­ния своего положения подвигнет их на агрессивные ответные действия (в форме снижения цены, усиления рекламы, стимулирования сбыта и т. п.). В любом случае перед новичком откроется перспектива невысо­ких прибылей. Кандидаты на вход могут столкнуться с воздвигнутыми масштабом производства барьерами не только в самом производстве, но и в рекламе, маркетинге, распределении готовой продукции, фи­нансировании, послепродажных услугах, приобретении сырья и прове­дении НИОКР. Невозможность получить доступ к технологиям и специализирован­ному ноу-хау. Многие отрасли вынуждены использовать современные технологии и опираться на высококвалифицированные кадры, что но­вичкам осуществить довольно трудно. Вход на рынок может стать зак­рыт из-за отсутствия ключевых патентов, а также квалифицированных кадров и неспособности использовать технические сложные производ­ственные методы. Существующие фирмы тщательно оберегают ноу-хау, которое дает им технические и производственные преимущества. Если новички не могут получить соответствующие знания, им удастся кон­курировать на равных. Наличие эффекта кривой обучения и опыта. Снижение издержек на единицу продукции частично или во многом является функцией опыта производства продукции и других характеристик кривой обучения, по­этому новичок по сравнению с существующими фирмами, которые уже накопили ноу-хау, может оказаться в невыгодном положении. Предпочтение торговой марки и лояльность покупателей к ней. Обычно покупатели в некоторой степени привязаны к торговой марке. Напри­мер, европейские потребители проявляют высокую лояльность к евро­пейским моделям основных бытовых приборов. Это означает, что для преодоления предпочтений покупателей и формирования своего круга клиентуры кандидат на вход в рынок должен быть готов израсходовать достаточную сумму денег на рекламу и стимулирование сбыта. На это могут потребоваться значительные затраты времени и денег. Иногда покупателям трудно или дорого переходить на новую торговую марку, поэтому новичок должен убедить их. что такой переход того стоит. Для преодоления барьера покупательских предпочтений новичкам следует предложить покупателям более низкие цены, лучшее качество или до­полнительные услуги. Для новичков это означает снижение маржи при­были, увеличение риска, если для поддержания уровня инвестиций требуется быстро получить высокую прибыль.
Капиталоемкость. Чем больше средств требуется для успешного входа в рынок, тем ограниченнее контингент кандидатов. Требования к объему инвестиций явным образом связаны с производственными площадями и оборудованием, оборотным капиталом для финансирова­ния складских запасов и продаж в кредит, ознакомительной рекламой и стимулированием сбыта в целях формирования круга клиентов, а также для покрытия убытков стартового периода.
Невыгодное положение по издержкам независит от размеров фир­мы. Существующие на рынке фирмы могут иметь недоступные нович­кам (независимо от их размеров) преимущества по издержкам. Эти пре­имущества могут заключаться в доступе к самому лучшему и дешевому сырью, владении патентами или технологическим ноу-хау, эффекте кривой обучения и опыта, наличии давно построенных и оборудован­ных с меньшими издержками заводов, дешевом кредите. Доступ к каналам распределения продукции. Кандидат на вход в ры­нок потребительских товаров может столкнуться с барьером, который затруднит доступ к адекватным каналам распределения продукции. Оптовики могут не пожелать иметь дело с товаром, который не пользу­ется достаточным признанием со стороны покупателей. Тогда придется с нуля создавать сеть розничных торговцев, а также убедить их в том, чтобы они предоставили новому товару достаточное место на полках в течение необходимого испытательного срока. Чем большее число су­ществующих каналов распределения продукции связано с действую­щими фирмами, тем труднее войти на рынок. Для преодоления этого барьера кандидатам может потребоваться купить доступ к каналам рас­пределения продукции путем предложения дилерам и дистрибьюторам более широкой маржи прибыли или посредством выделения достаточ­ных средств на рекламу, так и других методов стимулирования сбыта. Пока продукция новичка не завоюет признания на рынке, а дистрибь­юторы и дилеры не пожелают им заниматься, его прибыль будет оста­ваться невысокой. Нормативно-правовая база. Государственные органы могут ограни­чить или даже запретить вход на рынок, и потребовать получения ли­цензий и разрешений. Такие отрасли, как банковское и страховое дело, радио и телевидение, железнодорожные перевозки, находятся под кон­тролем государства. На международных рынках национальные прави­тельства обычно ограничивают вход для иностранцев и утверждают все предложения по иностранным инвестициям. Устанавливаемые государ­ством строгие правила безопасности и природоохранные стандарты уве­личивают издержки входа на рынки, поэтому являются барьерами. Тарифы и международные торговые ограничения. Государственные органы всех стран используют тарифы и ограничения торговли (антидемпинговые правила, местные доли и квоты) в качестве мер, повышающих барьер для иностранных фирм. Но даже если потенциальный кандидат сможет преодолеть барьеры вхо­да на рынок, все еще останется проблема реакции на его появление со сторо­ны существующих на рынке фирм. Определить какой будет эта реакция сложно, Окажут ли они пассивное сопротивление или активное, на сколько это ос­ложнит жизнь новичку (так же, впрочем, как и другим конкурентам), будут ли предприняты агрессивные меры по защите своих рыночных позиций с использованием снижения цен, усиления рекламы, предложения новой про­дукции и т.п.? Естественно, кандидат может лишь догадываться о том, как отреагируют существующие фирмы на его появление на рынке. Это относится и к вопро­су о том, как конкурируют между собой существующие фирмы. Приблизить­ся к ответу на эти вопросы помогает учет индивидуальных особенностей конкурирующих фирм. Индикаторами особенностей фирм являются: · проявление фирмой склонности к агрессивности или консервативнос­ти, лидерству или подчиненной роли; · биография и опыт руководителей фирмы; · исторически сложившиеся приоритеты по отношению к НИОКР, рек­ламе, технологии и другим ключевым переменным конкуренции; · самооценка руководителями соперничающих фирм своего бизнеса, которую они дают в выступлениях и интервью; · типы нанимаемых ими людей и применяемые способы поощрения исполнителей. Лучшим тестом на силу или слабость угрозы конкуренции со стороны приходящих на рынок фирм является ответ на вопрос, способна ли получае­мая отрасль прибыль побудить сторонние фирмы войти в данный бизнес. Если ответ отрицательный, появление новичка не повлечет за собой усиле­ния конкуренции. Если ответ положительный (как и отраслях, в которых эффективные по издержкам зарубежные конкуренты видят для себя новые рынки), новичок представляет собой серьезного конкурента. Чем сильнее угроза появления на рынке новичка, тем сильнее мотив у существующих на рынке фирм укрепить свои позиции, например, путем повышения трудно­стей и издержек входа. Степень угрозы входа новичка на рынке зависит от перспектив раз­вития отрасли, повышения или понижения барьеров. Например, окон­чание срока действия ключевого патента может означать усиление угрозы входа. Техническое открытие способствует экономии от масшта­бов производства, которой раньше не существовало вовсе. Усиление существующими фирмами рекламной деятельности, укрепление ими отношении с дистрибьюторами и дилерами, продвижение в сфере НИ­ОКР или повышение качества продукции может воздвигнуть высокие барьеры на пути в отрасль. На международных рынках барьеры для иностранных фирм понижаются по мере падения тарифов, усиления желания отечественных оптовых и розничных продавцов иметь дело с дешевыми товарами иностранного производства, а покупателей — при­обретать эти товары. Рыночная сила поставщиков. Конкурентная сила или слабость по­ставщиков зависит от существующих на рынке ресурсных условий и от значения поставляемого товара. Если речь идет о стандартном товаре, которым свободно торгуют многочисленные поставщики, обладающие равными возможностями для выполнения заказов, то рыночная сила поставщиков минимальна или отсутствует. Тогда сравнительно просто разнообразить источники по­ставок, выбирая тех поставщиков, которые предлагают наиболее вы­годные условия сделки. В таком случае поставщики могут добиться ус­тупок со стороны покупателей только, если продаваемый ими ресурс начинает иссякать, а покупатели настолько обеспокоены его наличием, что соглашаются на выгодные для поставщика условия сделки. Спо­собность поставщиков диктовать условия сделки невысоки и при нали­чии хороших товаров-заместителей, переход на которые не труден и не влечет сколько-нибудь существенных затрат. Например, сила постав­щиков алюминиевых банок для производителей прохладительных напитков проверяется способностью последних использовать пластико­вую и стеклянную тару. Поставщики также не могут особенно навязывать свою волю, если обслуживаемая ими отрасль является для них основ­ным покупателем. Благосостояние поставщиков здесь тесно увязано с благосостоянием их основных покупателей. Это обычно означает, что поставщики в сильной степени мотивированы защищать покупателей из обслуживаемой ими отрасли путем разумных цен, повышенного ка­чества и разработки новых видов продукции и услуг, что может укре­пить конкурентные позиции покупателей, увеличить их объемы сбыта и прибыли. Если отрасль сформировала тесные рабочие отношения со своими основными поставщиками, она может получить значительные выгоды в виде комплектующих изделий лучшего качества, поставок по системе точно в срок и снижения издержек на складские расходы.
Сильные поставщики могут снизить прибыльность отрасли за счет увеличения цены, которую нельзя полностью переложить на плечи по­купателей продукции. В этом отношении поставщики становятся потенциально сильной силой конкуренции, если поставляемый ими то­вар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для отраслевого производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. По­ставщик или группа поставщиков может диктовать условия сделки, если для потребителей трудно или накладно переходить от одного постав­щика к другому.
