Проблеми корпоративного управління в Україні

З.Є. Шершньова, к.е.н., доцент

Київський національний економічний університет

ПРОБЛЕМИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ В УКРАЇНІ

Корпоративне управління вимагає від компаній, що його використовують, характерних ознак – певної форми власності, наявності специфічних органів управління, особливих зв’язків компанії з середовищем тощо.

На більшості підприємств України, нажаль, “акціонерна” власність є такою тільки по зовнішнім ознакам. Принципи корпоративного управління не можуть бути здійсненими на об’єкті, чиї характеристики не мають нічого спільного з корпоративною (акціонерною) формою власності. Зміна “вивісок” не створює умов для нормального функціонування ринково-орієнтованих форм власності з відповідними механізмами корпоративного управління.

Інша ситуація: “червоні” директори АТ навіть коли не заперечують необхідності впровадження нових підходів до управління, часто-густо свідомо або ні продовжують під новими гаслами користуватись звичними для них прийомами та механізмами управління, дискредитуючи саму ідею корпоратизації.

Таким чином, існує багато об’єктивних та суб’єктивних факторів (табл.2), які не дають змоги широко та ефективно застосовувати корпоративне управління. На наш погляд розподіл проблем корпоративного управління на такі, що мають переважно об’єктивну або суб’єктивну основу дозволяє більш обґрунтовано підходити до розробки заходів для подальшого їх вирішення.

Розглянемо найсуттєвіші проблеми, що виконують роль “бар’єрів” при впровадженні корпоративного управління в Україні (табл.2).

2. Проблеми впровадження корпоративного управління в Україні

(необхідність подолання “бар’єрів”)

2.1. Проблеми об’єктивного характеру.

Сфера управління нині є найскладнішою, оскільки менеджери будь-якого рівня – державного чи цехового – кожен день приймають багато рішень, проте це не гарантує ні успіху, ні навіть виживання об’єктів їхнього керівництва. Зараз міняється практично все: потенціали підприємств, форми власності, поведінка керівників та підприємств тощо. Неприйнятними стають жорстке адміністрування, традиційні “соціалістичні” методи планування, застаріла система розподілу тощо. Це означає, що кожний керівник підприємства постає перед необхідністю самостійного розв’язання проблем, які або не виникали, або розв’язувались іншим способом на іншому рівні. Підвищення самостійності підприємств не означає необхідності “винаходити велосипед” нового управління, хоча кожна компанія робить свій внесок в побудову цього “будинку”, теорія та практика демонструє ефективні його типи, і особливо – переваги корпоративного управління.

2.1.1. Складність корпоративного управління.

В корпоративному управління знайшло використання поєднання глибинних корпоративних якостей, спільної діяльності з сучасними методами менеджменту в спеціальних бізнес-напрямках. Варіантів такого “поєднання” стільки, скільки специфічних підприємств і організацій існує в економіці тієї або іншої країни.

Корпоративне управління – це складник комплекс пов’язаних між собою механізмів різної природи: організаційно-правових, економічних, мотиваційних, соціально-психологічних. Кожна із зазначених складових має специфічний набір важелів, заходів, форм впливу на діяльність корпорації, що кінець-кінцем роблять її унікальним явищем. Так, організаційно-правовий механізм функціонування АТ включає організаційно-структурні механізми управління та планування (уособлені в ОСУ та процесах взаємодії виборних та виконавчих органів), організаційно-технічні та адміністративно-регулюючі технології прийняття управлінських рішень, інформаційно-технологічні важелі забезпечення акціонерної демократії, норми та інститути господарського та корпоративного права тощо; економічна “складова” містить акціонерний механізм самофінансування розвитку організації, механізми ринкового ціноутворення, інвестування на основі позичкових засобів, використання державної підтримки тощо. Мотиваційні механізми зорієнтовані на формування та використання мотивів розвитку (індивідуального, колективного, організації в цілому), якісної праці, підприємництва та ініціативи тощо. Соціально-психологічні механізми використовують важелі корпоративної культури, прогресивних стилів управління, пом’якшення конфліктів тощо. Наведений перелік не вичерпує всього багатства елементів корпоративного управління, але дозволяє стверджувати: реальне корпоративне управління - складне по визначенню, що само по собі – вже є певним бар’єром у застосуванні та освоєнні без необхідної підготовки об’єкта та суб’єкта управління. Помилки та прорахунки в його впровадженні не зменшують його прогресивності, але іноді створюють уяву про неможливість використання корпоративного управління на теренах українських підприємств. Об’єктивна складність явища не сприймає спрощених підходів. Можна нагадати “закон Муіра” (один з законів Мерфі): “Складні проблеми мають прості, легкі для сприймання неправильні рішення”.

Складність об’єкта, його оточення не можуть не вимагати серйозного до себе ставлення у вигляді необхідних характеристик суб’єктів та типів управління. Вирішення цієї проблеми – в опануванні передових прийомів та методів корпоративного управління.

2.1.2. Складність середовища, в якому функціонують

організації корпоративного типу власності.

Кожне ринково орієнтоване підприємство являє собою відкриту соціально-економічну та матеріально-речову систему і відрізняється такими властивостями корпорації (до певної міри включаючи закриті акціонерні товариства). Вони по визначенню можуть існувати тільки у ринковій економіці, оскільки саме в ній вони можуть використовувати свої переваги. Нестабільність та невизначеність процесів, що відбуваються в економіці України – предмет дискусії фахівців на всіх рівнях. Ситуація, яка існує зараз, сприймається як загрозлива, однак завжди, у будь-якій країні, конкретне підприємство функціонує у більш або менш складному оточенні (про що свідчить великий перелік моделей середовища, які використовуються в практичній діяльності корпорації усього світу). Раптові або швидкі зміни, технологічні, організаційні та інші інновації, зростання конкуренції, а також вплив багатьох інших чинників, створюють враження про неможливість визначення їх впливу на організацію для необхідних рішень. Дійсно, проводити ефективну діяльність у ринковому середовищі складно, але можливо, про що свідчать успіхи провідних корпорацій світу. Україна, як і будь-яка країна має свої особливості, які треба певним чином враховувати. На наш погляд, слід розрізняти не уречевлене середовище – політику, закони, інформацію, відносини тощо, та інфраструктуру, як сукупність матеріально-речових об’єктів. Середовище функціонування АТ в Україні залишається досі складним, невизначеним , з великою кількістю неринкових ознак у вигляді бартеру, взаємозаліків, адміністрування замість управління, розподілу продукції замість продажу тощо. Складність прогнозування змін середовища обмежує можливості адаптації підприємства до його вимог з метою виживання. Як вже зазначалося, негативно впливаючі на діяльність АТ чинники сприймаються як загрози, а їхня сукупність призводить до загальної оцінки середовища як “ворожого” . “Ворожість” середовища має за основну з причин слабку законодавчу базу, особливо у контексті вдосконалення взаємодії суб’єктів господарювання (п.2.1.6.). Необхідно наголосити, що наявна нормативна база для врегулювання господарських відносин в Україні ще остаточно не сформована для умов ринкових відносин. Законодавство України в сфері регламентації господарських механізмів має недоліки та неузгодженості, що сприймаються як бар’єри, хоча за останні роки можна констатувати пожвавлення роботи у цих напрямках: прийняті нові закони, активно діють Укази Президента України, Постанови Кабінету міністрів в тих напрямках, де законодавче поле має прогалини тощо.

Розвиток ринкових відносин – це розвиток добросовісної конкуренції, що потребує впровадження, з одного боку, конкурентного законодавства, а з іншого – контролю за діяльністю природних монополій. Правові та організаційні заходи по демонополізації економіки (чіпляють) інтереси корпорацій, особливо у металургійній, нафтопереробній промисловості, аграрно-промисловому комплексі. Досьогодні питома вага підприємств-монополістів сягає 40%, більшість з них – мають корпоративну форму власності з значною часткою держави. Втручання держави ставить у нерівноправні позиції підприємства, що теж не сприяє розвитку конкурентних засад функціонування економіки України.

Добросовісна (чи ні) конкуренція впливає на вибір способів провадження бізнесу, змінює критерії, по яких оцінюється успіх діяльності корпорації і, кінець-кінцем, дозволяє визначити ті з них, що є найбільш привабливими для потенційних інвесторів. Важливим є створення не тільки позитивного інвестиційного, а також необхідного рівня споживчого клімату. Фінансовий сектор поступово вчиться обслуговувати ринково-орієнтовані підприємства, з використанням таких фінансових інструментів, як фінансовий та (зворотній) лізинг, довгострокове кредитування тощо. Це означає, що поступово йде формування інфраструктури ринкового типу, яка б обслуговувала корпорації. Але це тільки перші кроки в цьому напрямку.

