Контрольная работа по курсу менеджмент

НАИМЕНОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЗДАНИЯ, СООРУЖЕНИЯ кафедра менеджмента и права КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО КУРСУ МЕНЕДЖМЕНТ Выполнил студентзаочногофакультета ДижакО.В. Проверил проф.КМ и П А.П. Иванов Содержание 1 аттестация кадровуправления на предприятии АО 3 2 хозяйственный расчет,аренда и лизинг в системе экономических методов управления 8 3 служба контроллинга напредприятии АО , ее назначение и функции 12 4 управленческие решения.методы его принятия и обоснования 16

литература 21 1 аттестация кадров управления напредприятии АО Правильный подбор ирасстановка управленческих кадров на предприятии один из важнейших принциповуправления коллективом. Расстановка кадров это серьезная, кропотливая работа, в которой главное обеспечить соответствиезнаний, способностей и наклонностей человека тому кругу обязанностей, которыеему предстоит выполнять. И чем полнее такое соответствие, тем значительнеебудет вклад каждого работника в общее дело.

Для этого может бытьиспользован один из методов аттестация кадров. Аттестация этопроцедура система тической формализо ванной оценки соответствия деятельностиконкретного ра ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте вданной долж ности.В Кодексе законов отруде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основныхкатегорий работников, которые подлежат обязатель ной периодической аттестации.

Существуют специальные требования к атте стации, например созданиеаттестационной комиссии. По результатам аттеста ции выно сится решение о соответствииили несоответствии занимаемой долж ности. Аттестовать можно не только человека, но и подразделение,предпри ятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство иво обще лю бой социальный объект.Боль шинство специалистов справедливо полагают, чтоаттестация один из наибо лее эффек тивных инструментов

управления персоналом.Аттестация позволяет определить внутри организации стандарты деятельности и крите рии оценки на подготовительном этапе без этого аттестация не имеет смысла провести диагностику персонала выявить болевые точки определить ценность сотрудников не только для подразделе ния группы, нои для организации обоснованно принимать управленческие решения, особенно связан ные состратегическими задачами организации и процессом внедре ния изменений. Роль аттестации возрастает, когда усиливаетсягосударственный и обще

ственный контроль за соблюдением прав человека,социальных гарантий ра бот ника и, наоборот, снижается, когда государственныегарантии прав чело века сла беют или они фактически игнорируются.Результат аттестациивсегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, ктоаттестует, иначе это была бы уже не аттеста ция, а просто измерение параметров.Проведениеаттестации предпо лагает четкую последовательность дей ст вий

ЦЕЛЬ зачем проводитсячто оценивается КТО проводитКОГО оценивают КРИТЕРИИСТАНДАРТЫ ВЫБОР МЕТОДАзатратыресурсы ПОДГОТОВКА ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗи последующие ДЕЙСТВИЯОсновной цельюаттестации, так же как и других кадро вых мероприятий, является приведениечеловеческого ресурса в соответ ствие со стратегией фирмы. Едва ли не самоесложное при проведении аттестации выработать крите рии оценки.

Предметамиоценки могут быть выполнение должностныхобязанностей особенности поведения эффективность деятельности уровень достижения целей уровень компетентности особенности личности и т.п. При выборе предметаоценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например,при отсутствии четко оп ределен ных должностных обязанностей оценить выполнениедолжностных обя занно стей кон кретным сотрудником можно лишь приблизительно,при этом не ис ключено, что результат

будет поверхностным и субъективным.На подготовительномэтапе необходимо ответить на следующие во просы Что конкретно мы оцениваем? Каковы критерии оценки? Какая информация у насимеется? Основными объектамиоценки при аттестации персонала могут быть 1 Результаты труда за определенныйпериод времени.2 Те или иные стороныдеятельности или отношение к своим обязанно стям.3 Черты личности, связанные свыполнением рабочих или служебных функций.4

Потенциальные способности ксоответствующей работе.Нужно иметь в виду, что вследствие различияфункций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления дляразличных категорий пер сонала. В соответствии с этим объективно должныразличаться основные факторы и показатели самой оценки. В некоторыхорганизациях аттестация проходит по трем направлениям 1. Оценкадеятельности включает в себя выполнение должностных обя занностей,выполнение плана работ сроки,

качество , достижение постав ленных задач. Ворганизации четко определены должностные обязанности ясно, с чем сравнивать ,есть план-график работ фиксируется выполнение за даний , сотруд ники имеютчеткие задачи. Аттестация проходит быстро и объ ективно. Надо пом нить, что,чем слабее организационная основа оценки дея тельности, тем слож нее получитьобъективный результат. 2. Оценкаквалификации заключается в экзамене работники в пись менной формеотвечают на вопросы по специальности.

