Вступ 4
Розділ 1. Теоретичні основи організації праці та мотивації операційного персоналу торгівельного підприємства. 6
Суть та зміст організації праці та мотивації операційного персоналу на торгівельному підприємстві. 6
Принципи, задачі та функції організації праці та системи мотивації персоналу. 18
Порівняльний аналіз форм організації праці та системи мотивації операційного персоналу. 25
Вибір оптимальної форми праці та системи мотивації праці. 28
1.5 Вибір методики оптимальної форми організації праці та системи мотивації праці. 32
1.6. Постановка завдань по реалізації оптимальних форм оптимальної форми праці та системи мотивації праці та торгівельному підприємстві. 40
Розділ 2. Характеристика та аналіз оптимальної форми праці та системи мотивації праці на МСП „Геко” 43
Характеристика та економічний аналіз торгівельного підприємства „Геко” 43
2.2Аналіз організації праці операційного персоналу
на МСП „Геко” 67
Аналіз організації логістики товароруху на МСП „Геко” 75
Аналіз організації процесу обслуговання клієнтів
на МСП „Геко” 79
2.4 Аналіз системи мотивації праці операційних працівників на МСП „Геко” 79
Розділ 3. Рекомендації по удосконаленню системи організації праці та мотивації праці операційного персоналу на МСП „Геко”. 91
Рекомендації по удосконаленню системи організації праці операційного персоналу на МСП „Геко”. 91
Р
Висновки та пропозиції 96
Список використаних джерел 97
Додатки 6
Вступ
Актуальність теми дослідження.
Глубокі рішіння, що пропонують в політичній, єкономічніц, соціальній сферах України, обумовлені ростом освітного та культурного рівня працівників, процесом демократизації, збілшення технічного рівня виробництва, збілшенним вимог до якості продукції та праці, потредують становлення нової єкономичної системи, заснованої на ринкових відносинах, застосування нових підходів, принципів, ефективних методів та інструментів в управленні підпріємством для забеспечення успішного функціонування организації у конкурентному середовищі. Тому перехід України до ринкових відносин по новому ставить проблему організації та мотивації операційного персоналу на підприємствах.
Розвиток та поглиблення демократії в суспільстві та на виробництві в сучасних умовах, спричинило ріст єкономічної самостійності підприемств, свободу в виборі методів господарювання, що створює сприятливе становище для розвитку мотивації до праці та творчої ініціативи працівників і через ці важливі якості працівників впливають на ріст рівня організації праці та ефективність виробництва.
Виходячи з цього, на даному єтапі розвитку єкономіки, вівчання та удосконалення організації та мотивації праці операційного персоналу має важливе значення, оскільки воно заохочує керівників до перспективного мислення, демонструє взаємозв’язок обов’язків усіх посадових осіб, поєднує та стимулює працю тим самим підвищує ефективність організації праці, веде до чіткої координайії зусиль у фірмі, примушує фірму чітко віп ти свої завдання,дає змогу встановити показники діяльності фірми для подальшого контролю.
Загальнотеоретичними розробками удосконалення організації та мотивації праці займалися такі науковці, як : Колот А.М., Дмитренко Г.А., Максименко Т.М.,Рофе Н.Г., Генкін Е.Н., та ін.
Мета і завдання дипломної роботи.
Метою дипломної роботи є розроблення рекомендацій щодо формування теоретичних і практичних положень, спрямованних на удосконалення організації та мотиваціїпраці операційного персоналу торгівельного підпріємства в умовах нестабільного зовнішного середовища. Завдання, які досліджувались відповідно поставленої мети:
- Удосконення організації праці операційного персоналу на торгівельному підпріємстві МСП “Геко”;
Удосконення системи мотивації операційного персоналу на МСП “Геко”.
Предметом дослідження є механізм удосконалення організації та мотивації праці операційного персоналу на торгівельному підпріємстві.
Об’єктом дослідження є процес управління організацією та мотивацією
МСП “Геко”, яке зареєстроване як юридична особа 1.04.1993р. Методи дослідження. Методами дослідження дипломної роботи стали методи організації праці, методи економічної на неєкономічної мотивації персоналу, метод порівненого аналізу, метод горизонтального аналізу.Інформаційною базою послужили Закони України, нормативно – правові акти, вітчизняні та закордонні наукові видання, матеріали періодичної літератури з проблемами дослідження удосконалення організації та мотивації операційного персоналу, також форма №1 Баланс та форма №2 Звіт про фінансові результати МСП “Геко”.
Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків та пропорцій списку використаних джерел та додатків. У дипломній роботі викладено 40 таблиць, 10 рисунків та 15 схем.
Розділ 1. Теоретичні основи організації праці та мотивації операційного персоналу торгівельного підприємства.Термін “організація праці” широко використовували автора ряду класичних робіт по організації праці: американський інженер, исслідувач та організатор виробництва Фредерік Тейлор (1856-1915), французький економіст Анрі Файоль (1841-1925), французька ісслідувачка Жозефіна Іотейко, відомі російські економісти
О. А. Ерманський, А. К. Гастаєв (1882-1941) та ін.
Коріння організації праці на научній основі уходять в першу половину
ХІХ століття. Зародження научної організації праці у Західній Європі зв’язано з формуванням трудової культури, яка забеспечує разраховану організацію праці працівників на німецьких підприємствах. Західно-європейська робоча орієнтація в питаннях організації виробництва на початку ХХ століття дозволила в Англії, Германії, Франції, Америці підняти технічний рівень кваліфікованих робочіх.
У Росії научна організація праці була застосована в 1912-1913р. на петроградських підприємствах у виді форм хронометражу та нормування.
Сучасна концепція організації праці персоналу будується на комплексному,
са соціо – технічному підході, який передбачає використання досягнень усіх розроблених концепцій та теорій. На відіну від технократичного підходу та прихільників теорії “людських відносин”, а також біхеоверистів, сучасна концепція потребує специфіки технічної сторони трудової діяльності та її соціальних аспектів.
Термін “організація” стасовно трудової діяльності, має двояке значення:
по- перше, “організація” означає явище – устрій, систему елементів, структуру;
по-друге, дію – процес створення якої – небудь системи, об’єднання, устрію тощо.
Сучасна теорія та практика організації праці розглядає будь – яку організацію (підприємство) як сукупність різних систем (технічну, економічну, організаційну, соціальну), складаючу единий виробнично – господарьский комплекс (ВГК).
Організація праці – складова частина організаційної системи – взаємодіє з другими системами та підсистемами ВГК. Важливість визначення місця та ролі організації праці серед цих систем зв’язана з складністю самого комплекса та структури ВГК.
Кожний ВГК багатомірний. Частіше основну структуру розглядають як тривимірну систему. Перший зріз – рівень виробничної структури: окремний працівник (рабочее місце), бригада, цех, виробництво, підприємство. Другий зріз – по об’єктам управління: засоби праці (споруди, обладнання, транспортні засоби і т. п.) предмеети праці (напівфабрикат, комплектуючі вироби і т. п.), ресурси (трудові, фінансові і т.п.). Третій зріз – функціональні системи – технічна, технологична, організаційна, економічна, соціальна. Тому кожний елемент ВГК існує одночасно як частина функціональної системи, а також управління по об’єктам, та належить до повного рівня виробничої структури.
Кожну з названих систем неможливо виділити з ВГК, кожний елемент може входити одночасно в декілька підсистем. Наприклад, матеріальне стимулювання праці – це складова економічної організаційної та соціальної сфери. Тому можна заминути що організаційна система складає елементи других систем – технічної, технологічної, економічної, соціальної.
Організаційна система в свою чергу володіє поліструктурністю.
Складовими частинами організаційної системи являються організація технологічних процесів, організація праці та організація управління. Але існують і інші точки зору.
Суть внутрішної поліструктурності організаційної системи полягає в взаємопроникненні трьох її складових, в наявність загальних для неї областей.
Однак до недавніх пір в економічній літературі і на практиці спеціалісти намічались розділити підсистеми організації технологічніх процесів, праці та управління. Дійсно, у певному випадку можна провести чіткі рубежі. І всеж таки існують цілі області організаційної системи, загальні для двох або навіть для трьох її складових. Такою зогальною областю для організації праці та організації технологічного процесу являється розподіл технологічного та трудового процесів.
Ядро всій організаційної системи складається в підтримці безперервності, стабільності, ритмичності і одночасно гнучкості виробничного процесу.
Організація праці- складова частина організаційної системи – складається з сукупності елементів і представляє собою систему. Організація праці як
система – це сукупність організаційних відносин та організаційних зв’язків між працівниками, засобами виробництва та працівниками один з одним, які забеспечують певний порядок протікання трудового процесу, характер функціонування робочої сили і засобів виробництва та певну ефективність трудової діяльності. Такі організаційні відносини та зв’язки – елементи системи організації праці – формують зміст організації праці на підприємстві. Ці елементи складають зміст організації праці операційного персоналу на підприємстві:
розподіл та кооперація праці;
організація робочих місць;розробка та використання певних прийомів та методів праці;
створення сприятливих умов праці;
установлення міри (норми) праці;
використання конкретних форм та систем сплати праці – організація виногороди персоналу;
підбір, підготовка, підвишення кваліфікації працівників, їх розміщення;
підтримка необхідного рівня дисципліни праці.
Теорія систем,розглядаючи організацію праці як єдину систему, не вікидає, що вирішуючу роль в функціонуванне та розвитку системи організації праці відіграють окремі її елементи. Тому важливим сучасним підходом до організації праці, тісно зв’язаним з системним, являється ситуаційний, дозволяючий краще усвідомети, які елементи організації праці в даний момент важливі, які мають в більшому ступені будуть сприяти ефективному організаційному розвитку.
Ситуаційний підхід озночає також необхідність правильно оцінити ситуацію, вміти передбачити наслідки організаційних рішень.
Організація праці – це діяльність, одна з управлінчеських функцій по створенню, підтримці, упорядкуванні та розвитку системи організації праці. Дана діяльність повинна виконуватися як постійний процес, а не як одночасні дії.
В цьому суть процесного підходу до організації праці.
Ціль організації праці – створення організаційних умов, необхідних для досягнення високої соціально-економічної результативності трудової діяльності. Реалізація токої діяльності забезпечується вирішенням конкретних задач:
економічне (зниження працевтрат, підвищення продуктивності, економічне використання матеріалів, продуктивних фондів, забезпечення високої якості робіт, зниження витрат виробництва, підвищення конкурентоспроможності);
соціальне (створення сприятливих умов праці, збереження їх здоров’я, повне використання та розвиток трудового потенціалу і т.п.).
значення організації праці складається у тому, що вона:
забезпечує економію рабочого часу, економію витрат праці;
сприяє раціональному використанню робочої сили та зниженню питомих витрат на неї;
дозволяє краще використовувати елементи виробництва, збільшувати якісні показники праці.
Підводячи підсумок, дам повне визначення поняттю організації праці.
Організація праці на підприємстві представляє собою певний порядок здійснення трудового процесу, який утворює систему взаємодії працівників з засобами виробництва, та один з одним для досягнення поставленої цілі трудової діяльності. Цей порядок складається з раціонального розподілу праці між працівниками та системи їх виробничих взаємозв’язків і взаємодій (кооперації), припускає доцільне приспособлення робочих місць (оснащення і планіровки) для високовиробничої праці, створення системи їх виробничого обслуговування, а також установлення ефективних форм, методів та прийомів праці, закріплюючих в обґрунтованих нормах праці, та забезпечується створення сприятливих умов праці, підборам та підготовкою персоналу, підвищенням кваліфікації, ефективної системої планування, обліку, сплати та стимулюванні праці ,строгим дотримуванням дисципліни праці, розвитком трудової активності та творчої ініціативи працівників.
Розвиток та поглиблення демократії у суспільстві в ході реалізації реформ політичної системи та економічних відносин в Україні, зріст економічної самостійності підприємств, свобода у виборі методів господарювання складають сприятливу атмосферу для розвитку мотивації праці та творчої ініціативи працівників та через ці важливі якості працівників впливають на ріст рівня організації праці та ефективність виробництва.
Мотивація праці являється однією з основних функцій процеса управління підприємством, значення якої різко росте в ринковій економіці. Від якості системи мотивації праці залежать результати діяльності любого підприємства від того наскільки правильно обраний напрямок діяльності працівників (цілі), наскільки вони зацікавлені (мотивовані) в досягненні ціх цілей залежить успішна діяльність колектива.
В процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи:
- застосування політики „ботога та пряника”;
- використання методів психології і фізіології згідно з доктринами
Зігмунда Фрейда (1856 – 1936), Е. Мейо, М. Туган – Барановського та ін.
Термін „мотив” находить від латинського „movete”, що означає „приводити в рух”, „штовхати”. Мотив в економічней літературі трактується по різному, але найчастіше як усвідомлене спонукання до дій. На думку одних авторів, мотивація – це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб до успіху. Інші автори під мотивацією праці розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх, мотивація – це надія на успіх і боязнь невдачі. Автори відомих підручників з основ менеджменту визначають мотивацію як процес спонукання себе а й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Досить поширеним є визначення мотивації праці як рушейної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії з метою задоволення своїх потреб. Стосовно організації управління підприємством, управління праці, мотивація представляється як пробудження колектива та його окремих членів до трудової діяльності, направленої на досягнення цілей підприємства.
Мотивація праці відноситься до кількості проблем, вирішенню яких в країнах з розвинутою ринковою економікою завжди приділяли велику увагу, так як вона являється в цих країнах однією з найбільш діючою функцією управління виробництвом та працею. Основою мотивації являється система сплати та матеріальне стимулювання праці працівників, яке повинна бути гнучкою, володіти мотиваційним ефектом і в достатній мірі стимулювати ріст продуктивності праці.
Українська теорія та практика мотивації праці зводиться, в основному, до сплати праці, основаній на фіксованих тарифних ставках та посадових окладів та являється малоефективною. На відміну Українськії практиці мотивації вступає досвід промислових розвинути зарубіжних країн, де в теперішній час широко використовуються індивідуальні моделі сплати праці, гнучкі багатофакторні системи заохочень працівників, а також форми колективного управління та преміювання. На даний момент розроблено ряд прагматичних моделей мотивації співробітників на робочому місці. Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Об’єктом дослідження змістовних теорій є людські потреби (теорія потреб А. Маслоу, теорія потреб Д. Мак Клелланда, двофакторна теорія Ф. Герцберга).
Об’єктамі дослідження процесуальних теорій є поведінка людей з урахуванням їхніх сприйняття і пізнання (теорія очікування, теорія справедливості, модель мотивації Бортера – Лоулера). Ці теорії менеджери можуть використовувати при вирішенні численних завдань спонукання людей до ефективної праці.
Наведу деякі механізми мотивації персоналу:
загальне визнання досягнень працівника;
розширення повноважень;
надання права самостійно приймати рішення;
додаткові виплати нагороди або призів;
участь у прибутках компанії і ін.
