Маркетинговая стратегия

1. На основе интернет-ресурсов выявить влияние маркетинговых стратегий зарубежных организаций; 1. Стратегия снижения финансово экономических барьеров. Dell, Inc. — американская корпорация, одна из крупнейших компаний в области производства компьютеров. Dell разрабатывает, производит, продаёт и обслуживает широкий набор моделей персональных компьютеров, ноутбуков, серверов, устройств хранения данных, сетевого оборудования,

КПК и другого аппаратного обеспечения. Стратегия: «Моя компания — это наглядное доказательство того, что можно увидеть и извлечь прибыль из таких возможностей, которые ваши конкуренты просто отказываются видеть, считая их неосуществимыми. Чтобы думать не так, как все, совсем не обязательно быть гением, провидцем или даже дипломированным специалистом. Всё, что требуется, это мечта, а ещё жёсткая структура, которая будет служить руками для осуществления этой мечты» -

Майкл Делл. Стартовый капитал бизнеса Майкла Делла составил 1000 $. Основная бизнес-стратегия компании — в «особенной модели прямых продаж». Товар реализовывается непосредственно покупателю, минуя посредников. На начальном этапе продукция продвигается с использованием каталогов и различных способов рекламы, заказы принимаются по телефону. Впервые в отрасли внедрена идея продажи через

Интернет. При организации бизнеса Делл руководствуется тремя принципами: «Никогда не продавай через посредников» «Забудь о складских запасах» «Клиенту — максимум уважения» Готовые ПК собираются после получения конкретного заказа. Dell делает ставку на три аспекта: поставка компьютеров именно той конфигурации, которую хочет заказчик, в требуемые сроки, а также постоянное сервисное сопровождение.

Также важным элементом стратегии является непрекращающаяся гонка за минимальными ценами и привлечение клиентов всевозможными бонусами. Общая численность персонала Dell — 65,2 тыс. человек. Выручка за 2006 финансовый год, завершившийся 3 февраля 2006 года, составила $55,9 млрд, чистая прибыль — $3,57 млрд. Капитализация на 9 августа 2007 года — $61,1 млрд. Выручка компании в 2010 финансовом году (завершился 1 февраля 2010 года) — $52,9 млрд (падение на 13,4

% по сравнению с 2008). Чистая прибыль в 2010 финансовом году — $1,4 млрд (падение на 42 % по сравнению с 2008 годом).Основана Майклом Деллом, в 1984 году в городе Остин (Техас) как PC Limited, с 1988 — Dell Computer, после 2003 — Dell, Inc. В 1987 году вышла на рынок Европы, в 1994 — на рынок Азиатско-Тихоокеанского региона. В 2005 году Fortune назвал

Dell «компанией, вызывающей наибольшее восхищение в США» (в мировом рейтинге — третье место). В целом, темпы роста прибыли и объёмов продаж на протяжении многих лет значительно превышают отраслевые показатели. 2. Стратегия развития рынка McDonald's — лидер среди предприятий общественного питания на мировом рынке, имеющий известную торговую марку и широкую сеть ресторанов.

Стратегия McDonald's состояла из следующих основных элементов: Стратегия роста: создавать 700-900 дополнительных ресторанов ежегодно, часть собственных и часть на условиях франчайзинга, причем 2/3 ресторанов должны открываться за пределами США. Стратегия продвижения товаров: укреплять имидж компании McDonald's в областях качества, обслуживания и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства

массовой информации для рекламы. Итак, стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. McDonald’s2 до 2010 года крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания. По итогам 2010 года компания занимает 2-е место по количеству ресторанов во всём мире после ресторанной

сети Subway. Входит в список Fortune Global 500 2009 года (388-е место). Под торговой маркой McDonald’s на середину июня 2009 года работало 32 060 ресторанов в 118 странах мира (в том числе около 14 тысяч из них расположены в США). Из них значительная часть (25 578) управлялось по франчайзингу, поэтому ассортимент ресторанов, размер и состав порций может сильно различаться в разных странах.

