дослідження тактичного та оперативного планування структурного підрозділу підприємства( на прикладі ТОВ „Дніпрпрес”

Зміст Вступ 5 Розділ 1. Теоретичні основи планування на підприємстві 1. Загальна характеристика планування 1. Принципи планування 2. Методи планування на підприємстві 2. Роль стратегії підприємства в розробці тактичних планів. 3. Форми оперативного планування 22 Розділ 2. Аналітико-рекомендаційний огляд планування на підприємстві 1.Загальна характеристика підприємства

ТОВ Дніпропрес 2. Аналіз поточного стану тактичного та оперативного планування діяльності структурного підрозділу організацій 1. Планування обсягів виробництва продукції 2. Оперативно-календарне планування 3. Розробка рекомендацій щодо удосконалення тактичних планів підприємства 1. Виробнича програма підприємства, її зміст, календарний розподіл та оптимізація 41 2.3.2. Оцінка технічного рівня розвитку підприємства 46 2.4.

Розробка рекомендацій щодо усунення недоліків оперативного планування діяльності цеха 9 ТОВ Дніпропрес 51 Розділ 3. Планування та фінансування міроприємств з охорони праці. Комплексні міроприємства з охорони праці 54 Висновок 59 Список літератури 61 Додатки 64 Вступ Ця робота висвітлює методи тактичного і оперативного планування та ставить за мету оволодіти основними принципами, прогресивними формами

і методами планування в ринкових умовах господарювання. Основною ціллю цієї роботи є дослідження тактичного та оперативного планування структурного підрозділу підприємства на прикладі ТОВ Дніпропрес . Задачами цієї роботи є висвітлення та аналіз оперативного і тактичного планування діяльності цеху 9 ТОВ Дніпропрес . А саме Розгляд теоретичних основ планування на підприємстві

Аналітико-рекомендаційний огляд тактичного та оперативного планування на підприємстві Розробка рекомендацій щодо усунення недоліків тактичного та оперативного планування ТОВ Дніпропрес . Обєктом дослідження виступає цех 9 ТОВ Дніпропрес . Предметом дослідження є процес тактичного і оперативного планування діяльності цеха 9 ТОВ Дніпропрес .

Планування є важливою частиною господарської практики. Багаторічний досвід закордонних та українських підприємств довів, що недооцінка планування в умовах ринку, зведення його до мінімуму частіше за все приводить до значних економічних втрат. Досвідчені керівники розуміють, що всі великі бої спочатку виграють на папері - на плані, а тільки після цього у реальному житті. Ринок не пригнічує, не заперечує планування взагалі, а тільки зміщує

цей процес у первинну виробничу ланку, як важливий елемент господарського механізму управління. Успішно працюючі підприємства здійснюють не тільки довгострокове планування, але і детальну розробку оперативних поточних планів по кожному підрозділу, кожному робочому місці. Календарні плани декадні, місячні, квартальні, піврічні конкретизують цілі і завдання підприємства, включають відомості про замовлення, про забезпеченість

їх матеріальними ресурсами, про ступінь завантаження виробничих потужностей та їх використання з врахуванням терміну виконання кожного завдання. В них передбачаються витрати на реконструкцію потужностей, заміну обладнання, оновлення продукції, навчання працівників тощо. План потрібний не тільки великим та середнім, але й малим підприємствам. Використання трудових та матеріальних ресурсів регламентуються нормами

і нормативами. Нормативність встановлює вимоги до ефективності використання ресурсів та результатів господарювання. Планування - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони будуть рухатися.

Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми. Планування здійснюється в контексті місії організації,

і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозвязок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Тактичне і оперативне планування стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутньої організації в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, тактичне та оперативне планування - це прогнозне управління,

повязане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Тактичне та оперативне планування повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно памятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості. Розділ 1. Теоретичні основи планування на підприємстві 1.1 Загальна характеристика планування Основу управління господарськими процесами на підприємстві складають

управлінські рішення. Головною особливістю управлінських рішень є те, що їх приймають для забезпечення безперебійного функціонування об єкта управління. Планування можна розуміти як процес прийняття рішень, який передує майбутнім діям. Результатом планування є прийняття органом управління рішення про те, що, де і яким чином потрібно зробити. Способи і методи обґрунтування планових рішень

є ланкою, що поєднує теперішнє з майбутнім. Вони в деякій мірі визначають науково-технічний рівень планування та якість планів. Управлінські рішення не можна розглядати як довільну дію. Передумовою підготовки та прийняття управлінського рішення завжди є наявність проблеми, тобто встановлення невідповідності між фактичним і бажаним станом діяльності виробничого, комерційного чи

іншого суб єкта, що перешкоджає його ефективному функціонуванню та розвитку. Потреба в прийнятті рішення постає і тоді, коли є кілька можливих варіантів, серед яких необхідно вибирати найприйнятніший. Вибір відповідного варіанта рішення здійснюється з урахуванням системи критеріїв. Саме таким критерієм у процесі планування є альтернативний вибір. Розробляються і оцінюються альтернативні варіанти майбутніх дій та засоби для

їх здійснення шляхом порівняльної оцінки. Планування як процес прийняття рішень включає і раціональний вибір. При цьому критеріями раціональності тих чи інших варіантів плану можуть бути засоби для міркування з різних галузей знань технічних, юридичних, соціальних, економічних. Прийнято вносити до переліку типів раціональності ще й такі контекстуальну, ігрову та процесну раціональність розсудливості. Користуючись кожним

із означених критеріїв, можна досягти найкращого вибору саме у певному аспекті. Наприклад, технічно-раціональною буде визнана та альтернатива, за якої досягається найкраще забезпечення рішень наявним потенціалом. Із точки зору юридичної раціональності найкращим вибором буде той, що у найбільшій мірі відповідає законам суспільства. Економічна раціональність, як відомо, дає оцінку варіантам на основі порівняння зисків із витратами на їх досягнення, що найчастіше зводиться до оцінки ефективності

використання ресурсів. Розглядаючи планування як розумовий процес, який здійснюється людиною і не може відбуватися відокремлено від її світогляду та власної філософської позиції, розрізняють три основні філософські концепції формальну, інкрементальну і системну. Вони по-різному визначають цінність процесу планування, спираються на різні припущення, мають відмінні риси, методичний апарат та інструментарій.

Суть концепції, яка базувалась на принципах централізованого планування, зводилась до жорстко цілєнаправленої дії на людину, колектив, суспільство. Планування з однієї, нехай дуже важливої організації, перетворювалося на ціль та зміст процесу управління. Більше того, в умовах ієрархічної і теоретично централізованої системи управління, таке трактування надавало функції планування і контролю виконавчого, а не творчого характеру управлінської праці.

У зв язку з цим й інші функції управління, наприклад, активізація і стимулювання, перетворились в формальність та мали суто ідеологічне призначення. У плануванні, як у ключовій ланці в системі управління, відображались особливості соціальної системи управління, підкреслювались її відмінності від капіталістичного менеджменту. У той час в системі централізовано встановлених на основі

єдиного плану цілей, жорсткого розподілу ресурсів і єдиної політики розвитку всього народного господарства, не було необхідності розвивати функції, які пов язані з вивченням ринку, що привело до орієнтації не на споживання, а на планування. Це і породило кризу концепції формального планування. В умовах ринкової економіки під формальним плануванням розуміють свідомо організоване планування, що

дозволяє за допомогою особливих методів одержати досить точні кількісні показники для прийняття управлінських рішень . Ринкова інкрементальна концепція управління заснована на тому, що управління являється діяльністю господарюючого суб єкта, в процесі якої проходить впорядкування його структурних елементів на основі ринкових механізмів регулювання господарських процесів. Основою даної концепції є стратегічне планування, яке спирається на людський потенціал, орієнтує виробничу

діяльність на запити споживачів, забезпечує своєчасну реакцію господарюючого суб єкта на будь-які зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, дозволяє організації виживати та досягати своїх цілей у довгострокому періоді. Різноманітність проблем і способів їх рішень при інкрементальному плануванні включає можливість застосування формалізованих моделей. Інкраменталізм часто буває безсилим у вирішенні зовсім нової проблеми.

Тоді перевага надається інтуїтивному плануванню. Щоб приймати рішення на інтуїтивному рівні необхідно володіти відповідним досвідом і знаннями закономірностей, які об єктивно діють в умовах ринку, застосовувати творчий підхід у плануванні. Синтезом обох вищезгаданих концепцій є системний підхід. Якщо формальне планування ставить наголос на передбаченні, а

інкрементальне - на реакції, у системному плануванні прагнуть до взаємодії із зовнішнім середовищем. Удосконалення визначення і структурування проблеми тут підпорядковано меті навчитися правильно ставити питання, щоб вирішувати саме ті проблеми, які слід вирішити. Акцент робиться на планування, на сьогоднішні дії, а не на те, що принесе майбутнє. 12,с.34 Поточне планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управління

підприємством та по усіх напрямках діяльності, а також планів на більш короткі періоди, квартал, місяць . Різновидом поточного планування є оперативно-календарне планування, яке являє собою календарне ув язування виробничого процесу між структурними підрозділами із врахуванням послідовності та метрів технологічного процесу. Ядром визначальною ланкою системи планів підприємства виступає його стратегія розвитку, при розробці

якої використовуються результати аналізу цього середовища, виконання прийнятих стратегічних планів. Ці ж результати, як і вибрана стратегія слугують основою для розробки детальних середньо та довгострокових планів рис.1.1 . Оскільки аналітична робота, спостереження за змінами в ринковому середовищі проводяться постійно, то завжди може виникнути необхідність внести певні корективи або в короткострокові, або в середньострокові плани. Існує також ймовірність передчасної розробки нової стратегії підприємства.

Рис. 1.1. Принципова схема взаємодії основних блоків процедури розробки планів діяльності підприємства. 12,с.23 1.1.1 Принципи планування Процес планування в максимальній мірі має передбачити всебічне вивчення дійсності, тенденцій та закономірностей розвитку об єкту планування та середовища його діяльності. Найбільш загальною науковою основою планування е система об єктивних економічних законів і, в першу чергу, закону попиту та пропонування.

В планах підприємства повинні бути реалізовані вимоги цих законів та враховані об єктивні результати макро- та мікроекономічного аналізу стану та тенденції розвитку умов господарювання. Поряд з загальними принципами управління існують і специфічні принципи планування, до яких відносять цільову направленість, системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об єкту та предмету планування. Найважливішим принципом планування

є вибір та обґрунтування цілей, кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко та зважено визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. В загальному випадку виокремлюють п ять основних цілей або їх групи підприємства n господарсько-економічну, обумовлену вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи, випуску суспільне необхідної конкретної продукції n виробничо-технологічну, що відображає

основне n функціональне призначення підприємства - випуск певної продукції належної якості n науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного прогресу, що матеріалізується в постійному поліпшенні продукції і оновленні технічної бази виробництва n соціальну - якомога повніше забезпечення потреб працівників підприємства в матеріальній та духовній сферах n екологічну - забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів та виготовлення екологічно безпечної чистої продукції.

Пріоритетність тієї чи іншої мети може мінятись в залежності від економічної політики держави, історичного періоду, екологічного становища в регіоні та світі тощо. В умовах командно-адміністративної системи з її директивним плануванням мали зверхність виробничо-технологічні цілі. При переході до ринкової економіки, з появою підприємств різних форм власності, ліквідацією системи жорсткого централізованого планування цілепокладання на підприємстві стає завданням його керівництва.

Ефективність та реальність планів значною мірою залежить від ступеню реалізації принципу системності. Цей принцип вимагає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв язки в його системі. Системний підхід повинен мати місце щодо обґрунтування та вирішення планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на такі важливі питання, як визначення цілей та їх субординація, порівняння альтернативних шляхів та способів

досягнення визначених цілей, що відрізняються одна від одної складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо. Важливою проблемою та передумовою життєздатності планування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає n підтримування безперервної планової перспективи, формування та періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу

управлінських рішень, ступеню передбачуваності майбутнього n взаємопогодження довго середньо- та короткострокових планів n своєчасне корегування перспективних та поточних планів, враховуючи початкові сигнали про зовнішні регіон, економіка в цілому та внутрішні всередині самого підприємства зміни умов господарювання 8,с.34 . Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів.

Використання ресурсів підприємства повинно орієнтуватись на потреби, умови та кон юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, впровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів кращого застосування предметів та знарядь праці, організації виробництва тощо. Важливою якісною характеристикою плану виступає його збалансованість, тобто необхідна і достатня кількісна відповідність між взаємозв язаними розділами та показниками плану.