Зміст організації праці на підприємстві
Ці елементи складають зміст організації праці операційного персоналу на підприємстві:
розподіл та кооперація праці;
організація робочих місць;
розробка та використання певних прийомів та методів праці;
створення сприятливих умов праці;
установлення міри (норми) праці;
використання конкретних форм та систем сплати праці; організація персоналу;
підбір, підготовка, підвищення кваліфікації працівників, їх розміщення;
Підтримка необхідного рівня дисципліни праці.
Схематично сущність та зміст організації праці на підприємстві показано на рис. 1.1.
Організація праці
С
Атрибутивний зміст
Функціональний зміст
Установлення порядку здійснення трудового процесу
уть
Певний порядок здійснення трудового процесу
З
Розподіл праці
Кооперація праці
Організація праці робочих місць
Організація обслуговування робочих місць
Прийоми та методи праці
Установлення норм витрат праці
Створення сприятливих умов праці
Підбір, підготовка та підвищення кваліфікації кадрів
Сплата та матеріальне стимулювання праці
Планування, облік та аналіз праці
Дисципліна праці
Рис. 1.1 Суть та зміст організації праці операційного персоналу на торгівельному підприємстві
Теорія систем, розглядаючи організацію праці як єдину систему, не відкидає, що вирішуючу роль в функціонуванні та розвитку системи організації праці відіграють окремі її елементи. Тому другим важливим сучасним підходом до організації праці, тісно зв’язаним з системним, являється ситуаційний, дозволяючий краще усвідомити, які елементи організації праці в даний момент важливими, які міри в більшому ступені будуть сприяти ефективному організаційному розвитку. Ситуаційний підхід означає також необхідність правильно оцінити ситуацію, уміти передбачити наслідки організаційних рішень.
Організація праці – це діяльність, одна з управлінчеських функцій по створенню, підтримці, упорядкуванні та розвитку системи організації праці. Дана діяльність повинна виконуватися як постійний процес, на не як одночасні дії. В цьому суть процесного підходу до організації праці.
Ціль організації праці – створення організаційних умов, необхідних для досягнення високої соціально-економічної результативності трудової діяльності. Реалізація такої діяльності забезпечується вирішенням конкретних задач:
економічні (зниження працевтрат, підвищення продуктивності, економічне використання матеріалів, продуктивних фондів, забезпечення високої якості робіт, зниження витрат виробництва, підвищення конкурентоспроможності);
соціальні (створення сприятливих умов праці, збереження їх здоров’я, повне використання та розвиток трудового потенціалу і т.п.)
Значення організації праці складається у тому, що вона:
забезпечує економію робочого часу, економію витрат праці;
сприяє раціональному використанню робочої сили та зниженню питомих витрат на неї;
дозволяє краще використовувати елементи виробництва, збільшувати якісні показники праці.
Підводячи підсумок, далі повне визначення поняттю організації праці: організація праці на підприємстві представляє собою певний порядок здійснення трудового процесу, який утворює систему взаємодії працівників з засобами виробництва та один з одним для досягнення поставленої цілі трудової діяльності. Цей порядок складається з раціонального розподілу праці між працівниками та системами їх виробничих взаємозв’язків і взаємодій (кооперації), припускає доцільне приспособлення робочих місць (оснащення і планіровки) для високовиробничої праці, створення системи їх виробничого обслуговування, а також установлення ефективних форм, методів та прийомів праці, закріплюючих в обґрунтованих нормах праці, та забезпечується створенням сприятливих умов праці, підбором та підготовкою персоналу, підвищенням кваліфікації, ефективної системи планування, дотримуванням дисципліни праці, розвитком трудової активності та творчої ініціативи працівників.
Розвиток та поглиблення демократії у суспільстві в ході реалізації реформ політичної системи та економічних відносин в Україні, зріст економічної самостійності підприємств, свобода у виборі методів господарювання складають сприятливу атмосферу для розвитку мотивації праці та творчої ініціативи працівників та через ці важливі якості працівників впливають на ріст рівня організації праці та ефективність виробництва.
Мотивація праці являється однією з основних функцій процесу управління підприємством, значення якої різко росте в ринковій економіці. Від якості системи мотивації праці залежать результати: любого підприємства діяльності працівників (цілі), наскільки вони зацікавлені (мотивовані) в досягненні цих цілей залежить успішна діяльність колективу.
В процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла два етапи:
застосування політики „батога та пряника”;
використання методів психології і фізіології (згідно доктринами Зігмунда Фрейда (1856-1936 рр), Е. Мейо, М. Туган-Барановського та ін.).
Термін „мотив” походить від латинського „movere”, що означає „приводити в рух”, „штовхати”. Мотив в економічній літературі трактується по різному, але найчастіше як усвідомлене спонукання до дій. На думку одних авторіі, мотивація – це свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб до успіху. Інші автори під мотивацією праці розуміють усе те, що активізує діяльність людини. На думку третіх, мотивація – це надія на успіх і боязнь невдачі. Автори відомих підручників з основ менеджменту визначають мотивацію як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Досить поширеним є визначення мотивації праці як рушійної сили поведінки, як прагнення людини до активної дії з метою задоволення своїх потреб.
Стосовно організації управління підприємством, управління праці, мотивація представляється як пробудження колективу та його окремих членів до трудової діяльності, направленої на досягнення цілей підприємства.
Мотивація праці відноситься до кількості проблем, вирішенню яких в країнах з розвинутою ринковою економікою завжди приділяли велику увагу, так як вона являється в цих країнах однією з найбільш діючою функцією управління виробництвом та працею. Основною мотивації являється система сплати та матеріальне стимулювання праці працівників, яке повинна бути гнучкою, володіти мотиваційним ефектом і в достатній мірі стимулювати ріст продуктивності праці.
Українська теорія та практика мотивації праці зводиться, в основному, до сплати праці, основаній на фіксованих тарифних ставках та посадових окладів та являється малоефективною.
На відміну Українській практиці мотивації виступає досвід промислових розвинутих зарубіжних країн, де в теперішній час широко використовується індивідуальні моделі сплати праці, гнучкі багатофакторні системи заохочень працівників, а також форми колективного управління та преміювання.
На даний момент розроблено ряд прагматичних моделей мотивації співробітників на робочому місці. Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Об’єктом дослідження змістовних теорій є людські потреби (теорія потреб А. Маслоу, теорія потреб Д. Мак Клелланда, двофакторна теорія Ф. Герцберга). Об’єктом дослідження процесуальних теорій є поведінка людей з урахуванням їхніх сприйняття і пізнання (теорія очікування, теорія справедливості, модель мотивації Портера-Лоулера). Ці теорії менеджери можуть використовувати при вирішенні численних завдань спонукання людей до ефективної праці.
Наведу деякі механізми мотивації персоналу: загальне визнання досягнень працівника; розширення повноважень; надання права самостійно приймати рішення; додаткові виплати, нагороди або призи; участь у прибутках компаній й ін. Але практика показує, що політика мотивації й винагороди повинна проводитися творчо і бути пов’язаною з цілями виконання стратегії і досягнутих результатів.
Однією найважливіших передумов при створенні системи матеріального заохочення яка підтримує стратегію, є чіткий взаємозв’язок займаної посади з досягнутими результатами.
Важливо, що керівник, делегуючи певні завдання підлеглому, указав, який результат той повинен одержати, а не акцентувати увагу, на його обов’язках. Орієнтація працівника на те, що потрібно виконати, задає чіткий напрямок до досягнення цілей. Вплив на працівників для досягнення цілей має бути постійним, і підкріплюватися значною винагородою. У західному менеджменті розроблені досить ефективні системи заохочення і винагород. Наведу деякі важливі особливості цих систем: додаткові виплати за виконану роботу складають від 20 до 50% загальних виплат, винагорода призначається за конкретні результати, пов’язані з досягненням тих цілей, що сформульовані в стратегічному плані, система заохочень повинна поширюватися на всіх співробітників фірми (керівників, менеджерів, робітників).
Системи мотивації і заохочення, спрямовані на виконання стратегії, - ефективний механізм управління персоналом, який чітко пов’язує відповідальність і результати діяльності кожного співробітника фірми.
1.2. Принципи, задачі та функції організації праці та систем (моделей) мотивації персоналу
Організація праці операційного персоналу на торговельному підприємстві – це динамічний процес, який вимагає постійного удосконалення в зв’язку з змінами техніки і технології у виробництві; весь час збагачується новими розробками, на підприємствах, з’являється цінний досвід нових ефективних організаційних рішень. Сучасний підхід до організації праці дозволяє найліпшим чином поєднати людей і техніку в єдиному виробничому процесі, забезпечує ефективне використання матеріальних та трудових ресурсів, безперервне підвищення виробництва, праці, сприяє збереженню здоров’я людини, збагачує зміст праці. Таким чином, організація праці повинна бути направлена на вирішення таких задач:
економічних, зв’язаних з економією ресурсів, підвищенням якості продукції, ростом результативності виробництва;
психофізіологічних, направлених на оздоровлення виробничої среди, гармонізацію психофізіологічних навантажень на людину, установлення раціональних режимів праці та відпочинку, зниження тяжкості та напруги праці;
соціальних, досягаємих підвищенням різноманітності праці, його змістовності, привабливості, престижності, ліквідації монотонності, забезпечення повноцінної сплати праці.
Категорія „функція” представляє можливості конкретизувати загальні задачі організації праці, виділяти в межах кожної з них особливі напрямки її впливу на виробництво і його суб’єкт – людину.
Аналіз впливу організації праці на людину та виробництво дозволяє виділити слідуючи функції організації праці.
Ресурсозберігаюча функція – направлена на економію робочого часу, сировину, матеріалів тощо. Це досягається раціональним розподілом і кооперацією праці застосуванням раціональних прийомів та методів праці, чіткої організації робочих місць та гарно зладженої системи їх обслуговування.
Оптимізуюча функція проявляється в забезпеченні повної відповідності рівня організації праці рівню технічного обладнання на виробництві. Оптимізація необхідна в досягненні наукової обґрунтованості норм праці та рівня інтенсивності праці, в забезпеченні відповідності рівня сплати праці та її результатів.
Функція формування ефективного працівника на основі професійної орієнтації та професійного відбору працівників, їх навчання, підвищення кваліфікації.
Працещадяча функція проявляється в створенні сприятливих та здорових умов праці, установ ці раціонального режиму праці та відпочинку.
Функція здіймання праці. Здіймання праці, створення умов для підвищення змістовності та зацікавленості праці тобто його гуманізація.
Функція підвищення культури організаційними засобами: створення раціональних робочих місць, розвиток демократичного стилю управління тощо.
Виховуюча та активізуюча функції на правлені на розвиток дисципліни праці, трудової активності та творчої ініціативи.
Розуміння функцій організації праці дозволяє забезпечити всебічний комплексний підхід до вирішення проблем організації праці операційного персоналу, більш чітко представити механізм впливу організації праці на працівника і на саме виробництво.
Про призначення принципів сказав автор. Дванадцяти принципів продуктивності” (1912) американський ісслідувач Гаррингтон Емерсон „правильні принципи в руках посередені людей виявляються сильнішими безсистемних та випадкових спроб генія”.
Досягнення ефективності діяльності в області організації праці операційного персоналу, здійснюється на основі загальних та приватних організаційних принципів. До загальних принципів відносяться: системність, комплексність, економічність, безпреривність, нормативність, гуманість.
Системність. Термін „система” [від греч. Systema -ціле, створене з частин]. Системність, системний підхід до організації праці означає, що вона повинна розглядатися, по перше, як явище, яке має складну внутрішню структуру, утворену з взаємопов’язаних елементів, по – друге, як явище, являючи собою частину структури більш вищого порядку та маюче багаточисельні зовнішні зв’язки та залежності.
Комплексність. Комплексний підхід – це всесторонній підхід з точки зору багатьох наук, які займаються питаннями праці, функціонування людини в виробничій сфері, в трудовому суспільстві.
Принцип економічності складається у тому, що однакові питання організації праці можна вирішувати різними способами, з різними витратами ресурсів, тобто рішення можуть бути багато варіантними.
Гуманізація праці – це обмін людського фактора при організації праці. Це створення таких умов праці на підприємстві , коли в найбільшому ступені ураховується психофізіологічні та соціальні потреби працівників. Гуманізація – найважливіша вимога научної організації праці. Даючи приоритет принципу гуманізації перед принципами економічності, забезпечуються за цей рахунок висока продуктивність та дисципліна праці, що дає відчутний економічний ефект.
Соціальне значення організації праці складається в:
забезпеченні сприятливих умов праці,
зниження тяжкості на напруженості праці,
оптимізація нагрузок на працівника,
збереження здоров’я та підтримка високого рівня працездатності працівника,
збільшення періоду його працездатності.
Приватні принципи поділяються на:
принципи, стосовно окремих елементів та напрямкам організації праці (принципи розподілу праці, кооперації праці, організації робочих місць, оптимізація умов праці, раціоналізація прийомів та методів праці та ін)
принципи, специфічні для окремих сфер, галузей діяльності або окремих робочих місць
принципи, діючи в обмеженій області всередині якого – небудь елементу організації праці (наприклад, принцип економії руху, компоновки обладнання на робочому місці та ін)
Сучасна теорія та практика організації тісно пов’язані з концепцією якості трудового життя, отримала широке поширення у багатьох промислово розвинутих країн світу, яка відповідає вимогам розвинутих вище підходів та дозволяє рекомендувати соціально – технічний тип управління трудовою діяльністю. Концепція управління трудового життя узагальнює багато склавшихся в другій половині ХХ століття трудові теорії - „людських відносин”, „збагачення змісту праці”, „продуктивної демократії”, „гуманізації праці”, та ін.
Основні положення та вимоги, складаючи суть концепції якості трудового життя:
високий зміст праці;
справедливе та належне винагородження за працю;
безопасність та комфортність праці;
можливість використовувати та збагачувати потенціал працівника, задовольняти їх потреби в самореалізації, забезпечувати їхній професійний зріст;
гарантії упевненості у майбутньому;
сприятливий соціально – психологічний клімат, гарне взаємовідношення в колективі;
певна самостійність в роботі;
принцип порсипаративного управління. Цей принцип будується на тому, що участь працівника в діяльності організації, сприяє підвищенню ефективності організаційно – управлінських рішень, реалізації певних вторинних потреб працівників, коли він отримує задоволення від роботи і працює якісніше і продуктивніше.
Найважливішими засобами реалізації концепції якості трудового життя є організація праці.
В економічній літературі поняття „мотивації праці трактується неоднаково. Хоча більшість його визначень багато в чому схожі. На думку одних авторів, мотивація – це своєрідне прагнення до задоволення потреб. Інші автори під мотивацією розуміють усе те, що активізує людину. На думку третіх, мотивація – це надія на успіх. Дуже поширеним є визначення мотивації як вид управлінської діяльності, який забезпечує процес спонукання себе та інших працівників до дяльності, що спрямована на досягнення особистих цілей, цілей організації
Потреби підіймають на первинні (фізіологічні) і вторинні (психоогічні), винагороди – на внутрішні (отримують у процесі роботи, від змісту трудового процесу) і зовнішні (зумовлені заробітною платою, просуванням за службовою ієрархією тощо). Потреби породжують у свідомості людини інтерес, а він – мотиви.