В России, согласно данным компании, более 80 % продуктов, продающихся в ресторанах или используемых в качестве сырья, произведены внутри страны, на Украине — 83. Одним из наиболее развивающихся проектов компании в последнее время стала сеть кофеен «McCafé». Общая численность персонала компании на 2008 год составила около 400 тыс. человек. Выручка компании в 2008 году составила $23,5 млрд (в 2007 году — $22,8 млрд), чистая прибыль — $2,6

млрд ($2,3 млрд). В 2010 году выручка корпорации достигла рекордной отметки в $24,07 млрд. При этом, чистая прибыль McDonald’s составила $4,94 млрд. 3. Стратегия развития товара Nestle — самая крупная в мире компания по производству продуктов питания с годовым доходом 65 млрд долл завоевавшая рынки всех континентов и имеющая свои предприятия более чем в 60 странах. Nestle — самый большой в мире производитель кофе.

Компания также является мировым лидером в производстве минеральной воды, консервированного молока, замороженных продуктов, конфет и детского питания. Стратегия компании состоит в том, чтобы предлагаемые на конкретный рынок сорта кофе полностью соответствовали вкусам и предпочтениям любителей кофе в этой стране. Кроме того, компания предлагает новые сорта кофе и осваивает новые сегменты там, где появляются соответствующие

возможности, а также изменяет сорта кофе, когда необходимо быстро отреагировать на изменение вкусов и привычек потребителей. Для того чтобы постоянно поддерживать полное соответствие производимого кофе вкусам потребителей в различных странах (или отдельных регионах внутри страны), в компании работают четыре специализированные исследовательские лаборатории, которые проводят исследования и создают принципиально новые сорта кофе, отличающиеся ароматом, цветом и вкусом.

Ассортимент продукции Nestlé за время существования компании насчитывает свыше 8000 торговых марок продуктов широкого потребления. Численность персонала — 280 тыс. человек (2010). В 2008 году выручка Nestle выросла по сравнению с предыдущим годом на 2,2 % до €71 млрд, прибыль увеличилась на 69,4 % до €12,1 млрд. Nestlé контролирует в России 40 % рынка растворимого кофе, 40 % кулинарной продукции,

50 % готовых завтраков и 20,5 % рынка шоколада. В 2008 объем продаж в России — 50 млрд руб. (рост на 26 %). В 2007 объемы продаж в России выросли на 10 % — до $1,6 млрд (по сравнению с 2006 г.). 1.4. Стратегия снижения потенциала конкурентов. Когда Toyota решила производить свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок престижных автомобилей,

она использовала классическую стратегию оптимальных издержек. Стратегия компании Toyota имела три характерные черты: передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с низкими издержками в производство элитных машин с сохранением издержек ниже, чем у других производителей аналогичных автомобилей, особенно компаний Mercedes и BMW; снижение цен за счет низких производственных издержек, что позволит увести покупателей,

понимающих важность цены, от компаний Mercedes и BMW; создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распределения компании, чтобы обеспечить персональное отношение к клиентам, которого еще не было в отрасли. Стратегия оптимальных издержек позволила компании добиться конкурентных преимуществ. Она дала возможность создать исключительную ценность для покупателя и предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.

Toyota — крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. В апреле 1956 года была создана дилерская сеть Toyopet. В 1957 году Toyota Crown стал первым японским автомобилем, экспортируемым в Америку (не только в США, но и в Бразилию). Тойота начала расширяться быстрыми темпами в 1960-е годы.

В мае 2009 года компания завершила финансовый год с убытками. Этого не было с 1950 года. Компания выпускает пассажирские, грузовые автомобили и автобусы под брендами Toyota, Lexus, Scion, Daihatsu, Hino. За 2007—2008 финансовый год, закончившийся 31 марта 2008 года, корпорация продала 9,37 млн автомобилей. Выручка за 2008 год составила $204,352 млрд, чистая прибыль — $-4,349 млрд. В I квартале 2007 Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем

General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживает кризис и вынуждена сокращать производство — освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и продала 2,35 млн.

Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин. В России на 2011 год интересы компании представляют две дочерних компании: ООО "Тойота Мотор" (отвечает за реализацию автомобилей), головной офис в Москве; ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия" (отвечает за производство автомобилей в России), головной офис в Санкт-Петербурге. В 2007 году в

России начало функционировать ЗАО «Тойота Банк», имеющее представительства в Москве и Санкт-Петербурге. Специализация банка — розничное автокредитование и корпоративное кредитование официальных дилеров автомобилей Toyota и Lexus. Концерн Toyota, по собственным данным, стал первым международным автопроизводителем, открывшим свой банк в России. 1.5. Стратегия интеграции American Motors Corporation (AMC) — американская автомобилестроительная

корпорация, существовавшая с 1954 по 1987 год. Компания была образована 14 января 1954 года в результате объединения двух небольших автопроизводителей Nash-Kelvinator Corporation и Hudson Motor Car Company. На тот момент это было крупнейшее слияние компаний в США. Под руководством Джорджа У. Мэйсона, намеревавшегося извлечь максимальную выгоду от использования

сильных сторон обеих компаний, AMC сосредотачивается на выпуске компактных малолитражных автомобилей, конкурируя с «Большой детройтской тройкой» (General Motors, Ford и Chrysler). Первой такой машиной являлся Rambler, впоследствии ставший третьим по популярности автомобилем в США. «Ценовая война 1953—1954 годов», которую вели

Ford и GM, оказала разрушительное воздействие на маленькие автомобильные фирмы. Также одной из причин слияния Nash и Hudson стало сокращение расходов и укрепление торговых связей для возможности выдерживания острой конкуренции с машинами «Тройки». В январе 1954 года Nash-Kelvinator Corporation начинает процесс слияния с Hudson Motor Car Company для формирования American

Motors. Сделка представляла собой прямую передачу акций и завершилась весной 1954 года. В результате образовалась четвёртая крупнейшая автомобилестроительная компания в США с активами стоимостью $355 млн ($2,900,857,143 по ценам 2011 года) и оборотным капиталом более чем $100 млн. Объединение позволило снизить цены на модели Wasp в среднем на $155, а на более дорогие Hornet — на $204.

После слияния, прибыль AMC в течение первых трёх месяцев 1955 года составила $1,592,307 ($13,060,094 в ценах 2011 года). За тот же период прошлого года, сальдо фирмы было отрицательным, убытки составляли $3,848,667 ($3,144,910,7 в ценах 2011 года). 2. На основе российских электронных журналов дать анализ примеров применения стратегий роста. 2.1. Стратегия развития рынка и развития продукта. На производственном объединении «Сиббиофарм» (головное предприятие —

Бердский завод биопрепаратов) еще в середине 1970-х гг. началась разработка комплексной программы развитая (КПРП). С тех пор работа над созданием КПРП не прерывалась. Накоплен огромный опыт, который может быть полезен и директорам других промышленных предприятий. Миссия предприятия была сформулирована следующим образом: «Улучшить технологические качественные показатели выпускаемых препаратов настолько, чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции на внутреннем рынке и занять

нишу в Европе, Азии и странах американского континента. Это должно привести предприятие к устойчивому экономико-финансовому состоянию». Одним из достижений руководителей предприятия можно считать создание эффективной подсистемы управления сбытом, которая изучала рынки внутри страны и за рубежом. Это позволило предприятию избежать кризиса, расширить номенклатуру, ориентируясь на конкретного потребителя.

Так, внутри страны появился потребитель ферментов в лице заводов — производителей спирта, а за рубежом нашлись потребители средства защиты растений в закрытом грунте, имеющего ограниченный спросу нас в стране, но широко применяемого в южных штатах США, Мексике, латиноамериканских странах. Предприятию благодаря разработке эффективной стратегии удалось добиться огромных успехов по продвижению своего товара за рубежом. Так, начиная с 1995 г. доля экспортной продукции составляет 34-40% от общего

объема производства (для сравнения: в 1985 г.— 0,6%). При достижении стратегической цели — выхода на мировой рынок — предприятие столкнулось с проблемой сертификации продукции в стране-потребителе. Руководство «Сиббиофарм» пошло на компромисс, заключая временное соглашение с фирмами — потребителями продукции, предоставляя им на 2-3 года право на реализацию их продукции в обмен на сертификацию продукции в стране-потребителе.

