Производственный менеджмент и его роль в организации бухгалтерского управленческого учёта на

БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И ФИНАНСОВ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бухгалтерский управленческий учёт»

на тему:

Производственный менеджмент и его роль в организации бухгалтерского управленческого учёта на примере ГУП «Брянскавтодор» Брянского района Брянской области

Выполнила: студентка

гр. Э-125 Паркулина Л.А.

Проверила: О.Р. Салеев

Брянск 2008

Содержание

Введение 3

Производственный менеджмент и его в организации бухгалтерского

управленческого учёта 5

Сущность производственного менеджмента и его функции 5

Менеджмент и учёт по сферам деятельности 10

Развитие организационных структур управления предприятием. Информационное поле предприятия 12

Организация управленческого учёта на предприятии ГУП «Брянскавтодор»

Краткая характеристика предприятия ГУП «Брянскавтодор» 19

Организация бухгалтерского управленческого учёта 25

Планирование и бюджетирование затрат на предприятии 29

Бухгалтерский управленческий учёт на ГУП «Брянскавтодор» 33

Документальное отражение затрат на производство и выхода продукции 33

Характеристика синтетических и аналитических счетов, порядок учётных записей на них 35

Предложения по совершенствованию системы бухгалтерского управленческого учёта на предприятии 39

Совершенствование действующей системы затрат и выхода продукции 39

Предложения по внедрению прогрессивных методов 40

Выводы и предложения 43

Список литературы 45

Приложения 47

Введение

В условиях рыночной экономики ведение управленческого учёта – объективная необходимость. Так как каждая организация самостоятельно определяет направление развития, виды выпускаемой продукции, объёмы производства, сбытовую, кадровую, социальную и инвестиционную политику, возникает объективная необходимость накапливать информацию и получать важные для организации учётные данные.

Все стадии и этапы процесса управления связаны с переработкой информации. Без информации невозможно определить цель управления, оценить ситуацию, сформулировать проблему, принять решения и проконтролировать его выполнение.

В научной литературе термины менеджмент и управление в организации употребляются как синонимы. Хотя оговаривается, что эти понятия могут иметь разное смысловое значение: менеджмент предполагает управление организацией при условии отделения капитала-собственности от капитала-функции, т.е. при наличии слоя профессиональных наёмных управляющих; в то время как управление – это средство достижения поставленной цели.

Управленческий учёт может организовываться и по видам менеджмента. Выделяют следующие основные виды:

производственный;

организационный;

финансовый;

инновационный.

Управленческий учёт является либо объектом данных видов менеджмента, либо их инструментом.

Предметом изучения в курсовой работе является производственный менеджмент. Объектом моего исследования по данной теме является ГУП «Брянскавтодор», организация, являющаяся зарегистрированным юридическим лицом Российской федерации, имеющая самостоятельный баланс и занимающаяся производственной деятельностью.

Целью данной курсовой работы является в первую очередь изучение организации управленческого учёта на предприятии, а так же освоение методики исчисления себестоимости, планирование и бюджетирование затрат и документальное отражение их. Так же следует описать возможность совершенствования системы бухгалтерского управленческого учёта на предприятии ГУП «Брянскавтодор». Чтобы достичь поставленных целей, необходимо решить ряд задач:

Изучение теоретических основ по интересующему вопросу;

Изучение организации управленческого учёта на данном предприятии;

Изучение синтетических и аналитических счетов производственного учёта и порядок записей на них;

Изучение документального отражения затрат на предприятии.

В процессе исследования применялись следующие методы:

Монографический;

Статистический;

Обобщение и систематизация теоретического и практического материала;

Метод относительных и абсолютных разниц;

Абстрактно-логический;

Табличный и другие.

Источниками данных для написания курсовой работы послужили нормативные и законодательные акты, труды ученых по актуальным вопросам темы исследования, первичная и сводная документация, регистры аналитического и синтетического учета, годовая финансовая бухгалтерская отчетность предприятия, план производственно-финансовой деятельности предприятия, специализированные журналы.

1. Производственный менеджмент и его в организации бухгалтерского

управленческого учёта

1.1 Сущность производственного менеджмента и его функции

Управление относится к числу понятий, знакомых большинству людей с детства. В наиболее общем виде управление можно определить как действие, организующее и направляющее какие-либо процессы.
Существует схема управления предприятием, характерная для всех его форм и видов (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Общая схема управления

Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде команд, сигналов, которые передаются объекту управления.

