конфкликты

Оглавление ВВЕДЕНИЕ 3 ПРИРОДА КОНФЛИКТА 4 ТИПЫ КОНФЛИКТОВ 7 ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ. 12 МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. 15 СТРЕСС И ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ 20 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 24 ВВЕДЕНИЕ Прежде чем рассматривать технологии преодоления конфликтов, необходимо отметить, что конфликт является неотъемлемой принадлежностью человеческого общества на протяжении всей

истории его существования. При этом конфликт не может рассматриваться как отклонение от нормального поведения людей, так как представляет собой вид общения, в основе которого лежат противоречия сторон при попытках их разрешения на фоне эмоциональных состояний. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно к конструктивным или к деструктивным последствиям. Следует также отметить, что конфликт, в основном, может распространяться на три основные

сферы или «арены конфликтных отношений» - национально - этническую (религиозную), политическую и социальную. При этом могут затрагиваться основные потребности, интересы и ценности, к которым соответственно можно отнести: в сфере национально - этнической - культурные архетипы, суверенитет и этническое самосознание; в сфере политической - государственность, распределение власти и общие мировоззренческие установки и ценностные ориентиры; в сфере социальной - механизмы распределения материальных благ, линии социальной

дифференциации и представления о богатстве и бедности. Необходимо подчеркнуть, что деструктивные конфликты, возникающие и углубляющиеся в этих трех сферах могут иметь хоть и различные по своим масштабам, но достаточно серьезные разрушительные последствия: ведение военных действий, политические убийства и другие необратимые результаты. Естественно, что методикам профилактики и преодоления конфликтов придается довольно большое значение

в современном обществе. ПРИРОДА КОНФЛИКТА Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Противоречие , возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы.

Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт , возникающий в организации, называют организационным , в частности это диспуты, конфронтации, противоречия. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять

и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками – конфликтолога. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации, когда структурные подразделения организации или члены микро- или макро коллектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом. В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной.

В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций.

Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление. И чтобы извлечь выгоду из конфликта , нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив

или проблем. Однако отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как привило сопровождается эмоциональным возбуждением

и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновение оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете сказывается отрицательно на развитии организации. Модель конфликта показана на рис.1 Природа конфликта такова – в основе лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения

в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, впечатлений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Рис.1 Модель конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и

независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во

вред себе. То же самое относится и к инциденту. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность

и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу , но типы конфликтов. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ Существует четыре основных типа конфликтов. 1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые

требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара. Совершенно легко объясним тот факт, что исследование внутренних конфликтов у нас, ведется в основном в рамках психологического направления, конфликты сопровождают нас на протяжении всей жизни.

В рамках психоаналитического направления акцент делается на биопсихологической трактовке внутриличностного конфликта. У человека в состоянии конфликта происходит столкновение желаний. Часть личности отстаивает определенные желания, другая отклоняет их. Постоянно спорят друг с другом такие структуры психики как Оно, Я и Сверх-Я. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные

требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный.

Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Можно назвать отличительные особенности межличностного конфликта:  Противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов.

Соперники сталкиваются лицом к лицу.  Проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных  Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным полигоном проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей  Отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений

между конфликтующими субъектами  Затрагивают интересы окружения. 3. Групповые конфликты. Конфликт между личностью и группой. Групповой конфликт – противоборство, в котором хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой. В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-группа» и «группа-группа». Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми

особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом. Первая особенность связана со структурой конфликта. Субъектом в нем с одной стороны выступает личность, а с другой – группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и групповых мотивов. Группа обладает дополнительной мощностью и немобильностью.

Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группа, проявляют большую жестокость, чем обыкновенно могут себе позволить. Вторая особенность отражает специфику причин конфликта. Такие причины связаны непосредственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расхождением в таких понятиях: Позиция – официальное, определяемое должностью положение Статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень ее авторитетности.

Статус может быть высоким, средним и низким (относительно положения) Внутренняя установка – субъективное восприятие личностью своего статуса Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности Групповые нормы – общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы. Третья особенность отражается в форме проявления конфликта.

Это применение групповых санкций, ограничение или прекращение неформального общения, эйфория. Конфликты типа «группа-группа» называют еще межгрупповыми. 4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. Противоборствующие стороны – группы (малые, средине и микрогруппы).

В основе такого типа конфликтов лежит - столкновение противоположно направленных групповых мотивов. Происхождение объясняется природно обусловленной враждебностью к «чужим» и привязанностью к «своим». Межгрупповой конфликт имеет некоторую специфику. Во-первых, образ конфликтной ситуации (и без того всегда субъективный) носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится

к следующим явлениям:  Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме «Мы-Они».  Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа всегда оценивается выше.  Групповая атрибуция. Позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется

внутренними причинам. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой группы объясняются внешними обстоятельствами.  Агрессия. В межгрупповых конфликтах индивид склонен вести себя более агрессивно, нежели в случае, когда от него требуется принятие индивидуального решения. Причины заключаются в так называемом эффекте толпы, который с одной стороны обеспечивает «заразительность

агрессии», а с другой заметно снижает чувство персональной ответственности за происходящее. В группе всегда существует лидер, на которого, по мнению рядовых в случае наказания и будет направлена энергия. Поэтому ответственность за свое поведение заметно снижается. Кроме того, агрессивные проявления в группе обеспечивают ощущение анонимности, что также снижает чувство персональной ответственности. И, наконец, агрессивное поведение в группе людей, таким же агрессивным

образом себя ведущих, воспринимается как социальное одобрение и поддержка. К межгрупповым конфликтам относятся трудовой конфликт, межэтнический конфликт и внутриполитический конфликт. Кроме того, конфликты классифицируются и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них сдают нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имея свою сюжетную линию. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Причины, порождающие конфликты можно сгруппировать см. рис.2 Рис. 2 Источники возникновения конфликтов. 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим

товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени.