Відповідно мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отриманні винагороди та досягнення особистих цілей. Результатом цього може бути повне, часткове або незадоволення потреб індивіда.
Клот А.М. виділяє три основні групи потреб: матеріальні, трудові та статутні. Відтак і мотивацією поділяє на матеріальну, трудову і статутну.
Матеріальна мотивація – це прагнення достатку певного матеріального стандарту життя. Адам Сміт зазначав, що заробітна платня змінюється залежно від того, чи є робота легкою або важкою, шанованою чи примусовою.
Трудова мотивація останнім часом, має все більший вплив на поведінку людей в процесі трудової діяльності. Вона породжується самою роботою, тобто її змістом, умовами, рейтингом праці тощо.
Сутність трудової теорії мотивації розглядається в теорії двох факторів Герцберга. Він говорить про те, що одні чинники, які зв’язані у самою роботою (зміст роботи, відповідальність, успіх тощо) посилюють мотивацію, а інші можуть лише усунути невдоволення, проте не дають справжнього задоволення від роботи, а отже не здатні суттєво активізувати діяльність людини. Можна сперечатися щодо можливої недооцінки Герцбергом впливу зовнішніх чинників (політика організації, стосунки з колегами, заробітна плата, тощо) на трудову мотивацію, проте не виникає сумніву щодо пріоритетності внутрішніх чинників мотиваторів перед зовнішніми.
У цілому трудова мотивація зв’язана, з одного боку, із змістовністю, корисністю, а з іншого із самовираженням, самрреализацію працівника.
Велика роль належить статутній мотивації. Вона є рушимою силою поведінки, прагнення людини знайти вищу посаду, працювати у суспільно занчушій сфері діяльності. Також людина прагне бути визначним фіхівцем своєї справи, користуватися авторитетом.
Важливою складовою зовнішньої мотивації є вплив організації на статусні мотиви працівників, на основні планування кар’єри, планомірного „горизонтального” і „вертикального» просування кадрів.
Мотиваційну сферу людини також характеризують такі параметри як розвитковість (різноманітність мотиваційних факторів), гнучкість (зв’язок між різними рівнями організації мотиваційної сфери – потреби з мотивами, мотивами та цілями, потребами та цілями), ієрархічність (характеризує рангову упорядкованість мотиваційного сфери).
Крім того як збудники людської поведінки розглядаються інтереси, наміри, бажання, задачі та оцінка досягнення цілі.
Інтерес – це мотиваційний стан пізнавального характеру, зв’язаний з однією потребою (наприклад, різноманітними діями).
Бажання та наміри – це виникає ситуативно, швидко змінюючи один одного суб’єктивні стани, які відповідають за зміну умов виконання дій.
Задача – це ситуативно – мотиваційний фактор, який виникає в ході виконання дії.
Оцінка – це мотиваційний фактор, який дозволяє виявити виконаність своїх задач.
1.3. Порівняльний аналіз форм організації праці та систем (моделей) мотивації операційного персоналу.
Закон України „Про підприємництво” припускає організацію та функціонування наступних видів підприємств (рис 1.2)
Рис 12. Класифікація видів підприємств
З високого різноманіття систем мотивації праці в риночній економіці більшості промислово розвинутих країн можна виділити найбільш характерні японську, американську, французьку, німецьку та шведську систему.
Японська система характеризується випереджаючим ростом продуктивності праці по відношенню до росту рівня життя населення. Система стимулювання праці у порівнянні з іншими розвинутими країнами в Японії дуже гнучка. Традиційно вона будується з урахуванням трьох факторів: професійної майстерності, вік і стаж роботи. Виділенні особливості мотивації праці це пожиттєвий найм, однарозова допомога при виході на пенсію.
На відміну від Японської системи, американська побудована на системі всесвітнього заохочення предприємницької активності, якість роботи, висока кваліфікація. В основі системи мотивації праці находиться сплата праці. Найбільш поширена получила модифікації почасової системи оплати праці з нормованими завданнями, доповнені формами преміювання.
Французька система мотивації праці характеризуєься великою різхноманітістю економічних інструментів, включаючи стратегічне планування стимулювання. В французькій системі представляє інтерес методики оцінки праці. Переваги даної системи, на мою думку, полягають у тому, що вона виявляє сильну стимулюючу дію на ефективність та якість праці, є фактором регулювання розміру фонду сплати праці. Якщо виникають тимчасові труднощі, то форнд сплати праці автоматично скорочуються, в результаті чого підприємство реагує безболісна кон’юнктурне зміни.
Німецька система мотивації праці представляє собою гармонійну комбінацію їз стимулювання праці та соціальних гарантій. Основний фактор мотивації по відгукам західних досліджень – це якість. Ця система одна з самих оптимальних систем – вона забезпечує у рівному ступені як економічний добробут так і соціальні гарантії [10,95].
Шведська система мотивації характеризується сильною соціальною політикою, направленою на скорочення майнового неравенства за рахунок перерозподілу національного дооду. Швеція на відміну від інших європейських країн проводить політику солідарної сплати праці, яка заснована на таких принципах: однакова сплата за однакову працю, скорочення розриву між мінімальною та максимальною оплатою праці.
Розглядаючи економічні методи дисципліни праці в Україні, необхідно звернути увагу на досвід країн з розвинутою ринковою економністю в галузі матеріального заохочення виходу на роботу, здійсненого на рівні компаній та фірм.
1.4. Вибір оптимальної форми праці та моделей (системи) мотивації персоналу.
Колективна (бригадна ) форма організації праці в умовах переходу підприємства на ринкові відносини, посилює можливості підприємства забезпечувати колективну зацікавленість та відповідальність за кінцеві результати праці та найбільш повне задоволення економічних та соціальних потреб трудових колективів.
Колективні (бригадні) форми організації праці мають великі переваги. Один із самих очевидних – кооперація праці членів бригади, що дозволяє скоротити невиробничий час, виключити запізнення, покращити якість праці, виводити нові методи праці.
На думку спеціалістів промислово розвинутих країн з риночкою економікою колективні системи організації дають більшу економію. Розрахунок заробітної плати спрощений. Скорочується контроль за якістю та розходами на керівництво, розходи на навчання також знижуються, скорочуються конфлікти у зв’язку з різною сплатою праці. З установленям бригадної премії заробіток робочих становиться більш стабільним.
Колективна форма організації праці застосовується, коли неможливо виміряти працю робочого з достатньою точністю, або там, де застосування системи заробітної плати по індивідуальній виробці обходиться дуже дорого із-за витрат на її вимір та адміністративні витрати.
Ісслідування підприємств та організацій промислово розвинутих країн з риночкою економікою (США. Англія, Італія, Данія, Швеція, Норвегія) показує, що в цих країнах колективна форма організації праці операційного персоналу переважає над індивідуальною.
Умови ефективності колективних форм організації та стимуляції праці.
По –перше, введенню усякого організаційного новшеству на підприємстві повинно передавати економічне та соціальне обґрунтування його необхідності. Необхідно розраховувати варіанти можливих рішень, очікуваних витрат та ефекту від використання новшества.
По – друге , необхідне його проектування – розробка організаційного проекту, в якому повинні бути відпрацьовані всі питання, зв’язані з використанням нових форм організації праці.
По – третє, в роботі по удосконаленню організації праці слід широко опиратися на участь персоналу підприємства, проводити серед нього конкурси по вирішенню різних організаційно – технічних питань, матеріально та морально стимулюючи розвиток творчої ініціативи працівників.
Під впливом сучасних теорій мотивації у провідних фірмах нині склалася нова філософія управління персоналом. У ній знайшли відображення як традиційні, так і нетрадиційні підходи щодо впливу на поведінку людей, їх інтереси.
Узявши на озброєння змістові та процесуальні теорії мотивації, які доповнюють одна одну, та на основі моніторігнгу динаміки потреб, інтересів, мотиваційного потенціалу працівників провідні фірми розробляють і використовують цілу систему форм і методів активізації трудової поведінки. Серед них терба назвати6 програми залучення працівників до управління виробництвом, програми розвитку трудового потенціалу робочої сили, нетрадиційні форми організації робочого часу, різноманітні методи матеріального стимулювання.
Системи матеріальних стимулів ґрунтуються на всебічному мониторінгу економічних інтересів працівників, урахувані умови їхньої праці, життя, сімейного стану, трудових навичок і є ефективним механізмом поєднання матеріальної зацікавленості персоналу і продуктивності його праці.
Для того, щоб мотиваційних процес був керованим, необхідно створити певні передумови: по – перше треба мати повну й достовірну інформацію про об’єкт упроавліня, по – друге постійно мати уяву про стан і динаміу мотиваційної спрямованості персоналу, по – третє, стежити за соціально – економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати.
Мотиваційний моніторинг – це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльність з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці. Прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва.
Головною метою моніторингу в Україні на національному й регіональному рівнях має стати підготовка інформаційно – аналітичних матеріалів про фактичний стан мотивації трудової діяльності населення в розрізі окремих регіонів, розробка рекомендацій по подоланню виявлених недоліків.
На рівні підприємств робота служб мотивації має бути спрямована на вивчення потреб, інтересів, мотивів й прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності.
На прикладі всесвітньовідомої фірми ІБД наведу найважливіші принципи, на яких будуються система мотивацій в цій та інших проквітаючих компаніях світу. Один з засновників та керівників ІБД Гамас Дж. Уотсон, якого справедливо визнають генієм сучасного менеджменту, стверджував: „Я твердо вірю, що будь – яка організація для того, щоб вжжити й досягти успіху, повинна насаджувати розумні переконання, на яких слід зосновувати свою політику у дії”. Ці принципи реалізуються практикою на всіх рівнях – від корпорації в цілому до рівня відділень і відділів: міцні переконання, цінності, культура, повага до особистості, довічна зайнятість, найманні праівників високого класу, можливості кар’єри, тривала підготовка, єдиний статус, система атестації; система рівнів заробітної плати, участь пероналу в управлінні, максимальна відповідальність, плановані обмеження до менеджменту, горизонтальні зв’язки, заохочення розбіжностей у поглядах.
Система моніторингу мотивації базується на таких принципах:
системність – набір оцінювальних показників для кожного напрямку мотивації трудової діяльності,
комплексність – обробка соціально –економічної, соціологічної інформації, яка характеризує стан і зміни в мотивації трудової діяльності,
аналітичність – аналіз основних причин зміни стану мотивації трудової діяльності з урахуванням впливу внутрішніх і зовнішніх чинників,
періодичність – розмірне поповнення інформаційної бази, для розробки мотивації трудової діяльності,
виробничо – територіальний підхід – досягнення оптимального поєднання виробничих і територіальних принципів проведення моніторингу службами мотивації.
1.5. Вибір методики оптимальної форми організації праці та моделі мотивації.
Найважливіша умова організації праці – її проектування, тобто завчасне, ретельне відпрацювання всіх питань організації праці, вибір кращого її варіанту до того як підприємство почне функціонувати.
Документація, яка появляється в результаті такого відпрацювання, називається проектом організації праці.
Проектування організації праці має три різновиди:
Розробку типових проектів організації праці та організаційних рішень;
Розробку розділів організації праці в складі проектів;
Розробку проектів зміни або удосконалення організації праці на підприємствах, котрі не підлягають реконструкції.
При розробці проектів організації праці та організаційних рішень для об’єктів різного рівня реалізується один з найбільш прогресивних та перспективних методів розповсюдження та використання наученої організації праці на діючих підприємствах.
Зміст проекту організації праці визначається об’єктам проектування. В такому организаційному документі повинні бути представлені питання організації праці у виді схем, таблиць, графіків, розрахунків. Велику увагу при проектуванні необхідно приділяти раціональному плануванню робочих місць, участків, зручному та економічному розміщенню обладнання, технологічному та організаційному оснащенню, засобів інформації та контролю технологічного процесу. При проектуванні необхідно передбачати короткі шляхи руху предметів праці, виключати зустрічні грузопотоки, раціонально розташовувати проїзди, місця складання готової продукції, раціональні рухи робочих, вільний доступ до обладнання, його перевірки та ремонту.
В склад проекту включають матеріали, які характеризують професійно – кваліфіковані вимоги до підробу та підготовці робітників.
Характерною особливістю проектування в сучасних умовах є необхідність увьязання питань організації праці з питаннями організації виробництва та управління.
На предпроектний стадії проводять обслідування об’єкту, формують завдання на проектуван, заключають договір на проведення проектних робіт, організують робочу групу, скалдають робочий план та методику проведення робіт.
На стадії проектування збирають, вивчають, систематизують, аналізують вихідні матеріали на підприємстві, проводять розробку та оформлення проектних пропонувань.
Основна вимога, стосовно проекту, складається в дотриманні принципів системності, комплексноті, прогресивності при вирішенні питань орагнизації праці.
Системний підхід розглдає сукупність матеріально-технічних елементів виробництва в поєднанні з працівниками для досягнення високого результату.
Комплексний підхід складається у тому, що по-перше, наряду з економічними та організаційними методами ураховують дані таких наук, як соціологія, технологія, фізіологія праці та ін., по – друге необхідно вирішувати питання окрім організації праці, такі як організація виробництва та управління.
Загальний порядок розробки проекту організації трудового процесу складається з слідуючих дій:
установлення змісту праці та підрозділи у вигляді переліку операцій та частоти їх повторення;
визначають найбільш раціональну форму орагнизації праці;
здійснюють розподіл операцій по робочим місцям;
вирішують весь комплекс питань по раціональному оснащенню та плануванні робочих місць;
розробляють раціональні методи праці;
установлення норми праці;
складають вільний баланс робюоого часу.
Найбільший успіх реалізації мероприємств організації праці досягається у тому випадку, коли їх розробка та впровадження здійснюється комплексно. Тобто коли охоплюються всі елементи організації праці в тісній ув’язці з питаннями орагнизації виробництва та управління, розвитку техніки та технології.
В розвинутих країнах для розробки мероприємств по удосконаленню оорганизації праці застосовуються методи критичного аналізу організації виробничих та трудових процесів.
В дійсний час організація праці в промислово розвинутих країнах на стадіях проектування стала таким же об’єктом інженерного проектування, як технологічний процес, конструкція обладнання та виробу. Різні елементи організації праці, розстановка обладнання, місця складування матеріалів, маршрути з указанням відстані переміщень часу, затраченого на технологічні , транспортні та контрольні операції – все це регулюється, зображується графічно на маршрутних картах, схемах планування обладнання, графіках робочого часу людини та машини, праці та перерви та ін.