Эффективность любой системы управления во многом зависит от применяемых ею инструментов управления. Существует три принципиально различных инструмента управления.
Первый — это иерархия, где основным средством воздействия являются отношения власти подчинения, принуждение человека сверху, контроль над распределением благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом ценности и социальные нормы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третий — это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, свободы и демократии.
Должен произойти колоссальный культурный сдвиг в экономическом, управленческом мышлении, в психологии людей, должен произойти переход от расточительства к прибыли, от бюрократизма к предпринимательству, от идеологизированного управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем и самодовольных назиданий к знаниям, приносящим практический результат. Но самым главным объектом управления должен стать сам человек, его возможности и потребности.
Должна возродиться старая истина «все дело в людях», и управление «человеческими ресурсами» должно стать определяющим в работе руководителя предприятия, организации. В конечном итоге на достижение этой цели на предприятиях и в организациях должны быть направлены все усилия в области производственного менеджмента.
Центральным звеном производственного менеджмента является предприятие. Каждое предприятие производит продукцию, товары, услуги, осуществляет основную деятельность. В этом его главная цель и задача, смысл существования. Отсюда следует, что в основу управления предприятием ставится управление производственным процессом вне зависимости от того, производятся в организации товары или услуги, знания или информация.
Производственный менеджмент можно определить как систему форм и методов управления экономикой предприятия, направленную на достижение оптимальных результатов в его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.
Каждый субъект производственного менеджмента применяет, как правило, собственную технологию управления. Но в то же время в управлении экономикой предприятия существует определенная логика взаимодействия функций, обусловленная логической последовательностью процесса управления.
Целесообразно выделить четыре стадии этого процесса.
На первой стадии ставится цель функционирования управляемого объекта, определяются количественные характеристики развития; на второй — организуются необходимые условия для функционирования управляемого объекта; на третьей — ведутся учет и контроль состояния объекта с точки зрения промежуточных или конечных результатов, которыми оценивается степень достижения целей; на четвертой — осуществляется регулирование отклонений, возникающих в ходе реализации целей, а также стимулирование, заключающееся в поощрении работников и коллективов с целью повышения результативности их деятельности.
На первой стадии процесса управления четко прослеживаются четыре функции:
1) экономический анализ как комплекс работ в области оценки достигнутых результатов, выявления внутренних и внешних резервов дальнейшего развития;
2) прогнозирование как совокупность гипотез, сценариев и моделей экономических процессов, которые могут иметь место в будущем. Прогнозы обычно строятся в нескольких вариантах, что позволяет изучить разнообразные альтернативные способы дальнейших действий и избрать лучшие из них;
3) принятие решений как совокупность способов достижения целей и задач, стоящих перед предприятием;
4) планирование как процесс разработки и принятия планов, программ и бюджетов, определяющих способы будущих действий, траекторию развития объекта хозяйствования.
Следует отметить, что иногда в специальной литературе процесс прогнозирования как функция управления отдельно не выделяется и рассматривается как подсистема планирования. Однако любой управленческий процесс отличается от другого исходя из преследуемой им цели. Целью прогнозирования является составление прогноза, а планирования — составление планов и на их основе программ и бюджетов. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения. Иными словами, прогнозы в отличие от планов не требуют обязательного исполнения.
В свете вышеизложенного целесообразно выделить процесс прогнозирования в отдельную функцию управления.
В отдельную функцию управления также необходимо выделить функцию принятия решения. Изучение имеющейся литературы показывает, что многие авторы этот процесс в составе функций управления обособленно не выделяют, однако следует заметить, что эффективность управленческой деятельности во многом зависит от своевременности и качества принимаемых ею решений.
Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации. Многие исследователи данную функцию упрощенно отождествляют с самим процессом управления в целом и обособленно не выделяют. Необходимость ее выделения в отдельную управленческую функцию можно обосновать тем, что организация как функция управления составляет основу повседневной управленческой деятельности, и без нее обычно не работают ни планы, ни программы.
Сущность организации состоит в координации, т.е. упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в общем деле, в частности, в процессе производства продукции. Составной частью работ в фазе организации является формирование организационных структур управления, которые определяют построение системы управления, выделение уровней управления и структурных подразделений, характер подчинения и взаимосвязи между ними, функции отдельных звеньев управленческих структур.
Таким образом, вторая стадия процесса управления связана с координацией функций и формированием организационных структур управления.
Функции контроля всегда предшествует функция учета. Ее содержание составляют процессы фиксации первичной информации о хозяйственных операциях и группировки данных по строго определенным признакам, направлениям, периодам.
Благодаря учету обеспечивается сохранность ценностей, и вместе с тем субъект управления имеет возможность получать информацию об имеющихся ресурсах. Именно учет создает возможность реального контроля за ходом производства, за его результатами на предприятии.
Таким образом, на третьей стадии процесса управления выступают еще две функции управления — учет и контроль, с помощью которых поддерживается обратная связь между управляющей системой и управляемым объектом.
На заключительной стадии управления осуществляются функции регулирования и стимулирования. Они включают в себя комплекс работ, направленных на устранение отрицательных отклонений, а также закрепление и поощрение положительных результатов. Регулирование — не что иное, как реагирование системы управления на ход событий, его изменения, т.е. процесс приведения управляемой системы в необходимые рамки.

1.2 Менеджмент и учёт по сферам деятельности

Одним из подходов к изучению менеджмента и соответственно управленческого учёта является комплексное рассмотрение вопросов, относящихся к той или иной сфере деятельности. Можно выделить менеджмент логистики, снабжения, сбыта, финансовый менеджмент, менеджмент инвестиций, менеджмент инноваций и другие. Проектирование систем управленческого учёта можно основать на сферах деятельности. Отечественным представителем подхода к организации управленческого учёта по сферам деятельности является Т.П. Карпова. Она допускает выделение в качестве составных частей следующие:

управленческий учёт снабженческо-заготовительной деятельности;

управленческий учёт производственной деятельности;

управленческий учёт финансово-сбытовой деятельности;

управленческий учёт организационной деятельности.

Так, управленческий учёт снабженческо-заготовительной деятельности должен способствовать выбору оптимального выбора закупок (величина партий и периодичность доставок, в том числе с учётом временной ценности денег, альтернативных вариантов вложения оборотных средств и т.д. ); поставщиков (на основе анализа их рентабельности, с учётом качества поставок, соблюдение договорной дисциплины и других факторов); выбора варианта производить собственными силами или закупать материалы, комплектующие изделия и другое.

Управленческий учёт финансово-сбытовой деятельности обеспечивает информацией отделы продаж и маркетинга о выполнении плановых заданий по номенклатуре продукции; её оптимизации; рентабельности покупателей; рыночных тенденциях; расходах на рекламу и т.д.

Управленческий учёт организационной деятельности связан с информационным обеспечением управления подразделениями предприятия, мотивацией, оценкой эффективности его организационной структуры и т.д. Его составная часть – учёт по центрам ответственности – является информационной основой управления по центрам ответственности и управления по отклонениям.

В рамках учёта организационной деятельности формируются трансфертные цены, затраты и доходы подразделений и другие показатели.

Управленческий учёт производственной деятельности – центральный участок управленческого учёта. Управленческий учёт может организовываться и по видам менеджмента. Выделяют следующие основные виды:

производственный;

организационный;

финансовый;

инновационный.