Збалансованість являє собою визначальну умову обґрунтованості планів, реальності їх виконання. Головним її проявом є відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю. За ринкових умов, постійної мінливості зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства вкрай важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва. Навіть

ідеально збалансований в початковий період план не гарантує, що в процесі його виконання не виникне диспропорцій від впливу різноманітних чинників. Принцип збалансованості вимагає також планування ресурсного забезпечення готовності до швидкої та адекватної реакції на зміни в умовах господарювання. Таблиця 1.1 Рівень ринкової конкуренції та особливості систем планування діяльності підприємства Рівень конкуренції Відсутність конкуренції або її незначний характер

Значна або досконало розвинута конкуренція Основне відображена в планах підприємницька мета Зростання прибутку шляхом збільшення обсягів виробництва та продажу товарів стабільної номенклатури Зростання прибутку за рахунок збільшення частки ринку, освоєння нових ринкових сегментів, інтенсивного оновлення продукції послуг Тип стратегічного планування Довгострокове на 10, 15, 20 років , екстраполятивного типу, що має на меті збереження або посилення

в майбутньому тенденцій минулого стосовно факторів виробництва Довгострокове на період, що визначається рівнем динамізму зовнішнього середовища , інтерполятивного типу, тобто виходячи із стратегічної цілі або системи цілей, що встановлюються на основі прогнозів розвитку зовнішніх факторів Завдання тактичного поточного планування Максимально можливе використання внутрішніх резервів виробництва, нарощування виробничого потенціалу

при незмінному його призначенні Реалізація передумов, етапних завдань досягнення стратегічних цілей, максимально швидка реакція виробництва на зміни ринкової кон юнктури, створення резервів мобільності виробництва Принцип адекватності системи планування щодо об єкту та умов його діяльності виходить з того, що оскільки ринкове середовище обумовлює постійну мінливість продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологій та факторів виробництва,

остільки методи планування, показники та розділи планів, організація самого процесу їх розробки повинні постійно переглядатись, а при необхідності - розроблюватись та застосовуватись поліпшені або принципово нові методи та процедури планування табл.1.1 . 1.1.2 Методи планування на підприємстві Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів. При виборі методів планування необхідно враховувати певні вимоги до них.

Методи планування повинні n по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин n по-друге, найбільш повно враховувати профіль діяльності об єкта планування та різноманітність в засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети - збільшення прибутку n по-третє, відрізнятися в залежності від виду розроблюваного плану. Більшість відомих методів планування можна класифікувати за різними ознаками.

Результати класифікації методів планування за певними ознаками представлені в табл.1.2. Таблиця 1.2 Класифікація методів планування Класифікаційні ознаки Методи планування Вихідна позиція для розробки плану Ресурсний за можливостями Цільовий за потребами Принципи визначення планових показників Екстраполяційний Інтерполяційний Спосіб розрахунку планових показників

Спробно-статистичний пересічних показників Чинниковий Нормативний Узгодженість ресурсів та потреб Балансовий Матричний Варіантність розроблюваних планів Одноваріантний інтуїтивний Поліваріантний Економіко-математичної оптимізації Спосіб, виконання розрахункових операцій Ручний Механізований

Автоматизований Форма подання планових показників Табличний Лінійно-графічний Логіко-структурний сітьовий Ресурсний метод планування, виділений за ознакою Вихідна позиція для розробки плану із урахуванням ринкових умов господарювання та наявних ресурсів може застосовуватись при монопольному становищі підприємства або при слабо розвинутій конкуренції. Підприємство самостійно виконує цілепокладання, визначає мету діяльності

і для її досягнення формує відповідні плани. В залежності від сили ринкової влади підприємства застосовуються і різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників. При монопольному положенні, відсутності загрози з боку конкурентів підприємство впевнене в тому, що розвиток в майбутньому буде здійснюватись із збереженням тенденцій, що склались в минулому. Проміжні та кінцеві на кінець планового періоду значення планових показників визначаються методом екстраполяції

- на основі динаміки цих показників в минулому, припускаючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану будуть збережені в майбутньому. Принципово протилежним є інтерполятивний метод, за яким підприємство встановлює ціль для досягнення в майбутньому і виходячи з неї визначає планового періоду та проміжні планові показники. Тобто в протилежність наступального руху при екстраполяції або

інтерполятивний метод передбачає зворотний рух - від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин. Для визначення ступеню обґрунтованості показників важливим є виокремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань. Спробно-статистичний пересічних показників метод передбачає використання фактичних статистичних даних

за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників. Більш обґрунтованим є чинниковий метод планування у відповідності із яким планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників. Розрахунки за окремими факторами застосовуються перш за все при плануванні ефективності виробництва визначенні можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження

собівартості продукції тощо . Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді. Зрозуміло, що застосування цього методу на підприємстві вимагає створення відповідної нормативної бази. Узгодженість при плануванні потреб із необхідними ресурсами для

їх задоволення забезпечується за допомогою балансового методу. Його суть зводиться до розробки спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із різним ступенем деталізації показують всі напрямки витрачання ресурсів у відповідності із потребами, а в другій - джерела надходження цих ресурсів. В процесі розробки балансу має бути вирішене таке основне завдання забезпечити рівність між вказаними

двома частинами балансу. Баланси на підприємстві розробляються для різних видів ресурсів матеріальні, трудові, фінансові . Матричний метод планування є подальшим розвитком балансового методу і являє собою побудову моделей взаємозв язків між виробничими підрозділами та показниками. В сучасних умовах господарювання на підприємствах звичайно розробляють не один, а декілька варіантів плану. Показники окремих його розділів найбільш важливих мають бути оптимізовані за допомогою економіко-

математичного моделювання. На зміну традиційному ручному методу планування з застосуванням найпростіших обчислювальних засобів започатковані і набувають поширення більш сучасні - механізовані і автоматизовані з використанням настільних електронних обчислювачів, персональних комп ютерів та складних електронно-обчислювальних машин комплексів . Форма подання розрахованих показників планів у вигляді таблиць, малюнків, схем, сітьових графіків тощо відображає культуру

і наочність того або іншого методу планування діяльності підприємства 18,с.8 . 1.2 Роль стратегії підприємства в розробці тактичних планів Еволюція теорії та методів управління в умовах зростаючої мінливості характеру середовища діяльності підприємства призвела до формування стратегічного підходу до управління, зокрема планування. Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми,

його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний об єднуючий всі його підрозділи напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом тактичного планування.

Тактичне планування - процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт по визначенню довгострокових на певний період цілей та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегії представляє собою складний, ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки і періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності. Першим, найбільш суттєвим визначальним рішенням при тактичному плануванні

є вибір цілей. Система стратегічних цілей підприємства може бути багаторівневою головна, субпідрядні цілі декількох рівнів неоднорідною за періодом часу довгострокові, середньо-та короткострокові цілі різноманітною за змістом або предметом відображення виробництво, комерційна та соціальна діяльність, інноваційні та інвестиційні процеси тощо нерівнозначною за об єктом характеристики підприємство в цілому або його підрозділи, групи підрозділів .

Основну загальну ціль підприємства чітко визначену причину існування, основне призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності прийнято називати його місією. Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. В процесі вибору підприємство має вирішити, хто є чи буде його клієнтами та які потреби цих клієнтів воно зможе задовольнити. Це дуже важлива передумова високої прибутковості підприємства в майбутньому.

На основі загальної місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечена, якщо стратегічні цілі будуть конкретними та вимірюваними чітко зорієнтованими у часі коли і яка ціль повинна бути досягнута досяжними, збалансованими, ресурсозабезпеченими односпрямованими та взаємно підтримуючими. При розробці стратегії слід встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності, який, на думку підприємства,

є важливим та виконання якого необхідно спостерігати та контролювати. Але загалом в системі стратегічних цілей мають бути присутні показники абсолютні або відносні , Що характеризують n ринок товарів та послуг, позицію на ньому підприємства n прибутковість діяльності n виробництво продукції n виробничий потенціал n наукові дослідження та впровадження нововведень n фінанси підприємства n ефективність виробництва n організаційну структуру,

її зміст n кадри підприємства n соціальну відповідальність 16,с.9 . Після визначення місії починається діагностичний етап тактичного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища являє собою безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх по відношенню до підприємства чинників для того, щоб своєчасно та якомога повніше визначити

можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну та негативну дію зовнішніх чинників - політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. При розробці та здійсненні стратегії велике для підприємства значення має аналіз ринкових чинників, які із врахуванням їх високого ступеню мінливості, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Тут мовиться про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції табл.

1.3 за певної системою показників. Методи вибору стратегії. Теорія та практика стратегічного управління накопичила значний досвід оцінки та обґрунтування вибору генеральної та альтернативної стратегії. Їх декомпонування та розробки субстратегій. Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи перша - в умовах монопрофільної діяльності або при вузькій гаммі продуктів та послуг, що пропонуються підприємством методи однопродуктового аналізу

друга - при диверсифікованому виробництві методи портфельного аналізу . Таблиця1.3 Основні тактичні напрямки розвитку підприємства за методом Мак-Кінсі Конкурентна позиція Привабливість сектору Сильна Середня Слабка Сильна Будь-що підтримувати позицію лідера Підтримувати позицію лідера, створювати умови для розвитку

Збільшувати прибутковість Середня Збільшувати зусилля. Загроза бути витісненим Збільшувати прибутковість обачливо Поетапний вихід Слабка Подвоїти ставку або відмовитись Залишати ринок поетапно та прогресуючи Деінвестування Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим

є метод PIMS Profit Impact of Marketing Strategy вперше реалізований компанією Дженерал електрік за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основі методу PIMS лежить моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток . Моделі методу PIMS уможливлюють практично важливі відповіді на ряд питань n які фактори

є стратегічними та обумовлюють різницю в показниках ефективності для різних видів діяльності n який рівень ефективності вважається нормальним за даних ринкових умов для конкретного виду діяльності стратегії n як зміняться показники ефективності певного виду діяльності при тому чи іншому рівні конкуренції, якщо матиме місце модифікація стратегії її часткова або повна заміна n які потрібні зміни в стратегії, що дозволять за

існуючих ринкових умов поліпшити показники ефективності конкретного виду діяльності підприємства. Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. В основі методу лежить відома закономірність зростання масштабу виробництва спричинює економію певних

витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць вироблюваної продукції. До того ж при освоєнні виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також призводить до зменшення трудовитрат 24,с.15 . При розробці стратегії нового виробництва кількісне визначення параметрів кривих освоєння дозволяє підприємству досить точно встановити n кількісні зміни витрат на виробництво при подальшому нарощуванні

об ємів продукції та суму очікуваного прибутку n суму додаткових витрат на освоєння n об єм продукції, при досягненні якого дане виробництво почне приносити прибуток n період часу, необхідний для досягнення беззбитковості нового товару із урахуванням його ринкової ціни . Логічно зв язаний з методом кривих освоєння ще один метод розробки стратегії підприємства - метод циклу життя виробу товару . За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії впровадження

освоєння , зростання, зрілість, спад. Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії миттєвого циклу. В процесі ідентифікації одну стадію різнять від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу виробництва , кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікації виробу тощо. Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії.

Зокрема, на стадії зростання напрямком слугує маркетингова діяльність наступальні реклама та активне товаропросування поліпшення розподілі товару, адекватні реакції попиту ціноутворення тощо . При вступі в стадію зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційна діяльність оптимальне використання виробничої потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи по даному виробу .

З метою найбільш повного врахування зовнішніх факторів будується матриця, одним з утворюючих показників якої є характеристика конкурента позиції даного виробу. Метод розробки стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життя товару дає змогу по-перше, з накопиченням певного досвіду розробити стандартизовані рекомендації щодо стратегічних пріоритетів та дій для кожного циклу по-друге, створює сприятливі умови для формування поточних планів діяльності

підприємства. 1.3 Форми оперативного планування Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з другого - виступає як засіб виконання довго, середньо- та короткострокових планів. Вимоги до оперативного планування в динамічних умовах ринкового середовища суттєвим чином зростають. В процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділів

n окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу - місяць n декаду, робочий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, оперативне планування являє собою важливий важіль повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства.