От крупных поставщиков, которые обладают хорошей репутацией и спрос на продукцию которых растет, труднее добиться уступок, чем от поставщи­ков, во что бы то ни стало стремящихся расширить круг своих покупателей и более полно задействовать свои производственные мощности. Поставщики сильнее, когда отрасли дешевле покупать компоненты у них, чем произво­дить их самостоятельно. Например, производители изделий для использова­ния вне дома (газонокосилки, роторные культиваторы, снегоуборочные ма­шины и пр.) считают, что им дешевле приобретать необходимые малые двигатели у специализированных фирм, а не производить такие двигатели самостоятельно, поскольку потребное количество изделий не оправдывает расходы на инвестиции и организацию собственного производства. Постав­ляя разнообразные двигатели всей отрасли, специализированные фирмы имеют объем продаж, достаточный для получения экономии от масштаба производ­ства, становятся профессионалами в своем деле и удерживают свои издержки ниже уровня издержек производителей, самостоятельно изготовляющих дви­гатели. Вследствие этого они могут позволить себе устанавливать цены на свои двигатели ниже цен фирм, самостоятельно производящих двигатели, но достаточно высокие, чтобы получать достойную прибыль. В таких ситуациях специализированные поставщики могут диктовать свою волю, пока объем закупок покупателя не станет настолько большим, что тот сочтет для себя выгодным приобрести фирму-поставщика. Последнее означает изменение баланса сил не в пользу поставщика. Чем выше угроза поглощения постав­щика, тем большей свободой действий на переговорах обладают покупатели. Наконец, поставщики отрасли играют важную конкурентную роль, ког­да они по той или иной причине не имеют возможности или желания по­ставлять свою продукцию в соответствии с требованиями покупателей. На­пример, если поставщики будут продавать автомобильным фирмам США детали низкого качества, то они настолько увеличат издержки гарантийных обязательств и замены неисправных частей, что это серьезно подорвет при­были, репутацию и конкурентное положение американских автомобильных фирм на мировом рынке. Рыночная сила покупателей. Так же как и в случае поставщиков, конкурентная сила покупателей может быть значительной или сла­бой. Большой рыночной силой покупатели обладают в нескольких ситуациях. Чем крупнее покупатель и чем больше он приобретает, тем «жест­че» ведет себя на переговорах с продавцами. Крупные покупатели ус­пешно пользуются этим для получения ценовых уступок и создания других, выгодных для себя, условий сделки. Покупатели обладают си­лой также тогда, когда они без существенных издержек могут перейти на конкурентную продукцию или^ювар-заместитель. Всякий раз, когда покупатели могут удовлетворить свои потребности из различных ис­точников, а не пользоваться лишь продукцией одной марки, они рас­ширяют свободу своих действий на переговорах с производителями. Если различий между продавцами практически нет, то покупатели лег­ко их меняют, не неся или почти не неся при этом издержек. Чем сильнее разница между продукцией поставщиков, тем выше издержки покупателей на смену продавца. Не все покупатели имеют одинаковые рычаги влияния на постав­щиков, они по-разному чувствительны к ценам, качеству или предос­тавляемым услугам. Например, ведущие производители одежды, про­давая свою продукцию через такие розничные цепи, как Sears и К mart, с одной стороны, испытывают со стороны покупателей большое давле­ние, а с другой стороны — могут диктовать выгодные для себя цены, сбывая товары владельцам бутиков. Концепция движущих сил. Анализ текущих сил конкуренции на рынке представляется весьма ценным, однако получаемая картина есть лишь моментальный снимок. Конкурентные ситуации развиваются, и направление этого развития иногда резко изменяется. На любом рынке постоянно происходят перемены: силы перемен либо работают, либо где-то накапливаются. Поэтому всегда полезно выявлять работающие силы, которые вы­зывают важные перемены в отрасли и конкурентном окружении. Кон­куренция и условия на рынке изменяются, потому что в движении на­ходятся силы, которые создают условия для перемен или оказывают нажим с целью. Преобладающие из этих сил называются движущими, так как они оказывают наибольшее влияние на то, какого рода произойдут переме­ны в структуре конкуренции на рынке. Виды и действие движущих сил. На рынок и конкуренцию могут оказать влияние самые разные силы, которые квалифицируют как дви­жущие. Некоторые из них уникальны в своем роде, но большинство подпадают под несколько базовых категорий. Наиболее общими движущими силами являются следующие: 1. Изменения в степени роста отрасли в долгосрочном периоде. Так как нарастающие или убывающие изменения в отрасли влияют на баланс рыночного спроса и предложения, вход на рынок и уход с него, способность для фирмы увеличить объем продаж, они япляются силой рыночных перемен. Значительное увеличение спроса в долгосрочном периоде привлекает на рынок новые фирмы и поощряет действующие фирмы расширять производство. Сужение рынка приводит к тому, что некоторые фирмы уходят с него, а остающиеся придерживают инвестиции в производство до лучших времен. 2. Изменения категории покупателей продукции и способе ее использования. Перемены категории покупателей и появление новых способов использования продукции способствуют изменению предлагаемых покупа­ телям услуг (кредит, техническая помощь, поддержка и ремонт), открытию новых путей продажи отраслевой продукции через различные комбинации дилеров и торговых точек, подталкивают производителей к расширению или сужению номенклатуры товаров, повышению или понижению требо­ваний к объему капиталовложений, а также изменению подхода к сбыту и его стимулированию. Отрасль вычислительной техники была «преобразова­на» покупателями персональных и средних компьютеров. Интерес потребителей к радио- и мобильным телефонам открыл перед производителями телефонного оборудования новый сегмент покупателей. 3. Новая продукция помогает расширять потребительскую базу отрас­ли, возобновлять отраслевой рост и увеличивать дифференциацию продук­ции соперничающих продавцов. Пользующаяся успехом новая продукция может укрепить рыночные позиции инновационных компаний. Обычно это происходит за счет уменьшения доли рынка фирм, которые либо привязаны к своей старой продукции, либо не успевают создать собственные варианты нового товара. К отраслям, ключевой движущей силой которых является инновация, относятся отрасли копировального оборудования, фотографического оборудования, вычислительной техники, электронных видеоигр, игрушек, лекарств, замороженных продуктов питания и программ­ного обеспечения для персональных компьютеров.
4. Технические изменения. Технические достижения могут серьезно изменить отрасль, поскольку они расширяют ее границы, делая возмож­ным производство более дешевых новых или улучшенных товаров. Техно­логические изменения требуют капиталовложений, для их реализации не­ обходимы минимально эффективный размер завода, вертикальная интеграции и кривые обучения или опыта.
5. Инновации в области маркетинга. Успешно используя новые спосо­бы маркетинга своей продукции, фирмы могут разжечь искру покупатель­ского интереса, увеличить отраслевой спрос, повысить степень диффе­ренциации продукции и (или) снизить издержки на единицу продукции.Каждая в отдельности или все вместе, эти трансформации могут изме­нить конкурентную позицию соперничающих фирм и заставить их пе­ресмотреть свою стратегию. 6. Вход на рынок или уход с рынка ведущих фирм. Вход на рынок, на котором когда-то доминировали отечественные фирмы, одной или нескольких иностранных компаний почти всегда означает потрясение рынка. Когда отечественная фирма из другой отрасли пытается войти на данный рынок путем поглощения одной из действующих на нем компаний или путем основания,собственного предприятия, она обыч­но старается по-новому применить свои знания и ресурсы. Входящие на рынок ведущие фирмы часто меняют условия игры, не только вводя новых ключевых игроков, но и вводя новые правила конкуренции. Уход ведущей фирмы с рынка меняет структуру отрасли, снижая количество лидеров рынка (возможно увеличивая влияние остающихся лидеров) и инициируя борьбу за своих бывших покупателей. 7. Распространение технического ноу-хау. Конкурентное преиму­ щество фирм, обладающих определенным ноу-хау, исчезает по мере распространения знания о том, как осуществлять данную деятельность или использовать такую-то производственную технологию. Ноу-хау распространяется через научные журналы, торговые публикации, пу­тем посещения предприятий, в ходе межличностных контактов между поставщиками и покупателями и посредством найма знающих специа­ листов. Этому же способствует лицензирование или объединение уси­лий с фирмой, заинтересованной в превращении ноу-хау в новый биз­нес. Довольно часто техническое ноу-хау можно получить, просто купив компанию, обладающую соответствующей квалификацией, патентами или производственными возможностями. Одной из наиболее важных движущих сил в последние годы стала международная передача техно­логий, происходящая в условиях глобализации рынков и конкуренции. Получая доступ к ноу-хау, фирмы из разных стран модернизируют свои производства с тем, чтобы в долгосрочном периоде на равных конкури­ровать с действующими компаниями. Передача технологий, например, превратила в глобальные такие, в значительной степени внутренние отрасли, как автомобильная, шинная, потребительская электроника, телекоммуникаций и вычислительной техники. 8. Глобализация промышленности. Глобальная конкуренция обыч­но меняет структуру конкурентных преимуществ ключевых игроков. Промышленность движется в сторону глобализации по нескольким причинам. Для завоевания, глобального превосходства некоторые фир­мы могут следовать агрессивным долговременным стратегиям. Спрос на продукцию отрасли возникает во все в большем количестве стран. Могут рухнуть торговые барьеры. Широко открыть двери в отрасль все большему количеству фирм, во все большем количестве стран возмож­ на передача технологий. Существенная разница между странами в сто­имости рабочей силы обычно служит причиной переноса производства трудоемкой продукции в страны с дешевой рабочей силой (например, заработная плата таких странах, как Южная Корея, Тайвань и Синга­пур составляет одну пятую заработной платы в США). Фирмы, произ­водящие продукцию в мировых масштабах, могут получить серьезные преимущества по издержкам перед фирмами, производящими товары в рамках национального рынка. Растущая способность многонациональ­ных компаний без значительных затрат передавать из страны в страну ноу-хау в области производства, маркетинга и управления, что дает им большое преимущество в конкуренции перед внутренним рынком, ог­раниченным национальными производителями. В качестве движущей силы глобализация, вероятнее всего, выступает в таких отраслях, как (а) базовые отрасли (например, поставщики сырой нефти, меди, хлоп­ка распределены по всему земному шару); (б) отрасли с низкими из­держками производства (что делает абсолютно необходимым размеще­ние производства в странах, в которых можно добиться самых низких издержек); (в) где одна или несколько ориентированных на рост и но­вые рынки компаний изо всех сил старается занять выгодную конку­рентную позицию в как можно большем количестве стран. 9. Изменения издержек и эффективности. Большая доля рынка дает настолько значительные преимущества в отраслях, где появляется эко­номия от масштаба производства или где сильные эффекты кривой обучения, что позволяют обладающим надлежащим производственным опытом фирмам продавать свою продукцию по ценам, ниже цен кон­курентов. Поэтому все фирмы стремятся использовать стратегии уве­личения объема производства. Для отрасли характерна гонка за ростом. Резкий рост стоимости ключевого ресурса (сырья или труда) может спровоцировать борьбу за (а) надежных поставщиков ресурсов по при­емлемым ценам, (б) поиск более дешевых ресурсов-заместителей. Как только в издержках или эффективности происходят значительные из­менения, так сразу перед соперничающими фирмами открываются воз­можности радикального изменения своего положения с учетом величи­ны преимуществ по издержкам. 10. Предпочтение потребителями товаров, обладающих индивиду­альными качествами, в противовес массовой продукции (или предпоч­тение стандартизованной продукции вместо индивидуальных товаров). Иногда все большее количество покупателей начинает полагать, что имеющая приемлемую цену высоко стандартизованная продукция столь же эффективно удовлетворяет их потребности, сколько и дорогие мар­ки изделий, обладающие набором дополнительных характеристик. Та­кое изменение покупательского спроса может привести к переменам в пользу производителей дешевой стандартной продукции и сформиро­вать настолько благоприятные для конкуренции по цене условия, что у отраслевых производителей не останется стратегического выбора, кро­ме ценовой конкуренции. Может иметь место и прямо противополож­ная ситуация. 11. Изменения государственной политики и нормативно-правовой базы. Подобные изменения могут привести к значительным переменам в практической деятельности^отрасли и ее стратегических подходах. Серьезной движущей силой в авиации, банковском деле, добыче и транс­портировке природного газа, телекоммуникациях часто становится дерегуляция. На трасль алкогольных напитков может значительно по­влиять ужесточение наказаний за вождение автомобиля в нетрезвом состоянии и повышение возрастного ценза продажи спиртных напит­ков. Государственная политика, направленная на открытие внутренне­го рынка для иностранных компаний или закрывающая для них этот рынок, может оказаться главным фактором, который влияет на то, как идет конкуренция между национальными и зарубежными компаниями на международных рынках на равных или одна из сторон (благодаря государственному протекционизму) пользуется незаслуженными пре­имуществами.
