СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………………………………………………4
I. Глава. Понятие и принципы построения управленческих
структур…………………………………………………………………………………………………………………………………………6
II. Глава. План анализа предприятия для принятия решения о выборе
необходимой организационной структуры…………………………………………9
2.1 Обоснование необходимости изменения организационной структуры
предприятия………………………………………………………………………………………………………9
2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры
предприятия…………………………………………………………15
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II……………………………………………………………………………………………………………17
III. Глава. Методика анализа организационной структуры…………19
3.1Матрицы организационных проекций………………………………………………………………19
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ III…………………………………………………………………………………………………………21
IV. ГЛАВА. Типы структур управления организациями………………………22
4.1. Иерархический тип структур управления……………………………………………23
4.2. Линейная организационная структура……………………………………………………23
4.3. Линейно - функциональная организационная структура…………25
4.4. Дивизионная структура управления…………………………………………………………26
4.5. Органический тип структур управления………………………………………………27
4.6. Бригадная(кросс - функциональная) структура управления27
4.7. Проектная структура управления………………………………………………………………29
4.8.Матричная (программно - целевая) структура управления……30
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ IV……………………………………………………………………………………………………………32
V. ГЛАВА. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР……………………………33
5.1. Многомерная организационная структура……………………………………………33
5.2. Структурирование организации на основе матриц «затрат – выпуск» или
«средства – цели»………………………………………………………………………………33
5.3Структура координации в крупных организациях………………………………36
5.4 Трехмерная организационная структура…………………………………………………37
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ V…………………………………………………………………………………………………………………40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………………………………………41
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………………………………………………42
ПРИЛОЖЕНИЕ 1……………………………………………………………………………………………………………………………43
Рис.1 Линейная структура организации……………………………………………………………43
Рис.2 Линейно - функциональная структура организации……………… 43
ПРИЛОЖЕНИЕ 2……………………………………………………………………………………………………………………………44
Рис.1 Дивизиональная структура организации……………………………………………44
ПРИЛОЖЕНИЕ 3……………………………………………………………………………………………………………………………45
Рис. 1 Кросс – функциональная организационная структура…………45
ПРИЛОЖЕНИЕ 3а…………………………………………………………………………………………………………………………46
Рис.2 Структура организации состоящей из рабочих групп
бригад……………………………………………………………………………………………………………………………………………46
ПРИЛОЖЕНИЕ 4……………………………………………………………………………………………………………………………47
Рис. 1 Матричная структура фирмы………………………………………………………………………47
ВВЕДЕНИЕ
«Грамотно управлять ничуть не сложнее, чем запускать ракеты»
7 Нот менеджмента «Журнал Эксперт»
«Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма
приходит в упадок»
12-й закон Паркинсона
Одна из крупнейший торговых компаний города, чьим сотрудником я
являюсь, столкнулась в управлении со следующими проблемами:
1.Разнообразие бизнес – единиц, и связанное с этим несопоставимость
информации
Сейчас помимо оптовой торговли она развивает розничную, как в
Ижевске, так и в других городах Удмуртской республики, мебельное
производство, швейное. Планируется так же запустить производства, связанные
с овощепереработкой. Руководство пребывает в состоянии хронического
цейтнота, обнаруживается переизбыток информации, – она существует в разных
измерительных системах с трудом поддается сопоставлению.
2. Нет стратегического планирования. Все решения принимаются в
зависимости от ситуации
3. Нет системы оценок прибыльности различных бизнес – единиц. При
общем благополучии группы в целом неясно, в каком состоянии находится тот
или иной конкретный бизнес, который может быть как очень убыточным, так и
очень прибыльным. Тем самым постановка и развитие новых бизнесов
превращается в рулетку.
В связи с этим передо мной были поставлены задачи проанализировать
сложившуюся ситуацию и найти решения данных проблем.
Было установлено, управление Компанией осложняется по следующим
причинам:
1. Из-за масштаба
2. Ввиду разнородности объектов управления
3. Несвязанность этих объектов между собой
4. Отсутствие централизованного механизма финансирования этой группы
5. Отсутствуют единые стандарты управления
Итак, предстоит решить следующие проблемы:
1. Разработать структуру своих подразделений.
2. Выстроить единую систему учета
3. Научиться считать деньги
4. Экономить затраты
5. Внедрять бизнес-планирование
6. Управлять этим комплексом как единым целым в соответствии с единой стратегией.
На сегодняшний день в Компании я занимаюсь анализом структурных
единиц, разработкой их организационной структуры.