Всі ці карти, схеми, графіки, та моделі є важливим інструментами по проектуванню організації праці. Їх використання дає можливість проводити аналіз переваг та недоліків різних варіантів організації праці, відповідними керівниками та спеціалістами. Результатом такого аналізу є проект нової організації праці, виконаний у вигляді відповідних карт, схем графіків, розрахунків, та представляючий собою документ, який доказує переваги нової організації праці. На основі такого документу організовується праця на робочих місцях та установлюються норми часу. Ефективність нових норм обумовлюються тим, що вони основані на научній організації праці, закріпленій в технологічній документації.
З розвитком інформації в промислово розвинутих країнах розширюється використання комп’ютерів аналізі та удосконаленні організації праці.
Методи мотивації умовно поділяються на економічні та неекономічні, останні, в свою чергу, діляться на організаційні та матеріальні.
Основною формою прямої економічної мотивації є заробітна плата. Вона залежить від займаючої посади, кваліфікації, стажу роботи, кількості та якості затраченої праці.
Використовують такі системи та форми заробітної плати: почасова форма, система преміювання, система додаткових виплат (широко використовують в Японії), та участь в прибутках. Також існує непряма економічна мотивація.
До неекономічних організаційних методів відносяться мотивація, цілями збагаченням роботи та участю у справах фірми.
До матеріальних засобів мотивації відносяться призначення, яке можна бути особистим або публічним, також підвищення в посаді.
Уява про роль різних способів мотивації для деяких категорій працівників можна отримати із складеної С. Викерстаффом та В. Герчиковим таблиці 1.2 [15,115]
Таблиця 1.1
Способи мотивації по категоріям працівників
| Ранг | Способи мотивації по категоріям працівників | ||
| Менеджери | Спціалісти | Службовці | |
| 1 | Оплата та премії | Просування по службі | Оплата та премії |
| 2 | Просування по службі | Оплата праці | Просування по службі |
| 3 | Авторитет | Важкі задачи | Самостійність |
| 4 | Гордість | Нова кваліфікація | Повага |
| 5 | Важкі задачи | Самостійність | Безпека праці |
Формування комплексної (системної) мотивації персоналу на досягнення кінцевих результатів фірми.
Новий етап розвитку суспільних відносин в країнах потребує підвищення активності та відповідальності працівників усіх систем та рівней виробництва, створення умов для стійкого їх прояву.
Мотивація праці є актуальною проблемою, так як від чітко розроблених систем мотивації залежить не тільки соціальна і творча активність працівників, але й кіцеві результати підприємств.
Аналіз досліджень показує, що підприємства, де більша частина персоналу мотивована на виконання місії, частіше досягає успіху.
Під комплексною мотивацією розуміється створення у персоналу матеріальних, організаційних, моральних та лідерських мотивів, відповідних цілям підприємства.
Комплексна система мотивації призводить до зміни змісту та структури соціально – психологічного клімату у бажаному напрямку (на підвищення продуктивності та продуктовості праці тощо).Вона повинна відображати об’єктивну тенденцію соціально – економічного розвитку колективу (підвищення рівня конкурентоспроможності, надійності, стабільності).
Для досягнення поставленої цілі необхідно вирішити слідуючи задачі.
1.Розробити модель комплексної мотивації для дослідження кінцевих результатів діяльності підприємства.
2. Кількістю та якістю оцінити діяльність підприємства та поведінки людини.
3. Створити механізм реалізації комплексного підходу до оцінки результатів діяльності підприємства (способи та методи мотивації та оцінки)
4.Оптимізувати функціональні зв’язки та скоординувати діяльність підрозділів підприємства для досягнення стратегічних цілей.
5. Використати навчальний комплекс професійного навчання.
6. Розширити можливості поставки вирішення інноваційних задач теоретичного та практичного менеджменту.
Реалізація поставлених задач відображена в моделі системи комплексної мотивації персоналу на результативну діяльність (рис 1.3).
Мобілізація людського фактору в економіці зв’язані з розгляданням працівників як головної цінності на виробництві.
Формування комплексної мотивації персоналу на результативну діяльність здійснюється по двом напрямкам:
Розвиток соціально – економічних процесів, відображаючих оцінку якості та результатів діяльності персоналу,
Розвиток системи обліку та динаміки мотиваційних характеристик поведінки колективу.
Сутність керування організацією здійснюється на основі функцій:
планування починаючи з постановки загальних цілей, х рекомендації, та доведення через поланові завдання до кожного виконавця.
організація праці, тобто забезпечення взаємодії усіх елементів при досягненні загальних цілей,
контролю (кількісні та якісній оцінці діяльності персоналу кожним елементом соціального об’єкту та їх сукупності),
оцінка формування мотивації поведінки колективу як головного засобу досягнення цілей в соціальному середовищі.
Головне місце у формуванні мотивації персоналу на результативну діяльність займає комплексна (кількісна та якісна) оцінка якостй, взаємовідносин, праці робітників та колективу.
Рис 1.3 Формування системи комплексної мотивації персоналу на досягення кінцевих результатів
Без оцінки поведінки (діяльності) людей ефективне функціонування підприємства забезпечити неможливо.
В моделі формування системи комплексної мотивації персоналу на досягнення кінцевих результатів діяльності в якості об’єкту кількісної та якісної оцінки, діяльність співробітника, діяльність керівника, діяльність груп, колективу, взаємовідношення співробітників, керівників, споживачів, мотивація поведінки.
1.6. Постановка завдань по реалізації оптимальної форми організації праці та моделі (системи ) мотивації операційного персоналу торгівельного підприємства.
Методологія організації праці на робочому місці складає такі розділи:
Вступ, в якому показується значення даної професії, її питома вага в чисельності працівників галузі, указується адреса організації – розробника.
Значення та характеристика робочого місця указується найменування робочого місця, професія по тарифно – кваліфікаційному довіднику, роль даного робочого місця, в виробничому процесі, його спеціалізація та особливості.
Оснащеність робочого місця: указується состав і характеристика основного та допоміжного обладнання, виробничої тари, засобів зв’язку, освітлення.
Простір організації робочого місця та порядок розміщення на ньому організаційного та технологічного оснащення. Предметів праці, готової продукції: приводяться кредитів праці, готової продукції, приводяться схеми та малюнки плану робочого місця.
Форми, методи, прийоми праці приводиться їх опис, описується зміст праці, обов’язки працівника, його функції.
Організація обслуговання робочого місця. Указуються функції обслуговання, норми та регламент обслуговання по кожній функції.
Умови праці на робочому місці приводяться дані про проектування умов праці, рівень санітарно – гігієнічних факторів, психологічні умови (тяжкість праці, темп, ритм праці), вимоги до безпеки та охорони праці.
Норма праці, тут показується проектні норми часу та виробки
Список праці: указується рекомендовані форми та системи сплати праці, діючі тарифні ставки певної професії та кваліфікації.
Основні вимоги до працівника. Професійні вимоги професія та розряд, стаж праці, рівень освіти, форми та об’єми спеціальної підготовки.
Документація на робочому місці: приводиться перелік довідкових, розрахункових матеріалів, посланих матеріалів, на обладнання, форми облікової документації, додається карта організації праці.
Також повинна бути зарахована економічна ефективність приказу. Крім того, в додатках приведеться необхідні семи, креслення, розрахунки, інструкції про практичне використання, сферу застосування та порядок використання такого проекту.
Для використання такого проекту організації праці необхідна розробка плану мероприємств, які забеспчують ефективне застосування проекту.
Для реалізації мотиваційного моніторингу як системи мотивації трудової діяльності в динаміці, взаємозумовленості і взаємозв’язку необхідно розв’язати набір ключових характеристик (показників) до яких належать:
1) характеристика трудової діяльності і якості трудового потенціалу – професійно - кваліфікаційний стан працівників, якість професійної підготовки та перепідготовки робочої сили, стан зайнятості, оцінка конкурентоспроможності працівників, форми і методи матеріального стимулювання, форми і методи нематеріальної мотивації та їх ефективність, умови й організація праці, роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівників, рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності, основні мотиви трудової діяльності і зміни в їх структурі тощо.
2) показники рівня життя – номінальна і реальна заробітна плата, структура доходів, диференціація доходів, структура витрат, бюджет працівників та їх сімей, рівень забезпечення житлом, послугами медицини, освіти, культури, особиста безпека тощо.
В) Характеристики стану суспільної думки щодо ефективності соціально – економічної політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень.
Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найбільш дійових в ранній період важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення х цілей і цілей організації.
Запровадження мотиваційного моніторингу є актуальними для більшості підприємств, адже на сьогодні вивчення потреб, інтересів, мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється в Україні не епізодично і вкрай поверхнево. За таких умов чинні на підприємствах системи матеріальної і нематеріальної мотивації й причинені на низьку ефективність.
Розділ 2
2.1. Характеристика та економічний аналіз торгівельного підприємства „Геко”
МСП „Геко” – мале спільне підприємство, яке засновано 1.04.1993 р. Форма власності колективна. Підприємство займається продажем та сервісним обслуговуванням торгівельного обладнання (касових апаратів та електронних терезів) та програмним забезпеченням шкіл та магазинів. 45 відсотків діяльності підприємства складає торгівля, останні 52 – обслуговування.
Діяльність МСП „Геко” сильно залежить від законодавства. Основний закон, що регулює їх діяльність, це закон України „Про застосування регістраторів розрахункових операцій у сфері торгівлі, суспільного харчування та послуг”.
Кількість співробітників складає 36 чоловік, клієнтів більш ніж 2600.
Підприємство має 39 основних постачальників (МПО „Юнісистем”, ГНПП „Електронмаш”, ООО „Експотрейд”, СП „Лінк” та ін.). Конкурентів близько 28 (ООО „+6”, Електросервіс „Лоцес” та ін.). МСП „Геко” працює у Старобільському, Красно доні, Алчевську, Рубіжному, Красному Лучі.
Структура підприємства відображена на схемі 1.1.
Схема 1.1. Структура МСП „Геко”
Розрахуємо в динаміці групу показників по основним фондам підприємства. Спочатку я розрахувала основні показники фінансової діяльності МСП „ГЕКО”, а потім проаналізувала показники. Розрахунки я провела у програмі Microsoft Excel і відповідні таблиці вставила у текст дипломної роботи.
Важливим показником є обсяг товарообігу, який складає:
2002р. – 1906,0 т.грн.
2003р. – 2184,0 т.грн.
2004р. – 2393,3 т.грн.
Рівень комерційного доходу складає:
2002р. – 762,4 т.грн.
2003р. – 873,6 т.грн.
2004р. – 957,3 т.грн.
Рівень комерційного доходу без ПДВ складає:
2002р. – 635,3 т.грн.
2003р. – 728,0 т.грн.
2004р. – 797,7 т.грн.
Витрати підприємства показано в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Витрати МСП „ГЕКО”
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Матеріальні витрати, тис.грн. | 958,4 | 1536,1 | 1741,4 | 577,7 | 205,3 | 1,6 | 1,1 |
| Витрати на оплату праці, тис.грн. | 285,9 | 327,6 | 359 | 41,700 | 31,400 | 1,146 | 1,096 |
| Відрахування на соц.заходи, тис.грн. | 112,4 | 126,3 | 138,2 | 13,900 | 11,900 | 1,124 | 1,094 |
| Амортизація, тис.грн. | 5,9 | 7,1 | 6,4 | 1,200 | -0,700 | 1,203 | 0,901 |
| Інші операційні витрати, тис.грн. | 92,7 | 133,8 | 135,7 | 41,100 | 1,900 | 1,443 | 1,014 |
| Податок на прибуток, тис.грн. | 62,8 | 52,0 | 48,3 | -10,800 | -3,700 | 0,828 | 0,929 |
| Разом витрати | 1518,1 | 2182,9 | 2429,0 | 664,800 | 246,100 | 1,438 | 1,113 |
Витрати підприємства у 2003р. порівняно з 2002 суттєво збільшилися, крім податка на прибуток. А в 2004р. порівняно з 2003 збільшилися, але менш ніж за попередній період.
У таблиці 2.2 наведено розрахунок коефіціента придатності основних фондів.
Таблиця 2.2
Розрахунок коефіціента придатності основних фондів
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Залишкова вартість, тис.грн. | 46,7 | 48,5 | 32,3 | ||||
| Первісна вартість, тис.грн. | 67,2 | 63,1 | 62,6 | ||||
| Коефіціент придатності основних фондів | 0,695 | 0,769 | 0,516 | 0,074 | -0,253 | 1,106 | 0,671 |
Коефіціент придатності основних фондів підприємства у 2003р. порівняно з 2002 збільшився, а в 2004р. порівняно з 2003 суттєво зменьшився.
У таблиці 2.3 наведено розрахунок коефіціента оновлення основних фондів.
Таблиця 2.3
Розрахунок коефіцієнта оновлення основних фондів
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Вартість основних фондів введених за період, тис.грн. | 0 | 4,0 | 0 | ||||
| Вартість основних фондів на кінець періоду, тис.грн. | 67,2 | 63,1 | 62,6 | ||||
| Коефіціент оновлення основних фондів | 0,000 | 0,063 | 0,000 | 0,063 | -0,063 | 0,000 | |
Вартість основних фондів за період дослідження зменшились, тобто оновлення основних фондів немає.
У таблиці 2.4 наведено розрахунок коефіцієнта вибуття основних фондів.
Таблиця 2.4
Розрахунок коефіцієнта вибуття основних фондів
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Вартість основних фондів, що вибули за період, тис.грн. | 0 | 5,0 | 0,5 | ||||
| Вартість основних фондів на початок періоду, тис.грн. | 63,1 | 68,1 | 63,1 | ||||
| Коефіціент вибуття основних фондів | 0,000 | 0,073 | 0,008 | 0,073 | -0,065 | 0,108 | |
За період дослідження суттєвого вибуття основних фондів небуло.
У таблиці 2.5 наведено розрахунок швидкості оновлення основних фондів.
Таблиця 2.5
Розрахунок швидкості оновлення основних фондів
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Коефіціент оновлення основних фондів | 0,000 | 0,063 | 0,000 | ||||
| Швидкість оновлення основних фондів | 15,775 | 15,775 | -15,775 | 0,000 | |||
У таблиці 2.6 наведено розрахунок фондовіддачі.
Таблиця 2.6
Розрахунок фондовіддачі
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Обсяг товарообігу, тис.грн | 1906,0 | 2184,0 | 2393,3 | ||||
| Середня вартість основних фондів, тис.грн. | 65,2 | 65,6 | 62,9 | ||||
| Фондовіддача | 29,256 | 33,293 | 38,080 | 4,037 | 4,787 | 1,138 | 1,144 |
За період, що досліджується фондовіддача збільшується.
У таблиці 2.7 наведено розрахунок фондомісткості.
Таблиця 2.7
Розрахунок фондомісткості
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Фондовіддача | 29,3 | 33,3 | 38,1 | ||||
| Фондомісткість | 0,034 | 0,030 | 0,026 | -0,004 | -0,004 | 0,880 | 0,874 |
У таблиці 2.8 наведено розрахунок прибутковості основних фондів.