Дотепер підприємницька інфраструктура України далека від ідеальної: об’єкти транспорту та телекомунікацій, енерго- та водозабезпечення, утилізації відходів важливі для підприємств будь-якої форми власності. Для нормального функціонування АТ необхідні також специфічні об’єкти інфраструктури – фондові та товарні біржі, консалтингові та проектні фірми, розвинута інфраструктура ринку праці тощо. Темпи створення об’єктів ринкової інфраструктури є теж своєрідними бар’єрами для розвитку корпоративного управління в Україні, в свою чергу відображаючи ті зміни, які відбуваються не тільки в економічному та політико-правовому середовищі, а й соціальному та науково-технічному. Увага до останніх складових середовища функціонування господарських організацій визначає ступінь зрілості суспільства.

2.1.3. Неоднозначність накопиченого досвіду корпоративного управління

та неготовність організацій ефективно

використовувати його переваги і пом’якшувати недоліки.

Краще за все необхідність вивчення досвіду (як позитивного, так і негативного) свідчать ті прорахунки, які були зроблені внаслідок його ігнорування. Виходячи з сутності “корпорації” (згідно з визначенням цього терміну у континентальній системі права), як об’єднання осіб та капіталів, можна застосовувати аналогії в співставленні та аналізі не тільки різних підприємств з корпоративною формою власності, а й розширити до об’єднань підприємств різних типів, які існували в економіці України за радянських часів. У попередній етап розвитку економіки України з 70-х років формувалися об’єднання різного типу практично в усіх галузях, відображаючи загальносвітову тенденцію до інтеграційних процесів. Централізовано керовані, включені в загальнодержавну систему планування, ці об’єднання були позбавлені можливостей самостійно визначати не тільки види об’єднань, їх структуру, компетенцію окремих підрозділів та виконавців, а й зовнішні зв’язки з постачальниками та споживачами. Домінування бюджетного фінансування не сприяли економному використанню коштів, а загальний дефіцит та гарантований збут – вивченню потреб споживачів. Економічна реформа, базована на двох моделях госпрозрахунків та закон про підприємства 1987 року розширили до деякої міри самостійність підприємств, підвищили роль трудових колективів, сприяли опануванню деяких внутрішніх економічних механізмів в розвитку об’єднань та включених в них окремих підприємств. Це означає, що організаційні форми об’єднань, принципи їх формування – не є зовсім новим явищем для економіки України. Але саме в цьому і полягає одна з проблем впровадження корпоративного управління – спроба прямого перенесення досвіду ВО та ПО на діяльність АТ, холдингів тощо. Це особливо помітно в умовах функціонування державних корпорацій та ВАТ із значною часткою державного майна.

Період становлення незалежності України (з початку 90-х років) характеризується процесом трансформації існуючих підприємств у ринково-орієнтовані об’єкти: значно зменшується роль централізованого управління, виникають організації, базовані на недержавних формах власності.

Історія створення підприємств корпоративної форми власності з середини 90 років має безліч сумних прикладів. Попри все – це роль інвестиційних, трастових та страхових компаній, приватних пенсійних фондів, на яких покладалися великі надії концентрації капіталу мілких вкладників. За рахунок цього планувалося сприяння розвитку корпоративних начал в економіці. За ці кошти, як це бачилося, здійснюватимуться реструктуризація діючих підприємств і створення нових, тобто з’являться організації, що виконуватимуть функції ефективного власника. Загальна економічна криза, незавершеність реформування державного сектора економіки, відсутність достатніх обсягів фінансових ресурсів для здійснення необхідних заходів по оздоровленню підприємств, а також прямі зловживання призвели до підриву сподівань на позитивні результати приватизації та корпоратизації підприємств (див.також пп.2.2.1., 2.2.2., 2.1.4., 2.2.3.).

Більшість українських підприємств починали та продовжують своє реформування знаходячись в умовах кризи. Ключова проблема при цьому полягає в тому, чи готові підприємства та організації у досить короткий час адекватно адаптувати до своїх умов корпоративне управління. На наш погляд, однозначної відповіді на це запитання немає.

“Типове” українське підприємство (за виключенням невеликої, нажаль, частки) – фінансово неспроможне, з великою кількістю боргів; з низьким рівнем технічної бази (і, внаслідок свого фінансового стану, неспроможне залучити інвестиції для впровадження новітніх технологій); втраченими зв’язками і значної кількості кваліфікованого персоналу, з недоліками в менеджменті і освітньо-кваліфікаційним рівнем перш за все керівного складу, що не відповідає сучасним вимогам тощо. В таких умовах – в умовах системної та стратегічної кризи – процес впровадження такої складної, комплексної організаційної інновації, як система корпоративного управління – уявляється дуже важким. Ця проблема – проблема не тільки кожного окремого підприємства, а проблема економіки в цілому, вирішення якої можливе на основі зусиль держави та окремих організацій, що виходять далеко за межі суто корпоративного управління.

2.1.4.(2.2.3.) Відсутність відповідального (ефективного)

власника (наявність “псевдовласника”).

Мало хто може заперечувати, що сертифікатна приватизація не забезпечила (та й не могла б забезпечити) ефективної структуризації відношень власності, формування відповідального власника, який би опікувався долею своєї власності не стільки орієнтуючись на короткострокову прибутковість, скільки збереженням її, як такої, у довгостроковій перспективі, нарощуючи капітал. Для реалізації своїх довгострокових інтересів відповідальний власник має володіти достатнім обсягом перш за все фінансових ресурсів, щоб ринково-орієнтоване підприємство, здійснюючи інвестиційну діяльність реструктуруючи виробництво (а не тільки борги) з метою підвищення конкурентноздатності продукту, що випускається, та підприємства в цілому. На практиці існує досить великий перелік так званих “псевдовласників”, тобто осіб, що юридично не є володарями, але використовують майно підприємств і організацій, їх доходи в особистих інтересах, фактично здійснюючи функцію володіння без випливаючої з неї відповідальності. Це об’єктивний бік проблеми, що розглядається.

“Суб’єктивною” складовою (пов’язаною з об’єктивними чинниками) є те, що саме в цих умовах функціонують схеми особистого збагачення через процеси реструктуризації, коли створюються фірми для переведення туди активів при залишенні боргів за материнською компанією, виводу капіталів в іноземні банки тощо. Для проведення таких операції сплачуються хабарі держслужбовцям та кримінальним структурам. Така ситуація – основа розквіту тіньової економіки, несплати винагороди робітникам, нехтування інтересів АТ, як організації, анти ринкової поведінки тощо (див.п.2.1.3. та 2.2.1.).

Формування ефективного власника – складний процес, в якому повинні брати участь як держава (яка повинна сприяти підвищенню ролі стратегічних інвесторів), так і окремих корпорацій.

Загальними підходами до розв’язання цієї проблеми можуть бути:

· легалізація псевдовласників шляхом передачі їм прав розпорядження майном (на приклад державним пакетом акцій) з жорстко окресленою відповідальністю (у випадку, коли їх діяльність не має ознак карних злочинів і за наявності знання, уміння та навичок ефективного управління);

· продаж (можливо навіть пільговий) пакетів акцій (блокуючих, наприклад), що також сприятиме легалізації псевдовласників особливо при розробці таких систем стимулювання керівників, в яких передбачені премії акціями власних підприємства;

· заміна псевдовласника на відповідального власника, в тому числі за рахунок використання можливостей системи корпоративного правління та, навіть, системи банкрутства.

2.1.5.Наявність різних інтересів зацікавлених в результатах діяльності

АТ осіб (груп ,підсистем підприємств, держави тощо).

Проблем корпоративного управління має велике значення для великої кількості зацікавлених осіб - акціонерів, кредиторів, працівників, постачальників, покупців і місцевої громади. Кожна з цих груп має власне "поле сил" і ступінь впливу при прийнятті управлінських рішень. І варто зазначити, що у стосунках між усіма зацікавленими особами завжди є місце для потенційного конфлікту інтересів.