Цель курсового проекта «Применение управленческих и организационных
структур на предприятии»:
Составить план анализа предприятия для принятия решения о выборе
необходимой организационной структуре.
Создать единую методику для анализа существующей организационной
структуры бизнес – единицы.
Задачи курсового проекта:
1. Сбор и анализ информации о существующих методиках анализа организационных структур
2. Анализ существующих организационных структур и принципы их построения
3. Выявить зависимость между положением организации в среде
(конкуренция, объем производства, персонал и т.д.) и ее оптимальной организационной структуры.
Глава. Понятие и принципы построения управленческих структур
Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво
взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие
организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения
и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется
процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение
поставленных задач и достижение намеченных целей.
Структура управления представляется в виде системы оптимального
распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка
и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми.
Элементами ОСУ: отдельные работники (руководители, специалисты,
служащие), службы либо органы аппарата управления.
Два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие
производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь
между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них
возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при
наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются
свои цели.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов,
например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и
являются одноуровневыми.
В структуре управления организацией различаются линейные и
функциональные связи.
ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему непосредственного подчинения
по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система
достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число
рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших
подразделениях.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему подчинения
нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих
отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В
этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких
связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных
функциональных подразделений
Принципы формирования ОСУ: 1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.
Факторы воздействия на ОСУ:
1. Сама организация:
a) Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)
b) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)
2. Организационная форма.
3. Уровень развития информационных технологий.
Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев,
передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных
сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть
расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней
управления на предприятии.
Глава. План анализа предприятия для принятия решения о выборе необходимой организационной структуры.
2.1 Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия
Предприятие имеет право на существование как структура, как
организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на
рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию
производства и управления.
Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии
с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.
Таким образом, формирование организационной структуры происходит как
результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних
условий. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации
обязательно затронет организационную структуру предприятий. Более того,
моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела,
начальным шагом процесса реструктуризации.
Предложенный ниже материал позволяет оценить факторы, влияющие на
организационную структуру на любом предприятии, а также выявить
необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры.
1. Изучение совокупности факторов, влияющих на организационную структуру
предприятия.
1. Потребители
2. Другие предприятия
3. Инвесторы
4. Наемные работники
5. Государство
Каждая из данных групп, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами.
Пересечение всех мотивов, прежде всего, отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции.
А организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.
2. Описание продукции, выпускаемой предприятием
3. Формулирование существующей стратегии предприятия.
Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие,
принимая решение о выпуске определенной продукции.
Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:
· сохранение производительной способности имущества (во введении
фигурировала как выживание);
· социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества,
получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах,
рост социального статуса и т.п.);
· индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
4. Определение мотивации потребителей продукции Вашего предприятия
· физиологическое выживание;
· социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж,
максимизация полезности и т.п.);
· индивидуальные вкусы и предпочтения.
Если потребителями продукции являются юридические лица, необходимо
изучить их собственные стратегии. В той мере, в какой сохраняется
производственная ориентация предприятий-потребителей Вашей продукции,
сохраняются и их ресурсные потребности.
5. Определение доминирующий мотив Вашего персонала
1. Простое воспроизводство его рабочей силы
2. Социальные факторы занятости, то есть престиж работы
3. Максимизация дохода на труд и т.п.
4. Внутренний интерес к работе
6. Определение доминирующего мотива внешних инвесторов Вашего предприятия.
Состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение
внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии
взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние
организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного
осуществления инвестиционных проектов.
Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть:
· максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;
· приобретение контроля над предприятием.
7. Определение макроэкономических тенденций, оказывающих влияние на
деятельность Вашего предприятия
В какой степени благополучие (неблагополучие) Вашего предприятия
определяется общеэкономической конъюнктурой и политикой правительства?
Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие
макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо
оценить:
· режим налогообложения;
· правовой режим;
· кредитно-денежную политику;
· уровень инфляции и неплатежей;
· условия внешнеэкономической деятельности.
8. Определение положения предприятия на рынках сбыта и ресурсов
Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое
состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого
изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия
изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение
обстоятельств.
Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим
параметрам:
· степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей
(степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);
· устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на
рынок до снятия с производства и продажи)
и степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате
непредвиденных изменений);
· емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение
определенного периода);
· сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов
товаров-заменителей (аналогов);
· степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли
альтернативные каналы снабжения);
· степень экономической зависимости от потребителей (есть ли
альтернативные каналы сбыта).
