МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭЛЕКТРОННОЙ ТЕХНИКИ
ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Курсовая работа по курсу «Основы менеджмента» на тему:
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ПЕРСОНАЛ
Проверил Кравченко Е.Ф.
Подготовила студентка гр. МПВ-32
Малютина А.И.
2000 год.
ПЛАН КУРСОВОЙ РАБОТЫ:
1. Культура организации и организационная культура……………… 3
2. Требования к менеджерам производства…………………………….. 7
3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и
специалистам функциональных служб)………………………………… 21
4. Заключение……………………………………………………………… 24
1 . Культура организации и организационная культура
Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы
поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного здесь его
краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований
различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности
человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В
то же время в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд,
все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура
предприятия) и «организационная культура». Опираясь на базисное определение
культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы
понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных
работниками данного предприятия. Соответственно под организационной
культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм
организационного поведения, принятых на данном предприятии.
Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована
на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания
внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов
(потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и
устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в
качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании
рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса,
фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что
создает так называемый имидж предприятия.
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и
проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении
сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность
внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их
исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;
общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на
сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое
другое, что проявляется в организационном поведении работников в
соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими
интересы отдельных людей, групп и организации в целом.
Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и
организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная
культура предприятия призвана как бы обеспечить адаптивное поведение
организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в
конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при
этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и
взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и
согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет
формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество —
добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на
общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и
организационная культура на предприятии формируется на основе признанных
ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной
организации.
Организационная культура, по определению, не может быть
сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована.
Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей,
отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую
образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый
коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная
структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это
накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления
предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На
некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры
организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается
так называемое кредо фирмы.
Вот некоторые выдержки из кредо компании «Джонсон и Джонсон»:
Мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители
продукции). Все, что мы делаем, — отличного качества. Наши поставщики и
агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли.
Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемлемом
уровне.
Это, как говорится, для внешнего потребления, т. е. то, что
ориентировано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо:
Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого
сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый
сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть
справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту,
порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами.
Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации,
продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения
— справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке
нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды.
И для акционеров и владельцев компании:
Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен
приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей,
использовать передовую технику и технологию и т. д.
Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности компании и
отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом
создается база для формирования организационной культуры. Однако еще никому
не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру
административными методами. При сильной воле управляющего с помощью
автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать жесткий
авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие
внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки,
дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т. п.
Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией
менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается
и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и
приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:
• постоянное Совершенствование организации при сохранении относительно
устойчивой структуры связей;
• управление интересами или, точнее, управление организационным
поведением через интересы;
• применение на всех уровнях управления единого стиля руководства,
способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и
легкой адаптации к нововведениям;
• целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной
культуры данного предприятия; профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь
принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям
организационной культуры; непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала
применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры; воспитание персонала в духе определенных традиций организации и
активного отношения к ее развитию.
Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно
постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех
формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры,
великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные
инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет
образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности
работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и
качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны
формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного
поведения. Таким образом формируется организационная культура.
2. Требования к менеджерам производства
В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в
наибольшей степени с организационной культурой. И это понятно, ведь
организация является одной из узловых функций менеджмента. Руководитель
организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно
можно разделить на две: организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом
процессе. Здесь уже начинается формирование организационной культуры.
Первая задача сводится к установлению и обеспечению технологических и
других организационных связей между элементами процесса, вторая — к
установлению целесообразных социально-экономических связей между его
участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-
технической, а вторая — социальной. В результате совместного решения обеих
задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать
как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию
целесообразно организованного процесса, то вторая — к организации трудового
коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая
задача, естественно, связана с формированием общих организационных
установок в коллективе.
Организация производственной системы в целом также представляет собой
двуединую задачу для менеджера. Его организационная деятельность
складывается из выполнения функций по организации собственно
производственной системы (организации труда, производства и управления) и
роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его
миссия по формированию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив,
по определению, является группой людей, объединенных общей целью.