Выделяют виды специального менеджмента: менеджмент социальной среды, банковский менеджмент, налоговый менеджмент, информационный менеджмент, международный менеджмент, менеджмент качества и другие.

Управленческий учёт является либо объектом данных видов менеджмента, либо их инструментом. Например, информационный менеджмент включает управление информационным обеспечением тактических и стратегических управленческих решений и, следовательно, рассматривает такие специфические механизмы управленческого учёта, как методы калькулирования: пооперационное – для стратегический решений; директ-костинг – для тактических решений.

1.3 Развитие организационных структур управления предприятием. Информационное поле предприятия

В связи с тем, что организационная структура управления является одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на организацию и выбор технологий управленческого учёта, рассмотрим её развитие.

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; 

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; 

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Преимущества линейных структур:

четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления – процессная модель

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;

принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Преимущества процессных структур:

четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство;

наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации  неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Организационная структура управления – матричная модель

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса.

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Смешанные структуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

Для формирования организационной структуры в необходимо:

Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей

Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей

Автоматически построить организационные диаграммы

В связи с тем, что процесс управления носит информационный характер, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органами управления и окружающей средой. Т.е. можно сказать, что организационная структура тесно связана с понятием информационная структура управления, которая характеризует внутреннее строение и взаимосвязь функций управления и процессов производства и бизнес-процессов.

Совокупность деловой информации назовем информационным полем. Рассмотрим некоторые аспекты формирования информационного поля предприятия.

В целом информационное поле предприятия можно подразделить на собственное и внешнее.

Собственное информационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия. К такой информации следует относить:

данные бухгалтерского учета и другой обязательной отчетности за текущий и прошлые периоды;

первичные документы бухгалтерского, торгового и оперативного учета;

приказы и распоряжения руководителя и менеджеров всех звеньев (письменные и устные);

данные внутреннего документооборота (бумажного и электронного);

результаты собственного анализа финансово-хозяйственной деятельности;

другие данные (например, результаты анкетирования сотрудников предприятия).

Важно отметить, что качество собственного информационного поля предприятия зависит в основном от позиции самого предприятия (в первую очередь руководства). Четкая организационная структура управления, рациональное распределение функциональных обязанностей среди персонала, надежный и удобный учет на базе современных автоматизированных систем, продуманная схема документооборота способствуют улучшению и развитию информационного поля, и соответственно повышению качества принимаемых управленческих решений.

Напротив, пренебрежение к сбору, обработке и анализу внутренней информации приводит к проблемам управления бизнес-процессами на предприятии. Тем не менее задача оптимизации внутреннего информационного поля предприятия существенно проще оптимизации поля внешнего.

Дело в том, что собственное поле формируется за счет внутренних источников информации, которые можно легко проверить на полноту и достоверность. В случае с внешним полем сделать это не всегда возможно. Количество разновидностей внешней информации и ее источников весьма значительно, поэтому перечислим основные:

законы, указы, приказы и другие нормативные документы федерального уровня;

нормативные акты отраслевого, регионального и местного уровня;

комментарии к указанным выше нормативным актам (пресса, другие сми, базы данных, интернет);

данные о состоянии отрасли (сми, интернет, результаты заказных исследований);

данные о состоянии мировой экономики (сми, базы данных, интернет);

реклама и информация партнеров и конкурентов (прямая реклама, сми, выставки, семинары и конференции, презентации, интернет);

информация от клиентов (обратная связь);

выводы консультантов и экспертов, результаты внешних (заказных) маркетинговых исследований и аудиторских проверок.

Проблемы формирования внешнего поля.

Перечислим основные проблемы, возникающие при создании внешнего информационного поля.

1. Частичность информации. В ряде случаев из одного источника можно получить не всю информацию, а лишь ее часть, при этом непонятно, где можно взять недостающую информацию.

2. Недостоверность информации. Часть информации (особенно в некоторых сми и в интернет) представляется сомнительной, а в ряде случаях - и ложной. Тем не менее других источников может не быть, и тогда приходится либо учитывать такую информацию, либо отказываться от нее.

3. Противоречивость информации. Одни источники противоречат другим, причем нельзя однозначно определить достоверный источник.

4. Избыточность информации. Информация слишком подробна, и на выделение из нее части, необходимой для бизнеса, требуются значительные усилия.

5. Разнородность информации. Информация из разных источников поступает в различном виде (письменно, устно, по электронной почте, в виде графиков и таблиц, в виде интернет-файлов и т.д.). ДОстаточно сложно организовать унификацию такой информации для дальнейшего хранения и обработки по единой технологии.

Таким образом, формирование и поддержание информационного поля предприятия - непростая задача. Тем не менее решать ее необходимо.

2. Организация управленческого учёта на предприятии ГУП «Брянскавтодор»

2.1 Краткая характеристика предприятия ГУП «Брянскавтодор»

Государственное унитарное предприятие «Брянскавтодор», создано в соответствии с постановлением администрации Брянской области от 30.08.2005 г. № 483 «О создании государственного унитарного предприятия «Брянскавтодор». Предприятие является коммерческой организацией, находится в ведомственном подчинении департамента топливно-энергетического комплекса и дорожного хозяйства Брянской области. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в банках, отвечает по своим обязательством всем принадлежащим ему имуществом. Оно не несёт ответственности по обязательствам государства, от своего имени приобретает имущественные и личные имущественные права и несёт обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Местонахождения предприятия: город Брянск, пр-т Станке Димитрова, д.76

Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Имеет свои филиалы в п.г.т. Выгоничи, г.Дятького, п.Жирятино, п.г.т.Локоть, п.г.т.Дубровка, г.Жуковка, п.г.т.Красная Гора, п.Гордеевка, п.г.т.Клетня, г.Клинцы, п.г.т.Климово, г.Карачев, г.Мглин, п.г.т.Навля, г.Новозыбков, п.г.т.Погар, г.Почеп, п.Рогнедино, г.Севск, г.Стародуб, п.г.т.Суземка, г.Сураж, г.Трубчевск, г.Унеча.