Таблиця 2.8
Розрахунок прибутковості основних фондів
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Балансовий прибуток | 1713,1 | 2348,5 | 2529 | ||||
| Середня вартість основних фондів, тис.грн. | 65,2 | 65,6 | 62,9 | ||||
| Прибутковість основних фондів | 26,275 | 35,800 | 40,207 | 9,526 | 4,406 | 1,363 | 1,123 |
Прибутковість основних фондів значно знизилась у 2004р. порівняно з попередніми роками.
У таблиці 2.9 наведено розрахунок рентабельності продаж.
Таблиця 2.9
Розрахунок рентабельності продаж
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Чистий прибуток | 195,0 | 165,6 | 100,0 | ||||
| Комерційний доход без НДС | 635,3 | 728,0 | 797,7 | ||||
| Рентабельність продаж | 0,307 | 0,227 | 0,125 | -0,079 | -0,102 | 0,741 | 0,551 |
Показник рентабельності продаж за період дослідження дуже низькі і значно знижується з часом порівняно з попередніми роками.
У таблиці 2.10 наведено розрахунок рентабельності активів.
Таблиця 2.10
Розрахунок рентабельності активів
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Чистий прибуток | 195,0 | 165,6 | 100,0 | ||||
| Сума активів | 262,8 | 499,8 | 252,8 | ||||
| Рентабельність активів | 0,742 | 0,331 | 0,396 | -0,411 | 0,064 | 0,447 | 1,194 |
Показник рентабельності активів значно знизився у 2003р. порівняно з попереднім, та несуттєво виріс у 2004р. порівняно з 2003р.
У таблиці 2.11 наведено розрахунок рентабельності власного капіталу.
Таблиця 2.11
Розрахунок рентабельності власного капіталу
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Чистий прибуток | 195,0 | 165,6 | 100,0 | ||||
| Власний капітал | 313,9 | 190,9 | 587,0 | ||||
| Рентабельність власного капіталу | 0,621 | 0,867 | 0,170 | 0,246 | -0,697 | 1,396 | 0,196 |
Рентабельність активів у 2003р. виросла за рахунок суттєвого зменшення вартості власного капіталу, але у 2004р. порівняно з 2003р. показник зменшився за рахунок зменшення прибутку та значного росту власного капіталу.
У таблиці 2.12 наведено розрахунок коефіцієнта поточної ліквідності (або коефіцієнт покриття).
Таблиця 2.12
Розрахунок коефіцієнта поточної ліквідності
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Обігові кошти | 307,1 | 204,3 | 604,7 | ||||
| Короткострокові кредити, позики, кредиторська заборгованість (поточні пасиви) | 41,8 | 61,9 | 55,5 | ||||
| Коефіціент поточної ліквідності (покриття) | 7,347 | 3,300 | 10,895 | -4,046 | 7,595 | 0,449 | 3,301 |
Оптимальний рівень коефіцієнта поточної ліквідності – від 1,0 до 3,0. А на МСП „ГЕКО” цей показник набагато вище норми. Це свідчить про те, що обігові кошти набагато більші ніж поточні пасиви.
У таблиці 2.13 наведено розрахунок коефіцієнта маневреності.
Таблиця 2.13
Розрахунок коефіцієнта маневреності
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Власні обігові кошти | 269,8 | 191,2 | 492,8 | ||||
| Усі власні кошти | 313,9 | 190,9 | 587,0 | ||||
| Коефіціент маневреності | 0,860 | 1,002 | 0,840 | 0,142 | -0,162 | 1,165 | 0,838 |
Оптимальний рівень коефіцієнту маневреності 0,4-0,6, тобто цей показник теж перевищує норму. Власні обігові кошти складають дуже велику частку в усіх власних коштах.
У таблиці 2.14 наведено розрахунок коефіцієнта швидкої ліквідності (або абсолютної ліквідності).
Таблиця 2.14
Розрахунок коефіцієнта швидкої ліквідності
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Грошові кошти, короткострокові фінансові вкладення | 61,4 | 47,9 | 153,1 | ||||
| Поточні пасиви | 41,8 | 61,9 | 55,5 | ||||
| Коефіціент швидкої (абсолютної) ліквідності | 1,469 | 0,774 | 2,759 | -0,695 | 1,985 | 0,527 | 3,565 |
Оптимальний рівень коефіцієнту абсолютної ліквідності складає 0,2-1,0. В нормі цей показник лише у 2003р. Це свідчить про те, що кошти та короткострокові вкладення значно перевищують поточні зобовґязання підприємства.
Для аналізу динаміки вище розрахованих показників зведу усі коефіцієнти у аналітичну таблицю (таблиця 2.15).
Таблиця 2.15
Аналіз основних показників діяльності МСП „ГЕКО”
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Аналіз економічних показників | |||||||
| Обсяг товарообігу | 1906,0 | 2184,0 | 2393,3 | 278,0 | 209,3 | 1,1 | 1,1 |
| Рівень комерційного доходу | 762,4 | 873,6 | 957,3 | 111,2 | 83,7 | 1,1 | 1,1 |
| Рівень комерційного доходу без ПДВ | 635,3 | 728,0 | 797,7 | 92,7 | 69,7 | 1,1 | 1,1 |
| Матеріальні витрати, тис.грн. | 958,4 | 1536,1 | 1741,4 | 577,7 | 205,3 | 1,6 | 1,1 |
| Витрати на оплату праці, тис.грн. | 285,9 | 327,6 | 359 | 41,7 | 31,4 | 1,146 | 1,096 |
| Відрахування на соц.заходи, тис.грн. | 112,4 | 126,3 | 138,2 | 13,9 | 11,9 | 1,124 | 1,094 |
| Амортизація, тис.грн. | 5,9 | 7,1 | 6,4 | 1,2 | -0,7 | 1,203 | 0,901 |
| Інші операційні витрати, тис.грн. | 92,7 | 133,8 | 135,7 | 41,1 | 1,9 | 1,443 | 1,014 |
| Податок на прибуток, тис.грн. | 62,8 | 52 | 48,3 | -10,8 | -3,7 | 0,828 | 0,929 |
| Разом витрати | 1518,1 | 2182,9 | 2429 | 664,8 | 246,1 | 1,438 | 1,113 |
| Коефіціент придатності основних фондів | 0,695 | 0,769 | 0,516 | 0,074 | -0,253 | 1,106 | 0,671 |
| Коефіціент оновлення основних фондів | 0,061 | -0,079 | -0,008 | -0,140 | 0,071 | -1,299 | 0,101 |
| Коефіціент вибуття основних фондів | -0,065 | 0,073 | 0,008 | 0,138 | -0,065 | -1,130 | 0,108 |
| Швидкість оновлення основних фондів | 16,393 | -12,658 | -125,000 | -29,052 | -112,342 | -0,772 | 9,875 |
| Фондовіддача | 29,256 | 33,293 | 38,080 | 4,037 | 4,787 | 1,138 | 1,144 |
| Фондомісткість | 0,034 | 0,030 | 0,026 | -0,004 | -0,004 | 0,880 | 0,874 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Аналіз фінансових показників | |||||||
| Прибутковість основних фондів | 26,275 | 35,800 | 40,207 | 9,526 | 4,406 | 1,363 | 1,123 |
| Рентабельність продаж | 0,307 | 0,227 | 0,125 | -0,079 | -0,102 | 0,741 | 0,551 |
| Рентабельність активів | 0,742 | 0,331 | 0,396 | -0,411 | 0,064 | 0,447 | 1,194 |
| Рентабельність власного капіталу | 0,621 | 0,867 | 0,170 | 0,246 | -0,697 | 1,396 | 0,196 |
| Коефіціент поточної ліквідності (покриття) | 7,347 | 3,300 | 10,895 | -4,046 | 7,595 | 0,449 | 3,301 |
| Коефіціент маневреності | 0,860 | 1,002 | 0,840 | 0,142 | -0,162 | 1,165 | 0,838 |
| Коефіціент швидкої (абсолютної) ліквідності | 1,469 | 0,774 | 2,759 | -0,695 | 1,985 | 0,527 | 3,565 |
Як видно із таблиці 2.15 в цілому динаміка показників незадовільна. Деякі показники дуже різко стрибають за період дослідження, в 2004р. порівняно з попередніми роками усі показники знизилися.
Проведемо аналіз трудових ресурсів на МСП „ГЕКО”. Для цього розрахуємо такі показники.
В таблиці 2.16 розрахуємо середньорічний виробіток на одного робітника.
Таблиця 2.16
Розрахунок середньорічного виробітку на одного робітника
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Обсяг товарообігу за рік, тис.грн. | 1906,0 | 2184,0 | 2393,3 | ||||
| Середньорічна чисельність робітників, чол. | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
| Середньорічний виробіток на одного робітника | 52,944 | 60,667 | 66,481 | 7,722 | 5,814 | 1,146 | 1,096 |
Показник середньорічного виробітку на одного робітника за період дослідження збільшується незначно за рахунок того, що обсяг товарообігу за 2002 по 2003 рік збільшився більше, ніж за 2004р.
В таблиці 2.17 розрахуємо середньорічний виробіток на одного працівника.
Таблиця 2.17
Розрахунок середньорічного виробітку на одного працівника
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Обсяг товарообігу за рік, тис.грн. | 1906,0 | 2184,0 | 2393,3 | ||||
| Середньорічна чисельність працівників, чол. | 26,0 | 26,0 | 26,0 | ||||
| Середньорічний виробіток на одного працівника | 73,308 | 84,000 | 92,050 | 10,692 | 8,050 | 1,146 | 1,096 |
Показник середньорічного виробітку на одного працівника враховує кількість керівників та спеціалістів, а не усього персоналу підприємства. У звґязку з тим, що кількість та склад підприємства за період дослідження не змінювався, співвідношення показника за роки залишилось постійним.
В таблиці 2.18 розрахуємо середньомісячний виробіток на одного робітника.
Таблиця 2.18
Розрахунок середньомісячного виробітку на одного робітника
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Середньорічний виробіток на одного робітника | 52,944 | 60,667 | 66,481 | ||||
| Середньомісячний виробіток на одного робітника | 4,4 | 5,1 | 5,5 | 0,644 | 0,484 | 1,146 | 1,096 |
Середньомісячний виробіток на одного робітника росте за період дослідження.
В таблиці 2.19 розрахуємо середньомісячний виробіток на одного працівника.
Таблиця 2.19
Розрахунок середньомісячного виробітку на одного працівника
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Середньорічний виробіток на одного працівника | 73,308 | 26,000 | 26,000 | ||||
| Середньомісячний виробіток на одного працівника | 6,1 | 84,0 | 92,1 | 77,891 | 8,050 | 13,750 | 1,096 |
Середньомісячний виробіток на одного працівника значно виріс за період дослідження.
В таблиці 2.20 розрахуємо середнє місячну заробітну плату
Таблиця 2.20
Розрахунок середнє місячної заробітної плати
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Місячний фонд оплати праці, тис.грн. | 23,8 | 27,3 | 29,9 | ||||
| Кількість працівників, чол. | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
| Середньомісячна заробітна плата | 0,7 | 0,8 | 0,8 | 0,097 | 0,072 | 1,147 | 1,095 |
Середня заробітна плата в 2003 році порівняно з 2002 виросла, а в 2004 порівняно з 2003 – майже не змінилася.
Розрахуємо співвідношення темпу приросту виробітку та темпу приросту заробітної плати. Для цього в таблиці 2.21 розрахуємо темп приросту виробітку за рік.
Таблиця 2.21
Розрахунок темпу приросту виробітку
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Темп зростання виробітку (за рік) | 1,16 | 1,15 | 1,09 | ||||
| Темп приросту виробітку | 0,16 | 0,15 | 0,09 | -0,010 | -0,060 | 0,938 | 0,600 |
В таблиці 2.22 розрахуємо темп приросту заробітної плати за рік.
Таблиця 2.22
Розрахунок темпу приросту заробітної плати
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Темп зростання заробітної плати | 1,16 | 1,15 | 1,10 | ||||
| Темп приросту заробітної плати | 0,16 | 0,15 | 0,10 | -0,010 | -0,050 | 0,938 | 0,667 |
В таблиці 2.23 розрахуємо співвідношення темпу приросту виробітку та темпу приросту заробітної плати.
Таблиця 2.23
Розрахунок співвідношення темпу приросту виробітку та темпу приросту заробітної плати
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Темп приросту виробітку | 0,16 | 0,15 | 0,09 | ||||
| Темп приросту заробітної плати | 0,16 | 0,15 | 0,10 | ||||
| Співвідношення тепмів приросту виробітку та заробітної плати | 1,00 | 1,00 | 0,90 | 0,000 | -0,100 | 1,000 | 0,900 |
Співвідношення темпу приросту виробітку та темпу приросту заробітної плати дорівнює одиниці, це свідчить про рівноважне зростання виробітку та заробітної плати.
В таблиці 2.24 розрахуємо коефіцієнт співвідношення основних та допоміжних працівників.
Таблиця 2.24
Розрахунок коефіцієнта співвідношення основних та допоміжних працівників
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Кількість основних працівників | 31,0 | 31,0 | 31,0 | ||||
| Кількість допоміжних працівників | 5,0 | 5,0 | 5,0 | ||||
| Коефіціент співвідношення основних та допоміжних працівників | 6,200 | 6,200 | 6,200 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
Коефіцієнт співвідношення основних та допоміжних працівників МСП „ГЕКО” дорівнює 6,2 і не змінювався на протязі періода дослідження.
В таблиці 2.25 розрахуємо коефіцієнт співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу.
Таблиця 2.25
Розрахунок коефіцієнта співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Чисельність торгово-оперативного персоналу | 32,0 | 32,0 | 32,0 | ||||
| Чисельність працівників апарату управління | 4,0 | 4,0 | 4,0 | ||||
| Коефіціент співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу | 8,000 | 8,000 | 8,000 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
Коефіцієнт співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу дорівнює 8,0 і не змінювався на протязі періода дослідження.
В таблиці 2.26 розрахуємо коефіцієнт кваліфікованості персоналу.
Таблиця 2.26
Розрахунок коефіцієнта кваліфікованості персоналу
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Чисельність високо- та кваліфікованих працівників | 22,0 | 25,0 | 27,0 | ||||
| Загальна кількість працівників | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
| Коефіціент кваліфікованості персоналу | 0,611 | 0,694 | 0,750 | 0,083 | 0,056 | 1,136 | 1,080 |
Коефіцієнт кваліфікованості персоналу МСП „ГЕКО” за період дослідження поступово зростає, це свідчить про те, що керівництво прагне до підвищення рівня кваліфікації персоналу підприємства.
В таблиці 2.27 розрахуємо коефіцієнт стабільності забезпечення персоналом.
Таблиця 2.27
Розрахунок коефіцієнта стабільності забезпечення персоналом
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Кількість постійних працівників | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
| Загальна середньоспискова чісельність працівників | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
| Коефіціент стабільності забезпечення персоналом | 1,000 | 1,000 | 1,000 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
Коефіцієнт стабільності забезпечення підприємства персоналом на протязі періода дослідження дорівнює 1,0, що свідчить про укомплектованість персонала підприємства.