12. Социальные изменения, перемены в образе жизни. Данные из­менения могут оказаться мощными катализаторами отраслевых пере­мен. Стремление людей снизить потребление соли, сахара, химических добавок и холестерина заставило пищевую промышленность пересмот­реть методы производства, направить НИОКР в новые области и пред­ложить на рынке здоровую пищу. Озабоченность безопасностью яви­лась движущей силой перемен в автомобилестроении, производстве игрушек и оборудования для применения вне дома. Повышение инте­реса к поддержанию физической формы привело к появлению целой отрасли спортивных тренажеров, одежды и обуви для пробежек и меди­цинских программ соблюдения диет. Социальная озабоченность заг­рязнением воздуха и воды выступила в качестве движущей силы пере­мен в отраслях, которые сбрасывали отходы в воздух или воду. Нарастающая борьба с курением в долгосрочной перспективе пред­ставляет серьезную угрозу табачной отрасли.
13. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Для вновь фор­мирующейся отрасли характерна неустойчивая структура издержек и неопределенность относительно потенциального размера рынка, затрат времени и денег на преодоление технических проблем и определение каналов сбыта продукции и приобретения покупателей. Высокий риск в таких отраслях привлекает только наиболее предприимчивые компа­нии. Однако со временем, когда первопроходцы достигнут успеха и снизится неопределенность относительно жизнеспособности отрасли, в последнюю начнут входить более консервативные фирмы. Такими новичками часто оказываются крупные, финансово сильные фирмы, которые в целях вложения инвестиций охотятся на отрасли с привлека­тельным уровнем роста. На международных рынках консерватизм пре­валирует на ранних стадиях глобализации. Фирмы склонны минимизи­ровать риск выхода на международные рынки путем использования сначала экспорта, лицензирования, совместных предприятий. По мере накопления опыта и снижения ожидаемого уровня риска в целях реа­лизации полномасштабной стратегии международной конкуренции они начинают действовать все быстрее и агрессивнее. Приведенный выше перечень движущих сил, явно непредсказуе­мых (неизвестно когда, которые из них и с какой интенсивностью при­дут в действие), позволяет понять, почему рынки и отрасли неожидан­но меняют направление своего развития.
Типы конкурентных стратегий Конкуренция возникает при борьбе фирм за ограниченный объем спроса на доступных сегментах рынка. Существует четыре вида конкурентных стратегий[1]: 1. Виолентная («силовая») стратегия — стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены продаж. Это достигается организацией массового производства товаров среднего качества, вполне устраивающих массового покупателя. Такой стратегии придерживаются многие крупные компании. Товар производится ими в широком ассортименте, часто обновляется, что в сочетании с его добротностью и доступностью по цене позволяет привлечь широкие слои покупателей. Этому способствует проведение крупных рекламных компаний. 2. Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия, ориентирующая на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов. Они хорошо дополняют виолентов, так как вносят на рынок разнообразие, выискивают и активно формируют специфические потребности. Узкая специализация патиентов позволяет им обеспечить высокий научно-технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Такой стратегии придерживаются менее крупные (по сравнению с виолентами), средние мелкие фирмы. 3. Коммутантная (приспособительная) стратегия — стратегия, направ­ ленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием и научно-техническими заделами, но имеют хороших мастеров «на все руки», что позволяет им быстро приспосабливаться к изменяющимся потребностям рынка. 4. Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи (предлагаемый товар не находит потребителя) или высокие доходы в случае удачи. Крупные предприятия подвергаются в последние годы серьезной критике. Их обвиняют в бюрократизме, негибкости, монополизме и пр. Напротив, положительные качества - предприимчивость, эффективность, неформальное отношение к делу и многое в том же роде - связывается только с мелким бизнесом. Такие взгляды имеют серьезные основания. Однако при взвешенном подходе к крупным предприятиям нельзя игнорировать тот факт, что при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. Составляя не более 1-2% от общего числа фирм США, Западной Европы или Японии, они создают от одной трети до половины валового национального продукта, производимого в этих центрах мировой экономики, и выпускают более половины всей промышленной продукции. Наряду со слабостями крупные предприятия в своем абсолютном большинстве придерживающиеся силовой стратегии конкурентной борьбы, имеют и сильные стороны. Известно, что в качественном отношении спрос на товары и услуги очень разнообразен: одним потребителям нужны продукты с одними, другим - с другими характеристиками. Но, как показали исследования, в количественном отношении спрос концентрируется вокруг некоторого среднего, типичного на данный момент и для данной экономики, уровня качества и, соответственно цены товара. Как правило, дорогих товаров сверхвысокого качества дешевых и плохих продуктов сбывается существенно меньше. Для фирм производителей эта закономерность имеет важное практическое значение. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным, можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удовлетворить существенную часть всего платежеспособного спроса. Это обстоятельство открывает объективную возможность для организации массового выпуска стандартных продуктов. Действительно, если рынок по большей части требует примерно одинаковых товаров, их выпуск большими сериями может быть налажен исключительно рационально. Как показала мировая практика, благодаря деятельности крупных фирм были достигнуты серьезные результаты в области научно-технического прогресса. В частности, резко увеличилась производительность труда, снизились затраты производства. Такие результаты были достигнуты благодаря экономии на масштабах производства (с ростом размеров предприятия издержки производства на единицу продукции падают). Точнее, снижение издержек идет до тех пор, пока не будет превышен некоторый оптимальный размер предприятия.
Сокращение средних издержек с увеличением размера предприятия обусловлено рядом причин: 1.Технологическими. Как показывает опыт, толчок к прогрессивному преобразованию отрасли и возникновению в ней крупных предприятий обычно дает изобретение некой новой технологии или продукта, допускающих дешевое и массовое изготовление конкурентоспособной продукции. В дальнейшем самое производительное оборудование, как правило, используется на крупных предприятиях.
2. Выгодами от специализации. Большой объем производимых товаров или услуг позволяет увеличить степень специализации, в частности, повысить специализацию оборудования и персонала. 3. Выгодами от совместного производства нескольких товаров. Часто побочные продукты, отходы или временно свободное оборудование крупного производства столь велики, что позволяют на их базе почти без дополнительных расходов выпускать новые продукты. Эффективность функционирования крупных предприятий объясняется еще тем, что экономика выпуска однотипной продукции имеет свои особенности, наиболее заметные в современную эпоху научно-технического прогресса, когда на рынок постоянно поступают новые товары и услуги. Затраты на производство всякого стандартного товара и/или услуги состоят из двух частей: · издержек, связанных с выпуском данного экземпляра изделия; · издержек, необходимых для создания всех товаров данного вида. Вторая группа издержек представляет собой (как было показано выше) особую разновидность такназываемых «фиксированных издержек» и служит фундаментальным источником силы крупных компаний в рамках стандартного производства. В очень многих отраслях необхо­димость нести гигантские фиксированные издержки буквально выталкивает из массового бизнеса все недостаточно крупные фирмы. Мощным фактором подобного отбора в наше время выступают, в частности, затраты на научные и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Разработка нового лекарства, самолета, интегральной схемы обходится одинаково дорого и тому, кто в дальнейшем будет выпускать их большой серией, и тому, кто способен изготовить лишь небольшое количество. Но из-за гигантской стоимости НИОКР небольшому предприятию вообще не стоит ввязываться в это дело - он их заведомо не сможет окупить. При всей важности НИОКР как компонента фиксированных издержек дело не сводится к ним одним. В производстве товаров и услуг массового потребления, например, сходную роль часто играют расходы на рекламу, сервисную и сбытовую сеть. Научные, сбытовые, производственные, рекламные и прочие компоненты издержек, связанных с созданием и продвижением на рынок новых товаров, могут действовать не только порознь, но и вместе. При этом их значение как факторов отбора взаимно усиливается. Стратегия обслуживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство. Вместе с тем привлечение потребителя, причем массового, составляет для производителя стандартных товаров жизненно важную необходимость. Ни для кого другого так не страшна недогрузка мощностей, как для крупного предприятия. Огромные производственные и сбыто-вые мощности, значительные расходы на науку и технику - основа его могущества. Но они же угрожают разорить фирму в случае серьезного снижения объемов производства. Дело - в колоссальной величине вложенных средств. Если затраты не будут распределяться на огромные объемы выпускаемой продукции, то уже знакомый нам механизм фиксированных издержек сделает продукцию крупного предприятия неконкурентоспособной. Решение проблемы привлечения потребителя и, таким образом, загрузки мощностей крупные предприятия находят в «подкупе» потребителя, когда заставляют его забыть о своих претензиях к стандартному товару ради его достоинств. Ресурсом здесь служит эффективность крупного производства. К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, хорошее качество продукта и сервиса, полнота ассортимента. Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установить привлекательные цены. Так, в свое время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета, если согласится, чтобы она была черной. Форд предлагал очень приличный автомобиль по низкой цене, но выбор из всей палитры красок черного цвета тоже был напрямую связан с дешевизной автомобилей. В те годы только черная краска могла быстро сохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных камер. Дело, однако, не сводится к одной ценовой политике. Те же средства, которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно может израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене. Ведь вместе с качеством растет и ценность товара Для потребителя, растет и запас конкурентоспособности. Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используемая в рамках силовой стратегии ассортиментная политика. В своем большинстве крупные предприятия предлагают полный ассортимент наиболее популярных разновидностей товара. Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителей — своего рода расплата за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых разных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стандартными товарами. Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в ассортименте всегда актуальна для крупного предприятия в силу неполной удовлетворенности клиентов стандартными товарами. Их привязанность к марке По этой причине ограничена, и они легко переходят к конкурентам. Однако и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, крупное предприятие не должно переходить известных границ. А именно цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя. На практике обычно подыскивается оптимальная пропорция. Устанавливается, какое сочетание ценовых, качественных и других характеристик способно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов. В результате всех усилий возникает очень интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупный производитель. Оборотной стороной того же механизма являются жесткие ограничения на монополистические злоупотребления властью, которые крупные предприятия склонны совершать. Однако, поскольку крупные предприятия в силу стандартности выпускаемого продукта постоянно имеют дело с крайне неустойчивой массой потребителей, они вынуждены сами ограничивать свою монополистическую власть. Именно в силу этих объективных ограничений в большинстве рыночных ситуаций крупные фирмы ведут себя не как враждебные потребителям монополии, а напротив, наводняют экономику массовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам. Крупные фирмы, по западным исследованиям, получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно они больше, чем другие фирмы, тратят на научно-технические исследования, расходуют на рекламу и маркетинг, направляют средства на капиталовложения. Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы - гиганта. Они показывают, что фирма по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается этого не путем грубого силового давления на рынок, а через максимальный учет запросов массового потребителя. Только так можно, на наш взгляд, истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг.
