Психологические
проблемы отбора кадров
Курсовая работа
Санкт-Петербург
2002
Введение.
Работа кадровых служб и
руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью
поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций
управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых
видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические
показатели и конкурентоспособность.
Персонал является мотором любой
организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые,
производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или
сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые
обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.
Ошибки при отборе кадров –
особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не
только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это
только часть тех расходов, которые приходится нести в результате
неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны
неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые
профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (
при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного
работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои
профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с
меньшими квалификационными требованиями.
В целом – это снижает уровень
образования и профессиональной подготовки у нас в стране и влияет на
психологическое состояние множества безработных специалистов.
Руководители всех уровней должны
осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность
используемых при этом технологий.
От того, насколько эффективно
поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество
людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество
производимой продукции или предоставляемых услуг.
Проблема профессионального
отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно
оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника,
его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении
материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при
решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения
квалификации предпочтение получают способности и характер.
Наиболее распространены такие
методы оценки, как метод оценки
сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы,
комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как
стандартизированные портретные характеристики качеств работников, так и
количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы
существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами
работники.
Но немаловажно учитывать
психологические особенности работников, претендующих на то или иное место.
В настоящее время при устройстве
на работу работодателя интересуют
только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены
на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно
не учитывается психологические особенности и эмоциональное состояние
предполагаемых работников.
Агентства набирают целый список
трудноустраевымых клиентов и не могут понять, в чем дело. Казалось бы, люди имеют хорошее образование, опыт работы
и желание работать, есть даже выгодные вакансии, но такие люди проходят два,
три, а то и шесть семь собеседований, но так и не находят работу. Это может
быть связано с их психологическими особенностями и эмоциональным состоянием. А
эти феномены не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.
Проблема подбора кадров, методы
и технологии используемые при этом организациями, а так же оценка
психологического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все
ступени отбора в организацию – вот основные проблемы, которые рассматриваются в
данной работе.
Глава 1.
Исторический аспект проблемы отбора кадров.
Сегодня ценность «человеческих
ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной
системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.
Весь период становления системы
подбора кадров можно условно разделить на три основные этапа[1]
:
Донаучный;
Классический;
Современный.
Донаучный этап начинается еще
4-5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на
Древнем Востоке ( Шумера, Египет, Аркада).
Например, в Египте существовала школа чиновников,
готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший,
целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое
развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.
К началу нашей эры
сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его
приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных
сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому
и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.
Наивысшие достижения донаучного
этапа приходятся на период рассвета Др. Греции. В ту пору профессионализм
ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому
требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной
мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и
т.д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и
качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века
известно также не мало примеров применения различных способов поиска и отбора
кадров, но все это были лишь попытки создать целостную систему отбора
персонала. В донаучный период сформировались отдельные элементы, части этой
системы, но более-менее законченную целостность она обрела позже.
Начало классическому этапу
положила великая индустриальная революция XVIII -ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского
капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин
повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда
и т.д. Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно
является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником
в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между
рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной
структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между
противоборствующими сторонами.
И такие структуры (отделы,
службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.
Точной даты возникновения
первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX
- началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре
специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались
секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими
словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем
давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы
добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время
решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого
предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.
Первым, кто решил научно
обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный
немецкий психолог Мюнстерберг.
Но кардинальные изменения в
системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В
эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В
сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной
системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя
соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США. Германия, Франция и т. д.)
использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные
системы отбора кадров.
Во многих американских компаниях
образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были
привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и
обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта,
методы изучения персонала.
Германское правительство повсеместно привлекало психологов к
подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен
глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса - выявления критериев
детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации
получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана
анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со
стороны представителей различных профессий удалось создать ряд
«профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и
т.д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий[2]
.
Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая
часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с
персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.
Современный этап. Переломным
моментом в работе кадровых служб - перенос опыта отбора кадров из
промышленности во все сферы экономики - можно считать создание в конце 1950-х -
начале 1960-х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для
управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых
для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля»,
«решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало
множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного
выполнения управленческих функций. Среди них такие как умение предвидеть,
быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но
прежде всего энергия, ум и характер.
Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная
идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни
одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых
для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы, и часто
доходило до абсурда, когда результаты одних исследований противоречили
результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений, используемых в
английском языке для описания индивидуума, почти каждое может быть использовано
для характеристики лидера. Через несколько лет С.Джиб сделал вывод о том, что
многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны ввиду
того, что разнообразные ситуации требуют проявления различных, часто
противоположных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось
так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или
существительных которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее
оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К
тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные
статистические[3]
.
«Теория качеств» представляла
собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их
отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла
служить основой в процессе профессионального отбора управляющих. Несмотря на
это, теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более
эффективных, систем отбора персонала.
В Советской России в 1960-х гг.
нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала.
Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной)
социологии. Ее создавали главным образом академические социологи. Во всяком
случае, так было на первом этапе. Первоначально заводская социология получила
статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок
трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора,
отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.
Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на
70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и
направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи,
Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.
К концу 80-х годов, в связи с
глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали
исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров
и рекрутинговым агентствам[4]
.
В настоящее время большая часть
современных и эффективных систем поиска и отбора (оценка, аттестация) персонала разрабатываются и
применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми
агентствами ( и это справедливо не только для России, но и для всего мира).
Глава 2.
Понятие отбора и основные моменты связанные с ним. Основные понятия.
Отбор персонала — это серия
мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для
выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для
вакантного места работы.[5]
Решение о принятии на работу,
согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая
далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в
целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Влияние работы на людей велико.
Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус,
взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному
соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное
общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура
отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает
производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой
степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме
могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не
тот» возраст и «не ту» расу или национальность.
В связи с этим на отбор
персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их
спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности
граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку
процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом
количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и
разнообразные требования к ним.
Шанс принятия неверного решения,
по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов,
владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают
число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы
организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на
рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет
заниженные требования к квалификации.
Задача службы персонала,
осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в
том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого
организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм
предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Оценка персонала.
Несмотря на то, что существует
большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком
- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или
того, кого он привлекает в качестве эксперта[6]
.
Проблему объективности оценки
можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к
оценочной технологии[7]
.
Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
объективно - вне зависимости от
какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно - относительно свободно
от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач,
возможно, случайных);
достоверно в отношении
деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками -
насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза - оценка
должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне
человек способен потенциально;
комплексно - оценивается не
только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации,
а также возможности организации в целом;
доступно
- процесс оценивания и критерии оценки должны
быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и
наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней
очевидности).
Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать
работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации
таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Возможные
источники кадрового пополнения.
При решении задачи поиска
возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои
методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может
осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет
внешних источников.[8]
Работа по поиску подходящих
людей начинается на основе уже существующих в организации критериев отбора.
При внутреннем отборе наиболее
часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:
• Выявление наиболее подходящих
кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик
(образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
• Формирование кадрового резерва
для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям
работы в вакантной должности.
• Привлечение работников
организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование
об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.
Наличие большого числа
претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для
замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов
на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких
десятков.
Преимуществами внутренних
замещений можно назвать множество различных факторов:
предоставление уже работающему
сотруднику возможности профессионального роста;
формирование у личности
требуемых качеств, для занятия новой должности;
ограничение текучести кадров;
сведение к минимуму ошибки при
отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно,
его соответствии предполагаемой должности;
сокращение затрат на найм;
повышение лояльности персонала и
стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.
Большинство же недостатков в
отборе среди внутренних кандидатов связано в основном с психологическими
проблемами – это и застой новых идей, и угроза возможного накопления сложных
личностных взаимоотношений работников и многое другое.
Привлечение внешних рынков труда
зачастую неизбежно, поскольку любой
организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».
Достоинствами данного источника
набора можно назвать:
выбор из большого числа
претендентов;
уменьшение угрозы возникновения
интриг внутри «застоялого» коллектива;
уменьшение затрат на обучение
или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.
Внешний источник набора при этом
совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника,
возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его
приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о
профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с
реалиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно
рискованным.
Базис успешного отбора персонала в организации исходит из
принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на
вакантные должности.
Заинтересованность
кандидатов.
Как заинтересовать потенциальных
кандидатов работой в организации?
Здесь есть разные возможности.
Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично
развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю
карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
Возможность самостоятельной
работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании
стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности
каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его
реализации на практике быстр и короток.
Теплые, дружественные отношения.
Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы, когда
каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех
общего дела зависит от усилий всех работников.
Дополнительные льготы.
Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить,
какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных
кандидатов. Это могут быть:
• организация бесплатного
питания или оплата питания;
• предоставление автомобиля от
компании или денежные компенсации для работников, использующих личный
автомобиль;
• оплата мобильного телефона;
• медицинское страхование за
счет компании;
• распродажи для работников
компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи
отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.
Критерии
отбора.
Для эффективного отбора
первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет
приниматься решение о преимуществах соискателей.
Каждая организация при отборе
использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание
иностранного языка, компьютера и многих других.
Организация таким образом
отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям:
лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве
кандидатов на должность не будут.
Требования к критериям отбора.
При установлении критериев
отбора должны быть соблюдены следующие требования[9]
:
• валидность
• полнота
• надежность
• необходимость и достаточность критериев.
Валидность критериев отбора.
Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать
содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.
Полнота критериев. Требование
полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать
все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности.
Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты,
не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
Надежность критериев. Отбор на
основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость
результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
Необходимость и достаточность
критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать
число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются
необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.
Глава 3. Методы отбора персонала.
Как правило, до принятия
организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько
ступеней отбора. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:
1. предварительный отбор (анализ
информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме
стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);
2. сбор информации о кандидате
(от других людей);
заполнение бланка заявления и
анкеты;
предварительную отборочную
беседу (с прошедшими отбор по документам);
групповые методы отбора;
личностные вопросники и тесты (в
том числе психологические тесты и тесты профессиональных способностей);
собеседование/интервью;
медицинский осмотр;
принятие решения.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе
связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает
исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное
решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью
одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать
на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным
критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность
сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы
используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных
результатов и всестороннее исследование кандидата, в том числе и с
психологической точки зрения.
Каждая из ступеней отбора
позволяет выявить и отсеять уже на начальных стадиях изначально не подходящего
кандидата.
Ступень 1. Предварительный отбор.
В соответствии с выбранной
технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами
заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный
анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о
претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также
сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом
количестве вакансий и желающих получить рабочее место.
Ступень 2. Сбор информации о
кандидате.
Не всегда применяемый метод.
Используется при необходимости уже на предварительном этапе иметь полный
портрет кандидата. В основном не предусматривает оценку чисто профессиональных
качеств. В большей степени призван составить психологический и моральный
портрет кандидата.
Ступень 3. Заполнение бланка
заявления и анкеты.
Количество пунктов анкеты должно
быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую
производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой
работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так,
чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку
претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые
возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать
один из другого.
Ступень 4. Предварительная
беседа.
Основная цель беседы - оценка
уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных
качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно
использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Исследования
показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются
на основе итогов беседы.
Существует несколько основных
типов беседы по найму:
«По схеме» - беседы носят
несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого
представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям
кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
«Слабоформализованные» - заранее
готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и
другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен
быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов,
выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент
заслуживают большего внимания;
«Не по схеме» - заранее
готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного
интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
Ступень 5. Групповые
методы.
Это может быть и групповая
беседа и ситуационное исследование. Выборка производится на основе
непосредственного сравнения кандидатов и анализа их поведения в группе.
Ступень 6. Тестирование,
профессиональное испытание.
Более точно определить
сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям,
предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с
помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность и
психологическое состояние. Сегодня существует достаточное число компаний,
специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и
характеристик личности - темперамента, аналитических способностей,
коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.
Тестирование завоевывает в
последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых
стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения,
университеты, общественные организации.
Преимущества тестирования
состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом
особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода
первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи,
условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о
кандидате.
Каждая организация должна
принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых
возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.
Тестирование персонала относят к
психологическим и «полуконтактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно,
из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время
испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора
определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние
заполненных бланков.
Важным моментом организации и
проведения тестирования является создание тестовой ситуации, в комплексное
понятие которой включаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия;
взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания
испытуемого; страх перед тестом.
Объективность тестовой ситуации
прежде всего означает, что условия проведения для кандидатов одинаковы,
стандартизованы; если, например, для тестирования на интеллект приглашены 10
000 чел., то результаты тестирования сравнимы только в том случае, если условия
проведения процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и условиями тех
групп, на которых был создан и нормирован тест.