В свете всего сказанного выше одной из основных задач функционирования
предприятия является возможность влиять на изменения спроса. Гибкая
оргструктура является одним из важнейших средств, посредством которых можно
оказывать влияние на этот фактор.
9. Формулировка основных принципов политики предприятия по отношению к
спросу (потребителям)
Можете ли Вы влиять на рынок сбыта посредством своей ценовой политики,
или Вы вынуждены ориентироваться на ту конъюнктуру, которая там
складывается независимо от Вас?
10. Формулировка основных принципов кадровой политики Вашего предприятия
К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов
кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс
формирования их организационной структуры. Попытки сохранения коллектива
любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования
сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной
структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности
функционировать оптимальным образом.
11. Оценка направления структурных изменений, произошедших на предприятии,
за последние три-пять лет.
Как изменение сбытовой политики в результате действия рыночных
факторов сказалось на структуре производимой предприятием продукции?
Изменилось ли и как использование материальных ресурсов после падения
загрузки производства?
В пользу, каких товаров (видов деятельности) изменилась структура
производства (хозяйственной деятельности Вашего предприятия)?
12. Характеристика применяемой на предприятии технологии
? Получает ли Ваше предприятие экономию на масштабах производства (растет
ли прибыль на единицу продукции при увеличении объемов производства и
сбыта)
? Позволяет ли технология перейти с выпуска одного вида продукции на выпуск
другого, с какими затратами и в какие сроки?
Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:
1. уровень специализации оборудования
2. тип движения предметов труда
3. характер производственных функций работников и способ их согласования
13. Характеристика стиля управления на предприятии
14. Оценка состояния капитала и инвестиционную привлекательность
Вашего предприятия
Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости
от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев,
когда планы создания оптимальной организационной структуры не были
реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого
объема средств. Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и
об обратной связи, то есть, нет денег - нет оптимальной организационной
структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет
инвестиций.
15. Оценка возможных перспектив дальнейшего существования Вашего
предприятия в рамках сложившейся стратегии.
Достаточно ли жизнеспособна, с Вашей точки зрения, та организационная
структура, которую использовало до сих пор Ваше предприятие?
Если нет, то в каком направлении она может быть усовершенствована?
Каковы основные проблемы, возникающие в связи с этим?
2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия.
1. Изображение хозяйственной структуры Вашего предприятия
Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного
производства предприятия.
Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и
вспомогательного производств предприятия.
Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного,
вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.
Структура управления - состав и взаимосвязи управленческих подразделений
предприятия.
Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том
случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство
и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с
максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким
может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
2. Сформулируйте критерии эффективности работы подразделений
При этом следует иметь в виду, что чаще всего заготовительные цехи
основного производства, вспомогательное производство не производят товарную
продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии
оценки их работы должны отличаться.
Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия
(и основного производства) целесообразно разделить на две группы:
А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.
V отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;
V неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие
морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;
V роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.
Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.
V низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;
V повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.
Вспомогательное и непрофильное производства.
В силу специфики этих подразделений оценка эффективности их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.
Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:
· основное производство является единственным потребителем их продукции,
· приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.
В других случаях мы рассматриваем те же причины неэффективности, что характерны для основного производства.
2. Анализ наиболее значимых факторов, влияющих на текущие результаты
(прибыль) работы подразделений предприятия.
Здесь следует ответить на следующие вопросы:
1. Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре?
2. Если нет - каковы причины неэффективности?
3. Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции
(услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями?
3. Анализ структуры и динамики затрат убыточных подразделений на
производство продукции (услуг)
1. Какие элементы затрат росли быстрее всего и почему?
2. Как связаны были изменение затрат и изменение физического объема производства?
4. Определение, возможности выхода подразделений на безубыточную работу
при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и
структуры затрат.
1. Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных
преобразований или требуется серьезное обновление технологии?
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II
1. Проанализировав ситуацию на предприятии по приведенной выше схеме, выявится более четкое положение Компании, как во внешней, так и внутренней среде.
2. Каждый Пункт данной схемы в свою очередь имеет свою методику расчета и анализа.
3. Данная схема позволяет четко определить связь между организационной структурой, внешними и внутренними факторами, действующими на организацию.
4. Наиболее сложно выполнимым пунктов вычисление эффективности отдельных бизнес – единиц.
5. После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии.
Глава. Методика анализа организационной структуры
Изменению организационной структуры компании должен предшествовать
организационный анализ «как есть» - это анализ функций, организационных
звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка
слабых и сильных сторон организационной структуры.
Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию
функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и
иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.
1 Матрицы организационных проекций.
Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует
информацию о том, кто и что делает в организации.
Обычно организационная структура компании разрабатывается методом
«сверху вниз». Работу эту выполняет директор. Даже если компания небольшая,
директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего
звена. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом
соответствии реальной ситуации и требованиям к ее описанию.
В регулярном менеджменте техника разработки и постановка задачи
опирается на систему понятных, простых и конкретных действий.
Создается «Положение об организационной структуре» - это
внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании; функции,
выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции;
распределение функций по звеньям.
Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его
компании и какие звенья отвечают за то, чтобы это работало (блоки 1 и2
схемы9).
Из двух списков нужно построить матрицу. В строках ее должны
находиться исполнительные звенья, в столбцах – функции, которые выполняются
в компании (блок 3 схемы 1). Затем по каждой функции найти исполнительной
звено, которое отвечает за эту функцию
Анализ результатов таблицы покажет пробелы, как в исполнении функций,
так и в загруженности сотрудников, поможет провести рациональную
реструктуризацию исполнения функций.
Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной
структуре»
| |………… |Бюджет|Анализ|Учет |………… |
| | |ирован| | | |
| | |ие | | | |
|………………… | | | | | |
|Финансовый | | | | | |
|отдел | | | | | |
|Бухгалтерия | | | | | |
|Склад | | | | | |
|……………………… | | | | | |
Проще говоря, рационально распределить все задачи между исполнителями и
обнародовать правила как систему в документе, который будет называться
«Положение об организационной структуре».
Таблица проекций функций на исполнительные звенья (блок 3 схемы 1) может
иметь весьма внушительную размерность. В средних компаниях это 500 единиц –
20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5000 единиц –
50 звеньев на 100 функций.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ III
Выполнение следующих пунктов:
1. Составление иерархического перечня продуктов и услуг компании
2. Составление иерархического перечня функций
3. Составление иерархического перечня организационных звеньев
4. Построения матрицы проекций
Дает четкое представление, какая организационная структура существует на
предприятии.
И воспользовавшись классификацией организационных структур в следующей
главе, выявить положительные и отрицательные факторы, воздействующие на
организацию (при данной структуре). А также рассмотреть более эффективные
решения для управления компанией.
ГЛАВА. Типы структур управления организациями
Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем
воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и
соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и
круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в
организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии
показывают степень подчинения.
Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз
и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно
которому организационная структура должна быть представлена на двумерной
схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие
развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы
которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы
организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им
подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие.
Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь
достаточно гибкую структуру.
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами
организационной структуры является одной из задач данной курсовой работы.
Здесь излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны
различные варианты решения проблемы организационной структуры без
ограничений, связанных с ее графическим представлением.
4.1. Иерархический тип структур управления
Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих
принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной
бюрократии)
1. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
2. вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
3. принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
4. вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
5. принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно -
функциональная (линейная структура).
3 Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и
разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу
(Приложение 1, Рис 1). Результаты работы каждой службы оцениваются
показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При
этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в
целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы
в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих.
Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные
проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в
целом - разные; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими
продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации,
личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее
достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией
качества.
4.3. Линейно - функциональная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и
призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием
звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура
включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не
обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими
подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении
отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и
анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Приложение
1,Рис.2).
Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении функциональных подразделений правами функционального
руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным
органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица,
готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления;
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей
промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более
эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать
идеи современной философии качества.
5 Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к
организации управления, связанная с резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью),
усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося
окружения.
В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции
(финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным
звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя
ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В
результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются
для решения стратегических задач (Приложение 2 Рис.1.).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из
критериев: a) по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; b) по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; c) по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей
численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными
подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в
окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и
управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления,
между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для
иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.
д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень
высокие затраты на содержание управленческой структуры;
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки
только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном
окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре,
возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.
4.5. Органический тип структур управления
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться
примерно с конца 70-х годов. Создание международного рынка товаров и услуг
резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от
предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на
изменения рынка.
Главным свойством управленческих структур органического типа является
их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся
условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные
(программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур
необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями
предприятия.
4.6. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по
рабочим группам (бригадам).
Принципы бригадной структуры управления:
1. автономная работа рабочих групп (бригад);
2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
3. замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
4. привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое
распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные
системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться
функциональные подразделения (Приложение 3 Рис.1, Приложение 3а, рис 1 ),
так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным
подчинением - административным (руководителю функционального подразделения,
в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или
бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс -
функциональной.