Возможна и устная форма необходимотолько стандартизовать ее. Опросник заранее подготов лен и согла сован сведущими специалистами, определено, какой результат эк замена при емлем дляспециалистов различной квалификации.3. Оценкаличности. Организа ция использует систему Томаса. Сис тема Томаса позволяетоценить основные поведенческие характеристики чело века, со поставить их споведенческими

тре бованиями к данной должности, оце нить взаи моотношения вколлективе. В результате можно а сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак ти ческимиличностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж ность,разработать для сотрудника программу обучения и развития б при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при чиныи пути устранения конфликтов в при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце нить,одинаково ли работник и его

руководитель понимают поведенческие требо вания,предъявляемые к данной должности г избегая субъективизма, построить структурированное аттестационноеинтервью. Такое проведение аттестации позволяетполучить и формализовать ком плексную информацию о работнике. Однако для многихкомпаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда тольконачинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкогоплана работ дове денного до каждого

сотрудника или не фиксируются случаиотклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной какруководителю, так и подчи ненному. Разработка миниэкзамена по специальности также про цесс трудоем кий, требующий высокого уровня квалификацииэкзаменатора. Процесс аттестации кадровможно разделить на четыре основных этапа 1. Подготовительный этап подготовка приказа о проведении ат теста ции,утверждение аттестационной комиссии,

подго товка и размножение доку ментации,информирование трудо вого коллектива о сроках и особенностях ат тестации.2. Формирование состава ат тестационной комиссии и его ут вер жде ние директор по персоналу председатель , началь ник отдела кадров зам. председателя , руководительподразде ления, где проходит аттестация член , юристконсульт член ,социальный психолог член .3. Основной этап организация работы аттестационной комис сии по под разделениямпредприятия, оценка индивидуальных

вкладов работников, за полнение анкет,компью терная обработка результатов.4. Заключительный этап подведение итогов аттестации, приня тие пер сональныхрешений о про движении работников, направлении на учебу, пе ремещении илиувольнении сотруд ников, не прошедших аттестацию.От аттестацииосвобождаются руководители и специалисты, прорабо тавшие в данной должностименее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Субъект оценки лицо,группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников.Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в состав входят членыкомиссии и секретарь . В качестве чле нов комиссии привлекаются руководящиеработники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия,представители общест венности профсоюза , эксперты высококвалифицированныеспециали

сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могутвы сту пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте стуемого. Со ставаттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.Обязательно предусмотреть обратную связь каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случаенесогласия, обсудить спор ные моменты с руководителем. Аттестация призванаспособствовать совершенствованию деятельности по подбору, повышениюквалификации,

расстановке федеральных государственных служащих, определениюуровня их профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности, атакже решению вопроса о присвоении конкретному лицу очередногоквалификационного разряда.2 хозяйственный расчет, аренда илизинг в системе экономических методов управления Хозяйственный расчетявляется одним из важных экономических методов руководства деятельностьюколлектива предприятия. К числу основных принципов хозяйственного расчетаотносятся закрепление за коллективами

отдельныхподразделений предприятия необходимых средств производства предоставления коллективу каждого подразделенияопределенной самостоятельности в осуществлении своей текущей деятельности установление внутренних расчетных цен систематическое подведение итогов хозрасчетнойдеятельности каждого подразделения предприятия материальная ответственность хозрасчетногоподразделения за результаты своей деятельности материальное поощрение работников данногоподразделения за достигнутые им результаты хозрасчетной деятельности.

