Формирование кадрового резерва
Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В.
Ломоносова
В соответствии с этими новыми взглядами самым добродетельным
существом на свете следует считать устрицу, Она всегда сидит дома и всегда в
трезвом состоянии. Она не шумлива. Она не доставляет хлопот полиции. Насколько
я помню, она ни разу не нарушила ни одной из десяти заповедей. Она сама никогда
ничем не наслаждается и никогда за всю свою жизнь не дала хотя бы мимолетной
радости другим.
Джером К. Джером. Сборник “Ещё праздные мысли”
Кадровый резерв — это группа руководителей и
специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и многие другие технологии
кадровой работы, является комплексной (рис. 3).
Типы кадрового резерва
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва
(по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и
т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну,
либо другую типологию.
1. По виду деятельности:
резерв развития — группа специалистов и руководителей,
готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации
производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из
двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;
резерв функционирования — группа специалистов и
руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2. По времени назначения:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на
вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в
ближайшие один — три года.
•
Планирование карьеры
•Проведение
программ подготовки
•
Программы мотивации
• Программы ротации
Работа с резервом
• Расчет резерва
• Формирование резерва
• Планирование
работы с резервом
• Расчет потребности в персонале
•
Анализ кадрового
потенциала
• Анализ
кадровой ситуации в регионе
•
Организационное проектирование
•Диагностика
персонала • Оценка труда
•
Аттестация
Рис. 3. Взаимосвязь кадрового менеджмента и
направлений работы с резервом
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Формирование кадрового резерва основывается на
следующих принципах:
• актуальность резерва — потребность в замещении
должностей должна быть реальной.
• соответствие кандидата должности и типу резерва —
требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата — ориентация на профессиональный
рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и
динамичность карьеры[1]
в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных
должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования,
которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха,
участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата,
основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и
т. д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности
могут стать:
• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных
обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и
положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень резерва кадров — все специалисты
предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга.
Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом
Работа с резервом предполагает такие этапы, как:
1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и
составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.
1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать
процедуры формирования резерва, следует:
• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• усовершенствовать продвижение работников по службе;
• определить степень обеспеченности резервом
номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой
должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва
приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и
перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности
резерва кадров необходимо установить:
• потребность предприятия в кадрах управления на
ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный
момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку
работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров
отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы
подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения
структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы
для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва
и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию
резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие
важнейшие моменты:
• категории должностей, которые являются базовыми для
создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва
в зависимости от особенностей производства;
• возможность подбора заместителей группы
руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их
перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым
качествам;
• персональную ответственность руководителей за
рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за
расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник
цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за
расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия —
заместитель руководителя предприятия по кадрам.
2. Формирование и составление списка резерва включает:
формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные
должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
1) кого можно и необходимо включить в списки
кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен
пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с
учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на
руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие
методы:
• анализ документальных данных — отчетов,
автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану
или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений
(стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в различных
ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности —
производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей
выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее
характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — сравниваются
качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под
заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру
рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает
формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей
номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев
качеств специалистов.
3. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются
такие факторы, как
• требования к должности, описание и оценка рабочего
места, оценка производительности труда;
• профессиональная характеристика специалиста,
необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
• перечень должностей, занимая которые работник может
стать кандидатом на резервируемую должность;
• предельные ограничения критериев (образование,
возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
• результаты оценки формальных требований и
индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
• выводы и рекомендации последней аттестации;
• мнение руководителей и специалистов смежных
подразделений, совета трудового коллектива;
• результаты оценки потенциала кандидата (возможный
уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и
практическими навыками).
При формировании системы качеств руководителя в
резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими
учету, являются:
• мотивация труда — интерес к профессиональным
проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах
работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность — образовательный и
возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности,
самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести
переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности —
высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность,
авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности,
нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие
задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств
кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3)
сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для
работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов
уточняется и корректируется предварительный список резерва.
3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва,
как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно
правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть
использованы следующие методы:
• индивидуальная подготовка под руководством
вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом
предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от
планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются
администрацией три вида программ.
1) Общая программа включает теоретическую подготовку —
обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики
управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в
резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным
дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым.
Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
2) Специальная программа предусматривает разделение
всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику,
осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и
специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по
специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций
по|улучшению производства и их защита.
3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи
по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста,
зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на
передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной
должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными
начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия.
Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется
руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом,
ответственными за подготовку резерва.
Социально-психологическая подготовка
Для облегчения процесса адаптации к новой должности
необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием
(на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями
коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой
коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был
коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать
процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив
сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые
агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей
системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные
компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва —
самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них
имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую
подготовку.
Новички проходят ориентационные программы, помогающие
разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие
тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование
— они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и
имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива
подразделения и повышения эффективности его работы.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы
материалы с сайта http://www.i-u.ru/
[1]
Динамичность карьеры — индикатор профессионального
пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по
иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для
успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет,
после пяти лет наблюдается снижение
эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признаётся та, при
которой в большом числе случаев работник занимает каждую должность в течение
трех — пяти лет.