Бригадными организационными структурами называются системы управления,
при которых функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая
форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности
управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.
Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в
организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем
техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.
Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно
воплощаются идеи современной философии качества.
4.7. Проектная структура управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция
проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе,
например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых
технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия
рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых
имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются
трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается
руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление
проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После
выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая
сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на
контрактной основе). По форме структура управления по проектам может
соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и
дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение)
существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с
небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения
принципов современной философии качества определяются формой управления
проектами.
10 Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная структура (Приложение 4) управления может быть
охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе
принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны,
непосредственному руководителю функционального подразделения, которое
предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой
программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен
необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и
ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя
группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по
ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а
лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в
какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами
менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.
Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и
повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов
способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой
культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой
программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -
"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов,
касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к.
созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного
подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов,
выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам
работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и
проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных
подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или
программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10
лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества
в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ IV
Данный раздел дает четкое представленья о существующих организационных
структурах, их минусах и плюсах.
Все, описанные выше структуры, имеют применения в России.
Каждая из них соответствует определенным целям и стратегиям компаний.
Если в одном случае эффективна одна, не значит, что она будет так же
эффективна в другом.
Всегда не обходимо согласовывать структуру организации с ее целями и
стратегией.
ГЛАВА. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1 Многомерная организационная структура
После проведенного анализа в предыдущих главах и при принятии решения,
что одним из важнейших факторов повышения эффективности организации
является изменение организационной структуры, можно приступать к
моделированию организационной структуры.
Далее мы будем рассматривать моделирование многомерной организационной
структуры.
2 Структурирование организации на основе матриц «затрат – выпуск» или
«средства – цели»
Любая организация представляет собой целеустремленную систему.
Элементами системы являются индивиды, между которыми существует
функциональное разделение труда.
Линии поведения элементов - выбор целей, желательных исходов, и
средств.
Входные величины - определенные ресурсы, которые требуются для той или
иной линии поведения (Рабочая сила, энергия, мощности)
Выходные величины – произведенные товары или услуги.
Традиционно организационная структура охватывает два вида
взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем
отчитывается). Однако такая схема организационной структуры не содержит
никакой информации о затратах и средствах для достижения цели.
Вместе с тем более информативное описание организационной структуры,
может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа
средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной
корпорации, производящей некоторую продукцию.
Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для
определения целей организации. Для этого, например, можно провести
классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам.
Элементами структуры - программы P1, P2,. . . , Pr, ответственные за
обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем
вне данной организации.
Входные величины - операции и услуги, средства, используемые
программами (или видами деятельности).
Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер
выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . .
, Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение
и сбыт продукции.
Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ
или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются
работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел
обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования
трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.
Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках
действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 1 и 2.
Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы
непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами
деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.
|Программы /Виды деятельности |Р1 |Р2 |…………… |Р4 |
|Операция Q1 | | | | |
|Операция Q2 | | | | |
|……………………… | | | | |
|Операция Qm | | | | |
|Услуга S1 | | | | |
|Услуга S2 | | | | |
|……………………… | | | | |
|Услуга Sm | | | | |
Рис. 1. Схема взаимодействия видов деятельности и программ
|Подразделения – Потребители |Операц|Q2 |…… |Qm |Услуг|…… |Sm |
|Подразделения – Потребители |ия Q1 | | | |а S1 | | |
|Операция Q1 | | | | | | | |
|Операция Q2 | | | | | | | |
|Операция Qm | | | | | | | |
|Услуга S1 | | | | | | | |
|Услуга S2 | | | | | | | |
|……………………… | | | | | | | |
|Услуга Sm | | | | | | | |
Рис. 2 Схема взаимодействия деятельности
Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу
потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или
обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные
программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему
разделению.
Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности
видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут
включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих
операций может быть разбита на более мелкие операции.
4 Структура координации в крупных организациях
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов
деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в
состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть
необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций
(рис. 3).
Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного
координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число
координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование
вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном
контексте "координация" означает именно координацию, а не руководство).
Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из
начальников координирующих подразделений и руководителей.
Рис.3 Структура координации в крупных организациях
| |P1 |P2 |… |Pk |
|Q1 | | | | |
|Q2 | | | | |
|…… | | | | |
|Qm | | | | |
|S1 | | | | |
|S2 | | | | |
|…… | | | | |
|Sn | | | | |
5.4 Трехмерная организационная структура
Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они
сильно рассредоточены, в качестве дополнительного измерения объемной схемы
организационной структуры можно использовать следующие нетрадиционные
характеристики.
