Глянцевые уроки бизнеса
Гэри Райнер (Gary Reiner) и Шикхар Гош (Shikhar
Ghosh), консультанты по организационному управлению Boston Consulting Group.
В
различных отраслях — от производства автомобилей до бытовой электроники —
американские компании ищут пути для более быстрой разработки новой продукции.
За последнее десятилетие жизненные циклы товаров существенно сократились —
частично за счет ускорения процессов разработки благодаря усовершенствованным
конструкторским технологиям и ускорения процессов реализации за счет легко
заменяемых компонентов. Агрессивные конкуренты идут в авангарде процесса,
принимая подходы ориентированного на время менеджмента, приводящие к
гигантскому прыжку в скорости разработки новой продукции.
«Быстродействующие»
конкуренты выходят на рынок с продуктовыми линейками, предлагающими большее
разнообразие, используют новейшие технологии и новейшие тенденции в области
дизайна. Они привлекают внимание покупателей и могут устанавливать более
высокие цены, увеличивая таким образом свою долю и доходность. Некоторые из
этих игроков — прогрессивные американские компании, многие — азиатские. Эти
компании создают новые конкурентные преимущества, которые превосходят
преимущества от использования дешевого труда.
Опыт
сотрудничества BCG с компаниями, умеющими быстро разрабатывать новые продукты в
таких отраслях, как бытовая электроника, автомобили, строительное оборудование,
офисное оборудование и издание журналов, показывает, что успешные игроки приняли
на вооружение многие из тех же принципов, которые дали возможность издателям
еженедельных журналов заставить работать газетные киоски как часовой механизм.
Первое
и главное: разработка новой продукции — образ жизни для еженедельника.
Организационная структура, навыки и все системы направлены на поставку все
новой и новой продукции (то есть новостей) все лучшего качества и в режиме
реального времени.
В
«быстродействующих» организациях новая продукция разрабатывается непрерывно.
Любое усиление свойств или функциональности, недоступное для одного поколения,
может быть быстро применено в следующем.
Урок
1. Подобно журналу, управляйте развитием нового продукта как непрерывным
процессом, а не как изолированным событием.
Еженедельник
никогда не пропускает сроков своего выхода в свет. Действительно, время
является ключевой переменной менеджмента, и организация приспосабливается к
агрессивным временным целям.
«Быстродействующие»
организации сами дифференцируют себя от «медленных», уделяя чрезвычайно много
внимания времени. Парадоксально, но некоторые из «быстродействующих» компаний,
такие как Honda и Toyota в автомобилестроении, Compaq в производстве
персональных компьютерах и Panasonic в бытовой электронике, имеют также самые
низкие издержки и наиболее высокий уровень качества. Жизнь с плотным и
неизменным графиком заставляет организации хорошо выполнять свои основные
функции.
Урок
2. Для ускорения разработки новой продукции сделайте время ключевой переменной.
Издержки и качество должны безусловно поддерживаться на приемлемом уровне, но
самое главное — это время.
Каждый
еженедельный журнал своевременно подает информацию, освещая самые свежие
события. Этого бы не произошло без мощной и хорошо отлаженной организационной
машины, которая делает возможным продвигать качество от концепции до конечного
продукта. Компьютерная система коллективного доступа показывает текущий статус
журнала в режиме реального времени. Схемы передаются редакторам в течение 15
минут, а те немедленно дают обратную связь журналистам — часто с помощью
компьютера. Большая библиотека содержит информацию по темам, относящимся к
публикации.
«Быстродействующие»
компании инвестируют в возможности для поддержания быстрого развития продукта —
например, разрабатывают библиотеки, хранящие опыт, приобретенный в предыдущих
проектах; в рыночное исследование и развитие технологии для будущих семейств
продуктов; в базы данных по оценке издержек для минимизации времени,
необходимого для расчетов. Такие «превентивные» инвестиции делают путь развития
продукта более коротким и менее рискованным. Главной целью топ-менеджмента в
«быстродействующих» компаниях является построение этих возможностей с таким
расчетом, чтобы каждый цикл развития был быстрее и лучше предыдущего.
Урок
3. Компаниям нужно активно инвестировать в деятельность, которая поддерживает
быструю разработку продуктов, с тем чтобы процесс никогда не замедлялся.
Успешное управление этими инвестициями является ключевой функцией старшего
менеджмента.
Чтобы
быстрее сдать номер, репортеры, фотографы и художники работают в тесно
связанных межфункциональных командах, вместе со старшими редакторами,
уполномоченными принимать окончательные решения. Например, выбор фотографий
делается совместно редакторами по фотографиям и художниками.
Honda,
самый быстрый разработчик новых автомобилей, задействует систему SED (Sales,
Engineering, and Development — Продажи, Инжиниринг, Разработки), управляемую
маленькой командой, состоящей из членов каждого из этих трех отделов. Основной
задачей команды является оценка потребностей покупателей, разработка дизайна
машин и планирование ресурсов предприятия.
Урок
4. Проект разработки новой продукции должен управляться командой, члены которой
привносят навыки из всех относящихся к вопросу функций (например, разработка,
дизайн, производство).
В
еженедельнике команда работает совместно и тесно взаимодействует. Весь персонал
часто располагается на одном этаже. Имеют место частые собрания команды, а
решения принимаются без формального написания приказов и доносятся до
исполнителей немедленно.
Обычно
успешные команды имеют три характеристики. Они расположены близко друг к другу
— если возможно, в одном помещении. Они оцениваются только по общему успеху
проекта, а не по индивидуальному вкладу. И они имеют полномочия принимать
ключевые решения, оказывающие влияние на продукт.
Урок
5. Дайте возможность членам команды работать как одна команда. Они должны иметь
общие цепи и систему вознаграждения, полномочия принимать решения, а также
подходящую среду для работы пленом к плечу.
В
еженедельном журнале исполнители принимают решения, и они действуют быстро.
Каждый, кто имеет дело с продуктом, непосредственно добавляет ценность.
Обычно
в «быстродействующих» организациях минимизирована роль персонала в процессе
разработки. Решения по продукту принимают непосредственно те, кто его
разрабатывает; старший же менеджмент сфокусирован на организационных
возможностях дальнейшего сокращения цикла.
Урок
6. Члены команды по продукту должны иметь опыт, умение, навыки и полномочия,
необходимые для принятия важных решений. Роль старших менеджеров заключается в
первую очередь в создании среды, способствующей развитию навыков команды.
Предприятиям
в США часто рекомендуют подражать азиатским конкурентам, чтобы снизить
издержки, повысить скорость и улучшить качество. В принципе это хороший совет —
особенно в отношении скорости. Но хорошие модели можно найти и здесь, на
внутреннем рынке. Компании, желающие быстрее вывести продукцию на рынок, могут
многому научиться у некоторых своих соседей, умеющих хорошо распоряжаться временем,
— таких как издатели еженедельных журналов.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/