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Для достижения этих целей предприятие осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности:

- проектирование, строительство, ремонт и содержание дорог, благоустройство прилегающих территорий и иные работы в дорожной сфере;

- строительно-монтажные, пуско-наладочные, отделочные и иные строительные работы;

- производство и реализация строительных, отделочных материалов и инструмента;

- услуги по руководству проектами;

- производство и реализация стройматериалов, сборно-разборных строений;

- строительство и эксплуатация объектов производственно-технического, административного, ремонтно-строительные работы;

- сбыт собственной продукции, работ, услуг, а так же продукции, товаров, работ, услуг российских и иностранных физических лиц и граждан по их поручениям;

- оказание посреднических и товарных услуг на товарном рынке.

Имущество предприятия находится в государственной собственности Брянской области, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.

Размер уставного фонда предприятия пятьсот тысяч рублей. Если по окончании финансового года стоимость чистых активов предприятия окажется меньше размеров уставного фонда, орган, принявший решение о создании предприятия, производит в установленном порядке уменьшение уставного фонда.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

- имущество, переданное в хозяйственное ведение предприятию по решению управления имущественных отношений Брянской области;

- доходы предприятия от его деятельности;

- заёмные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

- амортизационные отчисления;

- капитальные вложения и дотации из бюджета;

- целевое бюджетное финансирование;

- дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ в уставных капиталах которых участвует предприятие;

- добровольные взносы (пожертвования) организаций и граждан;

- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Предприятие возглавляет Директор, назначаемый на эту должность и освобождаемый от неё Органом исполнительной власти по согласованию с Губернатором области. Директор предприятия не в праве быть учредителем юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности заниматься предпринимательской деятельностью и др.

Предприятие выполняет следующие функции:

Производит ремонт и техническое обслуживание автомобилей и дорожно-строительных машин, узлов и агрегатов.

Производит модернизацию машин и оборудования по повышению надёжности.

Осуществляет коммерческую деятельность.

Изготавливает вспомогательное и нестандартное оборудование.

Осуществляет оптовые закупки запасных частей, материалов, спецодежды, инвентаря и другой продукции, реализует её через склад филиалам ГУП «Брянскавтодор».

Выполняет работы по техническому обслуживанию и эксплуатации легкового автотранспорта, принадлежащего ГУП «Брянскавтодор».

Природные условия места расположения ГУП «Брянскавтодор» - благоприятные, тип климата в этом районе умеренно-континентальный, среднегодовое количество осадков составляет 20 мм, средняя температура летом 19 С, зимой- -10 С. Здание организации находится вдоль оживлённой автодороги, что благоприятно сказывается на процесс деятельности предприятия. Для наиболее точной характеристики предприятия необходимо рассмотреть отдельные экономические показатели. Данные отражены в таблицах.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности предприятия

Эти показатели характеризуют экономическую деятельность предприятия наиболее точно, чем показатели, характеризующие размер предприятия. Рассматривая данную таблицу, можно сделать вывод, что выработка на одного работника, а так же показатель материалоотдачи возросли с 2006 года к 2007 году. Фондоотдача по денежной выручке возросла к 2007 году более чем в 2 раза и составила 25,5 р., но фондоотдача по валовой продукции незначительно снизилась. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств так же вырос в 2 раза с 2,3 и до 5,0. Предприятие из года в год расширяет своё производство и деятельность, о чём говорят показатели.

Характеризуя предприятие необходимо определить и его специализацию. Специализация определяется по отраслям, продукции и услугам. В данном случае специализация определяется по структуре и размеру денежной выручке.

Таблица 2

Размер и структура денежной выручки

Анализируя данную таблицу можно сказать, что структура денежной выручки предприятия неравномерна. Т.к. большую долю в структуре к 2006 году занимают прочие доходы, а это более чем 90 %. К 2007 году произошли некоторые изменения и в структуре денежной выручки наблюдается некоторое увеличение содержания областных дорог примерно в 5 раз. Таким образом сократилось число прочих доходов до 63,4 %. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие имеет высокую степень специализации примерно 90 % содержание прочих доходов.

2.2 Организация бухгалтерского управленческого учёта

Под организацией управленческого учёта понимают систему условий и элементов построения учётного процесса с целью получения современной достоверной информации о деятельности предприятия, осуществление контроля за рациональным использованием ресурсов и управления производственной деятельностью.

Для обеспечения рациональной организации управленческого учёта большое значение имеет разработка плана его организации, который складывается из ряда элементов.

Одним из важнейших элементов является план документации и документооборота. В этом документе указывается перечень документов и составляется расчёт потребности в бланках. Основой организации первичного учёта является график документооборота (Приложение ). В нём указываются наименование каждой формы документов и отчётов, ответственные лица за сдачу и приемку документов и даты их представления. Таким образом, данный график показывает движение документов и отчётов от момента сдачи их ответственными лицами и до их приёмки и предоставления в центральную бухгалтерию.

Следующим этапом организации бухгалтерского учёта является план счетов. Действующий план счетов позволяет вести управленческий учёт в рамках единой с финансовым учётом системы счетов. Рабочий план счётов рассматриваемого предприятия (Приложение ) полностью отражает все стороны хозяйственной деятельности предприятия и позволяет рассматривать все совершаемые в хозяйстве операции, составлять соответствующие проводки.

Все моменты, касающиеся ведения бухгалтерского учёта на предприятии находят своё отражение в учётной политике, которая должна составляться главным бухгалтером и утверждается руководителем предприятия. Данный документ регламентирует общие правила ведения бухгалтерского учёта (Приложение ).

