О стереотипах
Светлана Белова
«Хотели как
лучше, получилось как всегда»
Говорим
ли мы о построении взаимоотношений с людьми, о воплощении в жизнь любых планов
или об управлении изменениями в организации, очень часто приходится признать,
что «получилось как всегда». Причина может быть в нашем собственном жизненном
опыте
В
сознании каждого человека глубоко укоренился целый комплекс представлений о
мире. Персональный образ окружающей действительности складывается из тысяч
наблюдений, осознанных и неосознанных. Это своеобразное «стекло», через которое
мы смотрим на реальность, понимается и называется по разному: стереотип,
предубеждение, «парадигма» или «интеллектуальная модель».
Безусловно,
каждый считает, что его «стекло» - наиболее прозрачное, т.е. не искажает
истинную картину мира. И это – самый главный стереотип J. Но проблема не в
стеклах.
Стереотипы
(вне зависимости от степени соответствия действительности и тонкостей
определений) определяют не только наше мировоззрение, но и поведение. Почему? -
Мы действуем, исходя из того, как мы видим ситуацию. Но, посмотрев на одно и то
же явление, разные люди видят его по-разному. Наши стереотипы становятся
клеткой, не выпускающей за пределы привычного образа мыслей и способа действий.
Несколько
примеров приведено в книге М. Робсона «От идеи к решению. Использование
потенциала управленческой группы».
Предубеждения при общении с людьми:
«У
одного человека, когда он подстригал траву около дома, сломалась газонокосилка.
Он зашел домой сообщить об этом жене. Жена предложила одолжить газонокосилку у
соседа. Идея показалась человеку разумной, и он направился к двери. Но дойдя до
неё, ему вдруг подумалось: «А что, если сосед откажет?» Человек открыл дверь и
вышел.
На
полпути к дому соседа его посетила другая мысль: «В прошлом году, когда мне
понадобилась лопата, чтобы вскопать сад, сосед одолжил мне её, но выглядел
очень недовольным».
Подходя
к воротам соседнего дома, человек думал: «Возможно, сосед планирует подстригать
свой собственный газон после полудня».
По
дорожке к дверям соседского дома его продолжают одолевать сомнения: «Если он
планирует подстригать свой газон именно сегодня, то он мне откажет. В любом
случае он будет волноваться, не сломаю ли я газонокосилку, и тогда он не сможет
сегодня подстричь свою лужайку».
У
самых дверей соседского дома человек продолжает думать: «Этот парень мне
никогда не нравился, он и лучшему другу не одолжит свою газонокосилку, не то
что мне».
Он
постучал в дверь, и, когда сосед открыл её, заявил: «Провались ты вместе со
своей газонокосилкой!»»
М.
Робсон «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы»
Стереотипы при решении проблем:
«Компания,
продающая плавкую проволоку, имеет давнего и постоянного покупателя, который
приобретает ее в мотках по 10 метров каждый. И так продолжается годами. Для
этого компании приходится каждый раз разрезать 3000 метров проволоки,
намотанной на барабан, на куски по 10 метров каждый, упаковывать их и после
этого отсылать потребителю.
Однажды
некто, работающий в компании, выходит за пределы «колеи» традиционного мышления
и задает себе вопрос: «Зачем мы режем проволоку на 10-метровые куски?» На что
ему дают ответ: «Потому что мы всегда так делали».
Неудовлетворенный
ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю и задает ему вопрос: «Почему вы
заказываете проволоку именно 10-метровой длины?» и получает такой ответ:
«Потому что вы присылаете нам ее 10-метровыми кусками». Далее потребитель
продолжает: «Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку длиннее 10
метров должного качества. Для нас, конечно, это очень неудобно, так как
приходится тратить целое состояние, чтобы соединить эти 10-метровые куски в
единое целое. Если бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3000 метров
каждый, это было бы великолепно!»»
М.
Робсон «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы»
Нужен ли «музей стереотипов»?
Недавно
прозвучало любопытное предложение от Московской сети консультантов по
организационному развитию - создать музей стереотипов .
Мне
кажется, что многие стереотипы рано сдавать в музей, ими можно и нужно
пользоваться. Пусть они работают на Вас и на Вашу организацию! Другие –
необходимо срочно уничтожить!
Прежде
всего, требуется стереотип выявить,
посмотреть
на мир через другое «стекло», еще лучше, - «из другого окна», а потом уже
решить, что с ним делать:
-
для начала попробуйте привести пример из Вашей жизни или из жизни Вашей
организации, когда появление свежего взгляда, преодоление предубеждений привело
к существенным изменениям;
-
четко зафиксируйте стереотип, дайте ему название, например «Мой сосед жадный»
или «Мы всегда так делали» в приведенных примерах;
-
воссоздайте, по возможности, историю его возникновения;
-
проанализируйте механизм воздействия стереотипа на Ваши мысли и поступки.
Следующим
шагом оцените стереотип:
-
что Вы или Ваша организация потеряете и что приобретете, расставаясь с этим
стереотипом;
-
почему именно этот стереотип требует развенчания;
-
какой новый стереотип необходимо закрепить в сознании, вместо старого;
-
какие межличностные, экономические и другие проблемы может создать новый
стереотип.
Предупреждение
- разрушение стереотипа, неминуемо сопровождается конфликтами
(внутриличностными,
межличностными, межгрупповыми и т.д.). Начиная действовать, продумайте:
-
технологию разрушения стереотипа;
-
технологию создания нового стереотипа;
-
технологию профилактики конфликта или способ управления им.
Начать
осознание предубеждений и стереотипов можно непосредственно со следующего
Вашего
разговора с любым собеседником:
-
распознавайте “скатывание в абстракцию”, абстрактное мышление, с одной стороны,
специально культивируется, чтобы за деталями человек мог видеть общее, с другой
стороны, за «лесом деревья терять» тоже не годится, особенно, если предмет
обсуждения – именно «деревья», а не «лес»;
-
проговаривайте, хотя бы про себя, то, о чем обычно не говорите, но имеете в
виду, отдавайте себе отчет в истинной изнанке Вашего отношения к собеседнику,
попробуйте догадаться, что он, в свою очередь, имеет в виду «на самом деле»;
-
сочетайте позицию «адвоката» и «следователя», т.е. пытайтесь одновременно и
свою позицию защитить и докопаться до сути позиции контрагента.
Для
этого, защищая свои взгляды:
-
сделайте прозрачным ход Ваших рассуждений (на каких фактах Вы основываетесь и
как сформировалась Ваша позиция);
-
поощряйте собеседника к анализу Вашей точки зрения (“Может быть, я учел не все
данные? Или возможно другое истолкование?”);
-
активно изучайте несовпадающие точки зрения (“А что вы об этом думаете?”, “Как
вы пришли к этому выводу?”, “Вы учитываете другие факты?”).
Изучая
взгляды других:
-
если у Вас есть гипотезы о взглядах других людей, формулируйте их в явном виде
и четко обозначайте их статус - «гипотетичный»;
-
предъявляйте факты, на которых основаны ваши гипотезы;
-
не стоит задавать вопросы, если вас не слишком интересуют ответы, т.е. не
действуйте только из вежливости.
В
любом случае, не обманывайте себя!
Различайте
официальные теории (то, что Вы говорите) и используемые теории (на основании
которых Вы действуете).
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.inter-solar.ru