Правильноорганизованный хозяйственный расчет способствует выявлению и более полномуиспользованию внутренних резервов производства, укреплению трудовой ипроизводственной дисциплины, повышению ответственности каждого работника запорученное дело. При этом наилучшие результаты достигаются при полномхозрасчете.Хозрасчет подразделенийпредприятия называется внутрипроизводст-венным хозрасчетом. Онбазируется на установлении определенной системы планируемых хозрасчетных показателей, на определении

результатов работы и на материальном поощренииработников по их вкладу в общие хозрасчетные итоги работы всего коллектива.Все хозрасчетныйпоказатели делятся на оценочные и расчетные. Оценочные показателиявляются обязательными для выполнения и служат основой для оценки работыданного подразделения. Расчетные показатели используются дляобоснования оценочных показателей. В хозрасчетном здании производственногоподразделения цеха, участка выделяется несколько разделов, которые

имеют своиоценочные и расчетные показатели.Необходимым условиемдейственности хозяйственного расчета является четкость организации учета исистематическое, ежемесячное поведение итогов работы каждого подразделенияпредприятия АО .Эффективностьвнутризаводского хозрасчета во многом зависит от применяемой системыматериального поощрения коллектива за достигнутые им результаты. В ней должнобыть обеспечено единство показателей планирования и материального поощрения,поскольку хозрасчетный характер носят лишь те показатели, за выполнение которыхработники

данного структурного подразделения премируются.Хозрасчетпредусматривает и материальную ответственность коллектива структурногоподразделения за допущенные недостатки и в работе и ущерб, нанесенные другомуструктурному подразделению.Разновидностьювнутреннего хозрасчета является бригадный хозрасчет. Эффективностьбригадного хозрасчета зависит, прежде всего, от правильного выбора для каждойбригады хозрасчетных показателей. Ими должны быть только те показатели, которыенепосредственно зависят от работы данной бригады

и поддаются учету.Хозрасчетная экономия Э по материальнымзатратам, достигнутая цехом или при выпуске одного вида продукции бригадой,определяется по формуле n i 1 Э 8721 А qi2-qi1 рi, k n а при выпуске нескольких видов продукции по формуле j 1 i 1 Э 8721 8721 Аj qij2-qij1 рi, где А фактическийвыпуск конкретной j-ойпродукции в натуральном выражении, qi2 фактическая величина i-го вида материальных затратна единицу этой продукции, qi1 плановая норма

i-го вида материальных затрат, рi плановая цена единицы i-го вида материальных затрат, n количество видовучитываемых затрат, k количество видов выпускаемой продукции.Часть полученнойэкономии расходуется на премирование членов бригады цеха .Существует и такаяформа хозрасчета как коллективный подряд, которыйпредусматривает четкое определение количественных и качественныхпоказателей конечных результатов работы данного коллектива предоставление

коллективу самостоятельности ввыборе конкретных форм организации своего труда, использования закрепленного заним оборудования и других технических средств, в распределении общегозаработка гарантированные выплаты коллективу полной суммызаработной платы и премий за выполнение установленного задания по объемувыпуска продукции работ необходимого ассортимента и качества, независимо отфактических трудозатрат и количества работников взаимную ответственность коллектива иадминистраций за выполнение условий подряда.

Особой формойхозрасчета является аренда. Аренда предусматриваетпередачу собственником своего имущества нанимателю арендатору на возмезднойоснове во временное пользование для самостоятельного ведения им той или инойдеятельности.Основным документом,регламентирующим отношения арендодателя с арендодателем, является договор. Внем предусматриваются обязанность арендодателя АО предоставлятьарендатору имущество на определенный срок обязанности арендатора пользоваться имуществом

всоответствии с условиями договора, поддерживать имущество в исправномсостоянии, вносить арендную плату, возвратить имущество после истечения срокадоговора арендодателю в исправном состоянии, а также некоторые другие условия.Доход арендатораопределяется по остаточному принципу, т.е. из выручки от реализации продукции услуг вычитаются материальные затраты, платежи в бюджет и арендная платаарендодателю рис. 1 . ДОХОД АРЕНДАТОРА Рис. 1 Распределение дохода при арендеАрендная плата включаетв себя, как правило,

амортизационные отчисления, средства ремонтного фонда иприбыль, передаваемую арендатором арендодателю. Порядок определения размерагодовой арендной платы АП можно представить следующим образом где Фi - стоимость i-ого вида основныхфондов, сдан ных в аренду ai - годовая норма амортизации на i-ый видосновных фондов, ТР - затраты на текущий ре монт сданных в аренду основныхфондов, осуществля емый арендодателем ежегодно

по договору Р - еже годноотчисляемые затраты на ремонт основных фон дов, сданных в аренду, который будетосуществлен арендодателем согласно договору по окончании сро ка аренды Па -часть годовой прибыли арендный про цент , передаваемая арендаторомарендодателю по до говору .Аренда может распространяться на самые различ ные виды имуществаздания, технику, инструменты, инвентарь и т. д. Специфичной формой аренды является лизинг от англ. lease - аренда .