Стратегия подавления конкурентов. Как показывают цифры, обычно крупнейшая фирма лидирует на рынке с большим отрывом от прочих. Так, вторая по величине компания уступает лидеру примерно в 2 раза (на рубеже 90-х годов, например, в автомобилестроении США лидер был крупнее фир-мы № 2 в 1,5 раза, в нефтяной промышленности - в 1,7 раза, в химии отрыв был 2-кратным, в электронике - 4-кратным, а в производстве компьютеров - 5-кратным). Еще сильней отстают от лидера все последующие фирмы: третья по величине - в среднем в 4, четвертая - в 5, пятая - в 7 раз. крупных фирм отрасли нет поэтому даже примерного равенства. Любая, даже очень крупная и известная компания мала (значит, многих отношениях и слаба) по сравнению с доминирующей фирмой.
Напротив, чем дальше от «вершины пирамиды», тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм. Прямым результатом такой структуры «пирамиды компаний» является очень большая «подвижность» рейтинга фирм, находящихся у ее основания: то одна, то другая из примерно одинаковых по размерам фирм вырывается вперед, занимая более высокое место в иерархии компаний. Наоборот, на вершине пирамиды царит сравнительная стабильность. Разрыв в размерах компаний достаточно велик, чтобы чуть более быстрые или более медленные темпы роста компании мгновенно сказались на ее положении в списке крупнейших фирм. Как правило, за 10-15 лет в списке 10 ведущих фирм какой-либо страны появляется не более 1-2 компаний, не входивших в него ранее. О повышенной устойчивости ведущих фирм говорят и другие факты. Мало того, что фирма-лидер существенно крупнее своих соперников, ее главенствующее положение еще и отличается завидной стабильностью. Первые крупные компании в промышленности и сфере услуг возникли чуть более ста лет назад. И многие из них встретили юбилей в той же позиции лидера, что и век назад. «Даймлер-Бенц» - пионер мирового автомобилестроения - праздновал свое столетие как крупнейшая фирма ФРГ, а тройка «анилиновых королей» конца XIX -начала XX века - германские фирмы «БАСФ», «Байер» и «Хехст» - по-прежнему в совокупности представляют собой крупнейший химический комплекс мира. В 1992 г. столетие отметил американский концерн «Дженерал электрик», как и в пору своего становления, в качестве крупнейшего электротехнического предприятия мира. Подобных примеров можно привести массу. А вот обратные случаи, когда фирму № 1 вытеснила с первых позиций меньшая компания, производящая аналогичную продукцию (как, скажем, «Дженерал моторз» обогнала «Форда»), являются редкими исключениями. Такой феномен стабильности ведущих корпораций объясняется А. Чандлером «преимуществом первого хода». В самом деле, в момент появления в отрасли первого гиганта рынок соответствующего товара претерпевает необратимое превращение. То, что удалось ему, нельзя повторить или механически скопировать. Действительно, лидер находит рынок готовым принять массовый товар, а все последующие фирмы имеют дело с рынком, заполненным его продукцией. Так было, когда потребитель ждал первого дешевого автомобиля. Уже существовал сам продукт - достаточно отработанная конструкция автомобиля; была технология - конвейер (впрочем, еще не применявшийся в данной отрасли); существовал потенциальный потребитель - средний класс общества был уже достаточно велик, чтобы предъявить массовый спрос на такую сравнительно дорогую вещь, как автомобиль. И Г. Форд заполнил этот рынок своими машинами. Во всех этих случаях лидеры сделали огромные капиталовложения. Они не могли поступить иначе. Как было показано выше, стандартное производство требует больших размеров. Тем самым на пути возможных последователей была создана внушительная преграда. Чтобы сравняться с лидером по эффективности, они должны организовать столь же крупное производство, развернуть не менее густую сбытовую сеть и т.д. Но емкость рынка ограничена и уже занята продукцией лидера. Следовательно, после разорительных затрат на инвестиции, претендент не сможет пожать их плоды, а напротив, столкнется с проблемой сбыта. В отрасли возникнет перепроизводство, упадут цены и прибыли всех действующих на рынке фирм. К тому же на долю новичка достанется лишь та часть рынка, которую он отвоюет у лидера. Обстоятельства вынуждают его к лобовой атаке на лидера. Но шансы на успех невелики, так как в конфликте лучшая исходная позиция, бесспорно, у лидера, ведь тот · накопил большой технологический опыт; · имеет опыт обслуживания рынка; · завоевал добрую репутацию у потребителей; · аккумулировал финансовые ресурсы. Кардинальное правило наступательной стратегии состоит в том, что лидера нельзя атаковать в лоб. Нельзя повторять его стратегию, как велики ни были бы ресурсы и выдержка претендента. «Встроенные» преимущества позиции лидера обычно позволяют ему справиться с подобным вызовом, и велика вероятность, что он мощно контратакует. Начавшаяся схватка почти наверняка быстрее вызовет истощение ресурсов претендента, чем лидера. Описывая «пирамиду компаний», мы обнаружили жесткую иерархичность на ее вершине и массу фирм, мало отличающихся по размерам у ее подножья. Теперь становятся понятны причины такой структуры. В массовом производстве сосуществование двух, почти равных фирм маловероятно - одна из них окажется сильнее и займет место лидера, другая будет оттеснена на вторые роли. Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют функции своеобразного пресса, вытесняющего из своей области деятельности все другие фирмы и прочно закрепляющего в ней свое господство (поэтому их стратегия и называется силовой). Устойчивость верхушки «пирамиды корпораций» не равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Дело в том, что поведение крупных фирм изменяется во времени. Как показал опыт появления крупных предприятий в ряде отраслей, возникновение крупного предприятия возможно только на базе крупномасштабных инвестиций. А. Чандлер доказал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: · создание крупного производства, · создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети, · создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами - уже описанное «преимущество первого хода». Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в гиганта, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии предприятие приобретает черты крупных фирм, которые экономисты назвают «гордыми львами». Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные. Но в выпуске своего массового товара «львы» относятся к числу технологических лидеров. Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, «Филипс» рос вместе с победным шествием электроламп, «Нестле» - растворимого кофе и шоколада, «Тойота» - компактных автомобилей и т.д. Сила «льва» сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти массовые и перспективные.
Именно на стадии «гордого льва» крупные предприятия создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР - неотъемлемая черта крупных предприятий всех разновидностей.
Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией могучего «слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии «слона» компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми - риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок - слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин - тактика "ловкого второго". Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества «слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях. В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал, и т.д. Общая цель следования за лидером - снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам. Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действует и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался "лев", рано или поздно иссякает. Защита от этого неблагоприятного развития связана с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчивость при этом растет - где-нибудь обязательно найдутся возможности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, когда (как у "льва") быстро расширяется весь бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация "слона"). Падает и созидательная способность «слона». Вы давая первосортные коммерческие разработки в одних областях, он удовлетворяется ролью середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все же положение «слона» очень благоприятно. Его основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей. Закат крупного предприятия возможен в состоянии «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а иногда начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно связаны со стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), либо с общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах. Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в реструктуризации, т.е. в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив размеры, корпорация финансово здоровеет и может вновь вернуться к статусу "слона". Наблюдения за долговременными изменениями крупнейших корпораций позволили обнаружить несколько закономерностей, характеризующих их типичную "линию жизни". 1) Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах - в новых, динамично развивающихся странах. Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В устоявшихся отраслях "слоны" прочно удерживают свои позиции и поток перемещающихся вверх фирм скуден. Пополнение элиты идет за счет "львов", обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка. 2) Компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным конкурентом. Крупное производство не может вновь превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано, то предприятие переходит в другие руки. В целом процесс ротации ведущих компаний выглядит так: молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускаемых продук­тов, торговых марок, а нередко и с организационной автономией). Стабильность "пирамиды компаний" не мешает изменениям, изменения не разрушают «пирамиду». Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства - обновление без потрясений. Стратегия ценовой войны. На углу два человека продают яблоки. По 5 центов за яблоко. Один из них Снижает цену за яблоко до 4 центов. Второй в ответ снижает цену до 3 центов. Покупатели получают дешевые яблоки, а продавцы - увы -разоряются Этот пример в качестве заглавного приводит Leonard Parent[2] в статье, которая описывает ситуацию ценовой войны на рынке газовой промышленности в 1995 году в США. Пример отражает распространенное мнение, что ценовые войны - это безусловно отрицательный способ ведения конкурентной борьбы и ни к чему кроме банкротства всех участников не приводит. Действительно, ценовые войны зачастую начинают руководители, для которых снижение цены - маркетинговый инструмент, быстрее всего увеличивающий объем продаж. В результате фирма получает выигрыш в краткосрочной перспективе, в долгосрочной втягиваются в истощающую войну цен. Такую политику цен ведут менеджеры, которые обладают навыками игр с положительной суммой выигрыша, где участники игр получают выигрыш независимо от исхода игры. Ценообразование, напротив, относится к играм с отрицательной суммой выигрыша - когда участие в игре влечет только затраты, но не гарантируется обязательного получения выгоды. Однако существуют такие условия, при которых ценовая конкуренция, может превратиться в игру с положительной суммой выигрыша.
Ценовая война как модель олигополстической конкуренции. В течение всей мировой истории человечество страдало от необходимости совмещать ограниченность ресурсов и неограниченность человеческих потребностей. В большинстве стран со смешанной экономикой большинство решений о распределении ресурсов решается через систему цен, в рамках которой спрос и предложение взаимодействуют на многочисленных рынках товаров и услуг.