Обмеження в ефективному впровадженні корпоративного управління в Україні, як і в інших країнах полягає в тому, що інтереси групи акціонерів і, наприклад, менеджерів розходяться: останні зацікавлені у збільшенні розміру корпорації, влади і престижу; менеджери мають часто фіксовану платню (розмір прибутків не дуже впливає на її розмір); доля менеджера великою мірою залежить від стабільності компанії і він прагне мінімізувати ризикові інвестиції з метою уникнення банкрутства і звільнення. Натомість більшість акціонерів - "люди ризику" і прагнуть великих дивідендів. Навпаки, кредитори можуть не бути особливо зацікавленими у високих прибутках компанії - вони значно більше зацікавлені у наявності цих прибутків. Тому вони зі скепсисом сприймають вельми прибуткові, але дуже ризиковані операції. Кредитори отримують більшу частину збитків від провалу, а акціонери користуються усіма перевагами високих прибутків. Інтереси працівників, які інвестували у свою компанію, людський капітал у формі повної кваліфікації зацікавлені у стабільній роботі підприємства і збереженні робочих місць. Ці інвестицій є незворотними і коли компанія банкрутує, вони "втрачаються" внаслідок звільнення. Окрім того. постачальники корпорацій часто "інвестують" устаткування, яке настільки специфічне, що переобладнання його для інших потреб можливе лише коштом значних збитків, тому вони зацікавлені у збереженні профілю АТ. Так само і покупці. Місцеві громади інвестують у компанію через створення відповідної інфраструктури чи зменшення податків. Крім того, розглянемо деякі інші конфлікти інтересів, що є актуальними для українських підприємств.

А) конфлікт між власником (акціонерами) та державою, внаслідок різного бачення доцільного рівня оподаткування (акціонери зацікавлені у зменшенні, а держава - у збільшенні рівня податків);

Б) Конфлікт між власником (акціонерами) та акціонерним товариством, як цілісною організаційно-економічною системою, внаслідок різних інтересів щодо використання прибутків (акціонери вимагають винагороди у вигляді дивідендів за інвестований капітал, АТ для розвитку потрібні реінвестиції);

В) Конфлікт між державою та АТ внаслідок розбіжностей інтересів по використанню прибутків (держава зацікавлена більшу частину прибутку забрати через податки, АТ - інвестувати прибуток у розвиток);

Г) Конфлікт: власник (акціонери) та колектив працівників АТ. Цей конфлікт пояснюється різним відношення до використання прибутків для соціального розвитку колективу (акціонер бажає збільшити рівень дивідендів, навіть за рахунок нехтування (крайній випадок) інтересами працівників – не акціонерів та працівників - акціонерів (коли вони у меншості, або не вміють відстояти свої права), а колектив - зацікавлений у максимізації вкладень у соціальний розвиток;

Д) Конфлікт: держава - колектив працівників АТ знаходиться у той самій площині, як і попередній, тільки контрагентом колективу, який прагне збільшення вкладень у соціальний розвиток виступає держава, зацікавлена у централізованому розподілі прибутків через систему оподаткування;

Е) Конфлікт: АТ, як соціально-економічна система - трудовий колектив. АТ зацікавлене у капіталізації прибутків, колектив - у соціальному розвитку. Цей тип конфлікту може призвести до втрати підтримки з боку колективу заходів щодо розвитку підприємства;

Ж) Конфлікт між акціонерами-керівниками та працівниками-акціонерами, що пояснюється різним баченням цілей корпорації та способів їх досягнення, внаслідок різного рівня кваліфікації та впливу на справи компанії;

З) Конфлікт між керівниками різних органів управління (що є типовим для будь-якої організації) внаслідок розподілу влади, впливу, фінансового забезпечення функціонування;

И) Конфлікт керівників виборних органів управління (Спостережної Ради, Правління) представників зовнішніх (аутсайдерів) та внутрішні (інсайдерів) акціонерів, причини якого є дуже схожими до причин, що зумовлюють поведінку портфельного та стратегічного інвестора;

К) Конфлікт інтересів посадових осіб АТ, що найчастіше розглядається у західній літературі та є об`єктом регулювання з боку законодавства. Конфлікт інтересів трактується в цьому випадку, як ситуація, в якій посадова особа Правління ВАТ, має особисту зацікавленість (пряму, опосередковану чи потенційну), що перевищує загальноприйняту зацікавленість у результатах виконуваної роботи, навіть може суперечить інтересам, діловій репутації чи діяльності ВАТ.

Широке коло конфліктів з одного боку - перешкоджає впровадженню корпоративного управління, а з другого - розкриває особливості взаємодії АТ з середовищем прямого та непрямого впливу. Світовий досвід доводить, що наявність проблеми конфлікту інтересів треба визнавати, що, в свою чергу, є першим етапом їхнього подолання. Розв`язання проблеми такого типу лежить в практичному застосуванні комплексу правових, економічних та соціально-економічних заходів, які мають розроблятися, як на рівні держави, так і на основі зусиль колективів та керівників ВАТ. Ці заходи повинні зберегти впевненість у всіх груп акціонерів у доцільності прийнятого колись ними рішення про інвестування в капітал саме цього АТ та забезпечити вдоволення їх інтересів.

2.1.6.Слабкість зовнішніх та внутрішніх контрактних систем.

Впровадження корпоративного управління на українських підприємствах іде паралельно зі змінами внутрішньої та зовнішньої інфраструктури корпорацій, що зумовлює необхідність нових підприємницьких та комунікаційних зв‘язків. Підприємницькі та комунікаційні зв‘язки можуть або - включаючи організацію у систему "ланцюгового" банкрутства - приносити йому шкоду. Для взаємо вигідності таких зв‘язків ринкова економіка сформувала такий феномен, як контракт договір (усний чи письмовий) для поставки сировини або готової продукції, спільного виконання якоїсь роботи, вирішення проблеми передачі повноважень тощо.

Переважаюча частка усних чи письмових домовленостей залежить від традицій, загального морального клімату бізнесу, чинного законодавства. Проблема українських підприємств (в тому числі і АТ) полягає у тому, що досі контракт (зовнішній чи внутрішній) не став "законом" для сторін, що його підписали. Невиконання контрактів пояснюється цілим переліком причин (зовнішнього та внутрішнього впливу на угоду), ми підкреслимо деякі з них.

Так, наприклад, контракти на виконання робіт, договори на постачання, підряду тощо складаються не на високому рівні (часто з грубими помилками, а іноді - свідомо закладаються протиріччя між окремими розділами), майже не проходять належної юридичної експертизи, майже не мають (або мають незначне, внаслідок високих цін за послуги, що доходять до 60% від суми контракту) страхового "підкріплення". Недоліки судочинства, загальні неплатежі обмежують виконання договорів по всіх пунктах (включаючи санкції) навіть для добросовісних партнерів (або - для притягнення недобросовісних до відповідальності). Поширеним явищем є нічим необмежений диктат підприємств, що виготовляють дефіцитні товари або тих, що мають пільги та неофіційну підтримку високих чиновників у своїй діяльності.

Мало поширені висока мораль сплати по рахункам, додержання слова і т.і. - все те, що у країнах з розвиненими традиціями ведення бізнесу грає роль неписаних, але обов‘язкових правил.

Майже не знайшли поширення управлінські контракти при створенні таких формувань, як асоціації або консорціуми, які б дозволяли навіть без включення важелів акціонерної власності, впроваджувати елементи корпоративного управління. Такі контракти створили б підґрунтя для передачі повноважень як центральним (різного виду) органам управління цих корпоративних формувань, так й від одного керівного органу управління окремим АТ - іншому, даючи можливість підвищити рівень та якість контролю за діяльністю всіх підсистем ОСУ.

Окремої уваги заслуговують контракти з керівниками АТ, де, як годиться, повинні знайти відображення: строк контракту, права та обов‘язки посадової особи, відповідальність сторін, умови труда та його оплати ( в тому числі - основна платня, премії та додаткова оплата), умови подовження та розриву договору. На практиці контракти складаються формально, без чіткої прив‘язки обов‘язків до рівня оплати, санкцій за невиконання умов контракту. Слід відмітити також, що в деяких АТ контракти виконують роль "стимулу" у первісному значенні цього слова - як спосіб "поганяти" та "тиснути" на виконавця. В ньому записуються такий перелік обов‘язків, функцій, закладається такий рівень відповідальності, що робітник (керівник чи виконавець) не в змозі виконати їх. Про зміст контракту виконавець та роботодавець, нажаль, часто згадують, коли людину хочуть звільнити (п.2.2.5.).

Навіть наведений неповний перелік недоліків організаційно-правового оформлення зовнішніх та внутрішніх зв‘язків АТ дозволяє стверджувати, що наявна контрактна система не відповідає вимогам корпоративного управління, яке по своєму змісту є управлінням на основі домовленостей та компромісів. Ліквідація цих та деяких інших проблем створить більше шансів для ефективного впровадження корпоративного управління.