Это такая форма аренды, при которой происхо дит передачав чье-либо пользование машин, обору дования, транспортных и др. техническихсредств. При этом право собственности на технику как и при обыч ной аренде остается за лизингодателем, а лизингополу чатель пользуется ею определенноевремя до 10-15 лет . Лизинговые платежи включают в себя амортизацию и частьприбыли в размере процента за кредит . За ру бежом лизинг чаще всегоосуществляется через посред ников - лизинговые фирмы.

В зависимости от срока различают финансовый долгосрочный лизинг и оперативный лизинг крат косрочный . При оперативном лизинге техника пол ностью неамортизируется. По истечении срока дого вора лизингополучатель может вернутьобъект лизин га лизингодателю, заключить новый договор на лизинг этой жетехники, или выкупить ее по остаточной сто имости и стать ее полным хозяином.В частности установлено, чтоимущество, передавае мое по договору в лизинг, в течение всего срока дей

ствиядоговора находится на балансе лизингодателя. Лизингодатель начисляет на этоимущество амортизаци онные отчисления, которые возмещаются ему лизинго получателем. 3 служба контроллинга на предприятии АО , ее назначение и функцииКонтроллинг отангл control - контролировать,управлять представляет собой совокупность способов управления, ориентированныхна достижение конечных целей и результатов деятель ности организации предприятия,

АО, фирмы .Контроллингподразделяется на оперативный и стратегический. Цель оперативного контроллинга- создание системы управления по достижениютекущих целей предприятия АО .Основной целью стратегичес когоконтроллинга является обеспечение выживаемо сти предприятия АО , отслеживание движения его к намеченной стратегической цели.В оперативном контроллинге основным первич ным показателем управленияслужит прибыль, в стра тегическом

жеконтроллинге - потенциал предприя тия, т. е. его жизнеспособность ивозможность получе ния прибыли в будущем Однако в обоих случаяхуправление прибылью является важнейшимпредназначением контроллинга. Исходяиз этого, он включает в себя создание и использование соответствующей системы учета и отчетности использование модифицированной группировки затрат на производство и реализацию продукции выявление и анализ отклонений фактических затрат и общих результатов от плановых оперативнуюпередачу информации

о возникшихотклонениях в службы управления выявление узких мест в деятельности предприя тия инезамедлительное их устранение.Контроллинг в управлении связывает воедино пла нирование, учет,контроль, анализ, информационное обеспечение, отслеживает протеканиепроизводствен ных и хозяйственных процессов в реальном режиме вре мени осуществляет мониторинг и на этой основе раз рабатывает рекомендации дляпринятия соответству ющих решений. Структура контроллинга представлена на рис.2.

Рис.2. Структура контроллинга Основополагающимэлементом контроллинга яв ляется управленческийучет, использующий соответ ствующую систему методов ипоказателей для оценки результатов деятельности предприятия, его текущегосостояния, а также планирования его развития. Одна ко, контроллинг не подменяетсобой управление в це лом, а выполняет роль механизма, обеспечивающего вуправлении обратную связь и предоставление руково дителям менеджерам необходимой информации для своевременного принятия ими управленческих реше нийв той или иной области.

Одну из задачконтроллинга составляет выявле ние и анализ отклонений фактических результатовот плановых. Экономический анализ отклонений это, прежде всего, факторныйанализ. Его цель - определе ние и оценка каждой причины, каждого фактора, ко торыемогут привести к возникновению тех или иных отклонений, которые, как известно,являются следствием изменения трех основных факторов объема производ ства, ценна ресурсы и норм расхода на единицу про дукции.

При этом влияние нормрасхода по каждому виду ресурсов на отклонение фактических затрат от плано вых 8710 m может быть определено по формуле 8710 m q1 m1S1-m0S1 а влияние цен 8710 S - по формуле 8710 S ql mlSl-mlS0 ,где ql - объем выпуска продукции в натуральном вы ражении в анализируемом отчетном периоде, m1 и m0 - фактический иплановый расход ресурса на еди ницу продукции, S1 и S0 -фактическая и плановая цена единицы расходного ресурса.