В подавляющем большинстве случаев рынки насыщены или даже перенасыщены товарами и услугами, и, поэтому, между продавцами возникает конкуренция, то есть продавцы борются между собой за выбор покупателя, поскольку платежеспособный спрос потребителей ограничен. Ограниченность спроса заставляет фирмы враждовать друг с другом, так как, если спрос полностью удовлетворен товарами одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А потребитель отдает предпочтение товару, который имеет для него наибольшую ценность, то есть обладает большим набором полезных качеств и имеет более низкую стоимость. Чем больше ценность товара для потребителя, тем более товар конкурентоспособен. Конкурентная борьба за выбор потребителя, таким образом, может вестись продавцами двумя способами, - увеличивая потребительскую ценность товара или снижая его стоимость. Отсюда два вида конкуренции - ценовая и неценовая. Ценовая конкуренция — это конкуренция, основанная на привлечении покупателей за счет продажи по более низким ценам товаров, аналогичных по качеству товарам конкурентов. Неценовая конкуренция ведется за счет повышения качества товара, лучшего приспособления его к нуждам конкретного потребителя, создания принципиально нового вида продукции, улучшения сервиса, активизации рекламы и т. Целями конкурентной борьбы могут быть расширение рынка, на котором фирма уже работает, а также выход на новый для фирмы рынок. Прилагая усилия для достижения своих целей, фирма (также как и правительство любой страны), в норме стремится избежать вовлечения в конфликтные столкновения с соперниками. В идеале любой продавец хотел бы работать в собственной рыночной нише, продавая уникальный по потребительским свойствам товар и не испытывая давления со стороны конкурентов. Однако, почти всегда любой маркетинговый шаг ведет к нарушению статус-кво, то есть, выигрыш любой фирмы на рынке означает, что этот выигрыш не получат другие фирмы. В связи с этим влиянием любой предусмотрительный продавец на рынке, предпринимая какой либо шаг, будет сдержанным в ценовых манипуляциях, опасаясь завтрашних ответных шагов конкурентов, несмотря на то, что варьирование цен зачастую кажется наиболее приемлемым методом ведения конкурентной борьбы, так как быстрее всего влияют на объемы продаж. В такой логике мы приходим к выводу о том, что «ценовая война» это цикл последовательных уменьшений цены фирмами, конкурирующими на олигополистических рынках. Ценовая война является одним из многих возможных последствий олигополистического соперничества. Войны цен хороши для потребителей, которые могут приобретать товары по более низким ценам, чем раньше, но плохи для продавцов, так как ведут к уменьшению их прибылей. Ценовая война может продолжаться до тех пор, пока цена не упадет до уровня средних издержек производства. При этом общий рыночный выпуск будет таким же, какой имел бы место в условиях совершенной конкуренции (22). Ценовая война между предприятиями описывается олигополистической моделью Бертрана (3), где 1. на рынке существует несколько компаний, обслуживающих многочисленных потребителей; 2. компании выпускают однородные виды продукции при постоянных предельных издержках; 3. компании конкурируют друг с другом в цене на свою продукцию и реагируют оптимальным для себя способом на изменение цен конкурентами; 4. потребители обладают всей необходимой информацией о рынке; операционных издержек у них нет; 5. существуют барьеры, препятствующие выходу на рынок другим участникам. Будем для простоты считать, что на рынке только два предприятия (обозначим их индексами i и j). Тогда объем спроса на товар каждого продавца зависит от цены другого так, что: Где Q – объем спроса, i,j=1,2; i не равно j. Легко заметить, что при любой цене другого продавца, превышающей средние затраты, оптимальной ценовой политикой предприятия служит назначение цены несколько ниже цены другого продавца. Так как если компания j установит цену немного меньше, чем компания i, то она может захватить весь рынок и добиться увеличения прибыли, в то время как компания i не продаст вообще ничего. Следовательно, компания i постарается перебить цену компании j и сделать свои цены более привлекательными для потребителей, чтобы заполучить весь рынок. Условия, способствующие возникновению ценовой войны. Ценовая война - это, в принципе, один из экстремальных способов конкурентного поведения на рынке. Ситуации ценовых войн на рынках развитых стран настолько редки, что, если случаются, то упоминаются в разделах сенсационных новостей. Но ценовые войны все же случаются, и изучение целого ряда подобных конкурентных ситуаций позволяет сделать некоторые обобщения (4). Кэсседи (4) отмечает следующие товары, относительно которых замечено наиболее частое возникновение ценовых войн: хлеб, цемент, аптечные товары, бензин, фрукты, алкоголь, книги, сигареты, парикмахерские услуги, гостиничные услуги, услуги по уборке помещений, услуги такси и другие. Некоторые из упомянутых товаров и услуг включают в себя целую линейку товаров,некоторые только один товар. В 50-60 годы в США существовал один товар, относительно которого ценовые войны в некоторых регионах стали чуть ли не хроническими, это бензин. На примере бензина можно выделить характеристики присущие товарам из-за доли рынка продаж которых, чаще всего ведутся ценовые войны. Это, прежде всего то, что бензин используется повсеместно, в больших количествах, его не хранят в больших количествах, и то что продукт не дифференцирован, то есть более низкая цена является несомненным стимулом для покупки. 1) Ценовые войны происходят на рынках олигополистического типа, хотя сами по себе условия олигополии не означают по умолчанию возникновения ценовой войны. Ведь фирмы олигополии, чаще всего являются крупными корпорациями, обладающими значительными финансовыми ресурсами, у них есть возможность долгое время продавать товары по заниженным ценам. Что в конечном итоге ведет к проигрышу всех участников схватки. Примеры таких само истребительных схваток гигантов во множестве дал период между первой и второй мировыми войнами. Современные крупные компании, учитывая этот опыт, редко вступают в прямые ценовые сражения (2). 2) Также можно заметить, что ценовые войны возникают относительно того товара, который пользуется большим спросом. Для этого есть несколько причин. Подразумевается, что ведение ценовой войны необходимо участнику рынка для того, чтобы получить преимущество над конкурентом, и снижение цены ведет к увеличению доли рынка за счет доли рынка конкурента. Снижение цены на не пользующийся популярностью товар к эффекту значительного увеличения доли рынка привести не сможет. Далее, если снизить цены на мало продаваемый товар, то конкуренты не почувствуют никакого влияния на свои продажи, и следовательно, у них не будет стимула снижать цены в ответ (4).
3) Наиболее вероятна возникновение ценовой войны тогда, когда происходит неожиданное изменение рыночных условий, например, появление нового конкурента. Но в то же время, те же самые условия могут и не привести к ценовой войне. Существенными являются действия на рынке одного продавца, и последуют ли за ними контрдействия второй стороны, и в этом случае может возникнуть антагонистический «вооруженный» конфликт.
4) Ценовая война чаще всего касается уровня розничной торговли, хотя, случается, что поставщики кооперируются со своими дилерами, и таким образом участвуют в войне цен. Есть несколько причин, на которые указывает Кэсседи, по которым ценовая война редко случается на уровне предрозничнои торговли, а именно: · цены на этом уровне чаще всего являются договорными и, следовательно, более или менее держатся в секрете. · покупатели-посредники не так заинтересованы в снижении цен, как конечные покупатели, так как они будут вынуждены снижать цены в свою очередь, что негативно скажется на их уровне прибыльности. Ключевые факторы, способствующие возникновению ценовых войн. Ключевые факторы, способствующие возникновению ценовых войн. Таким образом, анализируя историю возникновения ценовых войн, можно выделить ряд факторов, влияние которых обычно способствует возникновению конкуренции в такой острой форме. Речь может идти о таких факторах, как: 1. Существование избыточных запасов, и, как результат, ценовая конкуренция, основанная на желании, продавцов разгрузить излишек товаров. 2. Попытка агрессивного продавца на рынке «пробить» себе выход на рынокили увеличить объем существующих операций, и ответные контрдействия остальных участников защищающих свою долю рынка. 3. Снижение спроса на товар, и, как следствие, тенденция к снижению цен для того, чтобы удержать долю на рынке. 4. Использование продавцом одного из товаров (сигареты, книги) в качестве «убыточного лидера продаж»[3] для привлечения постоянных покупателей ведет к использованию аналогичных методов конкурентами. 5. Вывод на рынок новых технологий, которые ведут к снижению издержек, что выражается давлением на рыночные цены. Тщательный анализ причин возникновения ценовых войне показывает, что почти во всех случаях, если не абсолютно во всех, существенным толчком являлся избыток предложения на рынке, который, в некоторых случаях, мог быть вызван снижением спроса. Есть еще один момент, характеризующий причины возникновения ценовых войн-эмоциональный. Зачастую ценовые войны начинаются и ведутся из-за агрессивного настроя менеджера одной из компаний, который может руководствоваться не рациональной стратегией, а личным отношением к происходящим на рынке изменениям или к конкурентам. Если избежать конкурентной схватки с агрессивным соперником невозможно, то выбор ответной стратегии должен базироваться на нескольких принципах (1): 1. Не следует вступать в ценовые войны, если нет твердой уверенности в том, что выигрыш превысит затраты, которых потребует участие в ценовой войне. Убыточный лидер продаж - товар, продаваемый фирмой с минимальной прибылью или даже, без нее; ради привлечения покупателей к покупке и других ее товаров. 2. Не следует принимать решения о снижения цен в ответ на действия конкурентов, если нет уверенности в том, что полученный в итоге краткосрочный выигрыш окупит те изменения в ситуации на рынке, которые явятся следствием долгосрочной ответной реакции конкурентов. Методы маркетинговой профилактики возникновения ценовых войн. Исследуя возможности предотвращения ценовых войн, мы в первую очередь должны констатировать, что тщательный маркетинговый анализ, как правило, ведет к постановке правильного диагноза создавшейся рыночной ситуации, а это, по нашему мнению, является важнейшим способом решения проблемы. В статье «How to fight a price war»(9) приводится пример, когда менеджер небольшой компании столкнулся с тем, что его самый крупный конкурент снизил цены до уровня, более низкого, чем издержки этой небольшой компании. Первым намерением менеджера было снизить цены в ответ на уровень чуть ниже, чем у конкурента, с тем, чтобы не потерять долю рынка. Однако после анализа создавшейся ситуации, оказалось, что конкурент снизил цены только в регионе, в котором действует эта компания, в других регионах цены остались неизменными. Менеджер обратил внимание своих клиентов на этот факт и указал, что в случае если они не поддержат его компанию, через некоторое время, когда компании придется закончить работу на этом рынке, клиентам придется столкнуться с ситуацией монополии и с соответствующими ценами. Этот пример показывает, что тщательный анализ: a. потребителей, то есть эластичности спроса по цене и рыночной сегментации, b. самой компании, то есть ее структуры издержек, мощностей и стратегического позиционирования; c. конкурентов, то есть их структура издержек, мощностей и стратегического позиционирования; d. других участников рынка, которые могут оказывать влияние на исход ценовой войны, предоставляет компании возможность выбора между несколькими альтернативными шагами в ответ на инициативы конкурентов, включая неценовые шаги, борьба с конкурентами по нескольким «фронтам» и отступление (1). Наряду с анализом ситуации, предотвращению ценовой войны могут способствовать и такие шаги компании как: · Разъяснение стратегических намерений компании. Зачастую некоторые шаги компании могут быть расценены конкурентами, как намерение компании начать ценовую войну, в которой компания собирается использовать все доступные ей ресурсы. Такого неверного понимания шагов компании лучше не допускать и в этой связи необходимо проведение грамотной PR-кампании как средства профилактики ответной агрессии конкурентов. · Разъяснение возможностей компании. Речь в этой связи может идти, например, о проведение политики «упреждающего запугивания». Нужно довести до сведения конкурентов, что издержки производства довольно низки, компания обладает производственными мощностями и финансовыми возможностями, которые позволяют вести долгую войну цен, в которой, при таких преимуществах, она, скорее всего, выиграет. Такая политика подходит компании, занимающей лидирующее положение на рынке. · Заблаговременное предложение небольших дополнительных скидок. В случае если компания давно ведет операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции, лучше заранее предпринять шаги по увеличению лояльности клиентов, что, возможно, приведет к уменьшению прибыльности в данном периоде, но позволит избежать гораздо большего снижения цен в будущем · Использование неценовых, методов конкурентной борьбы. Ценовые инструменты профилактики ценовых войн. В ответ на снижение цен конкурентами, можно использовать такие способы ценообразования, как: · формирование ценовых рядов, · количественные скидки, · дифференциацию цен в зависимости от времени суток или сезона, · разбивка ассортимента на наборы услуг или товаров,
эти приемы позволяют осуществлять снижение цен только для тех сегментов населения, относительно которых ведется конкурентная борьба, и таким образом несколько сократить свои неизбежные убытки от снижения цен (1,9). Одним из способов снижения убытков от ценовой конкуренции является выделение отдельного бренда для конкуренции с агрессивно настроенным соперником. В этом случае от товаров фирмы, выпускающей продукцию под популярным брендом, не отвернутся покупатели, заботящиеся в большей степени о качестве товара, чем о цене. Типичным примером такого рода игры является создание швейцарской часовой марки «Swatch» как способа сопротивления агрессии на мировом рынке со стороны изготовителей часов из Юго-Восточной Азии. В некоторых случаях, не нужно даже «раскручивать» новый бренд, достаточно лишь выпустить новую упаковку, для товаров предназначенных для чувствительных к цене сегментов потребителей.