Наиболее основательно изученной
помехой является страх перед тестированием. Опыт психодиагностов показал, что
испытуемые, ощущающие страх перед этой процедурой, могут иметь худшие
результаты, чем остальные. Однако зависимость между результативностью и страхом
исследователи находят более сложной. В целом, согласно их рекомендациям,
следует различать степень страха, которую уже сама личность привносит в
тестовую ситуацию и которая характерна для нее, и страх, индуцированный тестом.
Чувство страха, индуцированное условиями теста, «при принципиально низком
уровне ведет к повышению, а при принципиально высоком уровне страха — к
снижению показателей испытуемых». Исследователи считают, что:
1) страх очень влияет на
результаты теста не в пользу пугливых;
2) каждая тестовая ситуация, не
носящая характера игры или исследования, вызывает страх, с которым одни
справляются лучше, чем другие, и который на одних действует иначе, чем на
других;
3) нормальная тестовая ситуация
при угрозе нехватки времени усиливает чувство страха;
4) постоянный страх и страх
перед тестированием являются помехами еще большими, чем остальные, так как
показывают, в какой степени индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою
собственную историю и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых
качеств или способностей.[10]
Большинство тестов оцениваются
по шаблону, поэтому с этой задачей могут справиться вспомогательные работники.
Часто в указаниях сообщается также о доверительных интервалах, которые при
оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в
течение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже задачей
специалиста.
Для получения объективной информации
о возможностях и способностях работника используются методы психологического
тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика
работника. Но применение таких методов требует особой предварительной
подготовки работников, осуществляющих тестирование. Эта работа проводится
специалистами-психологами или социологами[11]
. При этом используются психодиагностические
тесты, направленные на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или
отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее
предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные
возможности.
Ступень 7..Собеседование /
интервью.
Собеседование по отбору
персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации
и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель
организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:
• может ли данный кандидат успешно работать в должности и в
организации (способность кандидата);
• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в
организации (мотивация кандидата).
Виды собеседований. Наиболее
распространенным видом собеседования
является собеседование "один на один", во время которого
один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня
используются и другие виды собеседований,
во время которых один представитель организации встречается с
несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним
кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.
В первом случае интервьюеру
предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить
нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации
(присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя
беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие
нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество
самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата
и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих
сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует
тщательной подготовки.
Типы собеседований. Существует
несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее
распространенных является следующее разделение[12]
:
биографические собеседования,
ситуационные собеседования,
критериальные собеседования.
Биографические собеседования
строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого
интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой
предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в
который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы
сделали по-другому?"
Биографическое собеседование
дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на
основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности,
на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит,
прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его
способности и мотивацию.
В ходе ситуационного
собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем
(практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или
гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью
кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так
и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования
позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы
задач, нежели его аналитические способности в целом.
Критериальное собеседование
представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о
том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей
профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения
заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в
использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с
профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать
кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с
ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной
предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.
Наилучшего результата можно
добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало
в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от
проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной
подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.
Стадии собеседования по отбору
персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно
должно состоять из нескольких этапов[13]
:
подготовки,
"создания атмосферы
доверия",
обмена информацией (основная часть),
заключения,
оценки.
Предварительная подготовка имеет
исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом
этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде
всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми
располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать
кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные
формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы
еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы,
которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.
"Создание атмосферы
доверия". В начале собеседования
крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать
возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои
качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему,
например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить
кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий
собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со
стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай,
который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт
между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части
интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и
доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных
реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.
Основная часть собеседования
представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает
возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в
организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.
Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать
в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу
кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер
хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует
использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу...?
Расскажите, пожалуйста, о ...." и т.п. Если же его интересует только
мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы:
"Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день
нужно уделять общению с подчиненными?".
Завершение собеседования должно
произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует
несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос,
начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться 'как бы собираясь
подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить
кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и
поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть
произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота
восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить
важные детали.
Ступень 8. Медицинский осмотр.
Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью
кандидатов.
Ступень 9. Принятие решения.
На основе анализа результатов
собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его
мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций
организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться
собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде
чем будет принято решение о приеме на работу.
В последнее время все большее
распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая
возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на
себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного
срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и
традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме,
получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без
каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока
руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с
точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Кроме этого
оценивается его умение работать в коллективе, готовность принятия традиций и
устоявшихся связей внутри организации и поведение в различных ситуациях.
Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое
принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять
кандидата на постоянную работу.
Глава 4.
Психологические особенности людей длительно ищущих работу.
Хроническая безработица приводит
к тому, что люди, оставшиеся на длительное время без работы, испытывают чувство
неполноценности, депрессию, стресс, утрачивают основные жизненные ориентиры,
становятся безразличными ко всему. Находясь в постоянной ситуации неопределенности
и будучи крайне неуверенными в себе, хронические безработные испытывают
моральное и духовное уничижение, ощущают отстраненность от полноценной жизни[14]
.
У длительно
безработных граждан резко
ограничивается возможность
отстаивать свои права и интересы, снижается уровень референтности по отношению
к прежним коллегам и повышается по отношению к родственникам, товарищам по
поиску работы и т. д.
В течение многих десятилетий для
большинства людей была характерна высокая референтность по отношению к коллегам
(неформальные; отношения, совместное времяпрепровождение и отдых, помощь
коллектива и предприятия в решении возникающих жизненных проблем). Проявляемое
ранее государством поощрение привязанности работника к одному рабочему месту
укоренило в сознании многих людей отрицательное отношение к смене места работы,
тем более сферы профессиональной деятельности. Усвоенное человеком за многие
годы превратилось в образ жизни, потеря которого воспринимается как жизненная
катастрофа.
В то же время
в ситуации длительной безработицы происходит,
снижение субъективной значимости профессиональной
деятельности[15]
.
Для поведения большинства
безработных на рынке труда характерны социальный и профессиональный
консерватизм, неуверенность в собственных силах и возможностях, низкая
социально-профессиональная мобильность, тревога о сохранении семьи в связи с
профессиональным успехом (у женщин). Типичен для многих безработных синдром
«выученной беспомощности» - делегирование ответственности за решение проблем
своей профессиональной занятости различным социальным институтам[16]
.
Вместе с тем нынешняя социальная
ситуация диктует необходимость мобильной перестройки поведения и установок
личности, изменения иерархии ценностей и критериев жизненного успеха. Таким
образом, сложность проблемы заключается в том, что внутренний мир человека с
его ценностями и установками имеет свойство инерционности, стремление к устойчивости
и сохранению своего внутреннего состояния[17]
.
В настоящее время в
профконсультировании развивается социально-адаптационный подход. Целью данного
подхода является эффективная адаптация человека в реальных
социально-экономических условиях.
Выбор нового места работы, когда
особенно важны его социально-экономические характеристики (заработная плата,
режим труда, условия труда и т. п.), не может быть полностью мотивированным.
Обеспечение большего соответствия профессии психологическим установкам человека
снижает вероятность повторной безработицы.
Помимо внешних изменений, у
безработного происходят глубокие внутренние изменения, прежде всего изменения в
мотивации. Под мотивами поведения обычно понимаются побуждения к деятельности,
связанные с удовлетворением потребностей человека.
Существует относительный
приоритет актуализации мотивов: для того чтобы поведение человека определялось
потребностями высокого уровня, сначала должны быть удовлетворены потребности
низшего уровня. При потере работы затрудняется реализация потребностей низших
уровней в связи с уменьшением финансовых возможностей. Резко ограничивается
реализация потребности в социальных контактах.
Человек утрачивает возможность
удовлетворять потребности высших уровней - потребности в самореализации и в
достижении. Подобное неудовлетворение потребностей вызывает у безработного
состояние дискомфорта, страдание, неудовольствие, беспокойство, а также часто
приводит к агрессивному поведению.
Некоторая доля агрессии
присутствует во многих ситуациях, связанных с преодолением, экспансией,
соревнованием, защитой, и если она адекватна, то есть соответствует ситуации,
то все в порядке. Вполне во власти человека направить агрессию в конструктивное
русло, на деятельность, требующую преодоления, экспансии[18]
.
Большинство людей в обычном состоянии и реализует этот механизм. Человеку же в
состоянии стресса или фрустрации это сделать труднее, тогда и проявляется
деструктивный вариант агрессии. Агрессия неадекватная, то есть не
соответствующая ситуации по силе, выражению и направленности, имеет более
глубокие причины и затрудняет адаптацию человека.
Заключение.
В настоящее время при устройстве
на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все
теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений,
интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические особенности
и эмоциональное состояние предполагаемых работников.