Хранение бухгалтерских документов и учетных регистров в соответствии с установленными правилами – важный элемент организации бухгалтерского учета. На ГУП «Брянскавтодор» для хранения документов предусмотрена организация текущего архивного хозяйства. Для архива выделено специальное изолированное, сухое помещение, оборудованное стеллажами. Доступ к материалам, хранящимся в архивах, регулируется правилами, разработанными главным бухгалтером и утвержденными руководителем.

Учет основных средств на ГУП «Брянскавтодор» ведется в Главной книге (Приложение ). В ней указаны все объекты основных средств по группам, срок их полезного износа, а также стоимость как рыночная, так и остаточная.

При выбытии объектов основных средств (продаже, списании, частичной ликвидации, передачи безвозмездно и др.) к счету 01 « Основные средства » для удобства бухгалтерского учета открывается субсчет “Выбытие основных средств”. В дебет этого субсчета переносится остаточная стоимость выбывающего объекта, а в кредит- сумма накопленной амортизации. На счете 01 «Основные средства» учитываются только основные средства, принадлежащие организации. Арендованные основные средства (независимо от срока их аренды) учитываются на забалансовом счете «Арендованные основные средства».

Аналитический учет по счету 01 «Основные средства» должен:

вестись по группам и отдельным инвентарным объектам основных средств;

обеспечивать возможность получения данных об их наличии м перемещении, необходимо для составления бухгалтерской отчетности (по видам, местам нахождения и т.д.).

Рассмотрим самые основные проводки предназначенные для ведения счета 01 «Основные средства»:

Дт 08 Кт 60 – приобретение основных средств у поставщика не требующего монтажа.

Дт19 Кт60 – Отражена сумма НДС по приобретенным у поставщика основных средств.

Дт60 Кт51 – Оплата задолженности поставщикам основных средств с расчетного счета.

Дт 01 Кт 08 – Оприходованы поступившие основные средства.

Дт 91 Кт 01 – Списывается остаточная стоимость объекта.

Основные средства в процессе использования изнашиваются, отчего их первоначальная стоимость уменьшается. Амортизация основных средств отражается в балансе отдельной статьей.

Назначением счета 02 «Амортизация основных средств» является полное обобщение информации об амортизации основных средств, принадлежащих предприятию на правах собственности или долгосрочно арендуемых им накопленной за время их эксплуатации.

Амортизация основных средств, подлежащая отражению в учете, определяется ежемесячно исходя из установленных согласно действующему законодательству норм амортизационных отчислений на полное их восстановление. Сумма амортизации по полностью амортизированным основным средствам не начисляется.

Аналитический учет по счету 02 «Амортизация основных средств» должен:

вестись по группам основных средств и отдельным инвентарным объектам;

обеспечивать возможность получения и обработки данных об амортизации основных средств, необходимых для управления предприятием и составления бухгалтерской отчетности.

И в заключении, рассмотрим несколько основных проводок по этому вопросу:

Дт02 Кт02 – Начислена амортизация по объектам при внутреннем перемещении, переводе из арендуемых в собственные и т. п.

Дт02 Кт83 – Доначислена сумма амортизации в связи с переоценкой основных средств.

Дт02 Кт91 – Списывается сумма амортизации по объекту.

Дт02 Кт01 – Списание суммы начисленной амортизации при выбытии, продажи, частичной ликвидации основных средств.

Синтетический учет основных средств ведется на активном балансовом счете 01 «Основные средства». Остаток и поступление основных средств отражается по дебету, а выбытие по кредиту данного счета.

Для своевременной замены средств труда, без ущерба предприятию, на ГУП «Брянскавтодор» стоимость выбывающих фондов полностью переносит на готовую продукцию. В амортизационном фонде накапливаются необходимые средства и процесс воспроизводства основного капитала осуществляется планомерно.

2.3 Планирование и бюджетирование затрат на предприятии

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.

Планирование следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели — на стратегическое, тактическое и оперативное.

  В рамках стратегического или долгосрочного планирования (на срок 5—10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.

С помощью тактического или среднесрочного планирования (3—5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Одним из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению — тактикой.

Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.

В западных системах управленческого учета для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего применяют термин «бюджетирование».

Бюджет (Приложение ) представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа:

• постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

• анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

• оценку проекта бюджета;

 • утверждение бюджета.

Рис. Схема разработки и реализации бюджета

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей. Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

  Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

 В результате его составления создаются:

• план прибылей и убытков;

• прогноз денежных потоков;

• прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджетов.

 В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

  Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

• продаж;

• производства;

• закупки и использования материальных запасов;

• трудовых затрат;

• общепроизводственных расходов;

• административно-управленческих расходов;

• коммерческих расходов.

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

  С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

• объем продаж и общая прибыль;

• себестоимость продаж;

• процентное отношение доходов и расходов;

• общий объем инвестиций;

• использование собственных и заемных средств;

• срок окупаемости вложений и др.

Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и его подразделений.

3. Бухгалтерский управленческий учёт затрат на ГУП «Брянскавтодор»

3.1 Документальное отражение затрат на производство и выхода продукции

В первичном учёте используется большое количество разнообразных документов, на основании которых производятся все следующие записи. Выделяют следующие группы документов:

По учёту затрат труда;

По учёту предметов труда;

По использованию средств труда;

По учёту выхода продукции.

Для учёта затрат труда выполненных работ и начисления заработной платы (оплаты труда) используются следующие первичные документы.

Табель учёта ведут в табеле учёта рабочего времени по месту работы (в отделениях, бригадах, цехах, в промышленных и вспомогательных производствах и других подразделениях), заведующие соответствующими подразделениями предприятия. В табель записывается весь личный состав цеха в установленной последовательности с указанием табельных номеров (лицевых счетов), присвоенных работников. В табеле ежедневно отмечают выход на работу, количество отработанных часов, неявки отражают в табеле условными обозначениями, например: О-отпуск, Б-болезнь, П-прогул и т.д. В конце месяца в табеле подводят итоги об отработанном времени (часы, дни), днях неявки на работу (по причинам).