Оперативне планування поєднує в собі два напрямки роботи. Перший напрямок, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрямок включає в себе роботи, що необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулюванню виконання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації. При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні

завдання n забезпечення виконання плану виробничої діяльності випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства n встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та робітників n максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва. Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах міжцехове та окремих цехів

- по дільницях і робочих місцях внутрішньоцехове . Міжцехове оперативне планування має за мету забезпечити закоординовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства у відповідності з послідовністю технологічних процесів заготовчих, обробних, складальних та з урахуванням їх функцій - основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні цехи. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок,

деталей, вузлів та строків їх пересування між цехами виробництвами . Внутрішньоцехове оперативне планування включає в себе розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їх виконання, розподіл робіт по дільницях, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів. В практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування детальну, комплектну та на замовлення. Вибір застосування кожної системи оперативно-виробничого планування

визначають типом виробництва, складом і особливостями продукції тощо. При цьому перевага віддається тій системі, яка дозволяє найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування. 24,с.34 Розділ 2. Аналітико-рекомендаційний огляд планування на підприємстві 2.1Загальна характеристика підприємства ТОВ Дніпропрес Одним з п яти заводів ковальско-пресового устаткування в післявоєнні роки, вирішено було звести в Україні, їм став завод пресів у м.

Дніпропетровську. Так, у 1953 році він почав будуватися в південній частині міста по Сурсько-Литовському шосе. Багато сил і енергії приклали творці заводу до того, щоб ще в стадії будівництва почався випуск готової продукції. Промисловість у цей час освоїла виробництво гідравлічних пресів для виготовлення фанери. Первістком, що поставив завод у лад діючих підприємств машинобудування, став прес моделі П714А потужністю 630 тонно-сил для виробництва фанери.

В перші роки існування завод спеціалізувався на випуску середніх гідравлічних і важких механічних пресів. Самовіддано трудився колектив пресобудівників, створюючи умови для стабільного випуску продукції. Поряд з освоєнням проектних потужностей йшло будівництво нових об єктів інженерного корпуса, корпуса важких пресів. Пізніше пресобудівники нарощували темпи, освоювали нові конструкції ковальсько-пресового устаткування.

Вирішено було збільшити обсяг випуску продукції заводу в 1.5 рази. Зачинателями кращих традицій колективу стали перші бригади комуністичної праці, очолювані сталеварами А.Г. Бугарь та Е.А. Деогонским і ін. Швидкими темпами розвивається галузь ковальсько-пресового машинобудування, ростуть молоді підприємства. У цей період планомірне освоєння проектних потужностей, освоюється ряд нових машин ковальсько-пресового устаткування, У 1969 році на посаду директора заводу призначений молодий,

але досвідчений і ініціативний організатор машинобудівної промисловості А.П.Васильєв. Нарощуючи темпи випуску машин, у 1976 році за наказом Мінустаткопрому завод стає головним у Дніпропетровськом виробничому об єднанні по випуску важких пресів. Самотужки будуються заводи-філії в Чаплино, Пятихатках, а також Дніпропетровське виробничо-технічне підприємство, яке веде шефмонтаж

і налагодження устаткування. Не тільки систематична модернізація машин, що випускаються, заміна застарілих моделей, але і зовсім нові для галузі машини, освоює колектив пресобудівників. У спеціалізації заводу кувальні, лістоштамповочні преси, преси для великогабаритних виробів із пластмас, склопластиків, гарячого об ємного штампування, преси поверхові для неметалічних матеріалів, преси для абразивів і вогнетривів, насосно-акумуляторні станції для приводу пресів

і елементи гідравлічного устаткування. Розробляються нові конструкторські рішення, технологічні процеси. Велика робота ведеться по створенню універсально-збірного оснащення. На заводі склався і виріс сильний інженерно-технічних і робочий колектив зі значним досвідом проектування, освоєння і випуску ковальсько-пресового устаткування. Одержали популярність кращі його представники.

Серед них конструктори В.М. Новак, Н.А. Бригеда, А.И. Година, А.И. Василенко, Ю.Р. Форкерт фахівці зварювального виробництва Н.З. Попченко, А.А. Великородна металургійного - И.П. Гирса, Л.Д. Гудкова. Чудові майстри своєї справи, відзначені урядовими нагородами, токар другого механічного цеху В.Д.Баралей, стругальник першого механічного

С.М. Сохач, начальник чавуноливарного цеху Я.М. Пащенко, модельник А.Е. Пипка й ін. Сьогодні вони знаходяться в славній когорті заслужених ветеранів заводу, що нараховує 91 чоловік. Постійно ведеться робота з удосконалювання машин, що випускаються. До багаторічного досвіду проектування, випуску й освоєння машин додався аналіз їхньої роботи в умовах експлуатації, що веде організований на заводі відділ зовнішнього монтажу

і накладки. Створення фікованих гам найбільше повно сприяло підвищенню технічного рівня машин. Створено гаму гідравлічних поверхових пресів різного технологічного призначення. Розробка машин нової техніки ведеться в тісній співдружності з науково-дослідними інститутами галузі ЕНИКМАШ, ВНИИМЕТМАШ, ВНИИГИДРОПРИВОД та ін. Вперше в країні конструктори заводу створили гідродинамічні преси для

ізотермічного штампування, що дозволяють обробляти важкодеформовані матеріали зусиллями в 10 разів меншими, чим при звичайному штампуванні. У безперервному розвитку знаходиться складний заводський організм. Ввійшов у лад діючий цех формотворних матеріалів, найважливіша новобудова заводу - корпус плит, що гріють. Його проектна потужність - 10 тисяч виробів у рік - не тільки забезпечить власний випуск машин, але і ліквідує дефіцит плит, що гріють, як запчастин, галузі.

Сьогодні Дніпропетровське виробниче об єднання випуску важких пресів випускає в рік до 300 важких унікальних машин, що поставляються в усі галузі одного господарства а також у 30 країн закордоном. Завдяки тому, упроваджуються нові технології, у числі яких обробка зварених конструкцій, плазмова хіміко-хімічна обробка деталей, що шабрує фрезування площин плит, що гріють, а також загальному і рівневі продукції, що випускається, ДПО ТП входить у першу п ятірку підприємств галузі ковальсько-

пресового машинобудування. За роки свого існування колектив пресобудівників виробив, освоїв і поставив народному господарству більш 200 моделей ковальсько-пресового устаткування. Це близько 40 найменувань машин, призначених для реалізації приблизно 60 технологічних процесів. рис.2.1 . Рис 2.1 Показники ефективності діяльності цеха 9 ТОВ Дніпропрес , Робітники, інженерно-технічні працівники

і службовці заводу багато роблять для підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції. На заводі впроваджуються колективні форми організації праці. На підприємстві багато уваги приділяється задоволенню культурних, побутових запитів трудящих. Будується житло, цілком вирішені питання забезпечення колективу в дитячих дошкільних установах, літнього відпочинку дітей у заводському піонерському таборі на березі

Азовського моря. Маються спорткомплекс, стадіон. В даний час зусилля колективу пресобудівників спрямовані на перехід від виробництва одиничного устаткування до автоматизованих комплексів, введенню електроніки, швидкодії і надійності машин. 2.2 Аналіз поточного стану тактичного та оперативного планування діяльності структурного підрозділу організацій 2.2.1 Планування обсягів виробництва продукції Основним показником виробничої діяльності є визначення обсягу виробництва продукції.

Обсяг виробництва продукції у натуральних вимірниках встановлюється на основі обсягу поставок Розрахунок показника діяльності структурного підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес складає 980 од. Другим важливим показником є обсяг запасів готової продукції. Запаси готової продукції на початок планового періоду визначаються за їх фактичною величиною на кінець звітного періоду.

Величина запасу готової продукції на кінець планового періоду визначається виходячи із терміну зберігання продукції на складі і тривалості планового періоду. Розрахунок показника діяльності структурного підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес складає 17 од. План продажу продукції обсяг поставок в натуральному вигляді та запаси готової продукції на початок періоду представлені в таблиці 2.2.

Тривалість планового періоду 360 днів, термін зберігання запасів для вироба А - 10 днів, для вироба Б- 15 днів. Таблиця 2.2. Показники виробничої програми у структурному підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес Показники Формула Значення Обсяг виробництва продукції 870-130 240 980 од. Обсяг запасів готової продукції 130 8 60 17 од. План поставок 17 260-120 157 Обсяг товарної продукції 860 17 178 14798 валова продукція

ВП ТП- НЗВП-НЗВК - ІП - Ік 1478-148-127 1203 Реалізована продукція РП ТП Гп-Гк ВВп-ВВк , 1478 74 122 1674 Продовження таблиці 2.2 Обсяг чистої продукції підприємства ЧП ТП- М А 1478- 168 28 1282 тис. грн Обсяг незавершеного виробництва 1238 0,78 2,3 1,2 60 44,61 тис.грн Г1 1000 10 360 28 од, Г2 1500 15 360 62 од, Тоді виробнича програма у натуральному вимірі складає

ОВА 1000 - 10 28 1018 од. ОВА 1500 - 60 62 1502 од. Таблиця 2.2. План продажу продукції та виробнича програма у натуральному вигляді Найменування продукції План продажу реалізації продукції , од. Запаси готової продукції Виробнича програма, од. початок періоду на кінець періоду Виріб А 1000 10 28 1018 Виріб Б 1500 60 62 1502 Всього

Однак, натуральні вимірники не дозволяють визначити загальний обсяг та структуру виробництва на багатопрофільних диверсифікованих підприємствах, розрахувати витрати та прибуток підприємства від реалізації продукції. План поставок пов язаний із показниками обсягу реалізації та випуску продукції в натуральному вигляді. Залежність вказаних показників і порядок їх розрахунку можуть бути виражені формулою Розрахунок показника діяльності структурного підрозділу цеху 9

ТОВ Дніпропрес складає 157 од. Термін постачання визначається на основі укладених договорів із підприємствами і організаціями, споживачами. Для цього в договорах повинні бути визначені конкретні мови постачання повний асортимент, кількість та термін постачання по бажаній ціні, спеціальні вимоги до якості продукції обсяги партій і періодичність їх постачання та способу транспортування продукції. Для узагальнюючої характеристики виробничої діяльності підприємства, окремих галузей та промисловості

в цілому визначається обсяг продукції у вартісному вигляді. Основними вихідними даними при цьому є випуск продукції в натуральному вигляді та ціни. Вартісними показниками виробничої програми є обсяги товарної, валової, реалізованої, чистої, умовно-чистої продукції, нормативної вартості обробітку, валового внутрішньозаводського обороту, обсяг незавершеного виробництва. Товарна продукція - це загальна вартість усіх видів готової продукції, робіт та послуг

виробничого характеру, що буде підготовлена до реалізації. До обсягу товарної продукції належить готова продукція, послуги, капітальний ремонт свого підприємства, ремонтні роботи, напівфабрикати та запчастини на сторону, капітальне будівництво для непромислових господарств власного підприємства, роботи, пов язані з освоєнням нової техніки, тара, що не входять до гуртової ціни виробу. Обсяг товарної продукції визначають за формулою

Розрахунок показника діяльності структурного підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес складає 14798 од. Товарна продукція планується у діючих і порівняльних цінах. Розрахунок товарної продукції в діючих цінах необхідний для визначення обсягу продажу, у порівняльних цінах товарна продукція визначається для розрахунків динаміки та обсягу виробництва, інших показників. Роботи і послуги невиробничого характеру не належать до товарної продукції наприклад,

капітальний ремонт будівель, послуги транспорту підприємства і науково-дослідні та проектні роботи стороннім споживачам тощо . До валової продукції ВП належить уся продукція у вартісному виразі, незалежно від ступеня її готовності. Розрахунок показника діяльності структурного підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес складає 1203 од. Реалізована продукція

РП - це продукція, яка відвантажується споживачеві, і за яку надійшли кошти на розрахунковий рахунок підприємства-постачальника або мають надійти у зазначений термін. Розрахунок обсягу реалізованої продукції діяльності структурного підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес складає 1674 од. Таблиця 2.2. План продажу реалізації продукції та виробнича програма у вартісному виразі Найменування продукції План продажу продукції, од.