1. географическое положение
. региональные представители, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом (Рис. 4).
2. деление по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно- космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности).
3. социально-экономическое положение пользователей.
Рис. 4 Трехмерная организационная структура
Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация
имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако
последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами
рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования.
Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники
функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как
правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто
отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так
называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных
матричной организации. В многомерной организации персонал функционального
подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель
программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только
руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности
своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно,
должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем
программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального
подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом
напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной
фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является
хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Многомерная организационная структура и финансирование программ.Обычно
практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь
способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно
не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для
подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным
подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать
рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря,
финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей
организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ
распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует
только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем
обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная
структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа
финансирования и, кроме того, обладает рядом других.
Преимущества многомерной организационной структуры
Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость
организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних
условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения,
жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по
конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять
услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок
внутри организации независимо от того является ли она частной или
государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и
повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и
внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной "
относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать,
ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности
работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого
другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и
контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа
может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому,
что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой
обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в
самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных
организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних
поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют
потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в
то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Недостатки многомерной организационной структуры
Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых
существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее
не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая
структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы
на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих
ее совершенствованию.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ V
Было рассмотрено проектирование многомерной организации, т.к.
построение данной системы содержит все шаги проектирования более простых
структур.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не
является единственным способом повышения гибкости организации и ее
чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой
позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях
организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению
новых, еще более совершенных организационных структур.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой
и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего
десятилетия XX в..
В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные
комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых
организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная
тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более
простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
При этом называются следующие десять требований и характеристик
формирования эффективных структур управления: 1) сокращение
размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным
персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы
потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация
запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8)гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с
потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы
столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет
отвечать потребностям конкретной организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.
3. Гранберг А.Г. Математические модели социалистической экономики
(Общие принципы моделирования и статистические модели народного хозяйства). - М.: Экономика, 1978.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело
ЛТД, 1994.
5. «7 Нот менеджмента» М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000, 1997г.
6. Бенгт Карлоф, Свен Седерберг Вызов лидеров – М.: Дело, 1997г.
7. У. Джек Дункан Основополагающие идеи в менеджменте М.: Дело, 1996.
8. Ли Яккока Карьера менеджера – Минск, 1997г.
9. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред
В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 1990.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Рис.1 Линейная структура организации
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Рис.1 Дивизиональная структура организации
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
Рис. 1 Кросс – функциональная организационная структура
ПРИЛОЖЕНИЕ 3а
Рис.2 Структура организации состоящей из рабочих групп бригад
-----------------------
2
Подразделения - Потребители
Координация услуг
Координация программ
Координация представителей
Координация программ
Координация операций
Исполнительный орган
R1
R2
Rl
Pk
…
P2
P1
Q1 Q2 … S1 … Sn
Q1
Q2
…
S1
…
Sn
Координация услуг
Координация операций
Исполнительный орган
3
4
5
1
Положение
-Продукты и услуги
-Функции
-Звенья
-Ответственность
-Организационная схема
Функции
…
Бюджетирование
Анализ
Учет
Звенья
…
Финансовый отдел
Бухгалтерия
Склад
Организационный анализ
Доработка
Функции
Звенья
Рис. 2 Линейно-функциональная структура организации
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
Уровень3
Уровень2
Уровень1
«Шахта Управления»
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
Функциональные службы по уровням
Заместитель по…
Заместитель по персоналу
Заместитель по финансам
Заместитель по производству
Заместитель по маркетингу
Руководитель организации
Персонал
Экономика
Финансы
Учет
Бизнес-план
Маркетинг
Производственные звенья
Руководство компании
Функциональные службы
Функциональные службы
Дивизионы
Линейная служба
Маркетинг
Бизнес-план
Учет
Финансы
Экономика
Персонал
Руководство компании
Дивизиональная служба
Функциональные связи управления
Функциональные
службы
Функциональные
службы
Функциональные службы
Функциональные
службы
Заместитель по производству
Заместитель по
финансам
Заместитель по науке и технике
Заместитель по маркетингу
Руководитель организации
Кросс - функциональные связи управления
Подчиненный
Подчиненный (в данной группе) – руководитель в нижестоящей группе
Рабочая группа
Руководитель