Пути оптимизации стратегии фирмы в условиях возникшей ценовой борьбы. Из вышесказанного видно, что ценовой конкуренции лучше избегать. Зачастую затраты на неценовую конкуренцию при правильном подходе обходятся фирме дешевле, чем расходы на конкуренцию ценовую. Более того, нельзя забывать о том, что рост продаж при снижении цен ниже оптимального уровня всегда ведет к уменьшению прибыли, причем к уменьшению тем более сильному, чем больше сокращение цен. А это сокращает возможности фирмы по повышению качества и расширению ассортимента своей продукции, то есть еще более подрывает ее долговременную конкурентоспособность. Поэтому надо обратить внимание на то, что с развитием технологий запросы потребителей усложнились, то есть рынок начал благожелательно принимать многочисленные и разнообразные вариации товаров. Нельзя также забывать, что снижение цены на товар для многих покупателей является сигналом того, что снижено и качество товара, что ведет не к привлечению потребителей, а наоборот, к отказу от марки, к которой прежде потребители были лояльны. Однако существуют случаи, когда вступление в ценовую войну не только неизбежно, но и может вести к достижению поставленных задач, таких как - увеличению прибыли компании, расширению доли рынка, успешному выходу на новый рынок, уничтожению конкурента. Условия, при которых фирма выигрывает от участия в ценовой войне. Не абсолютизируя негативное восприятие ценовой конкуренции, необходимо отметить, что в некоторых - весьма ограниченных по своему числу - ситуациях, ценовая конкуренция ведет к выигрышу для фирмы, Это может происходить в случае: 1. если спрос на данный товар высоко эластичен и снижение цен порождает резкое его увеличение, границы рынка существенно расширяются, объемы продаж возрастают настолько, что и при более низких ценах общая масса прибыли увеличится (или, по крайней мере, не упадет) 2. если увеличение спроса ведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства порождает эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать первоначально снижение прибыльности из-за снижения цены (1). Примером рынка товара, спрос на который, высоко эластичен, может служить рынок сотовой связи в Москве. Начиная с лета 1999 года, потребители с энтузиазмом наблюдают за чередующимися снижениями тарифов на услуги операторов сотовой связи стандарта GSM. За примерно двухлетний период произошло снижение тарифов на услуги связи в 2-4 раза, а количество активных пользователей возросло в 7-8 раз.
Приложение. Ценовая война на рынке сотовой связи Москвы. Би Лайн GSM против МТС. Сектор сотовой связи - один из самых горячих участков мирового рынка телекоммуникаций. Впервые эта связь была налажена в Сент-Луисе (США) в 1946 году, а в 1994 году в миру насчитывалось уже около 70 миллионов сотовых абонентов. В 1999 году пользователями мобильных телефонов били 268 миллионов человек, то есть 5,5% населения земли. По прогнозам к концу первого десятилетия этого века эта цифра возрастет более, чем в 2,5 раза и достигнет 715 миллионов человек, то есть 12,7 % населения Земли (19). В России сотовая связь в 2001 году отмечает десятилетие. В сентябре 1991 года в Санкт-Петербурге начала работу компания «Дельта-Телеком» - первый оператор сотовой связи в России. В 1991 году количество абонентов сотовой связи в России составляло 500 человек, уже к 1995 году число абонентов достигло почти 90,000 человек. По результатам первого квартала 2001 года число людей, пользующихся сотовой связью, составило 4,055,000 человек. В 2000 году по сравнению с концом декабря 1999 года рост количества пользователей составил 152%, существующий прирост сотовых абонентов был достигнут, в значительной мере, благодаря стремительному росту сетей GSM. И хотя проникновение (пенетрация) сотовых телефонов в нашей стране остается все еще крайне низкой, можно с уверенностью сказать, что рост сотовых сетей будет интенсивно продолжаться, по крайней мере, в ближайшие 7-10 лет. По различным оценкам максимальное число абонентов сотовой связи в стране составляет примерно 14 миллионов, но даже при таком количестве абонентов плотность едва ли превысит 10%, что в десятки раз меньше аналогичных показателей в Восточной и Западной Европе. В Финляндии, например, мобильные телефоны имеют шестьдесят процентов населения (19). Несколько по-другому на фоне России выглядит Москва, сейчас около 60% российских пользователей сотовыми телефонами это абоненты московских операторов. В данный момент на московском рынке сотовой связи действует 4 оператора: «Московская Сотовая Связь» (стандарт NMT) «Вымпелком» (марка «Би Лайн», стандарт DAMPS,GSM[4] 900/1S00) «Мобильные Телесистемы» (стандарт GSM 900/1800) «Персональные коммуникации» (марка «Сонет» стандарт CDMA). На Московском рынке пионером стала компания «Московская сотовая связь», она начала эксплуатацию сети в 1992 году (7). МСС использует устаревший аналоговый стандарт - NMT 450, возможности сети ограничены. Большую ставку МСС делает на переход в стандарт CDMA 400/I800, готовится к запуску пилотная сеть. «Вымпелком» работает на московском рынке начиная с лета 1994, сначала в стандарте аналоговом стандарте AMPS, затем в полуцифровом DAMPS. С июля 1999 года работает одновременно в стандарте DAMPS и в стандарте GSM 900/1800. До кризиса 1998 года «Вымпелком» занимал лидирующее положение на рынке Москвы, после кризиса уступил позиции МТС. МТС работает на рынке в стандарте GSM 900/1800 на пять лет дольше своего основного конкурента - «Вымпелком». Сонет работает в цифровом стандарте CDMA, компания появилась на рынке Москвы в конце 1999 года, но положение Сонета очень не определено, так как до сих пор не получена полноценная лицензия на предоставление услуг мобильной связи. При условии получения лицензии компания обладает определенным потенциалом, может влиятельным участником рынка. До 1998 в Москве заметно доминировал стандарт DAMPS/AMPS, однако для существенного расширения сети были объективные препятствия - отсутствие автоматического роуминга, не распространенность данного стандарта в Европе, а также то, что данный стандарт не имел «федерального» статуса. С ростом абонентской базы GSM получал все больше преимущество перед конкурирующими стандартами.
На московском рынке до начала работы «Вымпелком» в стандарте GSM 900/1800 конкуренция операторов была практически тождественна конкуренции между стандартами, NMT - дешевле, GSM дороже, но лучше качество, DAMPS - нечто среднее по качеству и по цене. После получения «Вымпелком» лицензии технологическая ситуация выровнялась, и конкуренция ведется за счет операторских талантов.
Первый этап развития систем сотовой связи в России начался с ввода в промышленную эксплуатацию первой системы сотовой связи в России в 1991 -1992 году. Этот этап характеризуется установкой недорогого оборудования стандартов NMT, AMPS. Время до кризиса 17 августа было периодом абонентов - «жирных котов», когда количество пользователей было незначительно и пользователи были готовы выкладывать тысячи долларов в месяц за пользование телефоном. Недорогое оборудование очень быстро окупилось и приносило сверхприбыли своим владельцам. Операторы сотовой связи ориентировались лишь на обеспеченных клиентов и не были заинтересованы в привлечении массовых клиентов со скромным достатком. В рекламе всячески подчеркивалась социальная престижность сотового телефона. Данный этап развития систем сотовой связи в России соответствует этапу роста на кривой жизненного цикла товара. На данном этапе развития систем сотовой связи главной и доминирующей услугой, предоставляемой абонентам, была услуга передачи речи. Дополнительные услуги только начали появляться и не носили массового характера, в рекламе эти услуги не упоминались (19). Стоимость первоначального контракта в 1993 году у компании Московская Сотовая Связь превышала 5000 долларов (стоимость аппарата и подключения, плюс сумма залога). К 1996 году средняя стоимость первоначального контракта снизилась до примерено 2000 долларов. К марту 1998 года минимальная стоимость контракта составила в МСС 692 долларов США, в МТС 906 долларов, а в «Вымпелкоме» 911. В эту сумму входит стоимость самого дешевого телефонного аппарата, подключение к сети и залог, который берется для подстраховки. Основными пользователями сотовой связи были не физические лица, а организации, в 1996 году лично оплачивали услуги 32% пользователей (7). Вплоть до 1998 года безусловным лидером рынка была компания «Вымпелком», после кризиса августа 1998 года компания уступила первое место на рынке сотовой связи «Мобильным Телесистемам». В свое время «Вымпелком» выигрывал у МТС за счет дешевизны стандарта