Ціна без ПДВ, грн. ПДВ, грн. Виручка з ПДВ, тис. грн. ст2х х стЗ ст4 Запаси готової продукції, од. Виробнича Програма на початок періоду на кінець періоду од. ст2-ст6 ст7 тис. грн стЗ х хст8. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Виріб А 1000 50 10 60,0 10 28 1018 50,9 Виріб Б 1500 20 4 36,0 60 62 1502 30,0 Всього 96,0 80,9 Відповідно до Закону України Про оподаткування прибутку підприємств продаж товарів - це будь-які операції,

що здійснюються згідно договорів купівлі-продажу, поставки та іншими цивільно-правовими договорами, які передбачають передачу прав власності на такі товари за плату або компенсацію, незалежно від строків її надання, а також операції з безоплатного надання товарів. Не вважаються продажем операції з надання товарів у межах договорів комісії, схову відповідального зберігання , доручення, інших цивільно-правових договорів, які не передбачають передачу прав власності

на такі товари. Виробнича програма - це саме та кількість продукції, яку потрібно виробити в плановому році, щоб забезпечити план продажу план реалізації . Обсяг чистої продукції підприємства ЧП показника діяльності структурного підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес , складає 1282 тис. грн. Чиста продукція - це вартість створена на підприємстві. Чиста продукція може бути обчислена як сума основної та додаткової заробітної плати працівників підприємства

з відрахуваннями на соціальні заходи і прибутку. Величина незавершеного виробництва у вартісному вигляді НЗВ діяльності структурного підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес , складає 44,61 тис. грн. До складу незавершеного виробництва входять заготовки, деталі, комплекти, які знаходяться на різних стадіях виробничого процесу та підлягають наступній обробці або складанню, а також вироби у складанні та на випробуваннях. Зміна залишків незавершеного виробництва в складі валової продукції планується

при значному збільшенні обсягу виробництва в плановому періоді порівняно зі звітним, при знятті з виробництва окремих видів продукції, створенні запасу при переході на випуск нових виробів зі значною тривалістю виробничого циклу. Забезпечення безперебійної та ритмічної роботи підприємства вимагає створення нормативної величини незавершеного виробництва, що обумовлена необхідністю наявності визначеної кількості напівфабрикатів на кожному робочому місці, в процесі їх переміщення.

Обсяг незавершеного виробництва впливає на результати роботи підприємства, оскільки він потребує обігових коштів, а це негативно позначається на економічному стані підприємства. В той же час, забезпечує нормальний хід виробничого процесу, його безперервність і ритмічність. Тому величина незавершеного виробництва повинна підтримуватись на оптимальному рівні. Величина незавершеного виробництва на початок планового періоду визначається на основі даних про його

наявність на кінець звітного періоду. В масовому виробництві на величину незавершеного виробництва продукції впливають наступні фактори число робочих місць кількість виробів, що одночасно знаходяться на одному робочому місці спосіб передачі деталей з однієї дільниці на іншу план виробництва та собівартість одиниці продукції. Таблиця 2.3. Розрахунок запасів незавершеного виробництва та валової продукції структурного підрозділу

цеху 9 ТОВ Дніпропрес Найменування продукції Виробнича програма, од Тривалість виробничого циклу, днів Коефіцієнт готовності Величина незавершеного виробництва, од Валова продукція на початок періоду на кінець періоду Од. Грн Виріб А 1018 10 0,5 20 14 1012 50600 Виріб Б 1502 5 0,5 30 10 1482 29640 Всього 80240 Величина незавершеного виробництва на початок планового періоду

визначається на основі даних про її наявність на кінець звітного періоду. Запас незавершеного виробництва на кінець планового періоду НЗВ1 1018 10 0,5 360 14 од. НЗВ2 1502 5 0,5 360 10 од. Обсяг валової продукції у натуральному виразі ВП1 1018-20 14 1012 од. ВП2 1502-30 10 1482 од. 2.2.2 Оперативно-календарне планування

Сформована на кожному етапі планування виробнича програма підприємства повинна бути деталізована у часі та доведена до конкретних виробничих підрозділів на етапі оперативно-календарного планування. Успішне вирішення цього завдання включає широке використання економіко-математичних методів, засобів обчислювальної техніки та способів обробки даних, що реалізуються в рамках системи оперативно-календарного планування виробництва. У процесі оперативно-календарного планування виконуються розрахунки та встановлюються

завдання цехам, виробничим дільницями і робочим місцям по випуску конкретних виробів, вузлів і заготівок нормативи руху предметів праці у виробництві нормативи запасів, розміри партій, періоди їхнього запуску-випуску та ін. календарні графіки, якими встановлюється послідовність та строки виготовлення продукції на кожній стадії виробництва. Основними завданнями оперативно-календарного планування на підприємстві є 1 забезпечення ритмічного виробництва відповідно до встановлених обсягів

і номенклатури, а також своєчасного виготовлення та постачання продукції споживачам 2 забезпечення рівномірності та комплектності завантаження устаткування, працівників і площ, що сприятиме кращому використанню виробничих активів 3 забезпечення максимальної безперервності виробництва, тобто забезпечення найменшої тривалості виробничого циклу, що сприятиме зменшенню незавершеного виробництва та прискоренню оборотності обігових коштів 4 створення умов для розвитку передових форм

організації праці, а також для автоматизації об ємних та календарних розрахунків на основі використання сучасної обчислювальної техніки. За обсягом робіт, що виконуються, у відповідності зі змістом, оперативно-календарне планування розподіляється на календарне планування та диспетчерське регулювання. Календарне планування - це деталізація річної виробничої програми підприємства за строками запуску-випуску кожного виду продукції і за виконавцями - в основних виробничих підрозділах першого рівня заводах

виробничого об єднання або цехах , а всередині - на виробничих дільницях та робочих місцях. Календарне планування містить розробку n календарно-планових нормативів n планів-графіків руху предметів праці в часі та просторі у процесі виробництва n у процесі календарного планування виконуються розрахунки завантаження устаткування та площ об ємні розрахунки n доведення виробничих завдань на основі розроблених планів-графіків до підрозділів, виробничих дільниць

і робочих місць 26 . Диспетчерське регулювання - це процес, який забезпечує оперативне регулювання процесу виробництва шляхом систематичного обліку та контролю за виконанням змінно-добових завдань, поточної підготовки виробництва, оперативного усунення недоліків і відхилень, що виникають. Основними вихідними даними для оперативно-календарного планування є n план випуску продукції по кварталах і місяцях n технологічний маршрут та технологічний процес обробки

деталей і складання виробів із нормами часу за операціями n режими роботи структурного підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес n план ремонту устаткування. Оперативно-календарне планування виконується у масштабі підприємства по структурним підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес . У зв язку з різними об єктами планування розрізняють міжцехове і внутрішньоцехове оперативно-календарне планування.

Міжцехове планування включає встановлення цехам взаємопов язаних виробничих завдань, розроблених за даними виробничої програми підприємства і забезпечення узгодженості у роботі цехів при виконанні цієї програми. Міжцехове планування спрямоване на підтримання налагодженої, ритмічної роботи основних виробничих підрозділів заводів, цехів , забезпечення безперебійного їх обслуговування допоміжними цехами і службами. Виробничі програми підприємства розробляються на рік

із розбивкою по кварталах. Цехові оперативні виробничі програми складаються на квартал із розподілом по місяцях. Встановлюється планове завдання - програма випуску продукції у плановому періоді для кожного цеху з обґрунтуванням відповідними об ємними розрахунками. Календарний план регламентує строки руху продукції у цехах заводу, не розкриваючи часткових, внутрішньоцехових післяопераційних строків виробництва по кожному предмету.

Диспетчеризація забезпечує облік, контроль і оперативне регулювання робіт між цехами. У процесі розробки і доведення виробничих програм до цехів, ці програми уточнюються та коригуються в залежності від результатів роботи попереднього місяця. Міжцехове планування здійснюється виробничо-диспетчерським відділом ВДВ підприємства. Внутрішньоцехове планування спрямоване на розподіл номенклатури робіт, які надані

календарним планом цеху між дільницями, і доведення планових завдань до кожної виробничої дільниці та робочого місця. Зміст робіт по внутрішньоцеховому плануванню залежить від розмірів цеху, його виробничої структури і в загальному вигляді включає планування роботи дільниць та підготовку завдань для робочих місць. Робота виробничих дільниць планується на основі календарного плану цеху, що надходять з міжцехового рівня системи оперативно-календарного планування. Ціль планування роботи дільниць - це формування плану

виготовлення планово-облікових одиниць даного рівня для кожної виробничої дільниці на кожний планово-обліковий період. Внутрішньоцехове планування і регулювання виробництва в цеху виконує виробничо-диспетчерське бюро ВДБ , на дільниці - майстер за допомогою ВДБ. Межі міжцехового і внутрішньоцехового планування можуть змінюватися із розвитком або впровадженням автоматизованої системи управління виробництвом

і АСУВ. У процесі розробки виробничих програм застосовується ланцюговий метод, який полягає в тому, що завдання встановлюються у порядку, зворотньому до ходу технологічного процесу, тобто від складання готових виробів до заготовки і визначення погреби у матеріалах, сировині та напівфабрикатах. Система оперативно-календарного планування характеризується певною планово-обліковою одиницею та планово-обліковим періодом. Планово-облікова одиниця являє собою сукупність робіт, яку розглядають як

єдине ціле при плануванні, обліку, аналізі та оперативному регулюванні виробництва. Планово-обліковий період являє собою відрізок часу зміна, доба, місяць, декада тощо , на який формуються планові завдання. В умовах одного і того ж типу виробництва можуть застосовуватися різні планово-облікові одиниці продукції, яка виготовляється табл. 2.4 . Таблиця 2.4. Планово-облікові одиниці та сфера їх застосування Планово-облікова одиниця

Виробництво Одиночне Дрібно- серійне Серійне Багатосерійне Масове Виробниче замовлення Вузловий комплект Груповий комплект Продовження таблиці 2.4 Машинокомплект Добокомплект Умовний машинокомплект Деталь 0 Виробниче замовлення - це комплекс робіт, які виконуються на договірних із замовником засадах. Вузловий комплект - вузол або складальна одиниця виробу.

Груповий комплект - технологічно та конструктивно однорідна група деталей, які мають спільні планово-організаційні ознаки черговість подачі на складання, яка повторюється, однакова періодичність запуску-випуску. Машинокомплект застосовується в умовах вузької спеціалізації та містить повний комплект вузлів і деталей, які входять до виробу. Добокомплект складається з деталей, вузлів та всіх виробів, які підлягають виготовленню протягом доби і застосовуються при відсутності у виробничій програмі підприємства провідного

виробу виробу-представника . Умовний машинокомплект формується шляхом зведення всієї номенклатури продукції до умовного виробу. В цей умовний виріб входять деталі, вузли і вироби, які необхідно виготовляти до певного моменту. Деталь як планово-облікова одиниця застосовується при незмінності виготовлення продукції у серійному та масовому виробництві. Вибір тієї чи іншої планово-облікової одиниці практично визначає наперед організацію

системи оперативного планування виробництва на підприємстві. У сучасному виробництві широко розповсюджені різні системи оперативного планування, що визначаються як внутрішньофірмовими факторами, так і зовнішніми ринковими умовами. Система оперативного планування виробництва - це сукупність різних методик та технологій планової роботи, що характеризується ступенем централізації, об єктом регулювання, складом календарно-планових показників,

порядком обліку та руху продукції та оформленням облікової документації. Ця система являє собою сукупність методів та способів розрахунку основних планово-організаційних показників, які необхідні для регулювання ходу процесу виробництва та споживання товарів і послуг з метою стягнення запланованих ринкових результатів при мінімальних витратах економічних ресурсів і робочого часу. До основної характеристики будь-якої системи оперативного снування належать методи

комплектування календарних завдань підрозділом підприємства, взаємопов язані роботи цехів та ділянок, вибрана планово-облікова одиниця - тривалість планового періоду, способи і прийоми розрахунків планових показників, склад супроводжуючої документації та інші. Вибір тієї чи іншої системи оперативного панування в умовах ринку визначається, головним чином, обсягом попиту на продукую і послуги, витратами і плановими показниками, масштабом та типом виробництва,

організаційною структурою підприємства й іншими факторами. Найбільшого розповсюдження в теперішній час набули подетальна, позамовна та комплектна системи оперативного планування та їх різновиди, які застосовуються багатьох великих вітчизняних підприємствах та закордонних фірмах, а також у середньому підприємництві. Подетальна система планування призначена для умов високоорганізованого та стабільного виробництва. За цією системою планується

і регулюється рух виконаних хід технологічних операцій і виробничих процесів по кожній деталі на певний плановий період-час, зміну, день, тиждень тощо. В основі подетальної системи лежить планування такту, ритму роботи поточних ліній і виробничих ділянок, правильне визначення нормальних технологічних, транспортних, страхових, міжопераційних і цехових запасів та постійна їх підтримка в процесі виробництва на суворому розрахунковому рівні.

