Стратегия
реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к
специализированной конкурентоспособности
Белов Артем ,
Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"
Несколько
слов о стратегии и реструктуризации
Принципиально,
говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыми
необходимо работать: · Бизнес; ·
Управление; · Активы.
При этом, в
зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровня стратегии, на
которых необходимо работать со смысловыми блоками: · Корпоративная
стратегия; · Стратегия бизнес-уровня.
В случае, если
компания не является широкодиверсифицированной и фактически управляет одним
бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегии корпоративного
уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смысл рассматривать в случае,
если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкий набор, зачастую несвязанных
друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря о стратегии реструктуризации, мы
должны четко понимать, что на каждом из выделенных уровней – корпоративной
стратегии и стратегии бизнес-уровня - компания сталкивается с разными
проблемами и решает существенно отличающиеся задачи.
Реструктуризация
на корпоративном уровне
1. Стратегия
роста: куда и зачем расти?
· Последнее
десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупных
широкодиверсифицированных холдингов; · Вопрос качественного роста до недавнего
времени не поднимался; · Исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 года
привело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а не
количественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мы
наблюдаем эти изменения – компании всерьез принялись за процессы
реструктуризации бизнеса и системы управления.
Для чего это
делается: · Создание компаний, способных к долгосрочному поступательному
развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннем рынке, но и
способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории; · Выстраивание
приоритетов, понимание собственного бизнеса и «места» под солнцем.
2. Проблемы и
задачи реструктуризации российских конгломератов
Движущих
мотивов реструктуризации российских конгломератов два: · Широкая
диверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и как
следствие - · Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных и
управленческих).
Можно выделить
5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне: · Что такие бизнес и
какое количество должно быть их у компании;
· Разделение бизнесов на основные и неосновные;
· Разработка
стратегии основных бизнесов; ·
Разработка стратегии по отношению к неосновным бизнесам; · Система управления и взаимодействия
«управляющая компании – бизнесы».
Принципиально
важна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам: ·
Позиция «финансовой компании»; ·
Позиция «стратегического инвестора».
Важно понимать,
что на массовых рынках российским компаниям будет словно конкурировать с
ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевых стратегических задач
является задача поиска собственной ниши, возможно относительно узкой, но в
которой компания сможет быть лидером не только на внутреннем, но и мировом
рынке.
Примеры из
практики российских промышленных компаний.
Реструктуризация
на бизнес-уровне
Задачи,
решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса и
текущим задачам управления бизнесом.
1.
Реструктуризация бизнеса
Проблемы: ·
Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского
рынка; · Увеличение технологического
отставания от ведущих мировых компаний;
· Снижение качества производимой продукции; · Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных
производителей; · Ограниченные ресурсы развития бизнеса.
Задачи
реструктуризации: · Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса
(возможно, не в основном продукте); ·
Определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля; · Экономика и сокращение издержек:
производство, логистика, управление.
2.
Реструктуризация системы управления
Проблемы: ·
Неэффективность существующей системы управления.
Задачи
реструктуризации: · Разработка системы управления, соответствующей долгосрочным
целям развития бизнеса; · Снижение
издержек за счет оптимизации системы планирования: финансы и инвестиции,
продажи, производство.
· Определение
роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственные площадки.
3.
Реструктуризация активов
Проблемы: ·
Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей; · Недозагрузка производственных
мощностей; · Дублирующие
производственные мощности на заводах, входящих в один бизнес.
Задачи
(направления) реструктуризации · Стратегия в отношении вспомогательных и
заготовительных производств; ·
Социальная сфера и заводская инфраструктура;
· Сокращение издержек.
Примеры из
практики российских промышленных компаний.
В целом важно
понимать, что · Стратегия и,
ответственно, реструктуризация на корпоративном и бизнес уровнях тесно
взаимоувязаны; · Стратегия диверсификации бизнеса в современных условиях не
всегда является эффективной. Значительно больший эффект компании могут получить
от реализации сфокусированной стратегии, в основе которой лежит понимание
уникальных конкурентных преимуществ компании и понимания уникальных ниш, в
которых компания может быть лидером не только на российском, но и мировом
рынках; · Компании, начинающие
реструктуризацию, помимо результата в виде «оптимизированного» собственного
бизнеса, становятся пионерами в формировании рынка аутсорсинга - выделяя
непрофильные активы, они становятся «аутсорсерами» для других компаний, что
может рассматриваться как независимый и весьма прибыльный бизнес; · «Настоящая реструктуризация» российской
промышленности еще впереди.
Список
литературы
Для подготовки
данной работы были использованы материалы с сайта http://aup.ru/