В таблиці 2.28 розрахуємо коефіцієнт участі у капіталі підприємства.
Таблиця 2.28
Розрахунок коефіцієнта участі у капіталі підприємства
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Кількість працівників, які є співвласниками підприємства | 2,0 | 2,0 | 2,0 | ||||
| Загальна середньоспискова чісельність працівників | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
Продовження таблиці 2.28
| Коефіціент участі у капіталі (власності) підприємства | 0,056 | 0,056 | 0,056 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
Показник коефіцієнту участі у капіталі підприємства незначний, тобто незначна кількість працівників підприємства є його співвласниками, та на протязі періоду дослідження не змінювался.
В таблиці 2.29 розрахуємо коефіцієнт оновлення персоналу.
Таблиця 2.29
Розрахунок коефіцієнта оновлення
персоналу
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Загальна кількість прийнятих на роботу | 7,0 | 3,0 | 5,0 | ||||
| Середньоспискова чісельність працівників | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
| Коефіціент оновлення персоналу | 0,194 | 0,083 | 0,139 | -0,111 | 0,056 | 0,429 | 1,667 |
Не дивлячись на зміну персоналу, середньоспискова чисельність персоналу підприємства стабільна на протязі періода дослідження.
В таблиці 2.30 розрахуємо коефіцієнт плинності персоналу.
Таблиця 2.30
Розрахунок коефіцієнта плинності
персоналу
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Кількість звільнених з усіх причин | 7,0 | 3,0 | 5,0 | ||||
| Середньоспискова чісельність працівників | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
| Коефіціент плинності персоналу | 0,194 | 0,083 | 0,139 | -0,111 | 0,056 | 0,429 | 1,667 |
Незначна плинність персоналу на підприємстві є, але стабільність за забезпеченість персоналу підтримується.
В таблиці 2.31 розрахуємо коефіцієнт співвідношення прийнятих та звільнених працівників.
Таблиця 2.31
Розрахунок коефіцієнта співвідношення прийнятих та звільнених працівників
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Загальна кількість прийнятих працівників | 7,0 | 3,0 | 5,0 | ||||
| Загальна кількість звільнених | 7,0 | 3,0 | 5,0 | ||||
| Коефіціент співвідношення прийнятих та звільнених працівників | 1,000 | 1,000 | 1,000 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
Співвідношення прийнятих та звільнених працівників дорівнює одиниці, тобто на підприємстві постійно підтримується стабільна комплектація персоналу.
В таблиці 2.32 розрахуємо ступень забезпеченості підприємства персоналом.
Таблиця 2.32
Розрахунок ступеня забезпеченості підприємства
персоналом
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Фактична чисельність працівників відповідної професії | 36,0 | 36,0 | 36,0 | ||||
| Чисельність персоналу відповідної професії, передбачена штатним розкладом | 31,0 | 37,0 | 37,0 | ||||
| Ступінь забезпеченості персоналу | 1,161 | 0,973 | 0,973 | -0,188 | 0,000 | 0,838 | 1,000 |
В 2002р. була значна різниця між фактичною чисельністю персоналу підприємства та чисельністю передбаченою штатним розкладом, а в 2003 і 2004рр. різниця стала несуттєвою.
В таблиці 2.33 розрахуємо питому вагу фонду оплати праці в доході підприємства.
Таблиця 2.33
Питома вага фонду оплати праці в доході підприємства
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |||
| Доход (виручка) від реалізації продукціїї, робіт, послуг, тис.грн. | 2055,4 | 2817,7 | 3034,8 | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |||
| Фонд оплати праці, тис.грн. | 285,9 | 327,6 | 359,0 | |||||||
| Питома вага фонду оплати праці в доході підприємства | 13,910 | 11,627 | 11,829 | -2,283 | 0,203 | 0,836 | 1,017 | |||
Питома вага фонду оплати праці в доході підприємства за період дослідження знижується.
В таблиці 2.34 розрахуємо питому вагу фонду оплати праці в товарообігу підприємства.
Таблиця 2.34
Питома вага фонду оплати праці в товарообігу підприємства
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| Обсяг товарообігу | 1906,0 | 2184,0 | 2393,3 | ||||
| Фонд оплати праці | 285,9 | 327,6 | 359,0 | ||||
| Питома вага фонду оплати праці в товарообсязі підприємства | 15,000 | 15,000 | 15,000 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
Питома вага фонду оплати праці в товарообігу підприємства стабільно складає 15 відсотків на протязі усього періода дослідження.
У МСП „ГЕКО” заборгованості по оплаті праці нема.
Для аналізу динаміки показників зведу усі коефіцієнти у аналітичну таблицю (таблиця 2.35).
Таблиця 2.35
Аналіз трудових МСП „ГЕКО”
| Показник | Роки | Абсолют. відхілення | Відносне відхилення | ||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | 2003 | 2004 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Середньорічний виробіток на одного робітника | 52,944 | 60,667 | 66,481 | 7,722 | 5,814 | 1,146 | 1,096 |
| Середньорічний виробіток на одного працівника | 73,308 | 84,000 | 92,050 | 10,692 | 8,050 | 1,146 | 1,096 |
| Середньомісячний виробіток на одного робітника | 4,412 | 5,056 | 5,540 | 0,644 | 0,484 | 1,146 | 1,096 |
| Середньомісячний виробіток на одного працівника | 6,109 | 84,000 | 92,050 | 77,891 | 8,050 | 13,750 | 1,096 |
| Середньомісячна заробітна плата | 0,661 | 0,758 | 0,831 | 0,097 | 0,072 | 1,147 | 1,095 |
| Темп приросту заробітної плати | 0,160 | 0,150 | 0,100 | -0,010 | -0,050 | 0,938 | 0,667 |
| Темп приросту виробітку | 0,160 | 0,150 | 0,090 | -0,010 | -0,060 | 0,938 | 0,600 |
| Співвідношення тепмів приросту виробітку та заробітної плати | 1,000 | 1,000 | 0,900 | 0,000 | -0,100 | 1,000 | 0,900 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Коефіціент співвідношення основних та допоміжних працівників | 6,200 | 6,200 | 6,200 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
| Коефіціент співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу | 8,000 | 8,000 | 8,000 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
| Коефіціент кваліфікованості персоналу | 0,611 | 0,694 | 0,750 | 0,083 | 0,056 | 1,136 | 1,080 |
| Коефіціент стабільності забезпечення персоналом | 1,000 | 1,000 | 1,000 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
| Коефіціент участі у капіталі (власності) підприємства | 0,056 | 0,056 | 0,056 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
| Коефіціент оновлення персоналу | 0,194 | 0,083 | 0,139 | -0,111 | 0,056 | 0,429 | 1,667 |
| Коефіціент плинності персоналу | 0,194 | 0,083 | 0,139 | -0,111 | 0,056 | 0,429 | 1,667 |
| Коефіціент співвідношення прийнятих та звільнених працівників | 1,000 | 1,000 | 1,000 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
| Ступінь забезпеченості персоналу | 1,161 | 0,973 | 0,973 | -0,188 | 0,000 | 0,838 | 1,000 |
| Питома вага фонду оплати праці в доході підприємства | 13,910 | 11,627 | 11,829 | -2,283 | 0,203 | 0,836 | 1,017 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Питома вага фонду оплати праці в товарообсязі підприємства | 15,000 | 15,000 | 15,000 | 0,000 | 0,000 | 1,000 | 1,000 |
Як видно з таблиці 2.35, динаміка показників задовільна та досить стабільна. За період дослідження майже усі показники поступово зростають, співвідношення темпів приросту виробітку та заробітної плати дорівнює 1,0, підприємство забезпечено персоналом, плинність персоналу незначна, кваліфікованість персоналу поступово зростає.
В системі менеджменту на МСП „Геко”, повинна бути створена підсистема операційного менеджменту, модель якої представлено на рис. 2.1.
Проаналізував виробничу підсистему на „Геко” можна зробити висновок, що на підприємстві не існує підсистеми в цілому, але існують деякі її елементи.
У зв’язку з тим, що тема дипломної роботи припускає удосконалення організації праці, тому особливу увагу при аналізі виробничої системи я уділила увагу переробній системі, якій присвячені наступні підрозділи аналітичного розділу.
Рекомендації щодо удосконалення переробної системи буде представлено у третьому розділі.
Межа виробничої системи
Рис. 2.1. Функціональна модель виробничої системи
2.2. Аналіз організації праці операційного персоналу на МСП „Геко”
Організація праці припускає створення сприятливих умов на робочому місці. Під умовами праці розуміється сукупність факторів зовнішньої середи, які впливають на працездатність та здоров’я людини в процесі праці. Зовнішні фактори поділяються на дві групи.
Перша група включає географо-кліматичні та соціально-економічні фактори. Ці фактори виражаються у трудовому законодавстві; системі сплати праці, підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів, сукупності соціальних благ та гарантій.
Друга група включає виробничо-технічні та соціально-психологічні фактори.
До виробничо-технічних факторів входять такі умови:
техніко-технологічні умови на підприємстві „Геко” техніко-технологічні умови виконуються добре. Оснащеність робочого місця гарна, існують усі умови для операційної праці, режим праці восьмигодинний, включає обідню перерву, та вихідні у суботу та неділю. Такі умови праці формують припустиму фізичну та статистичну тяжкість праці, ступінь попруги, темп праці.
санітарно-гігієнічні умови у межах норми: середня припустима температура та вологість повітря, приміщення вентилюється та декілька раз на день прибирається. Загальний стан приміщення добрий.
інженерно-психологічні умови включають комфортність на робочому місці, та облік людського фактору в плануванні техніки, органів керування та засобів контролю за ходом технологічного процесу. Існує сучасна наука „ергономіка”, яка займається проектуванням розмірів та розташування конструкцій з урахування антропометричних та статевих вікових характеристик працюючих.
естетичні умови включають інтер’єр та екстер’єр приміщення виразну форму та намір засобів праці, спецодяг, відповідне оформлення зон відпочинку.
Велике значення має вплив сприятливих умов праці на зниження втрат у зв’язку з зменшеннями виробничого травматизму які залежать від людських факторів.
„Нині загальнопризнано – пише відома французька ісслідувачка по питанням організації праці П. Сартен, - що робочий, працюючий в хороших, нормальний умовах праці, котрий знімає процесом виробництва утому, такий робочий працює швидше і краще” [18,195].
Організація умов праці включає:
пристосованість конструкції машин до людини (ергономіка);
зниження шуму в виробничому приміщенні;
оптимізація повітряної середи – чистота повітря, температура, вологість та ін;
зниження утоми;
застосування функціональної музики;
раціоналізацію освітлення робочого місця.
В останні роки увагу зарубіжних фізіологів та психологів праці приваблює ісслідування впливу шуму на працездатність людини. Інтенсивні шуми являються фактором негативно діючим на здоров’я, працездатність та ефективність праці людини.
Ще один фактор, який впливає на працездатність являється освітлення робочих місць та в виробничих приміщень. Спеціалісти підкреслюють, що серед причин виробничої утоми робочих велике місце займає зорова напруга.
Перехід до раціонального освітлення супроводжується ростом виробки, покращенням якості продукції та зменшенням браку, травматизму, покращення настрою та самопочуття працівників. (використовуються газорозрядні лампи та спеціальні світильники). По результатам різних експериментів відомо, що продуктивність праці тільки в результаті розробленої системи освітлення зростає в середньому не менше ніж на 10-20% [10,137].
Також велике значення має використання кольорово-цвітових засобів, які сприяють кращій організації робочих місць, покращенню працездатності та настрою працівників.
Зарубіжні спеціалісти в області організації праці намагаються використовувати емоційний вплив на людину музикою для організації трудового процесу. Музика підбирається у відповідності з задачею виконання певної функції (функціональна музика). Як показує практика застосування музики на підприємствах з розвинутою ринковою економікою, дає ефект тільки при комплексному та послідовному обліку умов виробництва та виконання головних вимог організації її віщання.
На зарубіжних підприємствах ефективними вважаються ті режими робочого часу, котрі забезпечують рівномірно високу інтенсивність праці на протязі певного відрізку часу та досягнення оптимальної виробки [13,29].
В комплекс питань по раціональному використанню робочого часу на зарубіжних підприємствах входить регламентація режимів праці та відпочинку на протязі робочого дня, неділі, року.
Відомо, що інтенсивність праці на протязі робочого періоду неоднакова. При восьмигодинному робочому дні мало виробничі години складаються 20% робочого часу, при семигодинному – 28,5%, при шестигодинному – 33%. Тому більш оптимальним вважається восьмигодинний робочий день [17,30].
Другим звеном ланцюга раціоналізації по ефективному використанню робочого часу являється ступінь впливовості додаткових днів в межах робочої неділі. Ісслідування інтенсивності праці по дням неділі показали, що надання вихідного дня в суботу складає благоприятну дію на використанні робочого часу.
Однак, наприклад у Франції, державні службовці
Однак, наприклад, у Франції, державні службовці користуються вихідними днями у четвер та неділю.
Ще одним інструментом в підвищенні продуктивності праці є регламентована перерва на відпочинок, а складає фізіологічний та психологічний аспект впливу на людину.
В зарубіжних країнах використовується метод оплати перерви, який оговорюється в колективному договорі, і має право наказувати робочого за неналежне використання перерви на відпочинок [13, 31]. Також враховується час і тривалість обідньої перерви. В більшості країн перерва складає не більше однієї години. Також практикується поділ обідньої перерви на декілька частин: коротка перерва 30-45 хвилин і одна або дві перерви по 15 хвилин.
Також надання кожного року відпусток, впливає на продуктивність праці.
Господарчо–побутові умови характеризуються харчуванням, яке відбувається в обідню перерву, наявністю душових, туалетів, придбанням приміщень та території.
Соціально–психологічні умови визначаються соціально–демографічною структурою колективу, сукупністю інтересів працівників, стилем керівництва і підрозділів і на підприємстві в цілому. Такі умови формують морально - - психологічний клімат у колективі, що находять вираження в рівні і характері його стабільності, згуртованості, взаємовідносин, дисципліни праці.
Управління торгівельно–технологічним процесом на МСП „Геко”
Під торгово – технологічним процесом розуміється сукупність послідовних взаємопов’язаних операцій, що виконуються операційним персоналом, направлених на доведення та обслуговання товарів з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.
До основного торгово – технологічного процесу на підприємстві „Геко” належить продаж та обслуговання покупців електронними терезами та касовими апаратами; програмним забезпеченням шкіл та магазинів; викладка товарів, яка забезпечує оптимальні умови їх вибору, організація рахунків за придбані товари, надання покупцями додаткових торгівельних послуг.
До допоміжних торгово–технологічних процесів відносяться прийняття товару від постачальників, доставка їх на місце зберігання, забезпечення необхідних умов зберігання товарів, підготовка товарів до продажу, транспортування в торговий зал, організація збереження та здача тари.
