Все начальники делают это. Или обратная связь как
инструмент управления
Евгения Тополова
Три
группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу, при
этом независимо от результатов одну группу поощряли одобрением, в адрес другой
группы делали критические замечания, а третью группу - обходили вниманием (не
хвалили и не критиковали). Как и ожидалось, наилучшие результаты показала
первая группа, следующей в рейтинге стала группа, регулярно подвергавшаяся
критике, а самый низкий уровень достижений показала . третья группа,
оставленная без внимания.
Сегодня
речь пойдет о специфической форме оценки, называемой обратной связью. Обратная
связь - это процесс влияния результатов деятельности человека на его дальнейшие
действия. Конечно, в ходе работы это отчасти происходит и без нашего
вмешательства, но в наших силах усилить, ослабить или направить это
воздействие.
Для
чего это нужно?
У
подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что
приводит к увеличению достигнутых результатов. На Западе провели исследование
различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что
фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания
работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда
такие программы вводились в деятельность компании, производительность
возрастала в среднем на 94%. укрепление
отношений менеджера и сотрудников. Опасения, что обратная связь может вызвать
негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи
выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек
остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о
результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у
работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда
пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству
воспринимается как "вызов на ковер".
Необходимость
давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше
информации о работе своего подразделения и глубже задуматься о результатах
сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных менеджеры относят к
задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат - откладывают его
"до лучших времен". К сожалению, иногда "лучшие" времена
оборачиваются худшими - если подразделение провалило выполнение важного проекта
или лучший сотрудник написал заявление об уходе.
Как
это делается.
Вариант
1. "Вы не справились с этим заданием. От Вас одни неприятности".
Хороший способ остановить работу человека на некоторое время (зависящее от его
психической устойчивости). Критика с переходом на личность ("Вы -
никчемный человек"). Более крепких подчиненных это может спровоцировать на
защитную реакцию по типу "Сам дурак". Менее крепкие могут заработать
синдром выученной беспомощности: "Что бы я ни делал - все без толку".
Вариант
2. "Ваш отчет не дал нам никаких новых сведений". Смягченная форма
критики, направленная уже на продукт деятельности, а не на самого человека.
Однако она также может нанести ущерб самоуважению человека, а главное - не дает
ему информации для развития.
Вариант
3. "Отчет написан хорошим слогом и с соблюдением формальных требований, но
информации, приведенной в нем, недостаточно для выстраивания нашей
маркетинговой стратегии". В этом варианте удалось избежать явной критики,
а значит, наш подчиненный, скорее всего, будет искать не оправданий, а способы
исправления ситуации.
В
принципе, владение этим способом обратной связи уже дает значительный прирост
эффективности, и для кого-то этого может оказаться достаточно. Но тем, кто
хочет не только обеспечивать текущую работу, но и развивать своих подчиненных,
наверняка будет полезно попробовать следующий способ обратной связи:
Вариант
4. Для повышения эффективности полезно вовлечь исполнителя в процесс
качественной оценки своей работы. "Какова цель Вашего отчета? Насколько
Вам удалось ее достичь? Что можно было бы изменить в отчете?" Эти и
подобные вопросы (заданные заинтересованным, а не обвинительным тоном!)
позволяют подчиненному почувствовать свою ответственность за результаты
деятельности, ясно осознать, для чего и как нужно выполнять задание, приобрести
уверенность в себе.
Правила
формулирования обратной связи.
Убедитесь,
что собеседник готов воспринимать сказанное Вами. Яркий эмоциональный фон (как
положительный, так и отрицательный) может этому помешать.
Обратная
связь должна быть своевременной. "Разбор полетов" двух-трехмесячной
давности больше похож на сведение счетов или шантаж, и, скорее всего, вызовет
оборонительную реакцию подчиненного.
Обратная
связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Вот
как, например, начальник одного из отделов пытался деликатно сказать своему
сотруднику о том, что он уволен: "Знаешь, мы с тобой уже не будем
ежедневно совещаться. Сейчас так быстро все меняется. Если хочешь добиться
успеха, нельзя засиживаться на одном месте" и т.д. Неудивительно, что
сотрудник решил, что уход предстоит не ему, а самому начальнику.
Не
забывайте, что наши действия (в том числе интонации и невербальное поведение)
оказывают зачастую больший эффект, чем слова. Один из самых крупных штрафов за
пререкания с судьей в истории бейсбола был наложен на человека, который, по
иронии, не сказал ни слова, показав все свое отношение в простом и
выразительном жесте.
Соблюдайте
баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с
"хорошей" части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать
похвалу (помните, как говорил кот Матроскин: "Поздравляю, Шарик, ты -
балбес"). Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала
приносит больше вреда, чем пользы. Использование похвалы для дальнейших
манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и
хорошим взаимоотношениям.
Обратная
связь должна даваться не только по результату выполнения задания, но и в ходе
деятельности. Результат - лишь внешнее проявление множества взаимодействующих
факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь "в
процессе", Вы можете влиять на них по отдельности.
Отлаженная
система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления.
Однако он также имеет свои ограничения и побочные эффекты.
Если
сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало
изменит выполнение им задания.
Есть
опасность того, что человек уступит функцию самооценки тому, кто его хвалит или
ругает, а это увеличивает его зависимость от взглядов других людей. Чтобы уменьшить
риск такого эффекта, побуждайте человека самостоятельно давать оценку своей
работе.
Подумайте
о том, как справиться с возросшим профессионализмом своих подчиненных. Ведь
отныне Вам придется давать им более сложные и творческие задания, учитывать их мнение
по ряду вопросов и мотивировать для работы на благо Вашей, а не конкурирующей
фирмы.
Наконец,
будьте готовы к тому, что Ваши сотрудники, переняв опыт, начнут давать обратную
связь Вам! Хорошо выстроенная система обратной связи должна работать как сверху
вниз, так и снизу вверх.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://psy.piter.com/