2.1.7. Різні механізми формування нових організаційно-правових форм

у вигляді АТ різних типів на базі:

a)
діючих підприємств з існуючими ОСУ;

b)
створення нових бізнесів.

Головна проблема переходу до адекватних принципів корпоративного управління ринково-орієнтованим підприємством пов’язана з перебудовою відносин в середині діючого підприємства на базі якого створюється АТ. Це пов’язане з необхідністю зруйнування бар’єрів між організацією та середовищем, між колегіальними, виборчими та виконавчими лінійно-функціональними органами управління з ліквідацією традиційних антагонізмів між керівниками власниками, робітниками та профспілками тощо.

Переважна кількість приватизованих та корпоратизованих компаній на першому етапі їх перетворень формувалася за типовими правилами, без урахування особливостей кожного підприємства (призначення та обсяги продукції; ринки, на які воно зорієнтоване, масштаби та тип виробничої системи, організаційно-економічні механізми функціонування, виробничий та управлінський потенціал, географічне розташування відносно транспортних, енергетичних та інших комунікацій тощо), а також того, яке саме корпоративне утворення – ВАТ, ЗАТ, холдінг тощо, - мають за мету сформувати.

Зараз зміни (різні за глибиною та характером) мають здійснюватись у всіх підсистемах управління АТ; вони стосуються, як створення нових органів управління - виборних (комісій різних типів) та виконавчих (за рахунок перерозподілу функціональних повноважень).

Зараз кожне АТ вимушено аналізувати та враховувати у своїй діяльності характерні особливості, розробляти програми перетворень, як певну послідовність непростих, взаємопов`язаних заходів, призначених створити з аморфної організації – ринково-орієнтоване підприємство. Насамперед це - вибір організаційно-правової форми діяльності підприємства та напрямків організаційно-структурних перетворень (згідно зробленого вибору) розробки Статуту та інших внутрішніх нормативних документів; організація роботи з пакетами акцій (перерозподіл, консолідація, додаткові емісії); організація інвестиційної діяльності у стратегічні напрямки діяльності; перепідготовка персоналу АТ тощо.

Перелік цих напрямків робіт буде майже аналогічним і для новостворюваних АТ, але зміст - різним. В першому випадку ще довго даватимуть себе знати "родимки" системи-попередника.

Форма власності, освоєння принципів корпоративного управління та ступеня втручання держави у справи АТ започаткували процеси реструктуризації існуючих підприємств, які зараз проходять майже на всіх підприємствах України з різним успіхом та різними темпами. Не можна не відмітити необхідність цих процесів. Однак компанії, які постійно реструктуруються (причому наявні процеси розподілу та об`єднання, які на ряді підприємств змінюють один одного) втрачають в показниках ефективності, знижують (хоч і на певний час - у позитивному випадку розвитку подій) свою конкурентноздатність.

Розподіл власності, тип АТ, також значно впливає на темпи реструктуризації підприємств. Практика українських підприємств демонструє, що АТ зі значною часткою держави у пакеті акцій більш спрямовані на зміни в ОСУ, складу та чисельності Спостережних рад та Правлінь, на другому місті - АТ з домінуванням акціонерів "аутсайдерів" і на останньому ЗАТ.

Дещо інша ситуація на новостворюваних підприємствах, які, як це може здатися, “застраховані” від тяжкого важелю минулих помилок. Однак, слабка обізнаність підприємців та менеджерів з базовими елементами корпоративного управління не дозволяють їм скористатися своїми перевагами; як правило, вони ідуть тими ж самими шляхами, будуючи "традиційне" об`єднання, а вже потім наділяючи його корпоративними ознаками (п.2.2.6.).

Ознаками ж переходу АТ на нову організаційно-правову форму є: впливова Спостережна рада, що відстоює інтереси своїх акціонерів, відрегульована в ВНД взаємодія колегіальних та виконавчих органів управління, наявність ефективних зв`язків в середині та поза межами АТ для досягнення розроблених цілей та стратегій розвитку.

2.1.8.Необхідність опанування нових організаційно-економічних механізмів

та систем підтримки управлінських рішень у багаторівневих

(вертикально інтегрованих, диверсифікованих тощо) структурах АТ.

Немає жодного організаційно-економічного механізму, яким би він не був прогресивним, що однаково підходив би для всіх організацій, навіть окремих їх видів - АТ, а також для всіх видів діяльності всередині окремого АТ.

Система управління АТ зумовлена:

· чинним законодавством (при недоліках якого важко визначити "правила ефективної поведінки" для конкретного підприємства і взаємодії між різними організаціями);

· законодавчими та підзаконними актами, що регулюють права та обов`язки саме АТ та всіх зацікавлених у її діяльності сторін;

· практичним досвідом, наявними методами та підходами, щодо формування ОСУ;

· Статутом АТ, в якому відображені особливості підприємства, як виробничо-управлінського об’єкту.

Причому проблема постає саме в тому, що, по-перше, треба з`ясувати, яка саме систему управління буде найбільш ефективною для конкретного підприємства, а, по-друге, - як впровадити її системи без значних втрат для поточної діяльності організації.

Для визначення особливостей системи корпоративного управління, тобто їх спрямування та складу, велике значення має те, які є групи акціонерів ("інсайдерів" або "аутсайдерів") домінують у конкретному АТ. Тому системи управління ЗАТ та ВАТ значно відрізняються між собою, оскільки види контролю акціонерів теж матимуть різницю: невелика кількість "внутрішніх" акціонерів використовує прямий (менш формальний) контроль, ніж при наявності великої кількості дрібних акціонерів-аутсайдерів. У другому випадку необхідним є чіткі, глибоко обґрунтовані правила, оформлені у ВНД. Але в будь-якому випадку треба дуже уважно спостерігати за діяльністю органів управління АТ, що є новими для діяльності підприємств (партійні та профспілкові органи за радянських часів мали свої механізми контролю, які зараз іноді видаються за ідеальні, але це лише один з прикладів невдалого перенесення застарілих методів управління на нову основу). В АТ, як вже зазначалося наявні два типи органів управління: колегіальні, виборні (Збори акціонерів, Спостережна рада) та ті, що призначаються цими органами - дирекція, виконавчі лінійні та функціональні підрозділи традиційних ОСУ. Акціонери через обраних ними осіб повинні мати змогу здійснювати контроль за діяльністю всіх органів апарату управління АТ через обговорення та затвердження їх прав, обов`язків, повноважень та відповідальності.

Маніпулювання складом та змістом ВНД може надати окремим органам управління АТ можливість користуватися "надправами": наприклад, Спостережна Рада може наділятися правами перевиборів членів Правління, оперативного ревізійного контролю за господарською діяльністю, тощо (п.2.1.6. та 2.1.9.). Однак не можна обмежитися організаційно-структурними заходами.

Система управління АТ має різні співвідношення між організаційними та економічними важелями впливу. Мова йде саме про співвідношення цих важелів, їх динамічну взаємодію - тобто певний організаційно-економічний механізм, в якому нерозривно пов`язані (ОСУ, підсистеми, процеси, посади тощо) та економічні (витрати, інвестиції, кредити, борги, фінанси, платня тощо) складові. Це зауваження є слушним в умовах змін організаційно-економічних механізмів реструктурованих великих підприємств у, наприклад, холдінг або об`єднання на принципах вертикальної інтеграції концернів, тимчасові союзи підприємств різних форм власності - асоціацій та консорціумів тощо. Всю різноманітність цих підприємств поєднують елементи організаційно-економічного механізму корпоративного управління.

2.1.9.Перегляд функцій різних підсистем ОСУ АТ (злам старих) та закріплення

(з попереднім узгодженням та затвердженням)

їх у внутрішніх нормативних документах (ВНД).

Трансформація управлінських структур АТ націлена на заміну "жорсткого" управління більш органічним, гнучким, яке забезпечуватиме використання творчого потенціалу, як головної складової потенціалу управління, закладеного в АТ.

Ознаками сьогоднішніх систем управління АТ є ієрархічність, розподіл праці та адміністративні важелі впливу - все те, що орієнтує їх діяльність на вирішення поточних, часто-густо - застарілих завдань, отриманих у спадок від попередніх механізмів господарювання. ОСУ АТ - переважно лінійно-функціонального типу з усіма недоліками цього типу ОСУ. Практично відсутні (або існують без належного оформлення) функції прогнозування та стратегічного планування підприємства, маркетингу (в повному обсязі), управління власністю та цінними паперами; оцінки майна; залучення інвестицій та фінансового менеджменту; сучасні виробничий менеджмент та управління персоналом та функція економічної безпеки. Не організовані служби стратегічного моніторингу та контролінгу, управління конкурентоспроможністю та інноваціями - саме ті, що дозволяють більш ефективно реагувати на зміни у середовищі, адаптуючись і, до певної міри, впливаючи на нього. Міжфункціональні види діяльності можуть бути оформлені у вигляді координаційних органів (комітетів, комісій), склад яких залежатиме від їх цільової спрямованості та рішення загальних зборів акціонерів.

