Мышление и ответственность
Розалинд Джэй (Rosalind Jay), специалист
по маркетинговым коммуникациям
Думать тяжело и рискованно. Тяжело, потому что приходится
делать выбор. Рискованно, потому что выбор может оказаться неверным. Поэтому
люди предпочитают не утруждать себя серьезными размышлениями. Сохранение
существующего статус-кво, установившейся траектории движения — вот наиболее
безопасный путь. Но если траектория ведет к катастрофе, крах будет абсолютным,
а не относительным. Иными словами, в проигрыше окажутся все, а не только тот,
кто поднял голову и рискнул высказать свежую мысль, предложить новую
перспективу.
В конечном счете мышление — это вопрос ответственности и
взаимодействия с реальностью; и в этом смысле менеджеры вольны делать выбор
между четырьмя вариантами поведения:
предоставить другим и думать, и нести ответственность;
предоставить другим нести ответственность, но оставить за
собой право думать;
предоставить думать другим, но ответственность оставить
за собой;
сохранить за собой и то, и другое.
Пусть думают и несут ответственность другие
Пусть другие отдуваются, а мы — как все. Думать не надо,
достаточно исполнять. Именно так в большинстве случаев действуют почти все
менеджеры. Просто и минимум риска. Никто не усложняет жизнь ни себе, ни
компании. Колеса бизнеса исправно вращаются, хотя движение вперед отсутствует.
Ситуация типична для государственных учреждений и других,
не приемлющих риска монополий, где ничегонеделание (несовершение ошибок)
предпочтительнее деятельной активности. В бизнесе же, которому необходимо
противостоять конкуренции и продвигаться вперед, вся тяжесть работы по
генерированию идей ложится на плечи лидеров. Пассивность младшего менеджмента —
отличительная особенность традиционных иерархических структур.
Думать буду я, а ответственность пусть несут другие
Классическая реализация функции центрального аппарата.
Менеджер занимает позицию стороннего наблюдателя: анализирует, критикует,
рекомендует. Никто никакой ответственности на себя не берет. Линейный
менеджмент избавлен от необходимости думать. В итоге виноватых не найти.
Персонал может доказывать, что менеджмент только все портит, и предлагать
внесение изменений. Если в итоге менеджмент добивается успеха, персонал может претендовать
на свою долю славы. Если менеджмент терпит неудачу, причина в том, что он не
внял рекомендациям или рекомендации были реализованы не лучшим способом. В
любом случае персонал ничего не теряет, а менеджмент ничего не выигрывает.
Пусть думают другие, а ответственность останется на мне
Необычный, но потенциально продуктивный выбор, который
можно реализовать как с прибылью, так и с потерями. В худшем случае речь идет о
перекладывании менеджментом ответственности на чужие плечи при нежелании
что-либо предпринимать самому. Организуйте экспертную группу или комиссию,
призовите на помощь консультантов, и, если что-то пойдет не так, возложите всю
вину на них.
Если менеджер не намерен снимать с себя ответственность,
то все равно можно сформировать и экспертную группу, и комиссию. В этом случае
преследуется благая цель: с одной стороны, мобилизация интеллектуального
потенциала, а с другой — вовлечение всех и каждого в рамках организации в
процесс оживления бизнеса. Менеджер оставляет за собой властные полномочия и
одновременно проявляет готовность пожертвовать ролью оракула ради прогресса
бизнеса в противовес холостой работе корпоративного механизма.
Сохранение за собой ответственности и функции мозгового
центра
Это ловушка. Казалось бы, именно так и должен вести себя
менеджмент, хотя на деле все по-другому. Речь идет о вопросе лидерства в
традиционной иерархии, где руководство думало, работники работали, а менеджмент
обеспечивая коммуникацию между теми и другими.
Такое состояние прочно укоренилось. Людям нравится
думать, что у лидеров есть ответы на все вопросы. Вот они и делегируют функцию
мышления наверх. В свою очередь некоторым лидерам нравится сознавать себя
всемогущими и наимудрейшими. Подобные привычки продолжают жить, сохраняя
органично присущие им отрицательные стороны:
Процесс мышления редко реализуется в идеальной форме:
трудно ожидать, что один человек сможет дать правильный ответ на все вопросы.
Существует разрыв между выработкой идеи и действием: в
отношении чужих идей более вероятны апатия и сопротивление, чем беззаветный
энтузиазм. Лидеру еще предстоит убедить других в верности своей
интеллектуальной находки.
Процесс принятия решений по мере просачивания его
продуктов через толщу иерархической пирамиды замедляется, что выражается в
низком уровне наделения полномочиями и недостаточной внутренней
заинтересованностью.
Мышление и письмо
Больше думать и меньше писать. Чтобы убедить
генерального, не обязательно кропать трехкилограммовый отчет с графиками,
таблицами и приложениями, на которые у того все равно не найдется времени.
Нужен веский, тщательно продуманный аргумент.
Аргумент следует изложить на единственном листе бумаги.
Четкое изложение — свидетельство ясности сознания. Лучше написать меньше, чем
больше. Приведем три довода в пользу полного отказа от письма:
Предложение выиграет от доступного пересказа в нескольких
устных фразах.
Разговор позволит немедленно отреагировать на комментарии
генерального, что проще, чем защищать изложенное на бумаге. Слово за слово — и
дальше все в ваших руках.
Равные по положению предпочитают обсуждать идеи на
словах. Бумага заставляет человека чувствовать себя классным наставником.
Вопреки собственному желанию он станет оценивать и вас, и вашу письменную
работу.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы
с сайта http://www.elitarium.ru