В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления:
низовой — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие. Основным
признаком определения уровня управления является степень приближенности к
управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление
процессом производства осуществляется через непосредственных исполнителей;
на среднем — через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на
высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных
звеньев управления. Все многообразие должностных категорий линейных
руководителей или менеджеров производства (от мастера до директора) с
известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем
уровням.
Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко
неодинаковыми для различного масштаба систем и разных уровней управления.
Соответственно неодинаковыми будут перечни организационных задач и
квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха,
директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них
называть менеджером производства и, стало быть, организатором
производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее
состоит в выполнении трех основных организационных функций управления
системой:
1. Установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной
системе связей.
2. Управление процессами реализации связей.
3. Управление организационным развитием системы.
Первая функция — установление внутрисистемных и внешних по отношению
к данной системе связей. При ее выполнении возникают две задачи:
организация нового процесса (нового производства) и возобновление
(воспроизводство) действующей организации.
Наряду с организацией нового производства и нового технологического
процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части
производственной системы (замена оборудования, изделия или его компонента,
приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т.
п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей —
технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего
не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении
их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного
цикла любого организованного процесса от руководителя требуется выполнение
функции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее
регламентированных связей. В том случае, когда устанавливаются новые связи
или возобновляются действующие, для принятия решений о внесении временных
или частичных изменений в структуру ранее установленных связей руководитель
должен хорошо знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный
организационный проект. Если же этого проекта нет, то при подготовке и
повышении квалификации руководителя необходимо формировать у него идеальный
«образ» хорошо организованной системы, к созданию которого ему следует
стремиться в своей деятельности.
Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать
технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных
операции. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних
связей (со смежными бригадами и участками) как технологических, так и
трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю
систему бригадной организации и стимулирования труда, ее возможности,
положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии
положения, нормативы, стандарты, регламентирующие порядок планирования,
учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности
бригадира и т. п.
Установление внутрибригадных связей для бригадира означает прежде
всего распределение работ, обеспечение эффективного разделения и кооперации
труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности,
технологических возможностей разделения их на отдельные операции),
трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций,
профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того,
нужно знать квалификационные и профессиональные возможности каждого члена
бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и
материального поощрения, связанные с применением коэффициента трудового
участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Перед
бригадиром стоит также задача установления внешних связей со смежными
бригадами или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для
этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого порядка,
в которую данная бригада входит, о действующей структуре связей и возможных
способах их реализации. Содержание функций руководителя зависит и от
характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.).
Вторая функция руководителя — управление процессами реализации связей
— требует знания, по существу, всего арсенала приемов и методов управления,
позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов
внутренних и внешних связей.
Третья функция — управление организационным развитием системы. Сюда
входят: совершенствование технологических связей между рабочими местами,
улучшение их обслуживания, совершенствование разделения и кооперации труда,
оптимизация отдельных трудовых процессов и т. п. Все это требует от
руководителя находить пути повышения эффективности производства,
анализировать влияние различных факторов на производительность труда,
себестоимость продукции.
Между тремя основными организационными функциями управления
(установление связей, обеспечение их реализации, организационное
совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам
процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их
реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их
эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их
совершенствованию, что приводит к необходимости внесения изменений в ранее
регламентированные связи или установления новых связей и т. д.
Функции руководителя связаны между собой в рамках цикла
организационного развития производственной системы. А так как составляющей
этого цикла являются задачи организационного совершенствования, то каждый
раз этот цикл, по существу, должен возобновляться на новом уровне развития.
По этой «спирали» организационного развития производства идет и процесс
усложнения задач и повышения требований к качеству принимаемых решений, а
соответственно и требований к профессиональным знаниям и навыкам
менеджеров.
Реализация организационных функций управления диктует определенные
требования к уровню профессиональной квалификации руководителя. Прежде
всего, он должен обладать знаниями в области организации труда,
производства и управления, социальной психологии, производственной
педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания,
связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации
связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и
внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических,
кооперационных (координационных), обслуживающих, экономических, социальных,
информационно-управленческих. Их параметры: субъект и объект, предмет
(содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и
порядок планирования, способы контроля; возможности регулирования;
механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).
Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание
динамично, адекватно динамике самой структуры связей, что требует
непрерывного обновления знаний. Не все связи в производственной системе
реализуются в форме технологических процессов. Значительная их часть носит
формальный характер, регламентируемый соответствующими плановыми,
распорядительными и нормативными документами, или обусловлена прямыми
указаниями руководителя. Качественная и своевременная реализация таких
связей во многом зависит от исполнителей. Поэтому руководитель должен
уделять большое внимание работе, связанной с инструктажем подчиненных.
Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку, верно
сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и инициативу,
подобрать формы общения и психологического воздействия на подчиненного,
сформировать у него правильную социальную позицию, основанную на
экономическом мышлении, хорошем знании системы и своего места в ней. В
этом, по сути, и состоит формирование определенной организационной
культуры.
Например, исполнитель получает задание изготовить данную деталь в
определенном количестве соответствующего качества к конкретному сроку. Это
же задание можно поставить иначе: своевременно обеспечить (обеспечивать)
данной деталью такого-то члена бригады в определенном объеме нужного
качества. В первом случае исполнитель сориентирован только на результат
собственного труда, а во втором — на бесперебойное обеспечение необходимой
связи для достижения результата совместного труда. И дело тут не только в
формулировке задания, но и в том, что планируется и как оценивается работа
бригады и ее отдельных членов. Если планирование работы бригады
осуществляется не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а в
показателях конечного результата коллективного труда, выраженного в
бригадокомплектах, количестве готовых изделий или узлов, то, естественно,
что вторая форма задания будет точнее ориентировать на достижение цели.
Кроме того, она оставляет исполнителю некоторую свободу для самоорганизации
и авторегулирования между членами бригады: обеспечение бесперебойной работы
на смежной операции за счет временного увеличения численности или
перестановки работников на предыдущей, частичного совмещения или
параллельного выполнения операций и т. п.
В самой ориентации исполнителя на определенную установку заложен
элемент воспитания организационной культуры. Познавая структуру
технологических, кооперационных, экономических и социальных связей,
соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими
коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм
приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это
побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих
связей с точки зрения конкретных результатов деятельности коллектива.
Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям
организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию
является важным требованием к менеджеру как организатору производства.
Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организационных
задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения,
владение технологией их формирования и принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда
необходимо выполнять все операции, составляющие технологию принятия
решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой
технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию,
правильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в
«дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи,
вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к
решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать)
возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при принятии
решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и
целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными
результатами, решением и его последствиями и т. п. Бели такие связи
нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К
числу знаний и навыков, необходимых для выработки эффективных решений в
области организационной рационализации или совершенствования
производственных систем, следует отнести владение приемами и методами
анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей
являются важным этапом организационного проектирования.
Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не
может профессионально владеть всеми методами и приемами, например
структурно-функционального анализа, да еще с применением экономико-
математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными
анализа, подготовленными специалистом. Во всяком случае он должен уметь
проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня,
данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработной
платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько
знание приемов анализа, сколько выработка организационно-экономического
мышления: умение видеть (отличать) существенные факторы и связи, влияющие
на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному
проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит
недостающие или лишние связи в предложенном ему проекте организации труда
на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной
рационализации и совершенствованию системы управления руководителю
необходимо быть хорошо информированным о достижениях науки и передового
опыта в этой области.
Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение
передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности
принимаемых решений.
Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структуры
организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь
именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового
персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента
на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной
интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть
отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что
они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач,
масштаба и уровня управляемого объекта.
Если по отношению к руководителю высшего уровня управления
рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей,
то выяснится, что основная структура групп решаемых организационных задач
остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных
знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут
неодинаковыми. Отличие организационной деятельности от других видов
управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к
нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы
на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление
предполагает контроль и воздействие как на внешние, так и на внутренние
связи системы.
Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму организации
труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной
бригаде организуется труд, распределяется заработная плата, функционирует
механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им
предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает,
что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных
связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную реализацию. Иными
словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко,
но с меньшей степенью детализации то, что необходимо знать нижестоящему
руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения
организационных задач на своем уровне.
Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции
организации производства уже через руководителей низового звена и с помощью
специалистов. При этом структура организационных задач разделяется на те же
три группы: управление процессами установления связей, реализация связей,
организационное совершенствование. Однако установление связей
осуществляется ухе не между отдельными исполнителями, а между
производственными участками, бригадами, обслуживающими и обслуживаемыми
системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей,
но и их сложность. Уровень знаний руководителя среднего звена
соответственно должен быть более высоким, нежели у подчиненного. Вместе с
тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и
успевать решать задачи установления, реализации и совершенствования связей
во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут
задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и
специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора,
расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда,
установления рациональных координационных связей как между ними, так и с
внешними по отношению к цеху службами управления.
Решая задачи совершенствования организации производства, труда и
управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответствующих
функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ),
отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ),
планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из
функциональных подразделений решают «свою» задачу без должной увязки с
другими. Проектируются, например, новые технологические потоки,
рациональные с точки зрения технологов, без учета требований бригадной
организации труда. Или создаются новые бригады без одновременного изменения
в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения
бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована
на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели
планирования, учета, порядок обслуживания, технического и материального
обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные
нововведения не дают должного эффекта.
Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами решений как в
пространстве, так и во времени — одна из важных организационных функций
менеджера, определяющая комплексность организационного совершенствования
системы. Для этого необходимы и широта специальных знаний (технологии,
экономики, управления), и системное мышление, и хорошее знание объекта
управления, и организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не
занимается организационным проектированием. Чаще всего он принимает в нем
участие в качестве своеобразного заказчика и лица, ответственного за
реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто разрабатывает, и тех, кто
непосредственно осуществляет организационный проект, во многом зависит от
того, насколько глубоко менеджер умеет анализировать состояние системы,
определять проблему, ставить цель и формулировать задачи, т. е. насколько
хорошо он владеет основными моментами технологии принятия решения.
Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня
управления — директорам предприятий. Но на этом уровне появляются такие
важные и сложные задачи, как организация работы аппарата управления,
структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей
предприятия. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных
знаний и профессиональных навыков.
Стержневым процессом управленческого труда являются подготовка и
принятие решений. Для этого руководителю необходимо определить главную
проблему и ее составляющие, цели и подцели, сформулировать задачи и выбрать
критерии. А это зависит от его умения анализировать ситуацию, улавливать
симптомы проблемы, ее частные проявления, строить «дерево целей»,
устанавливать связи между отдельными его элементами и анализировать их
влияние на конечный результат. Координацию между подразделениями
(отдельными специалистами, службами), участвующими в процессе подготовки
решения, берет на себя тот руководитель, на которого возложено принятие
интегрированного решения.
Не менее важна роль менеджера в организации процесса реализации
решения. Сюда относятся подбор и инструктирование исполнителей, оформление
принятого решения в приказ, распоряжение, утвержденный проект, программу
или план мероприятий и т. п., организация разъяснительной работы, контроля
и стимулирования. Менеджеру необходимо также хорошо знать жизненный цикл
организационного совершенствования, уметь вовремя выявлять и формулировать
возникающие задачи, знать методологию программно-целевого планирования и
управления развитием системы. Важным профессиональным качеством менеджера
является умение управлять процессом внедрения организационных нововведений.
Для этого надо распознавать характерные проблемы инновационного процесса (в
том числе активное и пассивное сопротивление, неприятие Нового на всех
стадиях его внедрения и адаптации в коллективе), обладать способностью
убеждать, разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе,
осваивать новые идеи и доводить их до других работников. Таким образом,
требования к организационным качествам менеджера хотя и специфичны, но
неотделимы от общих требований к нему как руководителю трудового
коллектива.
Требования к профессиональным знаниям и навыкам менеджеров на каждом
уровне управления адекватны тем задачам, которые им приходится решать, а
также тем задачам, решение которых находится у них под контролем. На любом
уровне эти задачи могут быть сгруппированы по функциям управления
процессами (установление связей, их реализация, организационное
совершенствование). По мере возрастания уровня управления объем и сложность
этих задач, а соответственно и требований, увеличиваются. Удельный вес тех
или иных организационных задач, стоящих перед менеджерами, может быть
неодинаковым. Например, у мастера может оказаться большой удельный вес
задач в сфере организации труда по функциям установления и реализации
связей; у начальника цеха — по реализации связей в сфере организации
материально-вещественной части производства и управления; у руководителя
высшего уровня — в области совершенствования организации управления и
организационного развития системы в целом.