Загальні збори акціонерів (ЗЗА) - найвищий орган управління АТ, є внутрішнім "законодавчим органом", саме існування якого змінює розподіл повноважень та влади. ЗЗА - обирає Спостережну раду і призначає виконавчий орган управління. Кожен з цих органів грає свою роль в АТ, виконує відповідні функції.

Так, Спостережна Рада, водночас виконує такі функції:

· адміністративну, пов`язану з формуванням органів управління АТ, розробкою та затвердженням внутрішніх нормативних документів, призначенням менеджерів тощо.

· розгляду та прийняття найважливіших управлінських рішень, перш за все - довгострокових, стратегічних, пов`язаних із забезпеченням довгострокового успішного (в тому числі прибуткового) існування АТ;

· контрольну, що в першу чергу означає нагляд за діяльністю менеджменту;

· а також ті функції, які на неї покладає ЗЗА.

Одне те, що в організації існують такі органи управління, змушує вести перегляд змісту діяльності інших органів управління.

Перетворення старих органів управління, а також формування нових, чия поява зумовлена не модою, а нагальною потребою вдосконалення діяльності та підвищення керованості АТ, призводить до необхідності визначення нових повноважень посадових осіб та органів ОСУ, узгодження та затвердження їх у внутрішніх нормативних документах (ВНД).

АТ мають широкі можливості регулювання діяльності АТ через ВНД, чию роль важко переоцінити, оскільки вони:

· можуть врегульовувати питання, не врегульовані чинним законодавством;

· підвищують визначеність функцій складових ОСУ;

· є основою для формування контрактів з посадовими особами і дозволяють оцінювати їх роботу;

· регулюють процеси прийняття рішень в АТ тощо.

Необхідно зазначити, що ВНД не повинні входити у протиріччя з законодавством, а також один ВНД іншому, буту цілісними за змістом та складом. Практика свідчить, про нормальні процеси розробки ВНД в більшості АТ. Однак є інші приклади: у Статутах АТ не завжди передбачено кумулятивне голосування, спостерігаються порушення щодо кворуму зборів акціонерів, проведення підписки на нову емісію акцій. Не завжди це - зловживання, а просто - незнання або недбале ставлення до своїх ВНД.

На практиці поле проблем ВНД лежить в межах жорсткої регламентації, забюрократизованості діяльності АТ до повного нехтування змістом розроблених та затверджених ВНД, які створювались для того, щоб ними не користувалися. У цих полярних випадках ВНД не виконують своєї ролі - бути внутрішнім "кодексом законів" АТ, його правовим полем. Так, з ВНД можна зробити висновки про ступінь інформаційної відкритості ВАТ (згідно з Законами України та Наказами та Положеннями ДКЦПФР), яка демонструє позитивні наміри компанії до чесного ведення бізнесу, а також наміри нести соціальну відповідальність.

2.1.10. Часові та фінансово-економічні обмеження формування

корпоративних відносин в середині та поза межами АТ

(внутрішніх та зовнішніх фінансово-економічних та організаційних відносин).

В умовах, коли кожен другий суб’єкт господарювання в Україні, працює збитково, тобто знаходиться у кризовому стані, можна стверджувати, що практично всі АТ, утворені в останні роки мають труднощі із залученням коштів для вдосконалення своєї діяльності, в тому числі, і для впровадження корпоративного управління. З іншого боку, кризові явища не зникають самі по собі, а навпаки, прискорюють та поглиблюють своє руйнівне втручання в діяльність АТ. Отже, час і гроші виступають бар’єрами для перетворень.

Останні роки свідчать про обмеження щодо залучення фінансових ресурсів, як для заходів по трансформації виробничо-технологічної, так і організаційно-управлінської підсистем АТ: брак кредитних ресурсів пояснюється недоліками у розвитку банківської системи в Україні, недостатніми обсягами коштів інвестиційних організацій, обмеженими можливостям населення, як інвестора тощо. У таких умовах не можуть бути реалізовані переваги акціонерної форми власності, в тому числі залучення коштів невеликих інвесторів. Недостатній для інвестування рівень доходів організацій і населення поєднується з недовірою потенційних інвесторів до ефективності діяльності того або іншого АТ, його керівництва.

Бар’єрами виступають невпевненість потенційних акціонерів у необхідності вкладати та тримати свої кошти в капіталі АТ; відсутність довіри відносно щирості обіцянок розвитку АТ за рахунок широкої програми дій та пов’язаний з цим ріст рівня дивідендів і курсу акцій; можливість “сюрпризів” з боку керівників щодо оцінки ситуації в АТ. Як правило, це пов’язано з недостатньою “прозорістю” діяльності компанії. Навіть в більш-менш успішних АТ інвестиції за рахунок додаткової емісії акцій, прямих іноземних вкладень, як правило не забезпечуються у достатніх обсягах. Капіталовкладення в розвиток АТ в основному фінансуються шляхом зростання заборгованостей, бартерних схем, взаємозаліків тощо. Боротьба з цими явищами – справа не одного року. Можливо, в найближчі роки об’єднання ресурсів окремих компаній, зростання загальної доходності бізнесу, підвищення довіри населення до існуючих компаній з акціонерною формою власності і призведе до позитивних зрушень. Нажаль такого терміну для очікувань немає у деяких нині функціонуючих у кризі або на межі з нею АТ.

2.1.11.(2.2.10.) Складність, а також невміння та небажання розробки цілей, корпоративних стратегій розвитку АТ.

Відправна точка будь-якого розвитку є мета, без якої немає усвідомлення, чого ж саме прагне досягти людина, організація, суспільство. Стратегії визначають можливі способи досягнення мети. Стратегії демонструють з одного боку, напрямки розвитку компанії, а з другого способи реалізації цих намірів, якими б вони не були. По цілях й стратегіях можна визначити з якою саме компанією ведеться справа.

Але не кожне підприємство користується у своїй діяльності обґрунтованими цілями та стратегіями, що є особливо необхідним для корпорацій – як правило, великих, багаторівневих, а значить – інерційних систем. Відсутність цілей та стратегій пояснюється як об’єктами так і суб’єктивними причинами:

· недооцінка необхідності цільової спрямованості управління, місця та ролі мети як системоутворюючого, мотиваційного, планово-контрольного елемента тощо;

· складність процесу цілевстановлення та цілереалізації;

· небажання брати на себе відповідальність за наслідки досягнення чи недосягнення мети;

· страх помилитися та втратити авторитет з-поміж партнерів і підлеглих, оскільки через відсутність цілей, які мають суб’єктивний вираз, можна “Списати” всі недоліки на об’єктивні фактори;

· відсутність знань і здібностей для встановлення цілей, а також відсутність у системі мотивації засад, які б сприяли усуненню цих недоліків;

· небажання проявляти свої наміри (а у цілях та стратегіях вони - наочні), схильність до “ручного управління” – ознаки тінізації бізнесу.

Відсутність цілей і стратегій створює поживний грунт для зловживань. Ні для кого не є секретом, що короткостроковими фінансовими показниками легко маніпулювати, обґрунтовуючи будь-яке рішення з арсеналу “ручного управління” об’єктом впливу, в даному випадку – АТ. Навіть при наявності цілей та стратегій, не меншою є проблема їх впровадження, яка знову є таки має як об’єктивні, так і суб’єктивні бар’єри. “Об’єктивна складова” зумовлена невідповідністю стратегій можливостям організації (браком ресурсів, часу, необхідних кадрів тощо) та середовищу, в якому ця організація функціонує (невідповідність стратегічних орієнтирів економічним, ринковим, політико-правовим, демографічним можливостям та загрозам). Підприємство в тому числі повинно враховувати “суб’єктивну складову”, оскільки найкращі стратегії зможуть стати марними, якщо вони не сприймаються людьми (персоналом, окремими групами акціонерів тощо).

2.2. Проблеми суб’єктивного характеру.

