Разработка инвестиционной стратегии ООО ЛУКОЙЛ-Коми на Европейском Севере

Стратегия развития ООО «Лукойл-Коми» на Европейском Севере

Чаплюк Н.В., Штобе К.И.

Научный руководитель - Павловская А.В.

г.Ухта,Ухтинский Государственный Технический Университет

Моя работа заключается в том, чтобы быть уверенным, что у компании есть

стратегия и что все ей следуют

Кэннет Х. Олсон,

главный исполнительный директор,

Digital Equipment Corporation

В условиях рыночной экономики неотъемлемой частью управления предприятием является формирование и реализация стратегии.

В настоящее время нефтяная отрасль всё ещё находится в процессе реорганизации: идёт активный процесс укрупнения вертикально-интегрированных компаний с одновременной реорганизацией их систем управления, продолжается процесс совершенствования законодательства. Поглощение более мелких конкурентов является наиболее эффективным инструментом достижения большинства стратегических приоритетов многих компаний. Это одновременно позволяет и нарастить объёмы добычи, и достичь снижения себестоимости продукции за счёт снижения доли условно постоянных издержек, и повысить возможности финансирования инвестиционных проектов, оптимизировать хозяйственные связи в рамках вертикально-интегрированной структуры компании, и, укрупнившись, занять более выгодные позиции в социально-политических процессах, с которыми исторически тесно связан нефтяной бизнес в России. Перед российскими компаниями остро встают вопросы международной конкурентоспособности и стратегических направлений развития.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путём разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на её руководителей.

Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

-   повышение контролируемой доли рынка;

-   предвидение требований потребителя;

-   выпуск продукции более высокого качества;

-   обеспечение согласованных сроков поставок;

-   установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

-   репутация и имидж предприятия.

В мировой и отечественной практике применяются следующие классификации стратегий.

Виды стратегий по уровням иерархии:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом);

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности);

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений)).

Стратегии инвестиций в товарные рынки:

1. Модель Гарвардской школы;

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы;

3. Модель «Дженерал Электрик –МакКинзи»;

4. Матрица Ансоффа.

Стратегии по функциональным направлениям деятельности:

1. Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

2. Функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере.

Общие стратегии конкуренции (по М. Портеру):

Стратегия лидерства по издержкам;

Стратегия широкой дифференциации;

Стратегия оптимальных издержек;

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках;

Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Изучив результаты анализа стратегий развития вертикально-интегрированных компаний, можно сделать следующие выводы:

Стратегии компаний-лидеров носят комплексный характер;

Компании-лидеры стараются быть информационно открытыми;

Стратегии компаний-лидеров носят детальный и проработанный характер;

Для крупнейших компаний особую остроту приобретают проблемы организации управления;

Проведенный анализ стратегий российских компаний позволяет утверждать, что характер стратегии напрямую зависит от размера компании и ее положения на рынке;

Стратегические приоритеты носят самый общий характер.

Лидеры отрасли - «Роснефть» и «Лукойл» - опираются в большей степени на долгосрочные проекты, тогда как остальные компании ориентированы на краткосрочные мероприятия более локального характера. Это свидетельствует о том, насколько компания уверена в своих силах.

Основными направлениями усиления конкурентных позиций компаний остаются:

- курс на жесткий контроль над производственными издержками;

- наращивание добычи и расширение рынков сбыта продукции.

Процесс разработки стратегии предприятия

Объектом исследования является ООО «ЛУКОЙЛ-Коми». Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» - ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»  зарегистрировано 12 апреля 2001 года. Работает в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции (регионе, охватывающем территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа), обладающей самой крупной на Северо-Западе России ресурсной базой углеводородного сырья.

Основной вид деятельности – разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородного сырья.

Более половины запасов нефти Тимано-Печоры относятся к категории трудноизвлекаемых, характеризующихся высокой вязкостью. Это требует применения специальных дорогостоящих технологий добычи.

В насоящее время в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» входят 3 территориальных производственных предприятия (ТПП) - «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» и "ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз", расположенное в городе Нарьян-Мар.

Динамика показателей объема производства и реализации продукции в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» за 2003-2006 годы

Динамика показателей объема производства и реализации продукции в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» за 2003-2006 годы говорит о том, что все основные показатели имеют тенденцию к росту. Темп прироста валовой добычи нефти в 2004 году составил 13,00%, в 2005 году – 21,17%, в 2006 году – 20,63% по сравнению с 2005 годом. Темп роста товарной добычи нефти практически совпадает с ростом валовой добычи.

Динамика показателей эффективности производства в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» за 2003-2006 годы

Анализ эффективности производства в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» за 2003-2006 годы показал, что рентабельность продукции в 2006 году увеличилась по сравнению с 2003 годом на 64,62%, рентабельность продаж возросла на 44,97%, рентабельность производственной деятельности - на 44,57%, а рентабельность реализованной продукции - на 28,78%. Увеличение данных показателей в 2006 году свидетельствует о повышении эффективности добычи в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Первым этапом разработки стратегии развития предприятия является SWOT-анализ.

SWOT-анализ ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»

В ходе выполнения работы проведен анализ портфеля нефтегазовых активов ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» по состоянию на 01.01.2005 г., и на его основе сделаны следующие выводы.