Вместе с тем в силу органической взаимосвязи всех сфер и функций
организационного управления трудно теоретически обосновать какую-либо
закономерность в неравномерном распределении организационных задач на
каждом уровне. Всякого же рода эмпирические выводы едва ли можно считать
достаточно обоснованными. Чаще всего они отражают практику, сложившуюся под
влиянием специфических особенностей обследуемых производственных систем,
традиций и главным образом индивидуальных качеств, профессиональных
возможностей и наклонностей конкретных руководителей.
Иногда возникает необходимость сосредоточить внимание на «узком
месте», направлении, допустим, на преодолении отставания уровня организации
труда от уровня технического развития на участке или в целом на
производстве. А руководитель предпочитает заниматься совершенствованием
технологии, так как он в этом больше разбирается. Но если руководитель
занимается только тем, в чем лучше разбирается или к чему чувствует
профессиональную наклонность, то он упускает из виду другие направления,
при этом неизбежно нарушается необходимая комплексность организационной
перестройки и развития системы. Вот почему так важна широкая подготовка
менеджеров в области организации производства, труда и управления,
системной методологии организационного проектирования.
Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше, заключается
в том, что менеджер производства любого уровня должен иметь подготовку в
области организации производственных систем. Базовая подготовка менеджера
наряду с другими общественными, техническими и экономическими дисциплинами
должна включать изучение таких вопросов, как: организация технико-
технологической части производства; научная организация труда; организация
управления; организационное проектирование и моделирование производственных
систем; технология принятия решений; применение программно-целевых методов
в управлении развитием производственной системы; управление инновационными
процессами; социальная психология и производственная педагогика в
организации труда и управления производственным коллективом; работа с
кадрами и ее особенности в условиях нововведений. Такая подготовка может
являться основанием для занятия должности руководителя любого уровня при
наличии соответствующих моральных качеств, организаторских способностей и
психофизиологических данных, позволяющих возглавлять трудовой коллектив и
выполнять в нем роль социального лидера. В дальнейшем профессиональный рост
менеджера происходит по мере накопления производственного и управленческого
опыта, а также непрерывного повышения квалификации.
Для менеджеров высшего звена, обеспечивающих внешние связи, а также
руководителей малых предприятий, самостоятельных арендных коллективов и т.
п. очень важно владеть также знанием маркетинга. Чувство рынка и умение
прогнозировать его тенденции в связи с научно-техническим прогрессом
помогут руководителю успешно решать задачи своевременной организационной
перестройки производства и определять перспективы развития предприятия.
3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и специалистам функциональных служб)
Выше уже отмечалось, что руководитель предприятия осуществляет свои
организационные функции по отношению к объекту управления с помощью штаба
управления и его функциональных служб. Собственно выполнение каждой из этих
служб своей функции заключается в обеспечении и реализации определенного
рода внутрисистемных связей. Как правило, это обслуживающие или
управленческие связи: ремонтное, инструментальное, энергетическое,
транспортное обслуживание; обеспечение технической и нормативной
документацией, основными и вспомогательными материалами; выдача заданий,
планов; учет и контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т. п.
Вместе с тем сложившиеся формы разделения труда, характер планирования и
учета деятельности функциональных служб, а главное, содержание
профессиональной подготовки руководителей и специалистов соответствующих
подразделений не всегда ориентируют их на выполнение организующей роли в
производственной системе. Чаще всего они ориентированы на решение
специальных задач (технических, экономических и др.) без учета их
функционального предназначения.
В результате складываются устойчивые установки на решение сугубо
«ведомственных» задач и узкоспециализированное мышление. Это проявляется и
в организации работы указанных подразделений, и в методах управления ими, и
в показателях планирования, учета их деятельности, а также в стимулировании
работников.
Так, нередко на предприятиях в качестве основного показателя
деятельности и стимулирования работников энергетического цеха используется
объем произведенного пара, ремонтного или инструментального — объем
выполненного ремонта или произведенного инструмента в валовом выражении. Но
если исходить из того, что главными для этих цехов являются обслуживающие
или обеспечивающие функции, то логика должна была бы подсказать выбор
показателей, характеризующих своевременное и бесперебойное обеспечение
соответствующими услугами основного производства с наименьшими затратами на
их осуществление.