Структура операцій торгово – технологічного процесу на МСП „Геко” представлена на рис. 2.2
Рис 2.2 Структура та послідовність операцій торгівельно–технологічного процесу на МСП „Геко”
У зв’язку з специфікою торговлі та характером торгівельно – технологічних процесів на МСП „Геко” виділяють слідуючи приміщення, які забезпечують торгівельно–технологічний процес: виставочне приміщення, приміщення для приймання товару, забезпечення та підготовки товарів до продажу, підсобні приміщення, технологічні приміщення.
У виставочному приміщенні торгівельного підприємства представлений основний асортимент продукції. У приміщеннях приймання, зберігання та підготовки товарів, комплектуються замовлення покупців. У підсобних приміщеннях зберігається та ремонтується тара, а також знаходиться інвентар. Технічне приміщення включає котельню, телефонний комутатор, електрощити.
Організація процесів приймання, зберігання та підготовки товарів до продажу
Основу допоміжних торгівельно–технологічних процесів складають процеси приймання, зберігання та підготовки товарів до продажу. Зв’язані з ними операції суттєво впливають як на рівень торгівельного обслуговання покупців, так і на економічні показники праці. Частота та об’єм цих операцій визначається об’ємом товарообсягу, ритмічністю товарозабезпечення, періодом обернення товарних запасів та фізико - хімічними особливостями реалізації товарів.
На першому етапі – приманні товару перевіряється, правильність складання всіх необхідних документів на потрапиший товару. (товарно–транспортна накладна, природно–розхідна накладна, сет–фактура, свідоцтва про якість товару, сертифікат відповідності державної системи сертифікації. На деякі імпортні товари, які негативно впливають на здоров’я людини, повинно також мати гігієнічне заключення державної санітарно–гігієнічної експертизи).
На другому етапі здійснюється кількісна перевірка партії, яка потрапила на склад товарів. При кількісному прийманні ведеться рахунок числа товарних одиниць. Кількісне приймання товару поєднується з операцією розвантаження транспортних засобів.
На третьому етапі перевіряється якість потрапивши товарів, яка проводиться в декілька етапів. На попередній стадії якість перевіряється по результатам зовнішнього огляду, в процесі якого визначається наявність дефектів, відповідність маркировки товарів вимогам нормативної документації та даним, які указані в супроводжувальних документах. На другій стадії проводиться поглиблене визначення якості товару з метою виявлення невизначених дефектів, невідповідність гарантійним строкам експлуатації.
Зберігання товару зв’язане з поширенням та укладкою товару на зберігання, спостереження за станом товару в процесі зберігання. Основна задача при зберіганні товарів є забезпечення зберігання товару по якості та кількості. Це досягається шляхом створення в приміщенні для зберігання необхідного температурного режиму, вологості, правильним розташуванням товару на складі.
Підготовка товарів до продажу. Перевіряється цілісність упаковки, наявність маркірованих даних та якість після зберігання, технічних паспортів, гарантійних талонів, перевіряється робота в дії.
Проаналізувавши торгово–теологічний процес на МСП „Геко”, можна зробити висновок, що такий процес має суттєві недоліки: відсутні системи доставки товару „точно в час” (just-in-time). Внаслідок цього завищена собівартість реалізуємої продукції, так як є великі товарно – матеріальні запаси на складі.
2.3 Переміщення товарів серед п’яти дільниці представляє собою безпреревний в часі процес і представляє собою „внутрішній поток товарів.
Такий процес включає багато чисельні форми і види таких потоків (переміщень), які обслуговують сукупний торгівельно–технологічний процес і є важливою складовою цього процесу.
Головною метою потоку товарів, є забезпечення своєчасної доставки різних видів товарів в необхідній кількості в необхідні участки, які забезпечують здійснення торгівельно–технологічного процесу. Схема формування видів матеріального потоку товарів приведено на рис.2.3.
Внутрішній матеріальний поток товарів
Рис. 2.3. Схема руху матеріальних потоків товарів на МСП „Геко”
Рух матеріальних потоків на МСП „Геко” має недоліки: нелогічність послідування матеріальних потоків товарів, що впливає на собівартість реалізуємої продукції. Рекомендації щодо удосконалення логічної схеми руху матеріальних потоків в товарів приведено у третьому розділі.
Процес формування матеріальних потоків в МСП” Геко” відбувається по слідуючим основним етапам (рис. 2.4).
Логічний ланцюжок здійснення матеріальних потоків в МСП „Геко” включає слідуючи етапи:
Рис 2.4 Головні етапи формування внутрішніх матеріальних потоків на МСП „Геко”.
На першому етапі на підприємстві „Геко” досліджуються фактори, які впливають на організацію матеріальних потоків. До них відносяться об’єм товарообігу, асортимент реалізуємого товару, методи продажу товару, особливості використання торгової технології, кількість дільниць, тривалість торгівельно–технологічного процесу, інтенсивність попиту на товари, розміри складу, допоміжних рішень, рівень технічного оснащення.
На етапі інтеграції формуються різні види товарів в єдині групові одиниці. Важливою ознакою в процесі інтеграції є здатність збереження в процесі руху матеріального потоку товару, а також його розмір.
На етапі оптимізації матеріальних потоків формують найбільш ефективні шляхи та форми перевезення та збереження товару.
Четвертий та п’ятий етапи, а саме забезпечення збалансованості матеріальних потоків товарів та їх синхронізація представляється на низькому рівні і потребує удосконалення.
Рекомендації щодо удосконалення розроблені у третьому розділі.
На етапі формування товарних запасів відбувається формування плануємого руху матеріального потоку, розмір товарних запасів, та об’єм матеріальних потоків. Тобто об’єм матеріального потоку і розмір товарних запасів розглядаються як паритетні взаємопов’язані величини.
Сьомий етап характеризується ефективністю формування внутрішніх потоків на підприємстві.
На МСП „Геко” ефективність внутрішніх потоків досягається декількома шляхами:
скорочення періоду положення матеріального потоку товарів по логічному ланцюгу,
зниження витрат на заробітну плату допоміжного торгівельного об’єму витрат ручної праці,
зниження транспортних витрат у зв’язку в вирівнюванням логічнішого ланцюгу.
Результати формування внутрішніх матеріальних потоків відображаються і відповідних поточних та оперативних планах підприємствах по операційній діяльності.
Організація розміщення товару у виставочному залі та зберігаючих приміщеннях.
В керуванні технологічними процесами важлива роль відводитися організації розміщення товару у виставочному залі. Для здійснення своєї діяльності. Повинна бути визначена частота придбання товарів певних груп споживачами. Важливішшим фактором є розмір площі виставочного залу. Оскільки підприємництво працює в основному по прайсам, то виставочний зал на цьому підприємстві невеликий.
У виставочному залі МСП „Геко” використовується вертикальна викладка, тобто розміщення однорідних товарів розміщуєься (наприклад касових апаратів) на всіх полках даної гірки. Зона вибору товару у виробничному залі ведеться від 20 до 160 см що говорить про те, що нижня межа огляду дуже не зручна. Найбільш зручна – 110 – 160 см над рівнем полу. Також, при викладці товару необхідно визначити послідовність розташування окремих різновидів товарів у групі з урахуванням їх взаємодоповненості.
2.4. Аналіз організації процесу обслуговання клієнтів на МСП „Геко”
Забезпечення високо рівня товарного обслуговання покупців, є однією з діючих форм участі торгівельного підприємства у конкуренції на споживацькому ринку, формування його конкурентної переваги.
Ефективність керування впливає на товарообіг, суму доходів та прибутку торгівельного підприємства, а також на можливість фінансового забезпечення розвитку підприємства.
Досягнутий високий рівень обслуговання покупців, та відповідний імідж, формує високий розмір гудвіла і відповідно збільшує розвиткові вартість підприємства за рахунок нематеріальних активів. Забезпечення відповідного рівня обслуговання покупців є прямим обов’язків менеджерів, які викликають із вимог законодавчих та нормативних актів (Закон „Про захист прав споживачів”, правила продажу продовольчих та непродовольчих товарів та ін.”)
Функція управління процесом обслуговання покупців стоїть на рівні стратегічний функцій торгового менеджменту.
Рівень обслуговання покупців, на думку покупців і торгових експертів [7, 103] характеризується слідуючи ми елементами (рис. 2.5)
Рис. 2.5. Система основних елементів, які визначають рівень обслуговання покупців.
Для покупців важливе значення має стійкість асортименту, гарантована можливість здійснення покупки та підприємстві „Геко” наявність асортименту широка і стійка ведучих зарубіжних та вітчизняних виробників.
Широке застосування прогресивних методів продажу товарів, дозволяє мінімізувати витрати часу на покупців на здійснення покупки, та цей елемент є важливішим в системі забезпечення високого рівня обслуговання покупців. На МСП „Геко” використовується прайси, що дає можливість покупцям не витрачати час на чергу, огляд товару т ін.
Додаткові торгові послуги надають можливість придбання товару у комплексі, це умова являє собою важливою у формуванні високого рівня сервісного обслуговання. На підприємстві „Геко” займаються не лише продажем, але й сервісним обслугованням обладнання а також програмним забезпеченням.
Використання реклами формує нові напрямки спросу на товари, послуги, та дозволяє економити час на придбання товару.
Високий рівень професіоналізму, уважне і ввічливе спілкування з клієнтами, бездоганний зовнішній вигляд є важливішим умовами реалізації намерів клієнтів та створення сприятливого психологічного клімату в процесі торгового обслуговання.
Виконання вимог щодо нормативних документів формує необхідний рівень обслуговання клієнтів, порушення нормативних вимог неприпустимо для підприємства, яке піклується про свій імідж.
Проаналізувавши рівень обслуговання покупців на МСП „Геко” можна зробити висновок, що рівень обслуговання знаходиться на повинному рівні і має ряд недоліків: не на здійснюється підвищення професійної кваліфікації персоналу, не використовується засоби масової інформації, не застосовується система доставки товару „Точно в час”.
Рекомендації щодо удосконалення системи обслуговання покупців наведено у третьому розділі.
Формування асортименту товару
Забезпечення необхідного рівня обслуговання покупців та ріст основних економічних показників діяльності торгівельного підприємства в значній мірі залежить від правильного формування асортименту товарів та послуг.
Головним принципом формування асортименту товарів є забезпечення його відповідності характеру попиту покупців.
Процес вибору асортименту товару характеризується рядом загальних принципів (рис. 2.6).
Рис 2.6. Основні принципи формування асортименту товарів.
Важливішим принципом формування асортименту товарів є забезпечення достатньої його широти (кількість товарних груп) та глибини (різновидів товарів), забезпечення умов рентабельності асортименту. У зв’язку з цим при будуванні асортименту необхідно урахувати витратоємкість і налогоємкість реалізації окремих груп товарів, можливі розміри торгівельних надбавок, оберненість запасів та інших економічних показників.
Процес отримування асортименту товарів на МСП „Геко” здійснюється по слідуючим етапам:
Визначається перелік основних груп товарів та послуг,
Здійснення розподілу основних груп товарів та послуг в розрізі споживачих комплексів,
Визначається кількість видів та різновидів товарів та послуг в межах окремих споживчих комплексів (в розрізі окремих груп товарів та послуг),
Виробляється конкретний асортимент перелік товарів та послуг, пропонується для реалізації покупцям.
Методи ефективного продажу товарів та послуг на МСП „Геко”
Важливим елементом системи торгового обслуговання покупців є метод, який використовує торговельне підприємство. На МСП „Геко” використовується продаж товарів по прайсам, коли замість натуральних зразків товарів пропонується каталог їх фотографій з описанням варіантів – після вибору товару і розрахунку за нього він доставляється покупцю зі складу. Цей метод ефективний тим, що покупцю не треба витрачати час на те, щоб робити огляд, розрахунки та ін., товар доставляється на місце призначення.
На рівні з ефективним методом продажу важливу роль у збільшенні рівня обслуговання покупців грає надання різних додаткових послуг. Підприємство Геко дає змогу і здійснює слідуючи додаткові послуги: прийом заздлегіндніх заказів на товари, які існують у продажу і як тимчасово відсутні, консультації спеціалістів, доставка товару у дії принципового призначення, демонстрація у дії принципово нових товарів, заміна товару у ході гарантійного сроку.
Організація реклами та інформації на підприємстві „Геко”.
Реклама та інформація допомагає активізувати процес продажу товарів, раціонально спрямувати споживацькі потоки, скорочувати витрати часу покупців на пошук та придбання необхідних ім товарів.
На МСП „Геко” використовується демонстраційна реклама та печатна. В виставочному приміщенні демонструються основні види товару які користуються широким попитом, а також новинки. Печатна реклама включає різні рекламні листки, проспекти, каталоги, які надсилаються у різних перспективних напрямках. Але на підприємстві на використовується телевізійна реклама, реклама на вуличних щітах тощо, що дуже уповільнює роботу.
2.5. Аналіз системи мотивації роботи операційних працівників на МСП „Геко”
В умовах ринкової економіки система керування стимуляції праці прикликає створення нового мотиваційного механізму торгівлі усіх форм власності та правових форм діяльності.
Стимуляція діяльності персоналу слід розпочинати в числі найбільш складних задач, яка стоїть перед менеджером підприємства торговлі.
Основною метою керування стимуляцією праці є забезпечення зростання доплат персоналу та диференціація їх виплат окремим працівникам в загальні результати діяльності торгівельного підприємства.
Головною складовою системи мотивації персоналу є матеріальне стимулювання.
На МСП „Геко” головною формою та системою матеріального стимулювання є почасово – преміальна система оплати праці.
Вона включає основну та додаткову заробітну плату. Розрахунки основної та додаткової заробітної плати МСП „Геко” за три роки приведені в таблицях 2.36, 2.37, 2.38.
Таблиця 2.36.
Динаміка формування загальної заробітної плати працівників „Геко” у 2002 році
| № | Посада | кількість | Оклад, грн | Надбавки,% | Сума надбавки, грн | Хагальна зробітна плата, грн |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Директор | 1 | 600 | 70 | 420 | 1020 |
| 2 | Зам. Директора | 1 | 600 | 70 | 420 | 1020 |
| 3 | Гол. Бухгалтер | 1 | 540 | 50 | 270 | 810 |
| 4 | Гол інженер | 1 | 540 | 50 | 270 | 810 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 5 | Бухгалтер | 3 | 400 | 50 | 200 | 600 |
| 6 | Майстер участку | 5 | 450 | 60 | 270 | 720 |
| 7 | Диспетчер | 1 | 250 | 40 | 100 | 350 |
| 8 | Зав складу | 1 | 450 | 50 | 200 | 600 |
| 9 | Програміст | 7 | 430 | 50 | 215 | 645 |
| 10 | Майстер – ремонтник | 10 | 410 | 50 | 205 | 615 |
| 11 | Кладовщик | 1 | 230 | 40 | 92 | 322 |
| 12 | Воді | 2 | 360 | 50 | 180 | 540 |
| 13 | Касир | 1 | 250 | 40 | 100 | 350 |
| 14 | Прибиральниця | 1 | 180 | 30 | 54 | 234 |
| Всього | 36 | 22,661 |
Таблиця 2.37.