AMPS. Однако после перехода на более дорогой цифровой вариант DAMPS, компания отчасти утратила это конкурентное преимущество. В то же время связь в стандарте DAMPS проигрывает по качеству стандарту GSM как в качестве, так и по причине отсутствия автоматического роуминга. Работы по развертыванию сети в стандарте GSM пришлись как раз на кризис. Кроме того «Вымпелком» пострадал от жульничества абонентов. Дело в том, что другие сотовые компании еще до кризиса в основном работали со своими клиентами на основе предоплаты. А клиенты «Вымпелкома» ежемесячно расплачивались по факту. Отмечались многочисленные случаи отключения телефона компанией только тогда, когда долг достигал астрономических высот (до 3 тысяч долларов), набрав такой долг, клиенты предпочитали не платить его, а просто уйти к другому оператору (8). В данной ситуации «Мобильные телесистемы» оказались в более выигрышной ситуации. Кроме того, что компания меньше пострадала от жульничества абонентов, так как уже перешла на авансовый метод оплаты, не было необходимости в инвестициях в развертывание сети как у «Вымпелкома». Уже с октября 1998 года ориентиры маркетинговой политики компании сместились с самого обеспеченного пласта населения на людей с относительно небольшими доходами. В октябре появилось не мыслимый до кризиса тарифный план с федеральным номером «Экстренный МТС+»7 по которому, оплачивая порядка 22 долларов месяц, клиенты могли разговаривать не менее 40 минут. Таким образом, многие пострадавшие от кризиса клиенты могли все же не отказываться от услуг мобильной связи (8). Начало ценовой войны. Компания «Вымпелком» начала работу в стандарте GSM 900/1800 в июле 1999 года с намерением восстановить утраченное лидерство за счет самого привлекательного стандарта связи. С этого момента можно начинать отсчет «сотовой войны цен», которая длится вот уже почти два года, и привела к возрастанию рынка сотовой связи в Москве в более чем 8 раз и при этом вопреки обычаю участники рынка не только не разорены и истощены, а наоборот делают заявления в прессе о достижении поставленных целей. Конечно же, о том, что «Вымпелком» начнет работу в стандарте GSM 900/1800 летом 1999 года было известно заранее и, по-моему мнению, введение так называемых «международных» тарифов «Мобильными телесистемами» в мае, говорит о желании максимально расширить абонентскую базу до тех пор, пока конкурент не вышел на рынок. Изменение коснулось как тарифов для прямых номеров, так и для федеральных, в частности во введенном тарифном плане «Базовый международный» была установлена небывало низкая абонентская плата - 29 долларов (по пред. тарифному плану «базовому» - 49), Стоимость услуги международный доступ ниже в четыре раза (с 40 у.е. до 10 у.е.) что немаловажно перед летними отпусками. Но пока еще это только подготовка[5]. В начале июля 1999 года «Би Лайн GSM» выводит на рынок три тарифных плана, один для федерального номера «Серебряный», и два для прямых номеров «Золотой» и «Платиновый». Тарифные планы с прямыми номерами практически идентичны тарифам МТС «Базовый международный» и «Бизнес международный», расценки ниже, но не существенно. Действенным ударом был тариф «Серебряный», где минимальная оплата в месяц была установлена 10 долларов, и за эти деньги предоставлялось 25 минут, что, конечно, не могло не привлечь массы, ведь раньше минимум, который, можно было израсходовать в месяц, был 18 долларов, и за это предоставлялось 40 минут. Летом 1999 года поражала воображение мысль, что за такие маленькие деньги можно оставаться пользователем мобильной связи. Однако продажи пока равны, по 16,000 заключенных контрактов у «Би Лайн» (всего вместе с DAMPS) и МТС в июле. Все ожидают ответных шагов со стороны МТС, а с их стороны загадочное молчание и обещания не менее выгодных предложений. 05.07.99 МТС Би Лайн GSM
Тариф
Базовый международный
Бизнес международный
Золотой
Платиновый
абонентская плата, $
29
60
29
59
Время разговора
6.00-23.00
23.00-6.00
6.00-23.00
23.00-6.00
8.00-20.00
20.00-8.00
8.00-20.00
20.00
-8.00
Стоимость звонка на городской номер, $
0.49
0.39
До 400 минут в месяц 0.46, 401 -800-0.44, 801-1200-0.42,
свыше 1200 -0.39
0,47
0,33
0,39
0,39
05.07.99
МТС
Би Лайн GSM Тариф
Экстренный МТС+ международный
МТС+ международный
Серебряный
абонентская плата, $
18 (включает 40 минут)
12
10 (включает 25 минут)
Время разговора
6.00-23.00
23.00-6.00
6.00-23.00
23.00-6.00
8.00-20.00
20.00-8.00
Стоимость звонка, $
0.46
0.36
0.39
0.36
0.45
0.32 Ответные предложения «Мобильными Телесистемами» были сделаны в конце августа. В первую очередь большое значение по части привлечения клиентов имело бесплатное подключение с оборудованием, приобретенным в офисах МТС в период с 23 августа по 30 сентября. Минимальная стоимость контракта порядка 120 долларов (Сименс S6), включает в себя стоимость аппарата и аванс (около 40 долларов по тарифу ЭМТС+ международный, то есть около двух месяцев предоплачены). На фоне не виданного до сей поры бесплатного подключения все остальные, по сути значительные, изменения по тарифам остались практически не замеченными, хотя и отмеченными в рекламных роликах. Были снижены расценки по всем «международным» тарифным планам. А также сделано нововведение - разделение зоны, охваченной коммутаторами МТС, на зону «Столица» и зону «Область». Если абонент находится в «Области» стоимость звонка в Москву, обходится ему меньше, чем из «Столицы». В глазах абонентов это разделение будет иметь значение только с началом дачного сезона весной. 23.08.99 МТС Б и Лайн GSM Тариф Базовый международны й Бизнес международны й Золото й Платиновый абонентека я плата. $ 29 60 29 59 Время разговора 8.00-22.00 22.00-8.00* 8.00-22.00 22.00-8.00* 8.00-20.00 20.00 -8.00 8.00-20.00 20.00 -8.00 Стоимость звонка, $ 0.45 0.29 0.39 0.47 0,33 0,39 0,39 23.08.99 МТС БиЛайнО8М Тариф Экстренный МТС+ международный МТС+ международный Серебряный абонентека я плата, S 18 (включает 40 минут) 12 10 (включает 25 минут) Время разговора 8.00-22.00 22.00 -8.00* 8.00-22.00 22.00-8.00* 8.00-20.00 20.00-8.00 Стоимость звонка на городской номер, $ 0.39 0.29 0.34 0.29 0.45 0.32 Как видно из таблицы, МТС изменили расценки по «Базовому международному», стоимость минут подчеркнуто ниже, чем в аналогичном «Золотом», сравняли с «Платиновым» «Бизнес международный». Немного дешевле установлена стоимость звонков после трафика в Экстренном МТС+. 15 сентября 1999 «Би Лайн» делает сенсационное заявление, - вводится посекундная тарификация со второй минуты. На продажи этот шаг, как видно, повлиял не очень сильно, но стало очевидным, что договариваться конкуренты не собираются, и что «Вымпелком» готов пойти на жесткие шаги для привлечения абонентской базы. В течение нескольких последующих месяцев все с нетерпением ожидали ответного шага от МТС, однако, ответ был дан только 1/12/99. Такое промедление не могло не сказаться на продажах: октябрь – 22,000 заключенных контрактов у МТС (уже платное подключение), 42,000 у «Би Лайн». 18 октября 1999 года в жизни сотового рынка Москвы появилось такое новое понятие как «коробочный» телефон. «Би Лайн» предложил рынку подключенные мобильные аппараты в стандарте DAMPS по цене 49 долларов, включая все налоги. «Мы открыли новую эру на рынке сотовой связи России - эру массового телефона». И это соответствовало действительности, в ноябре к сети «Би лайн» подключились 53 000 абонентов - не бывалая для того времени цифра. Но одни аналитики называют эти успехи «пирровой победой», другие - результатом менеджерского таланта заместителя генерального директора "Вымпелкома" Николая Прянишникова. «Пирровой победой» потому, что такая низкая стоимость первоначального контракта говорит о том, что «де-факто «Вымпелком» субсидирует покупателей, приобретающих «коробочные» телефоны, и срок окупаемости такой субсидии от 3 до 4 месяцев»(19). С другой стороны по утверждению Прянишникова "В ноябре только треть продаж приходится на "коробочные" телефоны, - заявил он. - Половина продаж пришлась на телефоны GSM, а оставшиеся - на другие тарифы в стандарте DAMPS".
«Если это правда, - говорит аналитик "Ренессанс Капитала" Андрей Брагинский, -то значит, они продали телефонов в стандарте GSM больше, чем МТС. Это не дешевые "коробочные", это более высокого класса клиенты. Вероятно, такая высокая доля клиентов дорогого стандарта GSM была вызвана тем фактом, что дилерские комиссионные при продаже "коробочки" (около 30 USD) не идут ни в какое сравнение с комиссионными при нормальном контракте (I0O200USD). За эти деньги дилеры умудряются уговорить клиента, пришедшего за 49-долларовым телефоном, купить аппарат более современного стандарта»(16).