К примеру, такое соглашение было заключено с компанией «Трои» (США) по боверину. Именно это позволило предприятию выйти на мировой рынок с минимальными финансовыми затратами. В 1990 г. завод биопрепаратов начал выпускать шприцы однократного применения. Решение об освоении не свойственной профилю завода номенклатуры оказалось дальновидным — все последующие годы выпуск шприцев позволял предприятию удерживаться в числе работающих.

На долю этого вида продукции в настоящее время приходится около 30% от общего объема производства. Деятельность предприятия постоянно направлена на расширение ассортимента. Только за последнее десятилетие на заводе организованы: производство по переработке облепихового сырья и получению облепихового масла, производство 5%-ной настойки йода и др идет подготовка организации производства кормовых добавок. Заводскими изобретателями были созданы уникальные устройства, отработаны технологические

схемы производства новых препаратов. На заводе в несколько этапов прошла модернизация технологического оборудования, которая позволила добиться стопроцентной стерильности процессов, были внедрены модернизированные фасовочные узлы. Пример ПО «Сиббиофарм» лишний раз доказывает, что хорошо разработанная комплексная стратегия развития является решающим условием эффективного функционирования предприятия, расширения его деятельности и достижения поставленных целей. 2.2.

Стратегия интеграции. «ЭР-Телеком» — российская телекоммуникационная компания. (полное наименование — Закрытое акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг»); услуги оказываются также через ОАО «ЭР-Телеком». Штаб-квартира — в Перми. ЗАО «ЭР-Телеком» было образовано в марте 2001 года пермскими телефонным оператором ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдером ЗАО «Рейд-Интернет» (Элсвязь-

Рейд). В 2002 году «ЭР-Телеком» стал первым оператором в Перми, предоставляющим услугу IP-телефонии, опередив межрегионального оператора «Уралсвязьинформ». В 2003 году компания начала в Перми строительство оптической сети по технологии «оптика до дома» и предоставление услуг кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет. Впервые в России реализован проект массового кабельного телевидения по технологии

FTTB. В 2004 году «ЭР-Телеком» начинает предоставлять услуги кабельного телевидения и широкополосного доступа в Интернет в Самаре. В 2005 году начато строительство сети связи и предоставление услуг в Волгограде. В 2006 году стратегическим инвестором «ЭР-Телеком» стала «Пермская финансово-производственная группа», образовано ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». Компания начала предоставлять услуги в

Волжском, Пензе, Кирове, Йошкар-Оле, Казани, Челябинске, Тюмени, Омске и Оренбурге. Кроме того, «ЭР-Телеком» приобрел операторов связи в Ижевске (ЗАО «Неолинк»), Набережных Челнах и Нижнекамске (ЗАО «Телекмакс»). В Перми введены в коммерческую эксплуатацию две новые услуги — цифровое кабельное телевидение и стационарная телефония. Сформирован полный пакет услуг Triple Play.

В 2007 году совет директоров «ЭР-Телеком Холдинга» утвердил долгосрочную стратегию развития на 2008—2014 годы. Емкость сети достигла 1,3 млн домохозяйств. В 2008 году компания запустила сеть Интернета и кабельного телевидения в Новосибирске. В апреле 2008 года к услугам компании подключился миллионный абонент. Завершена реструктуризация холдинга «ЭР-Телеком».

В октябре 2010 года «ЭР-Телеком» завершил объединение дочерних обществ в единое юридическое лицо ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» на базе корпоративного центра в Перми. В 2010 году компания вышла на рынки Барнаула, Воронежа, Красноярска, Липецка, Саратова, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Ярославля. Летом 2011 года «ЭР-Телеком» вышел на рынок

Иркутска. Стратегия Стратегия компании предусматривает достижение безусловного лидерства на рынке Интернет и кабельного телевидения с долей не менее 20 % по выручке к 2014 году. Деятельность компании ведётся в 42 городах России. «ЭР-Телеком» занимает 7,7 % российского рынка широкополосного доступа в Интернет (1,45 млн абонентов по итогам первого квартала 2011 года) и 8,3 % российского рынка кабельного

телевидения (1,15 млн абонентов по итогам 2010 года).