Тогда подчиненный вынужден:  Сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;  Требовать этого от своего непосредственного руководителя;  Хвататься за все подряд В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, другие перегружены ею. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики».

Такое положение всегда провоцирует конфликт. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы

оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членима трудового коллектива. 8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.

В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. 9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта. 10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, не внимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п. 11.

Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее…) Рассматривая причины конфликтов, нельзя учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады.

Злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в отношении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему.

Не проявляя должной требовательности к себе. Они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Не сдержанность менеджера, не способность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, не умение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ. Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру стоит выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать

количество его участников. Установлено, чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных

условиях по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существует три точки зрения на конфликт: 1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2) сторонники другого подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал; 3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда,

и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные. Педагогические: беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

Административные: силовое разрешение конфликта- подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действия

менеджера, направленных на ликвидацию конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения: 1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленных на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей; 2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов. 1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему.

Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт. 2. Принуждение (противоборство) – высокая напористость с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои

интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конкуренция как форма поведения в конфликте может привести к доминированию и в конечном итоге к уничтожению одного соперника другим. Несомненно, гонка вооружений между странами - наиболее красноречивый пример

этого вида конфликтного поведения (или физическое устранение конкурентов с привлечением криминальных структур, специализирующихся на силовых методах решения такого рода проблем). Конкуренция диктует принцип «чтобы я победил, ты должен проиграть». Хотя многие ошибочно осуждают конкуренцию как без нужды воинственное поведение, можно признать, что а) конкуренция не должна вести к насилию и б) конкуренция может стимулировать проявление таланта.

3. Сглаживание (уступчивость) – слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

Девиз: «не стоит ссориться, так как мы все одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать». 4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой

стоны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость

оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные , устойчивые и надежные результаты. 5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы принять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:  определить проблему в категориях целей, а не решений;  после того как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон;  сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;  создать атмосферу

доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;  во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а так же сводя к минимуму проявления гнева и угроз. Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов: 1) координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными

единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями; 2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы

обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. Менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по сути это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

СТРЕСС И ЭКСТРЕМАЛЬНЫЕ СИТУАЦИИ Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить.

Это тоже стресс. Стресс – обычно и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс – экстремальная ситуация, создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным

психологическим или физиологическим напряжением (рис.3) Рисунок 3. Модель стрессовой реакции в экстремальной ситуации. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс который мы поддерживаем в своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу. Если личность находится в состоянии крайнего стресса,

то она будет реагировать на ситуацию по признаку «битва или бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от экстремальной ситуации. Реакция «битвы» позволяет приспособиться к новой окружающей среде. Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным. Поэтому важно разобраться с симптомами стресса: нервозность и напряжение,

хроническое переживание, неспособность к отдыху, чрезмерное употребление алкоголя или курение, проблемы со сном, неудобная рабочая поза, чувство неспособности справиться с чем-либо, эмоциональная неустойчивость, проблемы здоровья, впечатлительность и легкая ранимость. Менеджер должен решать насущные проблемы своих подчиненных, и максимально уменьшить возможность влияния стрессовых симптомов. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс в экстремальных ситуациях.

Организационные факторы – конфликт ролей, перегрузка, неопределенность ролей, неинтересная работа, плохие физические условия. Личностные факторы – уход на пенсию, свадьба (развод), привлечение по суду, увольнение с работы, наказание (выговор), смерть близкого, переход на другую работу, потеря вложенных в банк средств. Чтобы избежать стресса в экстремальной ситуации, достигнуть высокой производительности труда, необходимо: 1) оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться

выбрать для них соответствующий объем и тип работы; 2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объяснить, почему это нужно, и установить приоритеты в их работе; 3) четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию; 4) использовать стиль лидерства, соответствующий требований

в данной ситуации; 5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу; 6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключении хотелось бы сказать о том, что существует множество различных методик, рекомендаций по преодолению конфликтов и экстремальных ситуаций, по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения.

Таким образом, умение вовремя остановить конфликт, умение вовремя перевести его в нужное направление, может помочь избежать деструктивных последствий конфликта или кризиса, извлечь из него максимум пользы. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %, если на фазе подъема – на46%; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю

не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего для него находиться «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Кроме того успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно

в повседневной управленческой деятельности. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения. В каждом случае, для сотрудника любой уважающей себя организации, основой должно являться четкое соблюдение баланса между своими правами и должностными обязанностями в сочетании с высоким уровнем профессионализма.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Безопасность жизнедеятельности, Ястребов Г.С 2007г «Феникс» 2. Основы менеджмента, Зайцева О.А 1998г. 3. Основы менеджмента, Кабушкин Н.И 2006г 9-е издание «Новое знание» 4. Организационное поведение (2000) – Джон В. Ньюстром ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ Кафедра экономики и управления сельскохозяйственным производством РЕФЕРАТ По дисциплине «Введение в менеджмент» на тему «Технология преодоления конфликтов и экстремальных ситуаций» Выполнил: Студентка группы №34, Акульшина

А.А. Проверил: Омск 2007г.