Суммируя отклонения повсем видам ресурсов, можно определить общую величину отклонений по данному видупродукции за счет норм и за счет цен.Расчет отклоненийиспользуется руководителями менеджерами для оценки текущей деятельности под разделенийи предприятия в целом. Он может быть так же применен для анализа долгосрочныхпрограмм раз вития предприятия.При проверке и анализетекущих затрат в контрол линге особое внимание уделяется релевантным,т. е. суще ственно значимым затратам, которыми можно оператив но управлять.

Напредприятии к ним относятся прежде всего прямые производственные предельные затраты. На основе сопоставления выручки от реализации продук ции и прямыхпроизводственных затрат определяется маржинальный доход. Маржинальный доход- это пере менная величина стоимости продукции, изменяющаяся в зависимости отувеличения или уменьшения объема производства, без учета неизменных издержек.Именно маржинальный доход является одним из важнейших ана литическихпоказателей, который помогает руководите

лю менеджеру своевременно приниматьсоответствую щее решение в процессе управления прибылью.Но контроллинг призванобеспечивать не только эффективную текущую деятельность предприятия АО, фирмы ,но и успешное достижение его перспективных целей. Он помогает определениюстратегической пози ции предприятия, анализирует информацию, поступа ющую извнутренней и внешней сред, проводит диагно стику анализ инвестиционныхпроектов, финансово-хозяйственного положения

предприятия, используя при этомразличные приемы и методы, в том числе SWOT-анализ 1 ,конкурентный анализ, матрицу БКГ и др.На основе SWOT-анализаанализируется внутрен няя среда предприятия, в который выявляются слабые и сильныестороны, проводится анализ внешней среды и выявление содержащихся в нейвозможностей и угроз.Матрица БЕТ матрицаБостонской консультаци онной группы позволяет руководителю выбрать стра тегиюпредприятия

АО на рынке и провести перерас пределение финансовых потоковмежду главными на правлениями его деятельности.Немалую рольконтроллинг выполняет в реализа ции инвестиционных проектов, т едолгосрочных вложе ний денежных и других ресурсов для получения в той или инойсфере экономической выгоды. Контроллинг инвес тиционных проектов ориентируетсяна достижение не опе ративных, а стратегических целей предприятия. Такимицелями при осуществлении проектов могут быть получе ние прибыли, завоеваниестратегически

важного нового рынка, улучшение благосостояния акционеров и т. д.Важнейшее место в контроллинге инвестиционных проектов занимает выбор критериевоценки достиже ния целей.В число задачконтроллинга входит также оценка и управление рисками предприятия АО . Риск - это возможность возникновения не благоприятных ситуаций в ходевыполнения планов и инвестиционных проектов предприятия. Риски обус лавливаютсяразными обстоятельствами проявлени ем сил природы наводнениями,

землетрясениями и др. негативными действиями человека и т. д.Управление рискомозначает деятельность, на правленную на смягчение воздействия риска на резуль татыдеятельности предприятия АО . Оно включает в себя выявление рисков, которымпредприятие подвер жено в большей степени, нахождение способов избе жания илиснижения потерь, которые могут иметь ме сто в результате того или иного риска,а также разра ботку мероприятий по возмещению понесенного ущерба.

Контроллинг отслеживает и помогает руководи телям менеджерам направлять движениепредприятия к намеченной цели, что и предопределяет его главное содержание.Контроллинг для многихпредприятий и АО - дело новое. Исходя из имеющегося опыта, его внедрение напредприятии целесообразно осуществлять в такой пос ледовательности o Обследованиесистемы учета и планирования зат рат по всем элементам.o Обследованиесистемы документооборота, связан ного с формированием затрат.o

Обследованиеминформационных систем на пред приятии.o Разработкаметодических указаний по сбору дан ных службой контроллинга.o Внедрениесистемы сбора данных для службы конт роллинга.o Разработкаметодических рекомендаций по преоб разованию системы планирования напредприятии.o Разработкапредложений по совершенствованию документооборота на предприятии.o