Застосування цієї системи потребує розробки складних календарно-оперативних планів, що містять показники обсягу випуску і маршрут руху деталей кожного найменування за всіма виробничими стадіями і технологічними операціями. Тому подетальне планування доцільно застосовувати при обмеженій та стійкій номенклатурі продукції, яка випускається в умовах багатосерійного і масового виробництва. Позамовна система оперативного планування застосовується, в основному, в одиничному

і дрібносерійному виробництві з його різноманітною номенклатурою і обсягом продукції, що випускається, та невеликим обсягом виробничих послуг. У цьому випадку об єктом планування, або основною обліковою одиницею, є окреме виробниче замовлення, що містить декілька однотипних робіт конкретного споживача-замовника. Дана система планування базується на розрахунках тривалості виробничих циклів

і нормативів випереджень, за допомогою яких встановлюються замовником або ринком потрібні строки виконання як окремих процесів або робіт, так і всього замовлення в цілому. Покомплектна система оперативного планування застосовується, головним чином, в серійному і масовому виробництві. Як основну планово-облікову одиницю використовують різні деталі, що входять до збірного вузла або загального комплекту товарів, згрупованих за певними ознаками.

За покомплектною системою планування календарні завдання виробничими підрозділами розробляються не по деталях окремого найменування, а за укрупненими групами, комплектними деталями на вузол, машину, замовлення, або обсяг робіт і послуг. Ця система сприяє скороченню трудомісткості як планово-розрахункових робіт, так і організаційно-управлінської діяльності персоналу лінійних функціональних служб підприємства. При даній системі значно підвищується гнучкість оперативного планування, поточного контролю

і регулювання ходу виробництва, що в умовах ринкової невизначеності є важливим засобом стабілізації виробництва. Окрім розглянутих трьох систем оперативного планування на вітчизняних підприємствах застосовуються такі їх підсистеми як планування за тактом випуску виробів, планування по запасах, планування по випередженнях, планування на склад. Планування за тактом випуску виробів передбачає вирівнювання тривалості технологічних операцій на всіх

стадіях загального виробничого процесу у відповідності з одиничним розрахунковим часом виконання взаємопов язаних робіт. Такт, даному випадку, є важливим планово-економічним регулятором ходу виробництва і робочих місцях. В цеху 9 ТОВ Дніпропрес діє для суміжних виробництв єдиний організаційний такт, що дорівнює 1 хв протягом якого виконуються різні провідні процеси на синхронізованих робочих місцях станочників і збірників, а на поточних лініях головного конвеєра сходять три нових автомобілі.

За допомогою тут визначаються основні об ємні і календарні показники планового випуску машин. Планування по запасах передбачає підтримку на розрахунковому рівні запасів заготівок, напівфабрикатів і комплектуючих, що призначаються для подальшої обробки і зборки на кожній стадії виробництва. Для забезпечення ритмічної роботи взаємопов язаних виробничих ділянок і поточних ліній визначаються нормальні розміри виробничих запасів, що являють собою відповідний

запас заготівок. За призначення запаси бувають технологічні, транспортні, страхові, міжопераційні або міжциклові. Розмір запасу може бути встановлений у деталях або днях. Планування на склад або ринок здійснюється при випуску продукції та її пост чанні на продаж у значних обсягах при невеликій трудомісткості і невеликій кількості технологічних операцій. При цій системі визначається необхідна кількість готових

виробів, які повинні постійно знаходитись у проміжних або кінцевих стадіях виробництва і продажу продукції. Розрахункові запаси продукції повинні безперервно підтримуватись на такому рівні який забезпечував би безперервний хід виробництва і збуту продукції. Якщо залишки продукції знижується до запланованої точки замовлення, то необхідно підвищити його і запланованого рівня. Така система, крім точки замовлення передбачає також рахунок мінімального

і максимального запасів, і тому має назву системи мінімум максимум . Схема руху запасів продукції за цією системою наведена на рис. 2.1. Рис. 2.1 Схема руху запасу в структурному підрозділу цеху 9 ТОВ Дніпропрес Оперативне планування виробництва відіграє значну роль у забезпеченні своєчасного випуску та постачанні продукції споживачам на основі раціонального використаням ресурсів за певний проміжок

часу, а його удосконалення сприяє піднесенню та зростанню ефективності виробництва в ринкових умовах. 2.3 Розробка рекомендацій щодо удосконалення тактичних планів підприємства 2.3.1 Виробнича програма підприємства, її зміст, календарний розподіл та оптимізація Важливим розділом поточного плану підприємства є виробнича програма або план виробництва та реалізації продукції. Виробнича програма визначає необхідний обсяг виробництва продукції у плановий період, який

відповідає номенклатурою, асортиментом і якістю вимогам плану продажу. Вона обумовлює завдання по введенню в дію нових виробничих потужностей, потребу в матеріально-сировинних ресурсах, чисельності персоналу, транспорті тощо. Цей розділ плану тісно пов язаний із планом праці і заробітної плати, планом по витратах виробництва, прибутку і рентабельності, фінансовим планом. Виробнича програма підприємств визначає склад, кількість

і обсяг продукції, яка повинна бути виготовлена у плановий період і поставлена споживачам. Відображаючи головне завдання господарської діяльності, вона є головним розділом планів підприємства. Всі інші розділи планів розробляються у відповідності з виробничою програмою і спрямовані на забезпечення її виконання. Основним завданням виробничої програми є максимальне задоволення потреб споживачів у високоякісній

продукції, яка випускається підприємствами при найкращому використанні їхніх ресурсів та отриманні максимального прибутку. З метою вирішення цього завдання в процесі розробки виробничої програми на всіх рівнях потрібно дотримуватися наступних вимог 1 правильне визначення потреби в продукції, що випускається, і обґрунтування обсягу її виробництва попитом споживачів 2 повне ув язування натуральних

і вартісних показників обсягів виробництва і реалізації продукції 3 обґрунтування плану виробництва продукції ресурсами, і в першу чергу, виробничою потужністю. Виробнича програма складається із 2-х розділів плану виробництва продукції в натуральному умовно-натуральному вигляді та плану виробництва у вартісному вигляді. В основу розробки виробничої програми повинна бути покладена реальна потреба в конкретній продукції.

На рівні промислового підприємства конкретизація потреби в продукції забезпечується за допомогою попиту споживачів і господарських договорів за розгорнутою номенклатурою виробів. Для того, щоб вірно сформувати виробничу програму підприємства, у його бізнес-плані повинна бути представлена така важлива інформація, як характеристика пропонованої продукції, оцінка можливих ринків збуту та конкурентів, стратегія маркетингу. При плануванні виробничої програми необхідно використовувати наступні матеріали 1

перспективний план виробництва продукції і послуг 2 прогноз потреби у продукції підприємства, який складається на підставі досліджень змін ринкових елементів у часі, тобто попиту, пропозиції, цін, кількості конкурентів тощо 3 державний контракт та державне замовлення на продукцію підприємства 4 результати вивчення поточного попиту на продукцію 5 договори на виробництво та постачання продукції, які укладаються в результаті вільного продажу виробів на гуртових ярмарках 6 заходи щодо спеціалізації

і кооперування виробництва 7 заходи щодо збільшення виробничих потужностей підприємства 8 дані про залишки нереалізованої продукції у попередньому періоді. Послідовність раціональної розробки виробничої програми зображена на рис 2.2. Рис 2.2. Схема поліпшення планування виробничої програми структурного підрозділу ТОВ Дніпропрес , цеху 9 Підставою для визначення обсягу поставок конкретної продукції є портфель замовлень і господарські договори. Обсяг випуску по окремих виробах обґрунтовується виробничою

потужністю. У процесі такого обґрунтування на підприємствах з являються внутрішньовиробничі диспропорції у завантаженні устаткування, розробляються шляхи їхнього усунення, а також заходи щодо розширення спеціалізації і кооперування виробництва. Виходячи з натуральних обсягів постачань і виробництва, розраховується загальний обсяг продукції у вартісному вигляді обсяг товарної продукції, валової продукції, реалізованої, чистої, умовно-чистої продукції.

Розробка завдань із випуску виробів у натуральному вигляді є найважливішою частиною роботи при складанні виробничої програми. Важливість її визначається тим, що споживачам потрібна продукція визначених видів, здатних задовольнити наявні потреби. На основі виявлення цих потреб формується програма виготовлення конкретних виробів. Планування виробничої програми в натуральному вигляді передбачає визначення номенклатури й асортименту

продукції, яка випускається розрахунок потреби в продукції, обсягу виробництва по календарних періодах року у головному плані і обґрунтування планованих обсягів виготовлення продукції виробничою потужністю, матеріальними і трудовими ресурсами. В основу планування виробничої програми покладена система показників обсягу виробництва, яка містить натуральні та вартісні показники. Натуральними показниками виробничої програми є обсяг продукції в натуральних одиницях за номенклатурою

і асортиментом. Номенклатура цеху 9 ТОВ Дніпропрес це перелік назв окремих видів продукції, а асортимент - це різновид виробів у межах даної номенклатури. Натуральні показники представлені у фізичних одиницях виміру штуки, тонни, метри . Номенклатура виробів підприємства може бути централізованою та децентралізованою. Централізована номенклатура формується шляхом укладання державних контрактів і державних замовлень. Децентралізована номенклатура формується підприємством самостійно на основі вивчення

ринкового попиту на свою продукцію та встановлення прямих контактів із споживачами шляхом укладання договорів поставок. Значення натуральних показників виробничої програми структурного підрозділу ТОВ Дніпропрес в умовах ринку зростає, оскільки саме вони дають можливість оцінити ступінь задоволення потреб споживачів у певних товарах із врахуванням якісної характеристики товарів.

У поточному плануванні виробнича програма складається, як правило, на рік. В умовах динамічності внутрішнього та зовнішнього середовища розробляти виробничу програму на довший період не доцільно. Тому процес підготовки до виконання річної виробничої програми починається з її розподілу по кварталах і місяцях. Оскільки ритмічність виробництва має виключно велике значення для підвищення його ефективності, покращення якості продукції

і всієї роботи, необхідно більш детально розподіляти річний обсяг виробництва та реалізації продукції по кварталах і місяцях. Розподіл річних завдань по кварталах місяцях необхідно здійснювати з врахуванням наступних факторів n встановлених договорами строків поставки продукції споживачам n збільшення випуску продукції за рахунок приросту і покращення використання виробничих потужностей, а також за рахунок заходів, передбачених планом інновацій n терміна введення в дію нових потужностей та обладнання n забезпечення

рівномірного завантаження всіх виробничих підрозділів n підвищення серійності масовості виробництва n кількості робочих днів у кожному кварталі n можливого вибуття основних виробничих засобів, а також зупинення окремих агрегатів, ділянок та цехів для ремонту обладнання n зняття з виробництва застарілих видів продукції, які не відповідають своїми техніко-економічними показниками сучасному рівню розвитку науки і техніки, і таких, що не користуються попитом, та

їх заміна на нові n сезонності і змінності роботи надходження сировини n сезонності збуту продукції. Як зазначає О. Орлов, ще в 1939 р. лауреат Нобелівської премії академік Л.Канторович запропонував вирішення проблеми вибору оптимального плану з метою максимізації прибутку де с прибуток від реалізації продукції X - кількість і-тої продукції. У модель вводяться обмеження щодо ресурсів, фонду часу роботи устаткування, за обсягами

виробництва конкретних виробів. Із погляду математичної постановки завдання вона не викликає сумнівів. Однак, як вважає автор, некоректним є використання в моделі показника прибутку від реалізації і-тої продукції, і пропонує для моделі оптимізації асортименту використання маржинального прибутку. Цей метод викладений у підручнику О. Орлова Планування діяльності підприємства С. 38-39 . 2.3.2 Оцінка технічного рівня розвитку підприємства

Як вже зазначалось, технічний розвиток - це процес формування та вдосконалення техніко-технологічного рівня підприємства, що має бути постійно зорієнтованим для підвищення ефективності виробництва та прогресивності розвитку. Технічний розток охоплює різні форми - стадії розвитку виробництва, які характеризують з одного боку, техніко-технологічну базу підприємства, а з іншого - її досконале нарощування. Оцінку організаційно-технічного рівня різногалузєвих підприємств потрібно

