Восприятие и признание проблемы

1.ВВЕДЕНИЕ Управлять – значит решать. (заповедь менеджмента) Хорошее решение может быть с успехом применено к любой проблеме. (всеобщий закон менеджмента) Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно.

Управленческие решения принимаются в ситуациях: Возникновение новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень; Необходимости сохранения измененными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален; Неоходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями. Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные

На восстановление контроля за ходом событий; Корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой; Использование открывшихся возможностей. Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия, при этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их решения.Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

2.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ и их виды УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистем, анализа информации о ее состоянии ,состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы. Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; Восприятие и признание проблемы на основе полученной информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решений; Конкретизация решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает принятие управленческих решений как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения. На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический анализ ситуации на микро- и макро уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений

и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности

является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно

и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему. Процесс принятия решения. Стадия 1. Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка 3. Восприятие и признание проблемы В данной контрольной работе рассмотрим более подробно первую стадию принятия решения

ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ, которая включает в себя Восприятие и признание проблемы. Стадия 1. Признание необходимости решения. Она включает следующие этапы: Признание проблемы; Формулирование проблемы; Определение критериев успешного решения проблемы. Главная задача состоит в правильной постановке цели решения.

Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Проблема – ситуация, характеризующая таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами: Неверные принципы, на которых базируется деятельность организации; Завышенные или заниженные критерии; Ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности; Непредвиденные обстоятельства. Основные способы распределения причин возникновения проблемы: Выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы;

Выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала, и установление различий в объектах; Построение причинно-следственной диаграммы; составление карты мнений. Констатация возникновения проблемы и ее описании заключается в следующем: Конкретизация содержания проблемы; Локализация места возникновения проблемы; Определения момента возникновения проблемы; Установление тенденций развития проблемы от момента возникновения

до момента констатации; Определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных – программированные, для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы: Что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов.

В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы: Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на … и т.п.); Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); Срочность проблемы и ограничения по времени; Степень использования способностей и времени руководителя; Внимание к проблеме ( может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других

проблем). Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь.

Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования. Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации.

Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Заключение. Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое

обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить: А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение; Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления,

условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении); В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками; Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода). Список литературы: 1.Менеджмент: О.С. Виханский, А.И. Наумов учебник – М.: Гардарики, 2002. 2.Менеджмент:

Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов Учебное пособие 2-е изд стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. 3.Менеджмент пособие для подготовки к экзаменам - Е.П. Михалева Москва, издательство «Юрайт» 2003г. .