Затем табель сдают в бухгалтерию, где его данные после соответствующей проверки используются для составления расчётно-платёжной ведомости. Следует иметь в виду, что по категориям работников с повременной оплатой труда сведения табельного учёта об отработанном времени являются единственным основанием для начисления заработной платы.

Расход материальных ценностей оформляют заборными картами (Приложение…). Заборная карта выписывается в бухгалтерии в двух экземплярах на одно или несколько наименований материальных ценностей. Один экземпляр находится у заведующего складом в течение срока действия карты, а другой у получателя ценностей до их получения. Карта служит оправдательным документом для отпущенных и полученных материальных ценностей и отнесения их в подотчёт лицам, получившим ценности, или для списания их на затраты производства.

Для разовых операций по отпуску ценностей предназначена накладная внутрихозяйственного назначения (Приложение …). Накладная выписывается в двух экземплярах, один из которых остаётся у получателя ценностей с распиской об отпуске заведующего складом, второй - у заведующего складом с распиской получателя о приёме ценностей. Таким образом, накладная является документом одновременно разрешающим отпуск ценностей и удостоверяющим фактическое исполнение операций.

К документам по учёту использования основных средств относятся документы по начислению амортизации. На ГУП «Брянскавтодор» таким документом является отчёт по основным средствам (Приложение…), в котором указывают: наименование основного средства, данные на начало периода (балансовая стоимость, амортизация, остаточная стоимость), данные за период (изменение балансовой стоимости, изменение амортизации), данные на конец периода (балансовая стоимость, амортизация, остаточная стоимость). Отчёт делается ежемесячно по каждому подразделению, цеху, складу. Затем по этому отчёту делается анализ счёта 02, где отражают сальдо на начало периода, обороты за период, сальдо на конец периода и корреспондирующие счета.

К группе документов по учёту и выходу продукции относятся: справка о сдачи продукции на склад. Эта справка составляется начальником ПЭО, по мере сдачи продукции на склад ежемесячно.

Так же делается отчёт о выпуске продукции. На основании отчёта начисляют заработную плату.

Сводным документом по выпуску продукции является ведомость учёта выпущенной продукции. Ежедневно, в конце рабочего дня начальник каждого цеха приносит на приспособленном бланке отчёт о выпуске продукции, на основании которого заполняется ведомость.

3.2 Характеристика синтетических и аналитических счетов, порядок учётных записей на них

Учёт затрат на производство, а так же затрат, связанных с организацией производства и управлением предприятием ведут на счетах производственного учёта 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные производства», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы».

Учёт затрат и вспомогательных работ по вспомогательным производствам ведут на балансовом счёте 23 «Вспомогательные производства».

На дебете счёта 23 в разрезе статей затрат собирают все затраты, относящиеся к вспомогательным производствам, с кредита эти затраты относят на потребителей услуг. Затраты списывают ежеквартально по плановой себестоимости с доведением в конце года до фактической.

На предприятии учёт затрат по вспомогательному производству ведут в разрезе следующих статей затрат:

1) Амортизация – учитывают амортизационные отчисления по зданию, оборудованию и другим объектам вспомогательных производств.

Дт 25 Кт 02 – 1898,45

2) Материальные ресурсы, используемые во вспомогательном производстве – здесь учитывают расходы материалов (ремонт, строительство, топливо, запасные части и т.д.) на вспомогательное производство.

Дт 25 Кт 10/2, 10/3, 10/5, 10/6, 10/8, 10/9 – 146313,56

3) Общепроизводственные расходы – сюда в конце месяца относят в установленном порядке общепроизводственные расходы на кредит аналитического счёта.

Дт 25 Кт 23 – 20254,89

4) Общехозяйственные расходы – здесь включают расходы на управление и обслуживание вспомогательного производства.

Дт 23 Кт 26 – 115086,00

Дт 26 Кт 23 – 286267,43

5) Обслуживание производства и хозяйства – здесь затраты относят на кредит аналитического счёта.

Дт 29 Кт 23 – 17853,51

6) Товары – сюда относят затраты на покупку товара для вспомогательного производства на кредит аналитического счёта.

Дт 40 Кт 23 – 454389,38

7) Расчёты с поставщиками и подрядчиками – относят затраты вспомогательного производства на дебет аналитического счёта (оплата сторонним организациям за выполненную работу, оказанные услуги).

Дт 23 Кт 60, 60/1 – 398075,82

8) Расчёты по налогам и сборам – сюда относят затраты вспомогательного производства по налогам и сборам (налоги на владельцев автотранспортных средств).

Дт 23 Кт 68, 68/7 – 1187,00

9) Расчёты по социальному страхованию и обеспечению - сюда относят затраты по социальному страхованию, пенсионному обеспечению, по обязательному медицинскому страхованию.

Дт 23 Кт 69/1, 69/2, 69/3 – 19820,38

10) Оплата труда – учитывают основную, дополнительную и натуральную оплату труда работников, занятых во вспомогательном производстве.

Дт 23 Кт 70 – 76724,00

11) Расчёты с подотчётными лицами - относят затраты на дебет аналитического счёта

Дт 23 Кт 71, 71/1 – 1660,00

Сводный учёт затрат ведут в группировочной ведомости ежемесячно, проводя анализ счёта.

Расходы, связанные с организацией производства и управлением отдельными подразделениями, а так же различные производственные расходы,и которые нельзя непосредственно отнести на вид продукции, учитывают на собирательно-распределительном счёте 25 «Общепроизводственные расходы». По дебету учитывают затраты в течении года, а по кредиту списывают эти затраты на счета основного производства. В результате счёт 25 «Общепроизводственные расходы» закрывается и сальдо не имеет.

На предприятии учёт затрат по общепроизводственным расходам ведут в разрезе следующих статей затрат:

1) Амортизация – сюда относят суммы начисленной амортизации, затраты на ремонт по основным средствам общепроизводственного назначения.