проводити періодично один раз на рік, кілька років у процесі аналізу та узагальнення певної системи показників, які відбивають ступені технічної оснащеності праці персоналу, прогресивний рівень застосовуваної технології, технічний рівень виробничого устаткування, рівень механізації та автоматизації основного й допоміжного виробництва тощо. Об єктивність такої оцінки можна забезпечити лише за умови не тільки методичного обчислення відповідних показників, а й порівняння

їхньої динаміки на підприємстві за кілька років, а також порівняння з досягнутим рівнем на інших підприємствах. Для оцінки загальної економічної ефективності організаційно-технічних заходів, інновацій використовують систему показників табл 2.5 n інтегральний ефект n індекс рентабельності інновацій n норма рентабельності n період окупності. Інтегральний ефект Еш - це різниця результатів та витрат на реалізацію техніко-організаційного заходу

за розрахунковий період приведених до одного року як правило, початкового , тобто з урахуванням дисконтування результатів та витрат. 48,с.34 . Інтегральним ефектом може вважатися чистий дисконтований дохід, чиста приведена вартість або чиста сучасна вартість, чистий приведений ефект. Індекс рентабельності Ір - це співвідношення приведених доходів до інноваційних витрат У чисельнику формули показано розмір доходів, які приведені до початку реалізацій

організаційно-технічного заходу, а в знаменнику - величина інвестицій в дисконтованих доходах до початку процесу інвестування. Іншими словами, порівнюється дві частини потоку платежів - доходна та інвестиційна. Індекс рентабельності тісно пов язаний із інтегральним ефектом. Якщо інтегральний ефект ЕІН 0, то 1р 1,

і навпаки, при 1р 1 проект вважається економічно невигідним, при 1р 1- неефективним. Інтегральний ефект структурного підрозділу дорівнює 1,05. В умовах дефіциту коштів перевага повинна надаватися тим рішенням, для яких індекс є найбільший. Норма рентабельності Нр - є нормою дисконту, за якою доходи, що дисконтуються за певний проміжок часу, дорівнюють інноваційним вкладенням.

44,с.34 Іншими словами, норма рентабельності характеризує рівень доходності конкретного інноваційного рішення через дисконтну ставку, по якій майбутня вартість грошового потоку від інновацій приводиться до теперішньої вартості інвестиційних коштів. Показник Нр може мати й інші назви внутрішня норма доходності, внутрішня норма прибутку, норма повернення інвестицій. Інвестування у ринковій економіці пов язано зі значним ризиком,

і цей ризик тим більший, і и довший термін окупності вкладень. Це дуже актуально для галузей, де високі темпи НТП та поява нових технологій чи виробу швидко знецінює попередні інвестицій. Таблиця 2.5 Оцінка загальної економічної ефективності організаційно-технічних заходів структурного підрозділу ЗАТ Дніпропрес Показник Формула Розрахунок Інтегральний ефект 14804-8405 17,45 111662,6 грн.

Індекс рентабельності 2978 56 52,52 Норма рентабельності Нр або 12 2,14 56 Підприємство вкладає 200 тис. грн. у виробничий проект, який щорічно дає чистий прибуток у сумі 50 тис. грн щорічне надходження амортизаційних відрахувань на відновлення основних засобів - 20 тис. грн тобто загальна сума грошового потоку за рік - 70 тис. грн. За цих умов термін окупності інвестицій дорівнюватиме 200 70 2,86 років.

Якщо грошовий потік від втілення проекту розподіляється по роках нерівномірно, для визначення терміну окупності інвестиції треба підрахувати кількість років місяців , продовж яких грошовий потік досягає розміру суми інвестиції. Підприємство вкладає 400 тис. грн. у виробничий проект, який дає чистий прибуток перші 5 років функціонування відповідно 70,70,80,100,120 тис. грн амортизаційні відрахування на відновлення основних засобів відповідно 45 43 42 40 40 тис. грн грошові потоки по роках 115 113 112 140 160 грн.

За цих умов у перші 3 роки грошовий потік дорівнюватиме 340 тис. грн. Для повної окупності не вистачає 60 тис. грн або 60 140x100 42,9 від грошового потоку четвертого року функціонування проекту. Отже, термін окупності інвестиції дорівнює 3 0,429 3,429 року 3 роки 5 місяців . Показники економічної ефективності організаційно-технічних заходів у планах підприємств повинні враховуватися протягом усього періоду, в якому ці заходи забезпечують підвищення техніко-економічних показників виробництва

або вирішення інших завдань соціальних, природоохоронних та ін Важливим моментом є економічне обґрунтування технічних заходів до їхнього впровадження. Центральне місце в такому обґрунтуванні займає визначення їх економічної ефективності. Воно необхідне для виробу найбільш раціональних заходів, прогнозування їхнього впливу на показники роботи підприємства в плановому періоді, розрахунку премій

і винагороди авторам пропозицій, визначення інтегрального впливу певної сукупності нововведень на ключові показники виробничо-господарської діяльності підприємства за той чи інший проміжок часу. Необхідно знати, що в залежності від витрат, які враховуються, та результатів інтегральних показників розрізняють такі види ефекту від реалізації організаційно-технічних заходів n економічний вартісні показники n науково-технічний новизна, корисність, надійність n ресурсний споживання

того чи іншого виду ресурсу n соціальний соціальні результати n екологічний шум, випромінювання та інші показники фізичного стану навколишнього середовища . Визначення й оцінка економічної ефективності організаційних нововведень, що к лежать до першої групи наприклад, організація нових спеціалізованих або комбінованих виробництв концентрація виробництва на діючому підприємстві, що веде до необхідності його розширення, реконструкції або технічного переозброєння

, здійснюють, так само, як і нових технічних рішень. До складу поточних витрат необхідно такої включати додатково транспортні витрати, а також втрати сировини матеріалів і товарної продукції під час їхнього транспортування і зберігання. Ефективність безвитратних нових організаційних рішень зокрема запроваджень бригадної або іншої прогресивної форми організації та оплати праці удосконалення окремих елементів господарського

механізму - організаційних структур управління, систем планування й фінансування тощо, створення нових ринкових структур визначають на підставі обчислення економії поточних витрат, зумовленої здійсненням нововведень. У кожному конкретному випадку необхідно точно окреслювати коло показників для оцінки ефективності тієї чи іншої групи безвитратних організаційних рішень. Ефективність окремих глобальних і локальних заходів

є важливим, але недостатнім вимірником ступеня впливу нововведень організаційно-технічного характеру на результативність діяльності підприємства. Ось чому необхідно знати конкретну методи-виявлення інтегрального впливу певної сукупності нововведень на ключові показники виробничо-господарської діяльності підприємства за той чи інший період. Можна використовувати загальний методичний підхід, суть якого зводиться до обчислення за спеціальними алгоритмами формування основних показників, що характеризують економічну

ефективність тієї чи іншої сукупності запроваджених протягом року кількох років нових технічних та організаційних нововведень табл 2.6 . Зокрема, варто обчислювати такі техніко-економічні показники а Приріст обсягу виробленої продукції б Приріст продуктивності праці в Частка економії від запровадження технічних та організаційних нововведень у загальних витратах на виробництво продукції Таблиця 2.6 Економічна ефективність нових технічних та організаційних нововведень структурного

підрозділу ЗАТ Дніпропрес Показник Формула Розрахунок Приріст обсягу виробленої продукції 4 15589 14502 100 429,98 Приріст продуктивності праці 80- 14502 15589 100 3,02 Частка економії від запровадження технічних та організаційних нововведень у загальних витратах на виробництво продукції 70 4350 14502-5589 100 3416,35 грн. Для того, щоб довго залишатися життєздатним та стабільно

демонструвати свою - у компетентність і конкурентоспроможність, підприємство повинне постійно підвищувати ефективність своєї діяльності, що, в першу чергу, пов язано з підвищення організаційно-технічного розвитку підприємства. 2.4 Розробка рекомендацій щодо усунення недоліків оперативного планування діяльності цеха 9 ТОВ Дніпропрес Проведені розрахунки наявної виробничої потужності підприємства дозволяють визначити обсяг випуску виробів, який буде забезпечений діючими виробничими потужностями.

Максимально можливий випуск продукції може бути досягнутий з урахуваннями змін ряду чинників, наприклад, зменшенням простоїв устаткування, підвищенням коефіцієнта змінності його роботи, удосконаленням організації виробництва, впровадженням технічних заходів тощо. Приріст потужності за рахунок організаційно-технічних заходів, тобто внутрішньовиробничих резервів, не завжди може забезпечити випуск запланованого обсягу продукції.

Тому виникає потреба у визначенні та введенні в дію нових додаткових потужностей за рахунок технічного переозброєння, реконструкції або розширення підприємства. Встановлене у виробничій програмі завдання щодо обсягу виробництва продукції може бути досягнуте за умови забезпеченості необхідною кількістю ресурсів. Алгоритм розрахунку виробничої програми плану виробництва продукції та

її обґрунтування виробничою потужністю у спрощеному вигляді може бути зведений до наступних процедур 1. Аналізується портфель замовлень. 2. Проводиться перерахунок асортименту портфеля замовлень на один вид продукції, прийнятий як виріб-представник. Коефіцієнт перерахунку визначається як співвідношення трудомісткості кожного типорозміру продукції на трудомісткість виробу-представника. 3. Аналізується використання середньорічної виробничої потужності в звітному періоді.

В процесі аналізу визначається досягнутий рівень використання виробничої потужності, рівень прогресивності використовуваної техніки та технології досягнутий рівень організації виробництва та праці на підприємстві, чи достатньо потужностей для виконання обсягу продажів на плановий рік. Розрахунок рівня використання потужностей проводиться в натуральному та вартісному виразі. Якщо проект виробничої програми не забезпечує достатнього завантаження виробничих потужностей, необхідно

шукати додаткові можливості збільшення обсягу продажів та довантаження виробничих потужностей за рахунок додаткових замовлень. Якщо план продажу перевищує виробничу потужність, то з метою збереження покупців необхідно провести комплекс заходів щодо ліквідації вузьких місць та збільшення виробничої потужності. 4. Планується коефіцієнт використання виробничої потужності в плановому періоді. 5. Визначається можливий випуск продукції на основі діючих виробничих потужностей.

Виробнича потужність повинна розраховуватися в розрізі виробів-представників у натуральному і вартісному виразі. При розрахунку виробничої потужності за рік потужність на початок звітного року приймається за номенклатурою і асортиментом продукції попереднього року, а потужність на кінець звітного року на початок періоду - за номенклатурою і асортиментом продукції звітного року. 6. Проект виробничої програми порівнюється з виробничою потужністю по кожному виробу-представнику,

після досягнення балансу між виробничою потужністю та ефектом програми дається економічна оцінка проекту плану виробництва. Із метою більш повної ув язки проекту виробничої програми і виробничої потужності підприємства розробляють баланс виробничих потужностей. У ньому відображають вхідну, вихідну і середньорічну потужність, а також введення і вибуття тужностей. На основі балансу виробничих потужностей та в ході його розробки обчислюється n

уточнення можливостей виробничої потужності n визначення рівня забезпеченості виробничою потужністю програми робіт по заготовці виробництва нових виробів n визначення коефіцієнта використання виробничих потужностей n виявлення внутрішньовиробничих диспропорцій та можливостей їх усунення n визначення необхідності в інвестиціях для нарощування потужностей та ліквідації вузьких місць n визначення потреби в обладнанні або виявлення надлишків обладнання n пошук найбільш ефективних

варіантів спеціалізації та кооперування. Баланс виробничої потужності за видами продукції на кінець планового року розрахується як сума потужності на початок року та її приросту за мінусом вибуття. Розділ 3. Планування і фінансування заходів щодо охорони праці. Комплексні заходи щодо охорони праці Номенклатура заходів щодо охорони праці - основа для підготовки комплексного плану колективного договору-

угоди поліпшення умов праці, охорони праці, санітарно-оздоровчих заходів, що присвячена охороні праці. Заходи, передбачені цією номенклатурою, вносяться в колективний договір з обліком даних комплексного плану поліпшення умов охорони праці і санітарно-оздоровчих заходів, паспорта санітарно-технічного стану умов праці і санітарно-оздоровчих заходів, аналізу причин виробничого травматизму і захворюваності, пропозицій робітників, органів Державного нагляду

і технічної інспекції праці. Угода про охорону праці складається за спеціальною формою. Заходи повинні бути забезпеченими проектно-смітно-конструкторскою документацією, фінансуванням і матеріальними ресурсами. Закон України Про охорону праці з метою фінансування охорони праці передбачає ст. 11, 28, 31 створення фондів, що не підлягають оподаткуванню. Витрати на охорону праці, що передбачаються в державному

і місцевому бюджетах, виділяються окремим рядком. Для виконання Закону України Про охорону праці Кабінет Міністрів України затвердив від 7 жовтня 1993 року Положення про державний, галузевих і регіональних фондів охорони праці і фондах охорони праці підприємств 838, і ухвалив, що не використані в звітному році засобу фондів охорони праці вилученню не підлягають, а

переходять на наступний рік і використовуються по своєму призначенню. Відповідно до даного Положенням Державний фонд створюється при Державному комітеті України по нагляду за охороною праці. При міністерствах, центральних органах державної виконавчої влади, об єднаннях держпідприємств створюються галузеві фонди.