Динаміка формування загальної заробітної плати працівників „Геко” у 2003 році
| № | Посада | кількість | Оклад, грн | Надбавки,% | Сума надбавки, грн | Загальна зробітна плата, грн |
| 1 | Директор | 1 | 630 | 70 | 441 | 1071 |
| 2 | Зам. Директора | 1 | 360 | 70 | 441 | 1071 |
| 3 | Гол. Бухгалтер | 1 | 560 | 50 | 280 | 840 |
| 4 | Гол інженер | 1 | 560 | 50 | 280 | 840 |
| 5 | Бухгалтер | 3 | 420 | 50 | 210 | 630 |
| 6 | Майстер участку | 5 | 480 | 60 | 336 | 816 |
| 7 | Диспетчер | 1 | 310 | 40 | 124 | 434 |
| 8 | Зав складу | 1 | 420 | 50 | 210 | 630 |
| 9 | Програміст | 7 | 450 | 50 | 225 | 675 |
| 10 | Майстер – ремонтник | 10 | 450 | 50 | 225 | 675 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 11 | Кладовщик | 1 | 300 | 40 | 120 | 420 |
| 12 | Воді | 2 | 390 | 50 | 195 | 585 |
| 13 | Касир | 1 | 320 | 40 | 128 | 448 |
| 14 | Прибиральниця | 1 | 200 | 30 | 60 | 260 |
| Всього | 36 | 24,629 |
Таблиця 2.38.
Динаміка формування загальної заробітної плати працівників „Геко” у 2004 році
| № | Посада | кількість | Оклад, грн | Надбавки,% | Сума надбавки, грн | Загальна зробітна плата, грн |
| 1 | Директор | 1 | 680 | 70 | 544 | 12214 |
| 2 | Зам. Директора | 1 | 680 | 70 | 444 | 1224 |
| 3 | Гол. Бухгалтер | 1 | 610 | 50 | 366 | 976 |
| 4 | Гол інженер | 1 | 610 | 50 | 366 | 976 |
| 5 | Бухгалтер | 3 | 500 | 50 | 250 | 750 |
| 6 | Майстер участку | 5 | 520 | 60 | 312 | 832 |
| 7 | Диспетчер | 1 | 350 | 40 | 175 | 525 |
| 8 | Зав складу | 1 | 520 | 50 | 312 | 832 |
| 9 | Програмісти | 7 | 500 | 50 | 250 | 750 |
| 10 | Майстер – ремонтник | 10 | 500 | 50 | 250 | 750 |
| 11 | Кладовщик | 1 | 450 | 40 | 140 | 490 |
| 12 | Водій | 2 | 420 | 50 | 210 | 630 |
| 13 | Касир | 1 | 480 | 40 | 160 | 560 |
| 14 | Прибиральниця | 1 | 230 | 30 | 69 | 299 |
| Всього | 36 | 27,526 |
Проаналізував основну та додаткову заробітну плату схематично представимо співвідношення змін загального товоарообороту та загального фонду оплати праці на МСП „Геко” (схема 2.2)
Товарообіг
2004
2003
2002
Фонд оплати праці
14,3% 13,5% 13.8%
Схема 2.2 Співвідношення змін загального товарообігу та загального фонду оплати праці на МСП „Геко”.
Питома вага фонду оплати праці на МСП „Геко” дуже мала, тому необхідно нарощувати об’єм.
До надбавок та доплат належать виплати за виконання обов’язків тимчасово відсутніх робітників, керівництво участкам, за роботу у деякі вихідні та святкові дні, професійну майстерність, високий рівень обслуговання, кваліфікацію, звання майстра.
Також на підприємстві використовується система преміювання. Так у 2002 році на преміювання було виділено 13 968 тис грн.
(289,9 – 271, 932 = 13,968), у 2003 році 32 052 тис грн. (327,6-295,548=32,052), у 2004 році 28,688 тис грн. (359,0-330,312=28,688), які були витрачені на дні народження співробітників, на новий рік, на народження дітей, відпускні, лікарняні, ювілеї, значна частина виділяється на приваблення нових клієнтів програмістами та майстрами – ремонтниками, також на виплату керівникам та спеціалістам за виробничичі результати, операційному персоналу за підвищення продуктивності праці.
Нараховується відсоткові надбавки (винагороди) за вислугу років та стаж роботи гол. Бухгалтеру, головному інженеру, деяким майстрам дільниць та матеріальна допомога на оздоровлення, надається підприємством виплати у розмірі страхових внесків підприємства на добровільне страхування робітників від нещасних випадків тощо.
Важливим інструментом додаткового стимулювання праці персоналу є участь персоналу в прибутку та капіталі підприємства шляхом використання частин чистого прибутку для придбання акцій та облігацій підприємства.
В ряді системи матеріального стимулювання важливе значення має соціально – психологічна форма стимуляції персоналу. Така форма дозволяє найбільше повно мобілізувати творчий потенціал працівника, сприяє стійкому зростанню продуктивності працівника, створює умови для реалізації можливостей працівника, попереджає недобросовісне відношення до праці.
Умовно соціально – психологічне стимулювання диференціюється по напрямкам: стимулювання визначенням заслуг, соціальне стимулювання зростом та умовами праці. Проведемо аналіз методів впливу на персонал на основі ієрархії потреб А. Маслоу.
Першим ричагом дії на персонал є потреба у творчості, самореалізації, самовираженні.
На мою думку на підприємстві „Геко” відводитися досить мале значення. Не проводиться вертикальне та горизонтальне збагачення праці: мало уваги наділяється самостійності та відповідальності, наділення правом контролювання за якістю обслуговання покупців, та надання послуг; нема зацікавленості у результатах праці. Операційний персонал не приймає участі в організації та виробництві рішень, не проводиться постійне навчання персоналу, окрім директорів, також не приймає участі в керуванні, не проводяться творчі змагання. У цьому зв’язку інтерес представляє досвід праці зарубіжних підприємств торгівлі, де використовується методи морального заохочення (грамоти, цінні подарунки) спеціальні значки, елементи одягу, нашивки, флажки, які виділяють кращих працівників.
Другий ричаг впливу складається у повазі, яка визначається керівництвом та співробітниками по роботі. Планування професійної кар’єри відбувається не достатньо: робітники, окрім директорів, не приймають участі у презентаціях, виставках, не проводяться засідання в середині організації по обміну досвіду між дільницями, але існують зустрічі з вищим керівництвом, швидкість у наданні інформації, яка цікавить робітників, надається пільги та створені досить сприятливі умови праці, також відзначаються дні народження, ювілеї та виїзди на природу.
Третьою вважливою складовою є потреба у належності та причетності. На підприємстві відсутня відзнака за результат та досягнення у рекордному обсязі продаж, надані послуг та обслуговання клаєнтів. Необхідно ввести знаки відзнаки, участь операційного персоналу у формуванні організаційної культури та іміджу організації.
Четвертий ричаг потреб визначається у спілкуванні. Спілкування співробітників проходить на належному рівні. Проводяться дні відпочинку, культурні мироприємства, корпоративні вечірки.
Остання складова потреб по А. Маслоу – це потреба у безпеці. НА підприємстві представляється підтримка у лікуванні, спеціальному страхуванні, проводяться мероприємства по забезпеченню здоров’я та працеспроможності.
Тому соціально - психологічне стимулювання ефективної праці слід розглядати як засіб формування сприятливого морально – психологічного клімату в колективі. Дружній та згуртований колектив, орієнтований на досягнення загальних цілей, наладжує працівника на взаємодопомогу, підтримку один одного. Осмислення краже працювати, збільшувати свій внесок в ріст обсягів продукції.
Таким чином, проаналізувавши матеріальне та соціально-психологічне стимулювання на МСП „Геко” можна зробити висновок, що на підприємстві не існує системи мотивації праці, а існують лише деякі її складові. Тому головною задачею є удосконалення матеріальної та соціально – психологічної мотивації на МСП „Геко”.
Рекомендації щодо удосконалення мотивації операційного персоналу розроблені у третьому розділі.
Розділ 3. рекомендації по вдосконаленню системи організації та мотивації праці оперативного персоналу на МСП „Геко”
3.1. Рекомендації по удосконаленню системи організації праці операційного персоналу на МСП „Геко”.
Рекомендацій по удосконаленню системи організації праці
На МСП „Геко” повинна бути створена підсистема операційного менеджменту. Для цього необхідно удосконалити переробну підсистему.
Рекомендую впровадити систему доставки „Точно в час”, також рекомендую впровадити елементи „Системи КАМБАН” [Kamban - system]. З використанням картки – замовлення. Для цього необхідно створити нову посаду оператора, який би оперував сигналами замовлень
Рекомендую удосконалити рух матеріальних потоків товарів. Для цього необхідно забезпечити одночасний рух товару в виробничий зал і покупцям – замовникам.
Рекомендую підняти рівень збалансованості обсягів та синхронізацію матеріальних потопів товарів.
Удосконалити організацію розміщення товару у виробничому залі. Для цього необхідно створити сприятливі умови огляду товарів у виставочному залі.
Рекомендую удосконалити рівень обслуговання покупців. Для цього необхідно підвищити професійну кваліфікацію оперативного персоналу, впровадити засоби масової інформації, підвищити рівень інформаційного забезпечення покупців.
3.2. Рекомендації по удосконаленню системи мотивації операційного персоналу на МСП „Геко”.
Головними напрямками комплексної мотивації є соціально – економічні та соціально – психологічні аспекти. Між ними двома існує діаметричний взаємозв’язок, який визначає трудовий внесок у поточні і кінцеві результати. Тільки за високого рівня досягнутих поточних результатів буде забезпечений вискокий рівень кінцевих резцьлтатів.
Тому сформую головні головну мету соціально – економічних та соціально – психологічних аспектів, які необхідно удосконалювати та впровадити для по кращого функціонування організації. Головна ціль соціально – економічного процесу:
формування мотивації на результативну діяльність.
Для цього потрібно:
- удосконалити систему інформаційного забезпечення. Для цього необхідно надавати інформацію співробітникам про результати діяльності фірми, її цілях та задачах, надавати необхідну інформацію про споживачів, постачальників, а також надавати інформації. Для споживачів, створити індивідуальну програму для керівника по інформаційному забезпеченню аналізу та контролю співробітників.
Це дасть змогу підвищити довіру до керівника, стабілізувати діяльність співробітників, підвищити якості аналізу і контролю виробничого процесу тва фінансової діяльності, знищити витрати виробництва.
удосконалити систему матеріальної мотивації підвищити рівень сплати преміальних та компенсаційних, ввести інші додаткові пільги, створити систему сплати на досягнення кінцевого результату, що дозволить підвищити продуктивність праці.
Створити систему мотивації персоналу на досягнення кінцевих результатів. Для цього необхідно створити систему експертної оцінки праці робітників та учасників по таким критеріям: оцінка якості особистості, оцінка її діяльності, оцінка діяльності керівника, оцінка діяльності кожного з учасників та організації в цілому, оцінка взаємовідносин у колективі. Така система мотивації дасть змогу в накопичені потенціалу робочої сили, збільшення об’ємів продавцу.
В теперішній час тяжко втілити систему сплати по цілям і резулльтатам тому можна запропонувати гнучку напряму систему мотивації.
- особливу увалу треба привернути на систему безпокривного підвищення кваліфікації і співробітників та постійного навчання. Такой необхідно впровадити систему подвійного навчання, здійснювати експертне іслідування потенціалу співробітників. Така система здасть змогу випробовувати можливості співробітників, накопичувати власних висококваліфікованого компетентного персоналу.
- удосоналити системк роботи з замовниками по принципу зворотного звьязку: вивчати психологію повідінки замовника, поглибити стратегі., сервісу послуг, що дасть змогу підвищити конкурентоспроможність, отримати додаткові вигоди при освоєні ринку.
- впровадити систему участі персоналу і управлінні: ідентифікація з организацією, участь у відповідальності, самоконтролі. Ця система надасть можливість відчуття колективної до підприємства.
- Постійне удосконалення робочого місця, со3ціально відповідальності, що надасть можливість відчути задоволення від роботи та якісне виконання завдань.
- Впровадження „Job”- факторів: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв’язків, взаємна відповідальність, здібність до самостійного вирішення проблеми. Така система надасть можливості ефективної організації колективної праці.
У соціально – психологічному аспекті необхідно удосконалити такі аспекти:
- впровадити систему ідентифікації з организацією: сприйняття организації як внутрішньої так і зовні. Це дозволить співробітникам відчуття належності до підприємства,
- підвищення рівня спілкування керівництва з персоналом, проводити неформальні зустрічі зі співробітниками, замовниками, зустріч з постачальниками. Це дасть змогу зблизити інтереси співробітників, підвищити довіру до керівництва, покращити імідж оргнизації, створити „атмосферу успіху”.
- впровадити систему моніторингу систем мотивації, що дасть змогу своєчасно слідкувати за змінами всієї системи в цілому.
- удосконалити систему значимості, приорітетногсті, активізації, ініціативності робітників на загаьлному фоні. Це дасть змогу підвищити самостійність працівника, відповідальність, сформує відносини партнерства, довіри, що вплине на зниження витрат на контроль за ресурсами та результатами праці персоналу таким сином підвищити ефективність торгової діяльності на МСП „Геко”.
Графічно основні напрямки удосконалення елементів комлексної мотивації оперативного персоналу на МСП „Геко” представлено на рис 3.1.
Рис. 3.1. Схема удосконалення елементів комплексної мотивації операційного персоналу на МСП „Геко”
Висновки та пропозиції
В результаті виконання дипломної роботи мною було проаналізовано систему организаціії та мотивації праці оперативного персоналу, показники фінансової діяльності. А також були розроблені рекомендації щодо удосконалення організації праці та мотивації операційного персоналу на МСП „Геко”.
У вступі я окреслила актуальність теми дипломної роботи в сучасних умовах, визначила мету, завдання, об’єкт та предмет дослідження.
У першому розділі розкрила суть та значення удосконалення організації праці та мотивації операційного персоналу.
У другому розділі проаналізувала діяльність підприємства, виробничу систему операційного персоналу, проаналізувала організацію логістики товароруху, організацію процесу обслуговання клієнтів та систему мотивації операційних працівників МСП „Геко”. Виявила недоліки системи організації та мотивації праці.
У третьому розділі розробила ряд заходів щодо удосконалення системи орагнизації праці відносно переробної системи, організації логіки товароруху, процесу обслуговання клієнтів, та системи мотивації працівників відносно удосконалення в соціально – економічних та соціально – психологічних аспектах. Ці заходи дозволять у подальшому функціонуванні підприємства підняти економічний та соціальний рівень
| ! |
Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов. |
| ! | План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом. |
| ! | Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач. |
| ! | Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты. |
| ! | Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ. |
| → | Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре. |