Разработкапредложений по совершенствованию информационных систем.В целом рольконтроллинга в менеджменте мож но выразить следующей формулой МЕНЕДЖМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГ 4 управленческие решения. методы егопринятия и обоснования Принятие решений, также как и обмен информацией, составная часть любой управленческой функции. Необходимостьпринятия решений возникает на всехэтапах процесса управления, связана совсеми участками

и аспектами управленческой деятельности и является е квинтэссенцией. Управленческие решенияпринимаются руководителями менеджерами различных рангов.Что же такое решение? Известно несколько его определений,но более полное определение понятия управленческое решение следующее это принятая руководителем органом управления программафункционирования и развития объекта управления на основе анализа и оценкисуществующего на данное время состояния этого объекта и

окружающей его среды. Управленческоерешение - это творческий акт субъекта управления, направленный наустранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Технология принятияуправленческого решения включает в себя 1. Уяснение задачи сбор информации анализ полученной информации выяснение актуальности выяснение, определение условий, при которых эта задача будет решена.2. Рассмотрение альтернатив,т.е. различных вариантов решения разработка альтернативных вариантов решения

сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности составление программ решения разработка и составление детального плана решения.3. Принятие решения доведение решений до конкретных исполнителей разработка мер поощрений и наказаний контроль за выполнением решений. Уяснение задачи это уточнение ее сущности.

Оно начинается со сбора и подготовки информации осостоянии управляемого объекта и окружающей его среды. На основе обработкиинформации определяется сложившаяся ситуация, которая сопоставляется с главнойцелью управляемого объекта. Расхождение между сложившейся ситуацией и цельюдает возможность сформулировать проблему, по которой и должно быть приняторешение.Принятию окончательногорешения выбору альтернативы предшествует разработка и рассмотрение несколькихвариантов этого решения.

А так как трудно принять хорошее решение,следовательно принятие решения может носить может носить интуитивный илирациональный характер.Чисто интуитивное решение этотвыбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный. Однакошансы на правильный выбор решения таким способом невысоки.Решение, основанное на суждении это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Но этот метод малопригоден, если требуется принять решение для новых областей деятельности.

Рациональные решения отличаются тем, что не зависят отпрошлого опыта. Рациональные решения обосновываются объективным иразносторонним анализом, предусматривающим установление сильных и слабых сторонкаждого решения. Для этого используются математические, графические и другиемодели, а также ЭВМ. Принятие окончательногорешения требует учета имеющихся ограничений как внутреннего, так и внешне гохарактера. Внешними ограничительными факторами являются законодательство,потребители, конкуренты,

поставщики и др а внутренними - наличие ресурсов,состояние оборудования, социально-психологический климат в коллективе и др. Вобщем виде алгоритм выра ботки решения выглядит следующим образом Принятое решение должнобыть оптимальным, что определяется на основе соответствующих признаков - критериевоптимальности. Применительно к производ ственной деятельности предприятия илиАО в качестве таких критериев чаще всего используются объем про изводства,производительность труда, качество, рента бельность, прибыль, окупаемость,

время и др.Однако на практике руководитель редкораспола гает достаточным временем и знаниями, чтобы пра вильно оценить каждуюальтернативу по всем крите риям. Поэтому он ограничивает число вариантов вы бораи рассматривает те, которые ему представляются наиболее желательными, либостремится получить оп тимальный результат хотя бы по одному, наиболее важ номуиз критериев. Так появ ляется рациональное решение. Выбор окончательноговарианта решения требу ет учета и критерия

оптимальности Парето назван именемитальянского ученого-экономиста . Этот кри терий означает, что улучшение однихпоказателей не должно допускать ухудшения других. К числу таких показателейотносятся, прежде всего, охрана здоровья человека и охрана окружающей среды.Принятие решения можетпроисходить в условиях определенности, неопределенности и риска. Решение при нимается вусловиях определенности, если руководи тель менеджер обладаетдостаточной информацией

о состоянии управляемого объекта и окружающей его сре дыи у него есть опыт решения задач подобного типа.Решение принимается вусловиях неопределен ности, когда состояние управляемого объекта изуче нонедостаточно. Принятие решения в таких условиях чаще всего происходитприменительно предпринима тельской деятельности, социальной и духовной жизниколлектива. Компенсацией за отсутствие или неполно ту информации в такихслучаях могут служить опыт руководителя, его знания, интуиция.