Регіональні фонди створюються, у разі потреби, у Республіці Крим Радою Міністрів , областях, містах Києві і Севастополю, районах. На госпрозрахункових підприємствах незалежно від форми власності створюються фонди підприємств. Засоби державного, галузевих, регіональних фондів охорони праці формуються за рахунок відрахувань підприємств, засобів, отриманих від застосування органами нагляду штрафних санкцій, добровільних внесків підприємств,

громадських організацій і громадян. Крім того, державний фонд формується за рахунок засобів, передбачених на охорону праці в держбюджеті, регіональний фонд - за рахунок засобів місцевого бюджету. Фонди охорони праці підприємств формуються за рахунок частини прибутку, відрахувань державного, галузевих, регіональних фондів і штрафних санкцій до підприємств за порушення нормативних актів охорони праці. Відповідно до інструкції про порядок перерахування, обліку

і витрати засобів фондів охорони праці, затвердженої наказом Держнаглядпраці і Міністерством фінансів України від 25 січня 1994 року 4, госпрозрахункові підприємства, незалежно від форм власності, зобов язані зареєструватися як платники внесків за місцем свого перебування. У зв язку з цим вони направляють органам, що є розпорядниками засобів регіональних і галузевих фондів, довідку для реєстрації й одержують реєстраційне посвідчення.

Зареєстровані підприємства відчисляють у фонди засобу в розмірі 1 від фактичного обсягу реалізованої продукції послуг, робіт , за винятком суми податку на додану вартість і акцизний збір. При цьому 60 відрахувань направляють у фонд підприємств філій - 70 , 30 - у галузевий фонд, 10 - у регіональний фонд. Усі відрахування виробляються до 15 числа першого місяця наступного кварталу.

У платіжних дорученнях указується реєстраційний номер. Відповідальність за правильне нарахування і своєчасне внесення засобів покладається на платників підприємства . Засоби, отримані від застосування органами державного нагляду за охороною праці штрафних санкцій можна розділити на n штрафні санкції до підприємств за порушення нормативних актів охорони праці n штрафні санкції за нещасні випадки і профзахворювання n штрафні санкції до працівників, винних у порушенні вимог

охорони праці. Засоби штрафних санкцій з підприємства розподіляються в такий спосіб 50 від загальної суми штрафу перелічуються підприємству, з якого стягується штраф 20 - у фонд Республіки Крим, областей, 30 - у галузевий фонд. Засоби штрафних санкцій за нещасні випадки і профзахворювання і засоби від штрафних санкцій, одержуваних від працівників, перелічуються у фонд охорони праці Республіки Крим, міст Києва і Севастополя -

50 і 50 - у галузевий фонд. Галузевий фонд охорони праці з кожного надходження 50 перелічує Державному фондові. Комплексні заходи щодо охорони праці n створення служби охорони праці штатної - при чисельності працюючих більш 100 чоловік, позаштатної - по сумісництву, при чисельності працюючих менш 100 чоловік n призначення посадових осіб, що забезпечують рішення конкретних питань охорони праці, твердження інструкцій про їхні обов язки, права і відповідальність за виконання покладених на них функцій

n розробка і реалізація комплексних мір для досягнення встановлених нормативів по охороні праці, упровадження прогресивних технологій, досягнень науки і техніки, засобів механізації й автоматизації, вимог ергономіки, позитивного досвіду по охороні праці і т.д. n усунення причин, що приводять до нещасних випадків, професійним захворюванням, і виконання профілактичних мір, визначених комісіями з підсумків розслідування цих причин n організація проведення лабораторних досліджень умов праці, атестації робочих місць на відповідність

нормативним актам про охорону праці в порядку й у терміни, установлені законодавством, прийняття по їхніх підсумках заходів для усунення небезпечного і шкідливих для здоров я виробничих факторів n розробка і твердження положень, інструкцій, інших нормативних актів про охорону праці і встановлення правил виконання робіт і поводження на території, робочих місцях і в приміщеннях відповідно до державних актів про охорону праці n здійснення постійного контролю за

дотриманням працівниками технологічних процесів, правил звертання з машинами, механізмами, устаткуванням і іншими засобами праці, використання засобів колективного й індивідуального захисту, виконання робіт відповідно до вимог по охороні праці n організація пропаганди безпечних методів праці і співробітництва з працівниками в області охорони праці. Організаційно-методичну роботу з керування охороною праці, підготовку управлінських рішень

і контроль за їхньою реалізацією здійснює служба охорони праці. Керування охороною праці повинно забезпечуватися виконанням наступних функцій n організація і координація робіт з охорони праці в кожнім структурному підрозділі n планування робіт з охорони праці в кожнім структурному підрозділі n контроль за станом охорони праці і функціонуванням системи керування охороною праці n облік, аналіз

і оцінка стану охорони праці і функціонування системи керування охороною праці n стимулювання за роботу з охорони праці. Відповідно до Закону Про охорону праці щорічно повинні розроблятися Комплексні заходи щодо досягнення умов і безпеки праці до нормативних вимог, підвищенню існуючого рівня охорони праці , що повинні бути погоджені з місцевими органами Держнаглядохоронпраці. Для планування робіт з охорони праці з терміном виконання більш роки можуть складатися

програми. Керування охороною праці повинно включати рішення наступних основних задач n навчання, інструктаж і перевірка знань атестація працівників з питань охорони праці, пропаганда безпечних методів праці n створення служб охорони праці, призначення посадових осіб, що забезпечують рішення конкретних питань охорони праці, розробка інструкцій про їхні обов язки, права і відповідальність n розробка положень, правил, інструкцій,

інших нормативних актів про охорону праці й забезпечуючих організаційно-правову й організаційно-технічну основу охорони праці n забезпечення безпеки будинків і споруджень n забезпечення безпеки застосовуваного устаткування, засобів праці n забезпечення необхідних санітарно-гігієнічних і ергономічних умов праці n санітарно-побутове забезпечення працюючих n забезпечення працюючим спецодягом і ін. засобами індивідуального захисту n організація лікувально-профілактичних

заходів медоглядів і ін. працюючих n забезпечення оптимальних режимів праці і відпочинку працюючих n професійний добір працюючих по окремих спеціальностях охорона об єктів, перевезення цінностей, водії, електротехнічний персонал і ін Висновок Дослідивши питання аналізу тактичного та оперативного планування в цеху 9 ТОВ Дніпропрес , можна зробити наступні висновки 1. підйом вітчизняної економіки, підвищення продуктивності

праці і якості життя громадян припускають ефективне використання усіх видів виробничих ресурсів, і в першу чергу робочої сили 2. для аналітичної оцінки зайнятості персоналу на виробництві необхідно значно розширити систему застосовуваних показників. Приміром при аналізі витрат робочого часу і рівня зайнятості на виробництві можна рекомендувати такі розрахункові показники, як коефіцієнти використання робочого часу, нерегламентованих утрат часу, зайнятості

робітника, завантаження устаткування, можливого підвищення продуктивності праці й ін. 3. чим вище ступінь зайнятості персоналу, тим вище ефективність використання робочої сили, засобів виробництва і предметів праці, краще показники оборотності економічних ресурсів, обсягу продажів товарів і т.д. З цього випливає, що від ступеня зайнятості персоналу самим безпосереднім образом залежить рівень продуктивності на кожнім підприємстві. 4. особливе місце займають показники нормативної зайнятості при

виконанні різних видів робіт. Їхнє порівняння з фактичною зайнятістю дозволяє досить обєктивно оцінити витрати праці, звязані з її умовами, інтенсивністю і продуктивністю. Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільовий початок в діяльності організації завдається, в першу чергу тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей.

Цільовий початок і функціонування організації відображає інтереси таких груп або сукупностей людей, як власники організації, працівники організації, покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому. Відокремлюються дві основні складові цільового початку в діяльності організації місія і цілі. Місія може розумітися в широкому розумінні, як філософія, суть

існування організації, та у вузькому - як сформульоване, достатньо деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація. Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також потрібного іміджу організації. Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б досягти через визначений проміжок часу. Цілі бувають довгостроковими

і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності організації та рівня ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обовязковим вимогам. Вони повинні бути такими, щоб їх можна було досягнути, тобто гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними та прийнятними. Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обовязкових фаз 1 виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні 2 встановлення загальних для організації цілей 3 побудова

ієрархії цілей 4 встановлення індивідуальних цілей. Список літератури 1. Закон України Про підприємства в Україні Відомості Верховної Ради України 1999 - 24 зі змінами та доповненнями. 2. Закон України Про підприємництво Відомості Верховної Ради України - 1991 14 зі змінами та доповненнями. 3.

Закон України Про господарські товариства Відомості Верховної Ради України 1991 49 зі змінами та доповненнями. 4. Про ціни і ціноутворення Закон України від 03.12.1990 507 - XII, зі змінами. 5. Про оплату праці Закон України від 24.03.1995 108 95-ВР в редакції Закону України від 06.02.1997 50 97-ВР, зі змінами

і доповненнями. 6. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия Часть 1 М. АКДИ Экономика и жизнь , 2000 95 с. 7. Алклычев А.Н. Политика цен и воздействие на экономические процессы Экономист,2002, 5 с7-11 8. Армстронг М. Основы менеджмента как стать лучшим руководителем. М.2002 9. Виханский О.С Наумов А.И. Менеджмент. М.

2001 10. Воєводін С.А Економічний механізм керування промисловим виробництвом Київ Вища школа, 2002 159с. 11. Волков О.И Экономика предприятия М.Инфра.2000 12. Герасимчук В.Г. Маркетинг теория і практика К. Вища школа, 2003 13. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник М. Банки и биржи,2000 14. Глущенко В.В. Менеджмент.

Системные основы. Д. 2001 15. Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства Навч. посібник - к. КНЕУ, 2001 228с. 16. Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування і прискорення розвитку виробництва Київ Техніка, 1999. -192с. 17. Гурков И. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых усовиях Вопросы экономики 2002- 6 19-21 18. Економіка і підприємство.

Підручник у 2-х томах. За ред С.Ф. Покропівного К. Хвиля-Прес, 2000. -т.2. -с.193 - 222. 19. Зозульов О.В. Методика інтегральної оцінки сегментів ринку визначення привабливого напряму діяльності Маркетинг в Україні 2001 3 С. 38-41. 20. Как избежать банкротства ЭКО, 2002, 8. 21. Калина А.В. и др. Современный экономический анализ и прогнозирование микро- и макроуровень

Учеб. пособ К. МАУП, 2004 266 с. 22. Кашин В.П Ионов В.Я. Хозяйственный механизм и эффективность промышленного производства М. Наука, 2003 367 с. 23. Ковальов Д Сухорукова Т. Економічна безпека підприємства Економіка України - 2002 - 10 - с.48. 24. Кондратьєв О. Фактори забезпечення фінансової стійкості підприємства

Фінанси України 2001 - 9 - с.73. 25. Лисенко Ю Єгоров П. Організаційно - економічний механізм управління підприємством Економіка України - 2003 1 - с.86. 26. Маршал А. Принципы економической науки. В 3-х тт М. Прогресс 2001. -т1 с. 320 -399. -т.2. с.108 - 184. 27. Мескон М Амберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента.