Месторождения в промышленной разработке выработаны на 61,4%, лишь несколько месторождений выработаны менее чем на 50%. По всем месторождениям ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» средний процент использования научно-извлекаемых запасов составляет 53,8%. Таким образом, месторождения находятся во второй и третей стадиях разработки, что увеличивает себестоимость добычи нефти. Это говорит о том, что в нефтяной промышленности республики достигнут порог развития. Необходимы вложения денежных средств в разведку и разработку новых месторождений, что в свою очередь влечет вложения в инфраструктуру. В связи с этим ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» произвело технико-экономическое обоснование к развитию 11 месторождений на основе определения чистого дисконтированного дохода, индекса доходности и внутренней нормы доходности.

Отток денежных средств в t-ом году:

Чистый доход в t-ом голу Фt может рассчитываться по формуле: ,

где Пчt – прирост прибыли, остающейся в распоряжении предприятия в t-ом году, руб.,

At – амортизационные отчисления в t-ом году, руб.

Чистый дисконтированный доход ЧДД (чистая текущая стоимость – Net Present Value, NPV) при оценке коммерческой эффективности рассчитывается по формуле:

Индекс доходности (Profitability Index, PI) рассчитывается по формуле:

Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR) определяется на основе решения уравнения:

Срок окупаемости капитальных вложений показывает число лет, в течение которых капитальные вложения окупаются за счет ежегодно получаемых доходов.

Срок окупаемости Ток определяется на основе решения уравнения:

Месторождения к развитию не имеют достаточно больших извлекаемых запасов, что не может гарантировать больших объемов добычи в будущем. Вследствие этого можно сделать вывод о необходимости покупки новых лицензий на новые месторождения. Большие залежи нефти обнаружены севернее от уже разрабатываемых месторождений, то есть на шельфе Баренцева и Карского морей, что влечет за собой огромные трудности при их разработке и большие затраты. Без помощи государства в строительстве инфраструктуры компании Республики Коми и Ненецкого Автономного округа будут не в состоянии рентабельно добывать нефть на шельфе Баренцева и Карского морей.

Месторождения к развитию

Из анализа месторождений к развитию видно, что наиболее эффективным является Макаръельское месторождение, удельные капитальные вложения по которому составляют 312,9 руб./т, чистый дисконтированный доход – 2309 млн. руб., индекс доходности – 3,24, внутренняя норма доходности – 110,5%, чистый дисконтированный доход на тонну добычи – 700,8 руб. Наименее эффективным месторождением является Южно-Низевое, чистый дисконтированный доход по которому имеет значение 33 млн. руб, индекс доходности – 1,04, а внутренняя норма доходности – 15,6%. В целом по всем месторождениям к развитию чистый дисконтированный доход составляет 8703,8 млн. руб., индекс доходности равен 1,32, внутренняя норма доходности – 38,3%, чистый дисконтированный доход на тонну добычи – 260,2 руб.

Некоторые аналитические показатели деятельности нефтяных компаний в 2004 году

Некоторые аналитические показатели деятельности нефтяных компаний в 2005 году

Величина капитальных вложений на 1 тонну добытой нефти по ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» в 2005 году составляет 818,3 руб., что превышает среднее значение данного показателя в отрасли (511,7 руб.). Средние удельные капитальные вложения для нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» в целом в 2005 году составляют 508 руб./т, что на 18% больше аналогичного показателя предыдущего года.

Результаты расчета себестоимости добычи 1 тонны нефти по ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» за 2006-2015 годы

Результаты расчета себестоимости 1 тонны нефти в ценах 2006 г. с учетом ввода в эксплуатацию месторождений к развитию показывают, что планируемое увеличение данного показателя за период с 2005 по 2010 г. составит 14,8% и достигнет величины 3624,65 руб. В дальнейшем происходит снижение себестоимости на 3,8% в 2015 г. по сравнению с 2010 г. Плановое значение себестоимости в 2015 г. находится на уровне 3485,25 руб. Это свидетельствует о том, что ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» придерживается стратегии лидерства в низких издержках.

Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что при существующих ценах на нефть ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» имеет хорошие перспективы развития и стабильное финансовое положение.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что основополагающими принципами формирования стратегических установок ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» являются следующие положения:

В силу эволюции и специфики нефтяной отрасли, а также основных тенденций развития мирового экономического хозяйства успешное развитие нефтяной компании обеспечивается по пути транснационализации её деятельности.

Конкурентные преимущества нефтяной компании основываются на лидерстве по издержкам, которое эффективно достигается в основном в направлениях улучшения сырьевой базы, повышения технологичности производства, оптимизации транспортных маршрутов, совершенствования структуры управления.

В условиях глобализации мирового рынка нефти и недифференцированного по качеству производимого нефтяными компаниями продукта вопрос международной конкурентоспособности компании заключается в ее способности производить и реализовывать продукцию при приемлемом уровне затрат.

Для ОАО «Лукойл», выбравшего путь интеграции на мировой рынок, основными стратегическими направлениями развития являются:

- лидерство на внутреннем рынке;

- диверсификация рынков сбыта нефти;

- расширение добывающего сектора в мировые центры добычи нефти;

- интеграция в зарубежную систему нефтепереработки и сбыта нефтепродуктов;

- диверсификация деятельности в газовую отрасль, как в России, так и за рубежом;

- лидерство в низких издержках.

Библиографические ссылки

1. Фатхутдинов Р.М. Стратегический менеджмент. – М.: Финам, 2005. – С. 58-69.

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник – М.: Экономист, 2005. – С. 325-327.

3. http://lukoil-komi.lukoil.com.

подписи подпись

авторов научного руководителя