Задачи, решаемые руководителями и специалистами функциональных служб,
можно лишь условно разделить на две группы:
(.специальные (технические, экономические и др.) и функциональные,
относящиеся к организации производства. Условность деления объясняется тем,
что решение специальных задач, по существу, является основой выполнения
соответствующей организационной функции любой службы. Так, разработка
технологического процесса или маршрутной технологии — это составная часть
организационного проектирования или установления технологических связей в
основном производстве. Вместе с тем есть и сугубо организационные задачи
функциональных служб и подразделений. К ним относятся: задачи
проектирования систем обслуживания и обеспечения основного производства;
управление процессами установления, реализации и совершенствования
инфрасвязей по данной обслуживающей или обеспечивающей функции; организация
работы службы подразделения, включая организацию труда ее работников.
Разумеется, соотношение специальных и организационных задач в
различных службах неодинаково. Но даже там, где удельный вес сугубо
организационных задач невелик, незнание руководителем или специалистом
организационной роли своей службы в производственной системе, как и
отсутствие соответствующей подготовки, отрицательно сказывается на
эффективности выполнения данной функции. Таким образом, наряду со знаниями,
необходимыми для решения специальных задач, работнику функциональной
службы, в особенности ее руководителю, необходимо обладать также знаниями в
области организации производственных систем.
Так, инженер-технолог и руководитель технологической службы
предприятия кроме технологии производства должен знать основы теории
организации производственных систем, научной организации и нормирования
труда, управления производством. Более глубокие знания им следует получить
в области проектирования и организации технологических потоков,
регламентированных систем технической подготовки и обслуживания
производства, применения современных средств и методов автоматизации
проектно-технологических работ и т. п. Для руководителей и специалистов
службы главного механика недостаточно знать оборудование и технологию
ремонта, важно также изучить вопросы, связанные с организацией
производства, труда и управления при выполнении ремонтных работ, планово-
предупредительного ремонтного обслуживания и т. п.
Опыт применения методов матричного управления в крупных
производственных объединениях говорит о том, что организационные знания
руководителя функциональной службы должны быть шире, чем у линейных
руководителей производства, так как их организационно-управленческая
деятельность, связанная с выполнением данной функции, пронизывает всю
производственную систему.
Деятельность руководителей и специалистов диспетчерских, планово-
производственных и других экономических служб и подразделений
непосредственно связана с установлением и обеспечением реализации
внутрисистемных связей. Поэтому эти специалисты должны обладать
определенными знаниями в области организации производственных систем.
Вместе с тем все эти знания необходимы им не только для выполнения
организационных функций, но и для решения специальных задач. К примеру, с
учетом требований НОТ конструктор обязан проектировать оборудование,
технолог — технологические процессы, инженер-проектировщик —
производственные здания и сооружения; экономист не может решать задачи,
экономического анализа и планирования без учета влияния основных факторов
организации производства, труда и управления.
Для специалистов с высшим или средним специальным образованием
необходимы знания основ организации производственных систем и управления
производством. А на стадии специализации им необходимо глубоко изучить
специальный курс применительно к той специфической сфере деятельности, к
которой они себя готовят. Это может быть организация бухгалтерского учета,
организация планирования и отчетности на промышленном предприятии,
организация материально-технического снабжения и транспортно-складского
хозяйства, организация технического обслуживания производства, организация
ремонтного или энергетического обслуживания, организация инструментального
обслуживания и т. п.
4. Заключение
Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет
успех формирования организационной культуры. Даже самые современные
структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные
должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не
станет образом мышления и базой профессиональной организационной
деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям,
навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников,
должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии
организационного поведения. Таким образом формируется организационная
культура. Функциональные менеджеры призваны проводить единую организационно
– техническую политику развития предприятия. Тем самым они выполняют важную
роль в формировании организационной культуры.
Список используемой литературы:
1. Менеджмент: основы организации. Смолкин А. М. 2000 г.
2. Практический менеджмент. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. 2000 г.
3. Управление персоналом современной организации. Шекшня С. В. 1997 г.
4. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Франклин Хедоури