Решение принимается в условиях риска,если имеющаяся информация сигнализирует лишь о возмож ных отрицательныхпоследствиях, но не дает ответа на вопрос, как можно их избежать. Выбор и принятиеокончательного решения может осуществляться руководителем директором, начальни ком,мастером на правах единоначалия или коллегиально. Однако во всех случаяхинтересы организации пред приятия, АО должны стоять на первом месте средивсех факторов, влияющих на принимаемое решение.

Групповое принятиерешения целесообразно тогда, когда необходим коллективный опыт руководителей испециалистов при решении сложных проблем, затраги вающих многие видыдеятельности, а также при коорди нации действий комплексного характера. .Руководитель менеджер может обсудить тотили иной вопрос также на производственном совещании, рабочем собрании и послеобсуждения принять соот ветствующее решение.Для решения ряданеотложных задач, которые возникают в процессе управления, когда становитсянеобходимым

системное мышление, весьма полезным является применение метода модерации англ -moderate - умеренный, средний . Данный метод необ ходим для выработкипланов конкретных действий, особенно когда важнейшую роль начинает играть фак торвремени.Метод модерации предусматривает объединениелюдей с различными профессиональными знаниями и разными мнениями по даннойпроблеме в одну команду для разработки конкретных предложений, нацеленных нарешение проблемы. Существенной опоройруководителя менеджера в принятии правильного решения

по многим задачамстановятся разработанные в последнее время эксперт ные системы.Основу каждой из нихсоставляет набор заложен ных в ЭВМ фактов и правил, отражающих определеннуюсвязь между ними. Используя их, такая система способна по соответствующеймашинной программе моделировать необходимые действия в решении тех или иныхзадач.Экспертная системавыдает менеджеру совет в при нятии решения по

конкретной задаче. Она особеннонеобходима тогда, когда у менеджера не хватает соб ственных знаний и опыта врешении возникающих но вых, сложных, редко повторяющихся задач.Экспертная система -это система сложная и до рогостоящая. Она относится к системам искусственно гоинтеллекта. К настоящему времени использование экспертной системы в принятиирешений еще не полу чило широкого распространения,

однако по мере сво егоразвития и удешевления она станет для менеджера более доступной.Принятому управленческомурешению должны быть присущи следующие качества v Научная обоснованность. Это качествоозначает, что решение учитывает действия экономических и юридических законов,исходит из анализа и оцен ки конкретной обстановки и реальных условий дляего выполнения.v Единство в главном. Поскольку при решениикон кретной основной задачи всегда возникает необ ходимость

решения рядасопутствующих задач, вытекающих из нее, то принимаемое решение дол жно бытьнаправлено, прежде всего, на осуществ ление главной задачи. Решения посопутствующим вопросам должны носить подчиненный характер.v Правомерность. Это качество означает, чтоприни маемое решение не выходит за границы полномочий, предоставленных данномуруководителю ме неджеру и принимается именно тем руководителем менеджером ,который обязан его принять.v Направленность. Каждое принятое решениедолжно содержать точное указание, кто должен

его выполнять и быть понятным дляисполнителей.v Краткость и конкретность. Принятоерешение должно быть выражено в четкой и краткой фор мулировке с указаниемвремени его исполнения.v Оперативность. Решение руководителем менедже ром должно приниматься именно тогда, когда оно необходимо, когдаэтого требует производствен ная или социальная обстановка.Что касается реальнойценности решения, то она становится очевидной только после его осуществления. литература 1.

Положение о порядке аттестации руководящих,инженерно-технических работников и других специалистов предприятий иорганизаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта исвязи. Экономическая газета. 1973, 43.2. Берг О.В. Организация арендных отношений вопросытеории и практики. М. Финансы и статистика, 1991.3. Галькович Р.С Набоков В.И. Основы менеджмента. М. ИНФРА-М, 1998.4. Иванов

А.П. Менеджмент. Учебник СПб изд-во МихайловаВ.А 2002 г.5. Контроллинг как инструмент управления предприятием. Подред. М.Г. Данилочкиной М. Аудит, ЮНИТИ, 1999 г.6. Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятияуправленческих решений. Уч. пособие СПб СПбГТУРП, 1994 г. 1 SWOT заглавные буквы английских слов,что в переводе означает сильные,

слабые стороны, возможности и опасности.