М. Дело, 2000 28. Парнюк В. Про практику калькування собівартості продукції та протизатратний механізм Економіка України 2003 - 3 с.28. 29. Пашкус Ю.В Мисько О.Н. Введение в бизнес Л. Северо-запад , 2001 30. Петрович Й.М. Економіка виробничого підприємства Львів Оксарт, 2002 416 с. 31. Потлер Ф. Основы маркетинга М. Прогресс,

2002, гл.1-3. 32. Савицкая Г.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Минск Нов. знание, 2000 688 с. 33. Стерлин А Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США М 2001 34. Стоян В. Методичні аспекти обліку витрат на виробництво Фінанси України 2002 - 9 с.30. 35. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности

Пер. с англ М. Дело и сер 2000 432 с. 36. Хайек Ф.А. Дорога к рабству Новый мир, 7, 8, 2001. 37. Шах А. Д Погостин С.З. Организация, планирование и управление предприятием химической промышленности Учебник М. Высшая школа, 2001 440 с. 38. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии

Уч. пособ. для студ. эконом. ф-тов вузов РнД Март, 2000. -544с. Додатки ДОДАТОК А Устав ТОВ Дніпропрес 1.1. Приватне підприємство фірма ТОВ Дніпропрес створене на підставі частини першої статті 42 Конституції України, Законів України Про підприємництво та Про підприємства в Україні. 1.2. Засновником надалі -власник підприємства

є Будко Тимур Андреевич м. Дніпропетровськ, пр. Героїв 102 Паспорт серии АМ 764045. 1.3. Підприємство є юридичною особою за законодавством України. Підприємство набуває права юридичної особи з дня його державної реєстрації, яка здійснюється в порядку передбаченим законодавством України. 1.4. Підприємство має право від свого імені укладати договори, набувати майнові

і особисти немайнові права і нести обовязки повязані з його діяльністю, бути позивачем та відповідачем в суді, арбітражному суді і третейському суді. Воно здійснює будь-яку підприємницьку діяльність, яка не суперечить законодавству України і відповідає цілям передбаченим статутом підприємства. 1.5. Підприємство має самостійний баланс, розрахункові і будь-які інші, в тому числі валютні, рахунки в установах банків, печатку зі своєю назвою

і символікою, кутовий та інші штампи, фірмовий знак. 1.6. Підприємство має право створювати філіали, представництва, відділення та інші відособлені підрозділи з правами відкриття поточних і розрахункових рахунків і затверджує положення про них. 1.7. Підприємство керується в своїй діяльності законодавством

України і цим статутом. 1.8. Назва підприємства повна назва - приватне підприємство ТОВ Дніпропрес скорочена назва - фірма Дніпропрес 1.9. Місцезнаходженням підприємства є місце проживання власника засновника - м. Україна, Дніпропетровськ пр. Героїв 102. 2. Мета та предмет діяльності підприємства 2.1. Підприємство створюється для здійснення підприємницької діяльності з метою одержання прибутку.

2.2. Предметом діяльності підприємства є - виробнича діяльність - виробництво товарів народного споживання оптова торгівля товарами народного споживання роздрібна торгівля товарами народного споживання - здійснення всіх видів зовнішньоекономічної діяльності передбачених ст.4 Закону України Про зовнішньоекономічну діяльність в межах предмету діяльності підприємства. Власник підприємства може прийняти рішення про розширення сфери діяльності підприємства, яка передбачена

цим статутом. Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до діючого законодавства з отриманням необхідних ліцензій. 3. Порядок розподілу прибутків та збитків 3.1. Прибуток підприємства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку підприємства сплачуються проценти по кредитах банків та по облігаціях, а також

вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету. 3.2. Чистий прибуток, отриманий після вказаних розрахунків, використовується за рішенням власника на його розсуд. 3.3. Підприємство відповідає по своїм зобовязанням усім своїм майном. Збитки підприємства відшкодовуються за рахунок коштів, які є у підприємства. При нестачі цих коштів - за рахунок реалізації майна підприємства.

Підприємство не несе відповідальності за зобовязаннями власника, а власник - за зобовязаннями підприємства. 4. Порядок утворення майна підприємства та його використання 4.1. Майно підприємства становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі. 4.2. Майно підприємства належить йому на праві власності.

4.3. Джерелами формування майна підприємства є - грошові та матеріальні внески власника - доходи одержані від реалізації продукції, а також від інших видів господарської діяльності - доходи від цінних паперів - кредити банків та інших кредиторів - придбання майна іншого підприємства, організації - безоплатні або благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств і громадян - інші джерела не заборонені законодавчими актами

України. 4.4. Підприємство має право продавати іншим підприємствам, організаціям та установам, обмінювати, здавати в оренду, надавати в тимчасове користування або в позику належні йому будинки, споруди, устаткування, транспортні засоби, інвентар, сировину та інші матеріальні цінності, а також списувати їх з балансу. 4.5. Підприємство має право продавати, обмінювати, здавати в оренду громадянам засоби виробництва та інші матеріальні цінності. 5. Компетенція та повноваження трудового колективу

і його виборних органів 5.1. Трудовий колектив підприємства становлять усі громадяни, які своєю працею беруть участь в його діяльності на основі трудового договору контракту, угоди , а також інших форм, що регулюють трудові відношення працівника з підприємством. 5.2. Трудовий колектив розглядає і затверджує проект колективного договору розглядає і вирішує згідно з статутом питання самоврядування трудового колективу визначає

і затверджує перелік і порядок надання працівникам підприємства соціальних пільг бере участь у матеріальному і моральному стимулюванні продуктивної праці, заохочує винахідницьку і раціоналізаторську діяльність. 5.3. Повноваження трудового колективу реалізуються загальними зборами та їх виборним органом, члени якого обираються таємним голосуванням на зборах трудового колективу строком на 2 роки не менше як 2 3 голосів. 6. Орган управління підприємства 6.1.

Органом управління підприємства є директор. Директор вирішує усі питання діяльності підприємства, за винятком тих, що належать до виключної компетенції власника. Власник підприємства може прийняти рішення про передачу частини повноважень, що належать йому, до компетенції директора. При найнятті призначенні власником або уповноваженим ним органом керівника підприємства на посаду з ним укладається контракт, в якому визначаються права, строки найняття, обов язки

і відповідальність керівника підприємства перед власником та трудовим колективом, умови його матеріального забезпечення і звільнення з посади з урахуванням гарантій, передбачених контрактом та законодавством України. 6.2. Директор підприємства самостійно вирішує питання діяльності підприємства, за винятком віднесених статутом до компетенції власника даного підприємства. Власник майна не має права втручатися в оперативну діяльність керівника підприємства.

6.3. Директора підприємства може бути звільнено з посади до закінчення строку контракту на підставах, передбачених у контракті або законодавством України. 6.4. Заступники директора підприємства, керівники та спеціалісти підрозділів апарату управління і структурних підрозділів, а також майстри і старші майстри призначаються на посаду і звільняються з посади директором підприємства. Директор підзвітний власнику

і організує виконання його рішень. Директор не вправі приймати рішення, обовязкові для власника. Директор діє від імені підприємства в межах, встановлених Законом України Про підприємства в Україні . Директор має право без довіреності виконувати всі необхідні дії від імені підприємства. 7. Припинення діяльності підприємства Припинення діяльності підприємства відбувається шляхом його реорганізації злиття, приєднання, поділу,

виділення, перетворення або ліквідації. Реорганізація підприємства відбувається за рішенням власника. При реорганізації підприємства вся сукупність прав та обовязків переходить до його правонаступників. Підприємство ліквідується а за рішенням власника б на підставі рішення суду або арбітражного суду в у разі визнання його банкрутом г за поданням органів, що контролюють діяльність підприємства, у разі систематичного або грубого порушення ним законодавства.

8. Ліквідаційна комісія Ліквідація підприємства провадиться призначеною власником ліквідаційною комісією, а у випадках банкрутства та припинення діяльності підприємства за рішенням суду або арбітражного суду - ліквідаційною комісією, що призначається цими органами. З дня призначення ліквідаційної комісії до неї переходять повноваження по управлінню справами підприємства. Ліквідаційна комісія у триденний строк з моменту її призначення публікує

інформацію підприємства в одному з офіційних республіканському і місцевому органів преси із зазначенням строку подачі заяв кредиторами своїх претензій, оцінює наявне майно підприємства, виявляє його дебіторів і кредиторів та розраховується з ними, вживає заходів до оплати боргів підприємства третім особам, складає ліквідаційний баланс та подає його власнику підприємства або органу, що призначив ліквідаційну комісію. П.І.

Б. 2004 року ДОДАТОК Б Б А Л А Н С на 31.12.2003 р. Форма N1 Код за ДКУД 1801001 Баланс А К Т И В Код рядка На початок року На кінець звітного періоду 1 2 3 4 І. Необоротні активи Нематеріальні активи залишкова вартість 010 15,8 17,4 первісна вартість 011 15,8 39 Знос 012 0 21,6 Незавершене будівництво 020 747,4 1024,9

Основні засоби залишкова вартість 030 5647,5 7471,7 первісна вартість 031 8093,3 10646,2 знос 032 2445,8 3174,5 Довгострокові фінансові інвестиції які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств 040 0 0 інші фінансові інвестиції 045 2,2 0 Довгострокова дебіторська заборгованість 050 0 0 Відстрочені податкові активи 060 0 0 Інші необоротні активи 070 10,3 0 Гудвіл при консолідації 075 0 0

Усього за розділом І 080 6423,2 8514 ІІ. Оборотні активи Запаси виробничі запаси 100 721 735,2 Тварини на вирощуванні та відгодівлі 110 0 0 незавершене виробництво 120 352 217,8 Готова продукція 130 17,4 28,7 Товари 140 184,5 158,3 Векселі одержані 150 0 0 Дебіторська заборгованість за товари, роботи послуги чиста реалізаційна вартість 160 526,9 473 первісна вартість 161 526,9 473 Резерв сумнівніх боргів 162 0 0

Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом 170 0 0 за виданими авансами 180 495,1 0 з нарахованих доходів 190 0 0 із внутрішніх розрахунків 200 0 0 Інша поточна дебіторська заборгованість 210 181,3 380,8 Поточні фінансові інвестиції 220 0 0 Грошові кошти та їх еквіваленти в національній валюті 230 587,2 1242,5 в іноземній валюті 240 0 0 Інші оборотні активи 250 41,3 31,7

Усього за розділом ІІ 260 3106,7 3268 ІІІ. Витрати майбутніх періодів 270 0 3,4 Баланс 280 9529,9 11785,4 П А С И В Код рядка На початок року На кінець звітного періоду 1 2 3 4 І. Власний капітал Статутний капітал 300 1249 1249 Пайовий капітал 310 0 0 Додатковий вкладений капітал 320 0 0 Інший додатковий капітал 330 4560,3 4542,6

Резервний капітал 340 227,2 330,1 Нерозподілений прибуток непокритий збиток 350 2549 4392,8 Неоплачений капітал 360 0 0 Вилучений капітал 370 0 50 Накопичена курсова різниця 375 0 0 Усього за розділом І 380 8585,5 10464,5 Частка меншості 385 0 0 ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів Забезпечення виплат персоналу 400 0 0 Інші забезпечення 410 0 0 415 0 0 416 0 0

Цільове фінансування 420 0 0 Усього за розділом ІІ 430 0 0 ІІІ. Довгострокові зобов язання Довгострокові кредити банків 440 0 0 Інші довгострокові фінансові зобов язання 450 0 0 Відстрочені податкові зобов язання 460 0 15,2 Інші довгострокові зобов язання 470 0 0 Усього за розділом ІІІ 480 0 15,2 ІV. Поточні зобов язання Короткострокові кредити банків 500 0 0

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов язаннями 510 0 0 Векселі видані 520 0 0 Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги 530 419,8 781,8 Поточні зобов язання за розрахунками з одержаних авансів 540 0 0 з бюджетом 550 179,6 210,5 з позабюджетних платежів 560 24,7 0 зі страхування 570 62 89,2 з оплати праці 580 185,7 218,2 з учасниками 590 3,6 3,9 із внутрішніх розрахунків 600 0 0 Інші поточні зобов язання 610 69 2,1

Усього за розділом ІV 620 944,4 1305,7 V. Доходи майбутніх періодів 630 0 0 Баланс 640 9529,9 11785,4 Додаток С Показники виробничої програми, які не використовуються в ЗАТ Дніпропрес цеху 9 Показники Формула Показник умовно-чистої продукції УЧП УЧП ЧП А Показник нормативної вартості виробітку Або Нормативна величина незавершеного виробництва Коефіцієнт готовності виробу або