На сучасному етапі проявився дивовижний парадокс. Найбільші, наймогутніші підприємства та організації насправді виявилися тендітними, як картонні хатинки, соціальними конструкціями. Відомо, що значна роль діяльності людини у виникненні та переборенні проблем, тому, на наш погляд, недостатня увага приділяється соціально-психологічній складовій корпоративного управління (не применшуючи об’єктивних обмежень, що часто знаходяться з суб’єктивними у співвідношенні, як “курка та яйце”).

Для того, щоб корпоративне управління змогло проявити свої переваги треба перебороти певну кількість соціально-психологічних бар’єрів: застарілих традицій, звичок, стереотипів, догм, сил інерції, які склалися у попередній період господарювання. І головною задачею при цьому для відповідальних менеджерів всіх рівнів – братися за кропітку, щоденну роботу по створенню нових, значно стійкіших та надійніших соціальних конструкцій, які б не тільки не стримували їх розвиток, а, навпаки сприяли постійному оновленню, вдосконаленню та саморозвитку.

2.2.1.Відношення суспільства до нових підприємств з "нетрадиційними"

для України формами власності та системами управління

(в тому числі загальний правовий механізм)

Можна цілком впевнено стверджувати, що урахування історичних важелів формування національного менталітету, з одного боку, стало поживним підґрунтям політичному забезпеченню "масової ваучерізації" економіки України, нормальному сприйманню, наприклад, оренди з викупом та створення таких колективних по своїй суті підприємств, як ЗАТ і ВАТ. Однак, з іншого боку, фактичні технології приватизації та корпоратизації виробили схеми, при яких власність, перш за все привабливих підприємств опинилася в руках "своїх людей", що призвело до зміни відношення до роздержавлення власності з боку значних прошарків населення України. Наявні також політичні сили, які грають на цих труднощах, підбурюючи "ошуканих членів суспільства" проти ініціаторів реформ. Неабияке місце тут займають претензії до міжнародних організацій.

Нажаль, в суспільній свідомості на цій основі вже сформована викривлена уява про сутність ринкової економіки, приватну та акціонерну форму власності, про роль людини в суспільстві, що будується тощо. Це знаходить вираз у розчаруванні реформами, а це, в свою чергу, є поживним ґрунтом для дискредитації самої ідеї перебудови економіки України. Цьому сприяло швидке накопичення первісного капіталу на рубежі 80-90 рр. Як вже зазначалося (п. 2.1.3.), сумнівне походження цього капіталу сформувало у суспільстві певне відношення до його володарів, поширюючи це відношення на ті об‘єкти, які опинилися у володінні "новонароджених" олігархів. Тепер будь-які зміни власників сприймаються у суспільстві, як "переділ", в якому пересічному громадянину нема що чекати.

При змінах власників часто-густо виявляються зловживання керівників підприємства, які своїми діями дискредитували саму ідею акціонерної (та й будь-якої іншої - "нової") форми власності у формі необґрунтованих орендних договорів, застав, боргів тощо (п.2.1.3.).

Суспільна апатія до сприйняття нових, в тому числі і акціонерної, форм власності "підкріплюється" загальним правовим нігілізмом. Не знаючи своїх прав, не прикладаючи зусиль щодо ознайомлення з ними, апріорно "знаючи, що правди не доб’єшся", акціонери не тільки не хочуть, а й не можуть боротися за свої права.

В таких умовах важко чекати активної участі робітників-акціонерів у освоєнні корпоративних норм та правил ведення бізнесу, навіть сподівались на їхню підтримку. Це серйозна проблема, адже сама природа корпорацій і корпоративного управління вимагає певного рівня свідомості, активності та зусиль від кожного акціонера - власника компанії.

2.2.2.Незформоване відчуття власника серед акціонерів ("зовнішніх", а також "внутрішніх" - керівників, робітників тощо)

Виходячи з правового статусу, поняття "акціонер" означає: а) особу, що отримала корпоративні права - купила акцію, внесла інше майно до статутного фонду і стала учасником АТ, що має право на частку прибутку, участь в управлінні; б) власника акції (пакету акцій), якими він має право володіти, користуватися, розпоряджатися, згідно з чинним законодавством, - і підкреслює його участь у корпоративних і правових відносинах.

Корпоративні права розподіляються на майнові та особисті (немайнові) і регулюються законами України "Про господарські товариства" та "Про цінні папери і фондову біржу". Але права можна використовувати або ні (частину причин невикористання прав вже розглянуто у п. 2.2.1.). Всі дослідники проблем корпоративного управління в Україні підкреслюють загальну пасивність щодо здійснення та відстоювання своїх прав акціонерами. Участь в управлінні АТ беруть від 2 до 30% акціонерів, що мають на це право. Причина такого положення у низькій компетентності акціонерів, у нерозуміння ними природи та переваг корпоративної форми власності та корпоративного управління.

Це знаходить вираз у тому, що рядові акціонери не вбачають цінності у володіння акціями, легко йдуть на перепродаж їх за безцінь сумнівним особам., з порушенням необхідних процедур. Не вдаючись до глибоких досліджень причин (які багатогранні та численні) слід наголосити на тому, що, по-перше, більшість людей не освоїлася у новій системі і не дуже розуміє що таке власність взагалі після десятиліть позбавлення її (крім особистої власності на квартиру, автомобіль, побутові предмети довгострокового користування тощо); по-друге, недосконалість фондового ринку не дозволяє відчути переваги зростаючого курсу акцій; по-третє, кризовий стан підприємств не забезпечує доходності акцій, сплати дивідендів; по-четверте, не грошовий шлях отримання акцій (яких внаслідок ведення електронних реєстрів більшість акціонерів ніколи не бачило) не дозволяє серйозно відноситися до них, як до документа про частку майна.

Повертаючись до визначення "акціонер" і зваживши на зроблені зауваження, можна зробити висновок, що більшість наших акціонерів насправді такими не є.

З іншого боку, треба усвідомлювати, що не кожний акціонер бажає та може діяти, як ефективний власник, і це не тільки "український синдром". Більшість акціонерів, до певної міри, користуються мотивами портфельних інвесторів: отримання прибутку, - що доповнюється небажанням (неможливістю) вникати у справи підприємства. У західній літературі така ситуація отримала назву "безкоштовного проїзду" - необхідність контролю за діяльністю АТ акціонери схильні віддавати іншим. Основна проблема тут така: якщо всі акціонери так відноситимуться до свого підприємства, власниками якого вони, на жаль лише формально, є, компанія може стати неконтрольованою, а потім і зовсім перестати існувати.

Ситуація погіршується недосконалістю чинного законодавства (п.2.1.2.), а також браком знань у акціонерів, як його використовувати (п.2.2.6.). Більшість з них приходять до висновку, що права не можна і не треба використовувати взагалі.

Несформоване відчуття власності у акціонерів по-різному, але все ж таки проявляється у всіх груп акціонерів, в тому числі "внутрішніх" ("інсайдерів") та "зовнішніх" ("аутсайдерів"), цьому сприяє і складність середовища (п. 2.1.2), і неоднозначність накопиченого досвіду корпоративного управління в Україні та за кордоном (п. 2.1.3.), що призвело в тому числі до негативного ставлення до нових форм власності (п. 2.2.1). В свою чергу несформоване відчуття власності сприяло становленню "псевдовласників" і відсутності ефективного власника (п.п. 2.1.4, 2.2.3).

2.2.5. Конфлікт “хочу / можу” управляти діяльністю АТ.

Проблеми винагороди керівників АТ.

Вище вже розглядалися природа та види конфліктів, що мають об’єктивну природу та суб’єктивну реалізацію (п. 2.1.5, 2.2.4).

В “класичному” корпоративному управлінні конфлікт інтересів як правило розглядається відносно посадових осіб АТ, які, з одного боку, мають інтереси, як керівники і акціонери АТ, а з іншого, можуть впливати на рішення відносно підписання угод з іншими організаціями, де вони або їх родичі теж мають інтереси. Ми вважаємо, що слід розглядати ще й інші аспекти конфліктів, в яких може брати участь будь-який акціонер-керівник (п.2.1.5, 2.2.5).

Теорія менеджменту доводить, що існує деяке протиріччя між АТ та менеджерами, що ними керують: менеджери використовують АТ, як опору для себе або самі слугують АТ опорою. Більшість керівників підприємств найбільшу свою активність проявили на етапі акціонування у процесі боротьби за 5 % пільгових акцій. Після цього основні свої зусилля вони спрямували на “консервацію” стану підприємства, на те, щоб все залишити як це склалося, не змінюючи ні своєї власної поведінки, ні АТ в цілому.