Дт 25 Кт 02 – 144364,03

2) Сырьё и материалы – здесь учитывают расходы материалов, используемые в основном производстве, отдельно выделяют покупные полуфабрикаты, топливо, запасные части, хозяйственный инвентарь и прочие материалы.

Дт 25 Кт 10/1, 10/2, 10/3, 10/5, 10/6 – 159710,16

3) Заработная плата – сюда относят затраты на оплату труда главным и старшим специалистам, мастерам, бухгалтерам и т.д.

Дт 25 Кт 70 – 253926,00

4) Отчисления на социальные нужды – сюда относят затраты по социальному страхованию, пенсионному обеспечению, по обязательному медицинскому страхованию и т.д.

Дт 25 Кт 69/1, 69/2, 69/3 – 66689,01

5) Электроэнергия и теплоэнергия – сюда относят затраты на отопление, электричество и т.п.

Дт 25 Кт 60 – 50685,32

Расходы на управление и обслуживание хозяйства в целом учитывают на собирательно-распределительном счёте 26 «Общехозяйственные расходы». По дебету счёта учитывают затраты в течении года, а по кредиту списывают эти затраты.

Затраты на осуществление основных видов деятельности учитывают на счёте 20 «Основное производство». По дебету счёта учитывают расходы на производство продукции, а по кредиту – выпуск продукции в течении года по фактической себестоимости.

На предприятии учёт затрат по основному производству ведут в разрезе следующих статей затрат:

1) Заработная плата – сюда относят все виды оплаты труда работникам различных видов категорий непосредственно занятых в процессе производства.

Дт 20 Кт 70 – 1328205

2) Единый социальный налог - сюда относят затраты по социальному страхованию, пенсионному обеспечению, по обязательному медицинскому страхованию и т.д.

Дт 20 Кт 69 – 343081,35

3) Общецеховые расходы - сюда в конце месяца относят в установленном порядке общепроизводственные цеховые расходы.

Дт 20 Кт 25 – 695629,41

4) Коммерческие расходы – коммерческие расходы в организациях, осуществляющие промышленную и иную производственную деятельность.

Дт 20 Кт 44 – 56724,92

Информацию о затратах берут из соответствующих первичных документов.

(Приложение …)

4. Предложения по совершенствованию системы бухгалтерского управленческого учёта на предприятии

4.1 Совершенствование действующей системы затрат и выхода продукции

Проведя анализ ГУП «Брянскавтодор», можно сказать, что управленческий учёт организован не полно и имеет нарушения.

Документальное отражение затрат и выпуска продукции сформировано на среднем уровне. Некоторые документы заполняются вручную на чистых листах, не заполняются некоторые необходимые реквизиты и несвоевременно предоставляются в бухгалтерию. А так же отдельные первичные документы на предприятии вообще не используются.

С целью совершенствования управленческого учёта необходимо провести ряд мероприятий, способствующих улучшению ситуации на данном предприятии:

Разработка учётной политики предприятия;

Разработка документооборота;

Разработка должностных обязанностей;

Доработать производственный отчёт.

Все эти мероприятия должны улучшить управленческий учёт, дать положительный эффект, повысят рациональность использования материальных ресурсов и денежных ресурсов, предоставят полную и точную информацию руководству организации о состоянии организации.

Таким образом, при применении организацией вышеперечисленных рекомендаций прогнозируется улучшение финансового состояния организации, следовательно, возможно улучшение благосостояния работников и получение большей прибыли, что является главной целью работы коммерческой организации.

4.2 Предложения по внедрению прогрессивных методов

Во многих источниках периодической печати исследователи проблемы внедрения на предприятии управленческого учёта как отдельной части бухгалтерского учёта предлагают множество методов по его эффективному применению. Одним из этих методов является подход «точно в срок».

Подход «точно в срок» (Just in Time? далее JIT) включает три основных компонента: управление «точно в срок», организация бизнес-процесса «точно в срок», калькулирование «точно в срок». При этом все протекающие на предприятии процессы снабжения, производства, продаж организованы таким образом, чтобы максимально снизить непроизводственные затраты, ликвидировать операции и процессы, не дающие дополнительных улучшений продукции или услуг. JIT – калькулирование, включающее три варианта учётной системы «калькулирование по последней операции», обеспечивает достаточной информацией такую систему управления предприятием.

Организация производства «точно в срок» (JIT - производство) может быть осуществлена на базе непрерывно-поточного производства. Причём по принципу непрерывного потока организуется не только технологический процесс, но и все составляющие бизнес-процесса компоненты от поставщика до покупателя. В этом случае каждая операция является продолжением предыдущей, движение материалов линейно, пропускная способность всех рабочих мест сбалансирована, остатки материалов и незавершённого производства сведены к минимуму.

Система управления «точно в срок» характеризуется тремя основными аспектами:

1) организацией бизнес-процессов, способствующей приближению совокупных затрат к величине затрат на обработку;

2) сплошным контролем качества;

3) организацией материального потока, исходя из ориентации на спрос покупателя (принцип втягивания).

Преимущества подхода «точно в срок» и пути их реализации.

Технология «точно в срок» была разработана с учётом ряда проблем. Одна из которых, связанная с отвлечением средств из оборота на накопление запасов, затратами на их хранение и управление. Другая проблема – брак. Брак повышает расходы и снижает доверие покупателей; дальнейшее снижение затрат при традиционной системе затруднено. Опыт внедрения технологий «точно в срок» снимает данные проблемы.