Люди, находящиеся в ситуации
поиска работы пребывают в почти постоянном стрессе, что не может не сказаться
на их психологическом состоянии. Агентства, осуществляющие подбор персонала не
учитываю этот факт, что приводит к формированию целых списков трудно
устраевымых клиентов. Феномены, возможно мешающие им найти работу, не попадают
в зону диагностики с помощью стандартных методик.
В данной работе были рассмотрены
методы отбора персонала используемые в настоящее время большинством
организаций. Из чего можно сделать вывод, что не смотря на огромное количество
методов и тестов при подборе персонала от внимания работодателей ускользает
важный фактор, влияющий на эффективность трудоустройства – психологическое
состояние личности.
Рассмотрев психологическое
состояние людей длительное время пытающихся найти работу можно отметить, что их
состояние существенно отличается от психологического состояния работающих
граждан. Необходимо при трудоустройстве выявлять таких людей с последующим
оказанием психологической помощи при адаптации.
Несомненно, проблемы отбора
персонала существуют и недостаточное их решение приводит в конечном итоге к
увеличению группы потенциально ищущих работу граждан, что отрицательно сказывается
не только на психологическом состоянии самих безработных, но и на здоровье
общества в целом.
Среди видимых проблем отбора
персонала можно выделить следующие:
• не установлены четкие критерии
для отбора разных категорий работников;
• не разработаны процедуры
отбора новых работников;
• используемые методы отбора
нуждаются в совершенствовании и дополнении;
• не разработаны положения и
инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
• не хватает финансовых ресурсов
для организации работы в области поиска и отбора персонала;
• недостаточный опыт и уровень
квалификации работников, занимающихся отбором кадров.
При этом можно выделить главную
проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих
организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать
бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой
области.
Список
литературы.
Дуракова И.Б. Управление
персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.
Кравченко К.А. Поиск и отбор
персонала: История и современность.// Управление персоналом. –1998г. -№12 –С.
39-42.
Магура М.И. Основные принципы
построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. –1998г. -№11. –С.
30-35
Магура М.И. Поиск и отбор персонала.
– М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999г.
Плешин Ю.И. Управление
персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.
Шекшня С.В. Управление
персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е,
переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.
Щекин Г.В., Основы кадрового
менеджмента: Учебник, К., МАУП, 1993г.
Хомутов В. хроническая
безработица: предпосылки и последствия / Человеческие ресурсы. 1998. № 4.
Теория и практика управления
персоналом: Учебно-метод. пособие, Авт.-сост. Г.В. Щекин, К., МАУП, 1998.
Социально-психологическая реабилитация хронических безработных.
Методическое пособие// Е.В. Слабина, Д.А. Береговая, Е.А. Алонова, Е.Л.
Наумова. – Саратов: Изд-во Поволж. межрегион. учебн. центра, 2001.– 64 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.
СПб., 2000.
«Управление персоналом» Под ред.
Т.Ю.Базарова.
Социально-психологическая
реабилитация хронических безработных. Методическое пособие// Е.В. Слабина, Д.А.
Береговая, Е.А. Алонова, Е.Л. Наумова. – Саратов: Изд-во Поволж. межрегион.
учебн. центра, 2001.
Прохоров А.О. Психические
состояния и их функции. – Казань, 1994.
[1]
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и
современность.// Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39
[2]
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и
современность.// Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 40
[3]
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и
современность.// Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 41
[4]
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и
современность.// Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 42
[5]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и
найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.8.
[6]
Щекин Г.В., Основы кадрового менеджмента: Учебник, К.,
МАУП, 1993.
[7]
«Управление персоналом» Под ред. Т.Ю.Базарова.
[8]
Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. –
СПб, 1995г. с.34
[9]
Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора
кадров. // Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 32.
[10]
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и
найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с125-128.
[11] Теория и практика управления персоналом: Учебно-метод.
пособие, Авт.-сост. Г.В. Щекин, К., МАУП, 1998. с. 55-56.
[12]
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и
дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-121.
[13]
Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и
дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-123.
[14]
Социально-психологическая реабилитация
хронических безработных. Методическое пособие// Е.В. Слабина, Д.А. Береговая,
Е.А. Алонова, Е.Л. Наумова. – Саратов: Изд-во Поволж. межрегион. учебн. центра,
2001. – 64 с..
[15]
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.
[16]
Хомутов В. хроническая безработица: предпосылки и
последствия// Человеческие ресурсы. 1998. № 4
[17]
Прохоров А.О. Психические состояния и их
функции. – Казань, 1994. 168 с.
[18]
Прохоров А.О. Психические состояния и их
функции. – Казань, 1994. 168 с.