Итак, осенью 1999 года «Вымпелком» празднует победу в первом раунде ценовой войны. Не смотря на то, что официально заканчивает 1999 год с убытком, рыночная капитализация ОАО «Вымпелком» возросла с начала 99 года в 3 раза и превысила 1 миллиард USD (13). "Основным фактором роста акций компании на международном рынке стало заметное увеличение абонентской базы по результатам трех кварталов 1999 года, -отметил заместитель генерального директора по международным связям АО "Вымпелком" Валерий Гольдин. - Кроме этого, на рост котировок акций компании повлияло и признание того, что ОАО "Вымпелком" перехватило инициативу дальнейшего развития на российском рынке сотовой связи" (16). «Мобильные телесистемы» в свою очередь во всеуслышание отказываются от участия в ценовых войнах. "Мы никогда не будем дотировать телефоны, - говорит И. Э. Тимофеев, - и год закончим в отличие от конкурентов со значительной прибылью". С этой тактикой согласен консультант J'son & Partners Антон Погребинский. "Компания уверенно продает более 20 000 новых контрактов каждый месяц и существенно опередит "Вымпелком" по показателю общей выручки и прибыли в 1999 году, -говорит он (16). Попытка выхода на фондовый рынок "Системы-Телеком"[6] и объясняет категорический отказ участия МТС в демпинговых войнах. По оценке аналитиков, стоимость МТС (около 1 млрд USD) составляет около 2/3 стоимости всей "Системы-Телеком" и никто не даст портить перед выходом на биржу показатели прибыли. Даже если придется отдать 1-е место по продажам "Вымпелкому". Целью моего исследования рынка сотовой связи Москвы - показать пример рынка, на котором снижение цен ведет к такому росту количества потребителей, что даже снижение тарифов в два раза не приводит участников ценовых войн к разорению, а наоборот, участники достигают поставленных перед ними задач. Компания ОАО «Мобильные Телесистемы» в квартальном отчете за четвертый квартал 2000 года и за весь 2000 год объявила росте дохода по сравнению с 1999 годом на 50%. Объем прибыли до амортизационных отчислений, расчетов по процентам и уплаты налогов (ЕВГГВА) за 2000 год превысил аналогичный показатель 1999 года на 37%. Также в 2000 году МТС выходит на Нью-Йоркскую Фондовую Биржу. Компания ОАО «Вымпелком» наоборот заявляет об убытках в размере 77,8 миллионов а 2000 год. Такой убыток был рассчитан вследствие переоценки сети DAMPS. Что, как следует из отчета компании за 2000 год, явилось следствием быстрого прогресса сети «Би Лайн GSM» и более высокий, чем ожидалось уровень миграции клиентов из сети DAMPS в сеть GSM. Что, конечно, является положительной тенденцией, на конец 2000 года доля абонентов сети «Би Лайн GSM» составляло 57%, в 2000 году 85% новых абонентов подключались именно к сети GSM. Комментируя результаты года, Дмитрий Зимин, Президент и Генеральный директор «Вымпелкома», указал, но то, что финансовые показатели в течение 2000 года постоянно улучшались и « .мы рассчитываем на еще больший прогресс в 2001 году. Мы уверены, что простроено прочное основание для того, что бы «Вымпелком» вновь стал прибыльной компанией в 2001 году». Перспективы. Также хотелось бы указать на тенденции развития Московских операторов в будущем, Когда столичный рынок насытится, острая конкуренция развернется за пределами столицы. Уже стало известно о покупке 100% акций петербургского сотового оператора "Телеком XXI» холдингом «Система - Телеком». Таким образом, «Мобильные телесистемы» выходят на сотовый рынок Санкт-Петербурга, более 60% которого занимает «Северо-Западный GSM», который продолжает удерживать монопольные цены. Думаю, что с появлением конкурента ситуация на петербургском рынке измениться (23). Что касается столичного рынка, то аналитиками высказывается мнение что, компании «Вымпелком» и МТС, набравшие критическую массу и восстановившие паритет, когда они имеют одинаковый или сравнимый ежемесячный пророст абонентов, откажутся на время от тарифных войн. Алексей Михайлов в статье «В войне тарифов начинается перемирие», сайт «Сотовик», от 16.05.2001 (11) указывает на тот факт, что «Система-Телеком», которая, благодаря связям с правительством и метрополитеном, имеет несомненное преимущество в отношении создания сотовой инфраструктуры в метро, согласилась сотрудничать в этом вопросе с «Вымпелкомом». А это, по мнению Михайлова, первый шаг на пути к соглашениям и координации тарифной политики двух конкурентов. Подобные предсказания и выводы делались уже не раз, нам остается наблюдать, неожиданных поворотов за прошедшие два года было уже немало, вполне возможны они и в будущем. Самые значительные ценовые войны на товарных рынках Западной Европы и Северной Америки отгремели в период между первой и второй мировыми войнами. Тогда цена была самым распространенным способом привлечения покупателей. С тех пор многое изменилось. Во-первых, корпорации учитывают опыт тех времен, когда истощающие схватки гигантов заканчивались банкротством всех участников сражения. Во-вторых, запросы покупателей с тех времен усложнились, рынок начал благожелательно воспринимать многочисленные и разнообразные вариации товаров, эксклюзивные товары нашли своих покупателей, появилась основа для неценовой конкуренции. Однако, как пишет А. Ю. Юданов, в книге «Конкуренция: теория и практика», «существуют веские основания ожидать серьезных ценовых войн в России. Отечественные предприятия еще не освоили многих приемов нецеиовой конкуренции, а российский потребитель в силу резкого сокращения уровня доходов очень чувствителен к уровню цен. Поэтому в период перехода к рыночной экономике эффективность ценовых методов конкуренции весьма велика. В ближайшие годы в нашей стране весьма вероятен временный ренессанс ценовой конкуренции». В первой главе были проанализированы причины и ключевые факторы возникновения ценовых войн. Ценовые войны характерны для рынков олигополистического рынка. Анализ причин возникновения ценовых войн показывает, что почти во всех случаях, если не абсолютно во всех, существенным толчком являлся избыток предложения на рынке, который, в некоторых случаях, мог быть вызван снижением спроса. Наряду с анализом ситуации, предотвращению ценовой войны могут способствовать и такие шаги компании как: разъяснение другим участникам рынка стратегических намерений компании, возможностей компании, заблаговременное предложение небольших дополнительных скидок, использование неценовых методов конкурентной борьбы. Способом сокращения убытков, если ценовая война неизбежна является использование некоторых ценовых инструментов, которые позволяют осуществлять снижение цен только для тех сегментов населения, относительно которых ведется конкурентная борьба.
Таким образом, представлены основные причины возникновения ценовых войн и способы уменьшения издержек при, когда участие в войне цен неизбежно. В работе подчеркивается, что зачастую неценовая конкуренция ведет к получению фирмой большего выигрыша, чем ценовая. Зачастую, но не всегда. Ценовые войны стали гораздо более редкими, чем раньше, но они все же случаются. И не только на российских рынках. Существуют условия, при которых, фирма выигрывает от участия в ценовой войне. Это происходит, если спрос на данный товар высоко эластичен и снижение цен порождает резкое его увеличение, границы рынка существенно расширяются, объемы продаж возрастают настолько, что и при более низких ценах общая масса прибыли увеличится (или, по крайней мере, не упадет). А увеличение спроса ведет, в свою очередь, к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства порождает эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать первоначально снижение прибыльности из-за снижения цены.
Как было показано, вследствие чередующихся шагов двух конкурентов -операторов сотовой связи, предоставляющих свои услуги в цифровом стандарте GSM, наиболее популярном в Европейских странах и в России, стоимость услуг в течение двух лет снизилась в среднем на 50%, количество абонентов выросло более, чем на 300%. За прошедший период, в прошлом элитарная услуга мобильной связи, стала услугой массового спроса. При этом, один из конкурентов компания «Мобильные телесистемы» в ежеквартальных отчетах показывает, возрастающие с каждым разом прибыли. Руководство второго конкурента, компании «Вымпелком», действующей под маркой «Би лайн», хоть и рапортует об убытках, в пресс-релизах говорит о прогрессе, о снижающихся убытках, о достижении поставленных целей и возрастающих прибылях в ближайшем будущем. Многие аналитики рынка подтверждают эту возможность. Однако подобный пример ценовой войны, ведущей к улучшению рыночного положения участников сражений, достаточно редкий. В заключение, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что все ценовые решения, кажущиеся столь легкими и быстродействующими, требуют детального рассмотрения и тщательного анализа рыночной ситуации, прогноза возможных шагов всех участников рынка, не только конкурентов, но и поставщиков и государственных структур, и, конечно же, необходим маркетинговые исследования предпочтений потребителей, с учетом возможных изменений. Только после такого детального рассмотрения руководство фирмы может принимать предложенную ценовую стратегию. Важным моментом в этом анализе является, умение рассмотрения всех возможных вариантов, в том числе и участие в войне цен, которое стереотипно может быть исключено априори и быть самым выигрышным решением.
Список использованной литерануры: Учебники и учебные пособия 1. Коммерческое ценообразование И. В. Липсиц. Учебник. Издательство БЕК, 2000, 368 с. 2. Конкуренция: теория и практика. А. Ю. Юданов. Учебно-практическое пособие. Москва. Издательство ГНОМ и Д. 2001,304 с. 3. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. Майкл Р. Байе. Учебное пособие для вузов. Москва. Юнити-Даиа, 1999. 743 с. 4. Price warfare in business competition: a study of abnormal competitive behaviour. Cassady, Ralph. East Lansing, Bureau of Business and Economic Research, Graduate School of Business Administration, Michigan State University, 1963, 97 p. 5. Pricing: Making Profitable Decisions. Monroe Kent,2nd ed. McGraw-Hill, 1990, chapter 8. Периодические издания 6. «Конкуренция в райских условиях», Д, Бутурин, журнал «Компания», №8, 03.00, с 28-29. 7. «Рынок с вертикальным взлетом» К.Карпов, Д. Медовников, А. Хазбиев, журнал «Эксперт» № 30, 12/06/96 с. 26 – 29. 8. «Сотовый мед». И. Розенберг, К. Отавин. Журнал «Итоги» 27/07/99, с.32-35. 9. «Нолу to fight a price war», by Akshay R. Rao. Mark E. Bergen & Scott Davis, Harvard Bisness Review March-April 2000. p. 107-116. Источники из Интернет 10. «Аналитика», сайт «Русские страницы GSM 900», http//dmsoft.corn/gsm/analitl.htm. 11. «В войне тарифов начинается перемирие», Алексей Михайлов, 16/05/2001 сайт «Сотовик», www.sotovik.ru/news/news001798.htm. 12. «Входите бесплатно, "БиЛайн" сделает звонки от конкурентов "внутренними"», Ю. Грановский Ведомости 2000/12/06 http://www.sotovik.ru/news/newsOQ3523.htm. 13. Ежеквартальные отчеты ОАО «МТС» и ОАО «Вымпелком» http://www.mts.ru/press/press.html. http://www.beeline.ai/VC/nyse/defauIt.asp 14. «История тарифных планов МТС, Би Лайн GSM", сайт «Ячейки ру» www.cells.ru/history/mts.htm, www.cells.ru/history/beegsm.htm. 15. «Итоги и планы». По материалам пресс-конференции «Би Лайн» 20/01/2000 сайт «Сотовик», www.sotovik.ru/ratrngs/bee2000Q12Q.htm. 16. «МТС готов поступиться первым местом по числу абонентов, но не прибылью». А. Грек, 02/12/1999, Ведомости, сайт «Сотовик» www.sotovik.ra/news/vedl9991202.htm. 17. «Рынок мобильной связи России на 01/01/2001», сайт «Сотовик» www. sotovik. ru/ratings/market20010101 .htm. 18. «Рынок мобильной связи России на 01/04/2001», сайт «Сотовик» www.sotovik.ru/ratings/market20010400.htm. 19. «Рынок сотовой связи России», И. Калинин, Е. Никулина, сайт «Сотовик» www, sotovik,ru/rus99123 l_2.htm. 20. «Сотовая война цен», Ю. Грановский «Ведомости» 2000/09/26, сайт www.business.ru/inf ories/2000/09/26/001_1043_vedomosti.htm. 21. «Сотовое перемирие» И.Чеберко, www.sotovik.ru. 22. «Экономический словарь», сайт «Кирилл и Мифодий» www.km.ru. 23. «Экспансия. Рука Москвы протянула трубу». «Деловая панорама», И.Илюхин, 26/03/2001 , сайт «Сотовик»www.sotovik.ru/news/sbs001034.htm 24. www.beeline.ru. 25. www.mts.ru. [1] А.Ю. Юданов «Конкуренция: теория и практика». [2] Pipe Line & Gas Industry. Feb95, Vol. 78 Issue 2, p!3. lp, lbw Author(s): Parent. Leonard V. [3] Убыточный лидер продаж – товар, продаваемый фирмой с минимальной прибылью или даже без нее ради привлечения покупателей к покупке и других ее товаров. (1) [4] GSM Global syslcin for Mobile communications - цифровой стандарт. Разрабатывался как обшил для объеденной Европы. С 1991 года GSM получил широкое распространение в Европе. Австралии, Африке, на Среднем Востоке. В России у GSM федеральный статус. Цифровое кодирование телефонного сигнала позволяет избежать помех и обеспечить конфиденциальность переговоров. Появление «двойников» у абонентов сетей GSM практически невозможно, Главное достоинство этого стандарта - возможность перемещаться по городам и странам, не меняя номера. GSM требует большего чем у других стандартов базовых станции, поэтому для обеспечения хорошей свячи на той же площади требуются больше инвестиции. «Рынок с вертикальным взлетом» К. Карпов. Д. Медовников. А. Хазбиев, Эксперт № 30 ее 26 - 29 [5] Информация о тарифах щесь и далее из исто'-птков: www.mts.ru (12) wwwbeelme.ru (13). [6] «Мобильные Телесистемы» входят в холдинг «Система-Телеком», в который также вход ят МГТС. МСС.