Достоинством системы являются:

уменьшение уровня запасов и минимизация вложений и сырьё и материалы. Идеальный вариант – нулевые запасы;

сокращение количества поставщиков с уменьшением времени их затрат на переговоры;

использование долгосрочных контрактов с покупателями и снижение затрат на заключение договоров;

сокращение цикла заказа и возрастание надёжности его исполнения;

повышение качества продукции, так как система позволяет легко находить причину брака. Кроме того, система требует высокого качества продукции, так как любой дефект может привести к её сбою;

минимальный входной контроль качества, так как связи с поставщиками долговременны и при заключении договоров предусмотрены меры поощрения за качественные и своевременные поставки;

сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов и готовой продукции;

сокращение риска потерь качества материалов в процессе хранения, что относится и к готовой продукции;

уменьшение затрат на хранение;

устранение видов деятельности, не создающих добавленную стоимость.

Итак, для обеспечения поставок «точно в срок» следует ограничить число поставщиков, выбрать близкорасположенные организации и поставщиков на основе конкурентных предложений только по отношению к поставкам новых видов материалов, сырья и комплектующих изделий; установить долгосрочные связи с поставщиками; оказывать помощь поставщикам по повышению качества поставок; устанавливать тесное сотрудничество между контролерами за качеством поставщика и заказчика; ориентировать поставщиков на переход на JIT производство; заключать договоры на поставку мелкими партиями; ориентировать поставщиков на стандартную упаковку, содержащую фиксированное число изделий; исключать поставки с избытком или недопоставки; минимизировать объём сопутствующей документации.

Выводы и предложения

В результате проведённого исследования по теме: «Производственный менеджмент и его в организации бухгалтерского управленческого учёта» можно сделать ряд выводов:

1. Главной задачей производства является переработка ресурсов в готовую продукцию. Основные ресурсы включают людей и энергию, а также сырье и машины. Процесс переработки происходит по своей технологии и руководитель чётко понимает, как в целом функционирует производство.

2. Производственный менеджмент имеет дело с производством и производственными системами. Составляющими цикла производственного менеджмента являются планирование, анализ, контроль. Применение методов планирования, анализа и контроля является необходимым условием для бесперебойного функционирования производственных систем.

3. Производство - это объект управления. Производственный менеджмент предполагает разработку стратегии и тактики управления производственными структурами.

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья и материалов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.

4. Об эффективности производственного менеджмента или эффективности управления производством на предприятии, можно говорить как об отношении количественно измеренного "выхода" производственной системы к количественно измеренному ее "входу".

5. Экономической особенностью предприятия является совпадение здесь базовых функций предпринимательства как вида деятельности и предпринимателя как собственника. Этот тезис имеет выраженное прикладное значение. Отсутствие традиционного для крупных предприятий разделения прав и функций между собственниками и наемными менеджерами обеспечивает малому предпринимательству многие конкурентные преимущества.

6. В большинстве случаев малые предприятия создаются для преумножения капитала и удовлетворения связанных с его использованием общественных и личных интересов. Поэтому вполне естественно, что именно рост стоимости предприятия является наиболее простым и наглядным критерием эффективности его менеджмента. Являясь предприятием с растущими оборотами, прибылью и капитализацией способно лучше удовлетворять потребности и амбиции клиентов, менеджеров и работников. Однако, если одновременно с ростом масштабов не следить за качественным развитием системы управления предприятием, то теряется управляемость и вместо роста капитала предприятие может нести убытки.

В целях совершенствования учёта на предприятии следует принять некоторые меры:

заменить все устаревшие формы первичных документов новыми унифицированными формами;

вести дополнительный контроль со стороны руководства предприятия;

в качестве прогрессивного метода учёта затрат на предприятии использовать метод «точно в срок»;

разработать должностные инструкции;

Список литературы

1. Гражданский Кодекс РФ, ч. 2. – КонсультантПлюс: Высшая школа. Учебное пособие. Выпуск 6, 2006г.

2. Федеральный Закон РФ «Об исполнительном производстве» от 21.07.1997 г. №119 – ФЗ.

3. Приказ Минфина РФ «О Плане счетов бухгалтерского учёта финансово – хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению» от 31.10.2000 г. №94н (в редакции от 7.05.2003 г.№38н), СПС «Консультант Плюс», 2008 г.

4. Положение по ведению бухгалтерского учёта и бухгалтерской отчётности в РФ от 27.07.1998 г. №38н (в редакции от 24.03.2000 г. № 31н), СПС «Консультант Плюс», 2006г.

5. А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин Общий менеджмент: Концепции и комментарии. - Инфра – М, 2007 г.

6. А. Ф. Андреев, С. Г. Лопатина, М. В. Маккавеев, Н. Н. Победоносцева
Основы менеджмента. – ПРЕСС. – 2004 г.

7. Бусыгин А.В. Предпринимательство: начальный курс. — М.: Незави­симый институт российского предпринимательства, 2002 г. 

8. Вершигора Е. Е. Менеджмент. Учебное пособие. 2-е изд, перер. и доп. — М.: Инфра-М, 2001 г.

9. Виханский О. С., Наумов А. И.Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2005 г. 

10. Карпова Т.П. – Управленческий учёт: Учебник – М.: Инфра – М, 2004 г.

11. Козлова Е. П. Бухгалтерский учет в организациях . – М . 2006 Финансы и статистика.

12. Курс менеджмента. // под ред. Д. Д. Вачугова. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004 г.

13. Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов, 2000. Менеджмент на промышленном предприятии. — М.: Эколайн, 2003 г.

14. Менеджмент. //Под ред. проф. А. С. Пелиха. — М.: Изд. центр «МарТ», 2003 г.

15. Немкович Е.Г., Курило А.Е. Менеджмент малого и среднего бизнеса. — М.: Юнити, 2006 г.

16. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. Под ред. проф. Ильенковой С. Д.

17. Фархутдинов Р. А. Производственный менеджмент. – М.: Интел-Синтез, 2006 г.

18. Шуртухина И.В. Производственный менеджмент. Краткий курс лекций. —2007 г.

19. Управленческий учёт. Учебное пособие/ Под редакцией А.Д. Шеремета. – 2е Издание Исп. – М: ИД ФБК – ПРЕСС, 2002 г.

ПРИЛОЖЕНИЯ