Достижение рекордных уровней прибыльности
Майкл Д. Джордж
Поставьте
себя на место генерального директора поставщика автозапчастей первого уровня
(бывшего подразделения компании United Technologies Automotive), предприятие
которого с трудом покрывает стоимость своего капитала на рынке, где ведется
поистине жесткая конку рентная борьба. Чтобы остаться в игре, самое важное для
вас сейчас - это восстановить рейтинг качества Q1 в компании Ford. Поставляемые
вами ниппеля тормозного шланга, качество которых весьма критично для Ford ,
выходят из строя. Это ведет к непроизводительным затратам для вас и ваших
заказчиков. Вас предупредили, что, если эта проблема не будет устранена, вы потеряете
своего самого крупного клиента. Результаты маркетинговых исследований
свидетельствуют о том, что компания Ford, заинтересованная в создании
бережливого производства на своем предприятии, хотела бы получать любые из 168
наименований вашей продукции в течение не более двух-трех дней. Вам следует
существенно улучшить показатели своевременности поставки, которые в настоящий
момент просто ужасны. Кроме того, чтобы выйти на более высокую рентабельность
инвестированного капитала (ROIС- Return on Invested Сарitаl) и иметь
возможность снижать цены в соответствии с требованиями рынка, вам нужно
сокращать затраты минимум на 5% в год.
Очевидно,
что данной фирме нужно очень быстро улучшить качество и сократить время
поставки. Чтобы решить эту проблему, компания выбрала метод "бережливое
производство + шесть сигм". Почему же с помощью метода "бережливое
производство + шесть сигм" можно добиться результатов значительно быстрее,
чем применяя бережливое производство и шесть сигм по отдельности? Вот первый
ключ к разгадке:
"Сложно
быть агрессивным, если не знаешь, кому нанести удар".
Винс
Ломбарди
Вопрос
"Кому нанести удар?", с которым столкнулся генеральный директор
компании, подразумевает следующее: какие конкретные шаги по совершенствованию
следует осуществить и в каком порядке, чтобы достигнуть поставленных целей?
Постановка такого вопроса большое преимущество метода "бережливое
производство + шесть сигм", ведь те, кто пропагандирует только бережливое
производство или только шесть сигм, вряд ли задали бы такой вопрос.
Принцип метода бережливое производство + шесть сигм:
Деятельность,
в результате которой возникают вопросы, критичные для качества с точки зрения
клиента, и самые большие временные задержки в каком-либо процессе, представляет
собой огромную Возможность для совершенствования в области затрат, качества,
капитала и времени выполнения заказа.
Всегда
в первую очередь следует решать или локализовывать внешние проблемы качества,
которые затрагивают заказчика. Внутренние проблемы, связанные с качеством,
затратами, запасами и временем выполнения заказа, сами проявятся в виде
временных задержек.
Какая
связь между качеством и временными задержками? Хотя это не две стороны одной
медали, между качеством и временем существует тесная взаимозависимость:
удивительно, но 10% брака могут замедлить работу предприятия на 40% (более
подробно об этом мы поговорим позже). Более высокая скорость выполнения
процесса ускоряет устранение дефектов с помощью инструментов менеджмента
качества.
Метод
"бережливое производство + шесть сигм" может дать уникальные ответы
на следующие вопросы, которые ни бережливое производство, ни шесть сигм по
отдельности решить не в состоянии:
К
каким этапам процесса следует в первую очередь применять инструменты метода
"бережливое производство + шесть сигм"?
В
каком порядке и в какой мере?
Каким
образом можно быстро максимально уменьшить затраты, улучшить качество и
сократить время исполнения заказа?
Именно
синергия методов "бережливое производство" и "шесть сигм"
помогла компаниям менее чем за два года сократить накладные производственные
расходы и затраты на качество на 20%, а запасы - на 50%.
"Дорожная карта" повышения акционерной
стоимости
По
опыту мне известно, что медленные темпы совершенствования в компаниях, о
которых говорилось в предисловии к этой книге, не связаны с недостатком знаний
о методе "шесть сигм" или "бережливое производство". Скорее
ошибка совершается при переходе от теории к практике. Менеджерам нужна
поэтапная, понятная "дорожная карта" - план совершенствования,
который приведет их к запланированным результатам. Такая карта дает
уверенность, силу и энергию, нужные для того, чтобы действовать. По сути,
именно об этом и повествует наша книга.
Пример
автопоставщика первого уровня показывает, как быстро могут быть достигнуты результаты,
если у руководства есть такой план реализации метода