Можна зрозуміти і керівників новостворених АТ, які давно працюють на підприємстві. Акціонування змінило відносин в середині та поза межами підприємства, ускладнило процес управління їм, оскільки, крім того, підвищилася частка функції контролю з боку осіб (акціонерів), що раніше або –були підлеглими, або – зовсім не мали відношення до підприємства, на яке “було вже витрачено стільки зусиль” – нічого не дало. Ускладненню цієї ситуації сприяє і те, що, окрім контролю, нові власники-акціонери нічого не інвестували у підприємства внаслідок не грошової приватизації. Навіть дуже сумлінні менеджери в цих умовах розуміють, що систему та стиль управління треба міняти, щоб розвивати можливості впливати на об’єкт управління, на практиці ж все зберігається як є. В наявності – соціально-рольовий конфлікт, що обумовлений різною спрямованістю потреб, які мають обмеження у з’єднуваності: застарілої ролі керівника-адміністратора і народжуваних рис керівника АТ.

Відомо, що до якої міри виконавчий директор може реально впливати на сотні та тисячі співробітників, що працюють у корпораціях. Безумовно, керівники зобов’язані знатися на менеджменті, особливо в тій цього частині, яка вивчає та дає рекомендації щодо впливу на персонал (п. 2.2.6.). Однак це ще не все. Будь-який керівник або менеджер має або ні авторитет, що складається не тільки (і не стільки) з знань, умінь та навичок, а й особистих якостей. Слід нагадати, що зі зміною місця роботи, авторитет не обов’язково піде слідом за певною людиною. Все необхідно починати спочатку у новій організації.

Авторитет – поняття широке, він базується на високому рівні фахових знань, моральних якостях, вмінні взаємодіяти з людьми тощо. Моральний авторитет члена Спостережної ради та виконавчого директор слугують запорукою того, наскільки серйозно відноситимуться акціонери до висуваємих пропозицій, політики, цілей та стратегій, носіями яких і повинні бути керівники (п.2.1.11,2.2.10). Якщо є одноосібний керівник або член колегіального органу управління є людиною високих професійних та моральних якостей, що розуміє потреби та турботи акціонерів і робітників, його рішення, як правило, знаходять підтримку. І в цьому допомагають патріархальні елементи національного менталітету.

Конфлікт “хочу-можу” управляти стосується, як окремих керівників, так й цілих органів управління. Для його розв’язання слід, по-перше, визначити його існування; по-друге, з’ясувати можливість його вирішення при наявному складі учасників керівних органів управління, і, по-третє, підвищити мотивацію до розв’язання цього конфлікту.

Значне місце у формуванні та розв’язанні конфлікту “хочу-можу” управляти має система винагороди. Більшість сьогоднішніх керівників домагаються високих посад заради привілеїв, які вони (посади) їм несуть. Винагорода керівників-акціонерів та виконавчих керівників-не акціонерів має схожу основу та певні розбіжності, що теж треба усвідомлювати. Винагорода, як це водиться, може бути матеріальною (прямою та непрямою) та нематеріальною. Матеріальна винагорода у вигляді платні та премій залежить у більшому або меншому ступені від тієї “цінності”, яку має керівник для АТ і, як правило, відображена в контрактах (див. п. 2.1.6.). Однак, основна боротьба ведеться за непрямі матеріальні (оплата, наприклад, службовий автомобіль або навчання дітей) та нематеріальні привілеї (статус). Керівники-акціонери, крім того, у більшому або меншому ступені мають відкриту та адекватну зацікавленість в акціонерному капіталі (частки в ньому, загальному зростанні частки або капіталу в цілому). Це реалізується в умовах, якщо переваги акціонерної форми власності та корпоративного управління проявляється у значній мірі. В свою чергу такий пряв – результат зусиль керівників. Загальний висновок: конфлікт “хочу-можу” управляти в умовах, що постійно змінюються формуються на рівні кожного конкретного керівника, а вирішення його потребує залучення всіх зацікавлених у діяльності АТ осіб, груп, рівнів управління.

2.2.6.Брак знань, умінь та навичок використання корпоративного управління на українських підприємствах (керівників АТ, "інсайдерів" та "аутсайдерів")

Якісні зміни, які проходять в процесі опанування корпоративного управління пред‘являють нові вимоги до професійної підготовки та рівню знань як керівників, менеджерів, так й рядових акціонерів (як "інсайдерів", так й "аутсайдерів"). Нажаль брак необхідних знань, умінь та навичок не сприяє прискоренню перетворення підприємств в ВАТ, ЗАТ та інші формування корпоративного типу не на словах, а на ділі (п.п. 2.1.1, 2.1.2, 2.1.3, 2.1.8 тощо).

Всім акціонерам (правда, у різному ступені) необхідно постійно вдосконалювати свої знання з економіки, права та управління АТ, методів взаємодії з персоналом, організації та мотивації праці тощо. Особливе значення для забезпечення ефективного функціонування АТ на основі використання його переваг та пом‘якшення недоліків мають члени керівних органів управління АТ (п.п. 2.1.8, 2.1.9, 2.1.10).

Вимогами до керівників АТ можуть бути:

· професіоналізм, що означає наявність базової (економічної, юридичної, технічної і т.і. освіти, якої вимагає посада) та додаткової, як правило, менеджерської освіти; досвіду роботи на підприємствах та організаціях з аналогічними організаційно-економічними механізмами;

· лояльність до законодавчої бази, що регулює діяльність АТ, а також самої організації, визначення та точне виконання ВНД;

· обізнаність в основах корпоративного управління, включаючи знання та навички роботи на фондовому ринку, з акціонерами та персоналом компанії тощо.

Невідповідність керівника хоча б одній з цих вимог означає його неготовність керувати АТ, а це, в свою чергу, призводить не тільки не до прискорення необхідних перетворень, а, навпаки - до створення нових проблем на цьому шляху. Механізм функціонування будь-якої організації з її багаточисельними зв‘язками настільки є складним, що потребує від керівника знання соціальних, економічних, технічних та організаційних сторін її діяльності у специфічному співвідношенні, згідно вимог корпоративного управління. Сама система корпоративного управління, між іншим, представляє можливості навчання процесу керівництва (через участь, наприклад, у виборних органах) для акціонерів, однак без спеціальних заходів подолати бар‘єри впровадження цього типу управління нереально.

Треба усвідомлювати, що не всі особи мають однакові стартові умови для навчання і не всі мають можливості регулярно опановувати нові знання, уміння та навички.

Вирішення проблеми можливо за допомогою використання великого переліку методів, технік та інструментів, що знаходяться в інтервалі від агітаційно-пропагандистської роботи у засобах масової інформації до систематичного навчання членів Спостережних рад кожного конкретного підприємства.

Велике значення мають спільні зусилля закладів вищої освіти з АТ різних видів по підготовці та перепідготовці робітників АТ, організації стажування як на успішних підприємствах України, так і за кордоном. Ліквідація недоліків, пов‘язаних зі спрямованістю та змістом освіти можлива тільки в умовах державного впливу на бізнес і бізнесу - на державу. Такий підхід дозволить вирішувати складні проблеми, забезпечуючи формування такого людського капіталу, який створюватиме високоефективні ринково-орієнтовані підприємства.

2.2.7. Відсутність досліджень щодо мотивації рішень,

що приймаються у конкретних АТ.

Навряд чи треба доводити, що діяльність осіб, груп, організацій в цілому знаходять вираз у рішеннях, що приймаються. Будь-які прояви активної поведінки мають спонукальні мотиви. І, навпаки, рішення, що приймаються здатні змінювати мотивацію. Головна проблема тут полягає у визначенні, чому та або інша людина (керівник, акціонер), група осіб, орган управління тощо встановлює ті або інші цілі, встановлює їх пріоритети, розподіляє час та гроші певним чином, висуває на посаду або обирає посадовця, використовує у повному обсязі свої повноваження або нехтує ними тощо. За кожним з цих рішень – певний набір мотивів, усвідомлених (неусвідомлених) особистих та групових, соціально-орієнтованих або соціальних, але не завжди одразу ж зрозумілих і однозначно оцінюваних. Так, наприклад, збереження корпорації у формі ЗАТ може мати, як об’єктивні мотиви (наприклад, захисту від поглинання; збереження know-how від розповсюдження тощо) так й інтереси керівників зберегти фактичну колективну форму власності і, на цій основі, контроль над підприємством, не будучи його власником.

Умовою нормального функціонування організації є встановлення тривких робочих відносин в середині компанії, що можливо лише за допомогою встановлення реальних інтересів, мотивів, які спрямовують дії, як окремих керівників, фахівців, виконавців, так і формальних та неформальних груп, що впливають на процес підготовки, прийняття та виконання рішень, а також оцінки щодо їх доцільності.

