Взаємозв'язок елементів управління підприємством

РЕФЕРАТ на тему: Взаємозв'язок елементів управління підприємством   Взаємозв'язок елементів управління Організаційний механізм господарювання включає: • правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають та регулюють структуру управління, обов'язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності; • розподіл робіт між різними виконавцями; • оснащення управлінської праці засобами

оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці. Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управ¬ляють (динаміки). В економічній літературі сформульовано емпіричні правила організації управління: єдність мети: розумна ієрархія; стійкість; безперервне удосконалення; пряме підпорядкування; обсяг

контролю; порівнянність; відповідність даним повноваженням; виключення; пріоритет завдань; комбінування. Ці правила мають неоднакову актуальність для різних трудових колективів, і їх слід застосувати в різному поєднанні. Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні боки діяльності підприємства (технічний, економічний, виробничий, соціальний), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки

і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підприємствами і працівниками апарату управлін¬ня. Отже, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму. Структура управління — це упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами і пра¬цівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управлінської структу¬ри, виражається в схемі й параметрах структури управління, штатному розписі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи та служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структуру управління по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі — на ступені управління. Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожен з яких виконує певну сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці і її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі

і вертикалі. Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу догори. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо). Для виконання функції управління виробництвом ство¬рюється апарат управління.

Структура апарату управління виробництвом — це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємо¬зв'язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва. На структуру апарату управління впливають такі фактори: — характер виробництва та його галузеві особливості: склад продукції, яка виробляється, технологія виготовлення, тип виробництва та рівень його технічної

оснащеності; — форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична); — ступінь відповідальності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва; — співвідношення між централізованою і децентралі¬зованою формами управління; — співвідношення між галузевою і територіальною формами управління (по продукту, по регіону); — рівень механізації та автоматизації

управлінських робіт, кваліфікація працівників, ефективність їхньої праці. Аналіз організаційних схем управління показує, що управ¬лінські зв'язки і відносини можуть мати вертикальний або горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками

і вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між спеціалістами вищого та нижчого рівнів управління, а також між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії. У цьому разі кожен структурний підрозділ (працівник) має зв'язки з

іншими підрозділами, але дістає розпорядження тільки зверху. На підприємствах складається різна комбінація зв'язків між елементами управлінської системи. Зв'язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управління, а по горизонталі — координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв'язки тощо.

З&тежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підпри¬ємствах формуються лінійна, функціональна та лінійно-штабна системи управлінських відносин. При лінійній системі поділ праці між керівниками здійсню¬ється за принципом поділу об'єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові

і від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо під-порядковується майстру, майстер, у свою чергу, — начальнику цеху, начальник цеху - директору, директор - генеральному директорові. При лінійній системі розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник. Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв'язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження.

Проте ця система має недоліки: зволікання у розв'язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження централь¬ного апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю [167, с. 138 - 140]. Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об'єктами, а за спеціальностями. При цій системі кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю

всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо). Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв'язків (лінійних і функціональних) при функці¬ональній системі збільшується у 2 - 3 рази. Отже, при функці¬ональній системі ускладнюються службові зв'язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації

управлінського процесу. Як лінійна, так і функціональна системи у чистому вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях. Нині переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна) система управління, при якій лінійне підпорядкування всіх питань, пов'язаних з управлінням даним об'єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв'язків залишається майже такою, як

і при функціональній системі, але змінюється характер зв'язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов'язків лінійних керівників. Кожен працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу.

Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте при лінійно-штабних системах часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав

і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій. Зв'язки відносин, що утворюють структуру управління, поділяють на формальні (офіційні) і неформальні (неофіційні). Під неформальними зв'язками розуміють такі доповнення до формальних структур управління, як конференції, збори, наради тощо, а також відносини, що виникають між не¬формальними лідерами і членами колективу. Неформальні зв'язки забезпечують певну

інформаційну надмірність, потрібну в усіх елементах системи для досягнення її гнучкості. Проте слід враховувати, що основну частину завдань організації потрібно розв'язувати на основі офіційних зв'язків і відносин. Переважання формальних комунікацій у системі зумовлює високий рівень невизначеності і свідчить про її недосконалість. Організаційні структури управління виробництвом орієнто¬вані на виконання таких завдань: створення

умов для ви¬робництва і збуту високоякісної продукції; забезпечення розробки, освоєння і поставки на ринок нових видів виробів. Збільшення масштабів виробництва, складність його в умовах використання автоматизованих систем збору та обробки інформації обумовлюють розвиток нових організаційних структур. В основі цього розвитку лежить перехід до структур, які забезпечують швидку реакцію на зміни, які відбуваються

на виробництві.   Використана література 1. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с 2. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 480 с. 3. Котлер Ф.

Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком, 1998. — 896 с. 4. Мескон М. X Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ М: Дело, 1992 702 с. 5. Кардашевский В Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход//Вопр. экономики. — 2000. — № 11. — С. 35—40. 6. Растимешин В Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту //

Человек и труд. — 1996. — № 8. — С. 70-73; № 9. — C. 67-69. 7. Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист 1997 № 3 С. 60-66. 8. Басовский Л. Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие М: ИНФРА-М, 1999 260 с. 9. Батра Раджив, Майерс Джон Дж Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент:

Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. — 784 с. 10. Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с. 11. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. — 360 с 12. Герчикова

И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 480 с.