Будь-яка організація і АТ – більше за інших – має юридичні та моральні можливості оцінювати діяльність своїх робітників, стимулювати досягнення та стримувати некоректну поведінку своїх співробітників. АТ, в особі своїх керівних органів управління несе відповідальність за заохочення високих стандартів поведінки (в широкому розумінні), а також розвиток у акціонерів та співробітників етичних критеріїв оцінки діяльності своєї вибраних та призначених органів управління. Однак, оголошені наміри теж потребують оцінки та перевірки на їхню реальність.

Сказане вище доводять необхідність одержання необхідної інформації про мотиви, щоб оцінка була більш обґрунтованою та коректною. Відсутність такої інформації – проблема, що дозволяє “переконливо” аргументувати навіть необхідність зловживань. Навряд чи можливо повністю перебороти (усунути) етичні та карні порушення, що їх здійснюють співробітники у межах їх діяльності у корпораціях, але аналіз самих дій та рішень, їх мотивів та наслідків – це підвищення прозорості та відкритості діяльності АТ.

2.2.8.Неврахування існування нефінансових цілей та стратегій АТ, відсутність їх зв‘язку з корпоративними цілями та стратегіями.

Як вже зазначалося (п. 1.6.), успіх підприємств корпоративної форми власності в ринковій економіці не може оцінюватися лише по фінансово-економічних показниках (не применшуючи їх ролі). Однак, будь-яка цілеспрямована діяльність передбачає не тільки визначення цілей, а й способи їх досягнення. Цілевстановлення у соціально-економічних системах, до яких і відносяться корпорації, має свої особливості, оскільки власники-акціонери, особи, що беруть участь у виробничому процесі, зовнішні суспільні групи та організації, які можуть впливати на діяльність певного АТ, маючи різні інтереси (п.п. 2.1.5, 2.2.4), по-різному уявляють собі цілі діяльності організації, пріоритети та способи їх досягнення. Неврахування нефінансових цілей, що відображають інтереси окремих груп акціонерів (збереження робочих місць, підвищення платні та зростання соціальних благ; випуск продукції певного типу, можливо, недостатньо вигідної для виробника, але такої, що вдовольняє специфічну потребу суспільства; запобіганню шкоди навколишньому середовищу тощо) можуть призвести до неучасті або, навіть до протидії, в процесі досягнення цілей. Іншою проблемою при цьому виступає часовий критерій у встановленні цілей (п. 2.1.10). Сама сутність функціонування акціонерного капіталу в спрощеному розумінні орієнтує діяльність АТ на досягнення короткострокового успіху, визначеного у показниках ROE та ROI, відображаючи найближчі інтереси акціонерів у прибутковості вкладень. Домінування такого егоїстичного підходу відсуває на другий план вдоволення суспільних потреб, розвиток виробничо-технологічної системи за рахунок довгострокових інновацій, вирішення екологічної проблеми і т.і. Але в таких умовах виживання підприємства та збереження власності у довгостроковій перспективі - проблематично.

Врахування нефінансових цілей в успішних корпораціях світу проявляється у широкому застосуванні такого явища, як "місія", котра визначає сферу діяльності організації, її статус, декларує принципи та наміри. Місія - це якісна мета, що сформульована для використання її при визначенні цілей та стратегій підприємства. Обґрунтовані місії майже не зустрічаються у практиці українських підприємств, що зменшує можливості визначення суспільством в цілому, партнерами, споживачами, потенційними інвесторами, персоналом компанії намірів, призначення, необхідності та корисності існування тієї або іншої організації. Наявність місії орієнтує підприємство на досягнення і нефінансових цілей, виконання зобов‘язань корпорації перед суспільством (рис.5), формує її позитивний імідж (головну цінність ринково-орієнтованого підприємства), узгоджує інтереси різних зацікавлених груп акціонерів у довгостроковій перспективі. Відсутність довгострокових орієнтирів у розвитку компанії, які по своїй природі включають фінансово-економічні, соціальні, екологічні, науково-технічні складові, демонструють природну, нестратегічну поведінку компанії, суперечить основним принципам корпоративного управління.

2.2.9. Несформована корпоративна культура та

домінування застарілих стилів управління.

У будь-якій організації (усвідомлена чи ні) існує своя організаційна культура (ОК). Теорія та практика менеджменту останні роки досліджує природу т види ОК і доводить її великий вплив на всю діяльність організації. ОК знаходиться у складній взаємодії з системою, структурою, персоналом управління, до яких вона висуває певні вимоги і сама знаходиться під їх впливом. Дисбаланс складових приводить до різних конфліктів: “вакууму влади”, організаційних, стратегічних, політичних тощо. ОК – це комплекс думок, цінностей, еталонів поведінки, символів, відношень до способів ведення бізнесу, що поділяються членами компанії і формують її індивідуальність. Корпоративна культура (КК) (один з видів ОК) є частиною загальної культури, що домінує у суспільстві, пов’язана з наявними переконаннями людей, їх менталітетом, міжособовими взаєминами та взаємовідносинами з оточенням. Характерними особливостями КК є ті, що випливають з корпоративної природи власності та управління – вплив зацікавлених груп на формування та розвиток КК. Він вищий за вплив персоналу та власників на державних та приватних підприємствах. Формування політики корпорації, цілей, стратегій, рішень здійснюється в межах певної КК, що визначає їх спрямованість, зміст та можливості виконання. Це означає , що в межах відсталої (або негативно спрямованої) ОК не можуть бути сформовані та реалізовані в повному обсязі рішення, що мають розбіжності з нею. Наявність у суспільстві псевдо-організаційної культури (бюрократичних підсистем, шахрайських угруповань, мафіозних організацій) теж впливає на ОК взагалі та КК, як такої, передаючи їм деякі негативні риси. Однак, незважаючи на риси, які притаманні зараз поширеним типам ОК (бюрократизм, авторитаризм), треба зважувати, що ОК – дуже рухома і тому може під впливом вимог зовнішнього середовища, зусиллями персоналу та керівників-змінюватися. КК формується зараз різними шляхами: на основі довгого існування певної форми власності та управління; цілеспрямованого впливу власника та керівників; штучного формування КК під впливом консультантів; природного процесу відбору норм, правил, стандартів, що привносяться керівництвом та персоналом. Нажаль, недостатня увага до створення КК залишає тільки перший шлях, для чого потрібен довгий час. Кожен власник або керівник повинен відповісти для себе: чи є він (час) у нього?

З особливостями ОК пов’язаний і стиль управління, а також стиль поведінки персоналу. Поширені адміністративний, аморальний, бюрократичний стиль управління суперечать необхідності поєднання в КК підприємницьких, партисипативних та органічних елементів. Оскільки відомо: як керівник формує ознаки певної системи, так й система формує певні якості керівника. З іншого боку стиль поведінки трудового колективу, акціонерів (егоїстичний або господарський) спонукають до прояву елементів відповідного стиля керівництва.

Відсутність розроблених та сприйнятих в АТ кодексів поведінки (де зазвичай представляються тлумачення політики розвитку компанії та прийняті правила поведінки) дезорієнтує людей, що мають відношення до неї. Що є тут прийнятним? Що засуджується? Які показники “дисциплінованості” персоналу, що націлений на адекватну встановленим нормам поведінку? Кодекс поведінки спрямований на створення певної атмосфери взаємодії, взаємодопомоги та довіри, що далеко виходить за межі жорстоких правових та регламентуючих норм.

Сказане орієнтує на переборення “невідчутних” бар’єрів, пов’язаних з існуванням культурних складових опору впровадженню корпоративного управління.

* * *

Розглянутий комплекс проблем демонструє складність впровадження корпоративного управління в Україні. І, хоча в світовій практиці не відома ідеальна модель корпоративного управління, слід вивчати досвід, збираючи ті підходи, які довели свою успішність. Паралельно з цим необхідно проводити науково-методичні та практичні дослідження особливостей корпоративного управління та варіантів його застосування у специфічних умовах України. Головними напрямками при цьому повинні бути:

· формування належного зовнішнього середовища функціонування підприємств корпоративної форми власності:

· подолання бар’єрів, що стримують впровадження корпоративного управління;

· вдосконалення управління (конкретними організаціями) з поступовим переходом на засади корпоративного управління.

Все це свідчить про те, що тільки поєднання зусиль державних органів, суспільних організацій та кожного конкретного підприємства зможе призвести до реального покращання стану корпоративного управління в Україні.