Эффективность капиталовложений
Для оценки экономической эффективности информационной технологии одних только традиционных методов подсчета прибыли на инвестируемый капитал недостаточно. Требуется методика, способная продемонстрировать ее полную отдачу. Каждый цент, который мы тратим на технологию, взят из других, очень важных статей расхода, таких как образование, борьба с преступностью, транспорт. Нужно убедиться, что мы принимаем наиболее продуктивные и экономически оправданные решения из всех возможных.
Известна проблема о не поддающихся подсчету аспектах многих проектов. Некоторые применяют формальный подход для измерения количественной величины эффективности всей новой аппаратуры и программного обеспечения, так что на самом деле они интересуется корректным способом определения тех бесконечно малых неосязаемых выгод от применения информационной технологии, которые оправдают ассигнования, выраженные суммой в долларах.
Чтобы помочь всем тем, кому приходится решать аналогичные задачи, был проведен опрос компаний, которым удалось продемонстрировать отдачу информационной технологии. Представленные здесь случаи знакомят со специфическими методами, используемыми компаниями для обоснования необходимых капиталовложений. Однако обратите особое внимание на терминологию: продемонстрировать, но не измерить. Если опираться только на узкий анализ прибыли на инвестируемый капитал, исказится или пропадет весь смысл.
Руководители опрошенных компаний настаивали на необходимости количественных и качественных методов анализа. Менеджеры информационных систем этих фирм разработали убедительные способы комбинирования обоих методов. Определяющий фактор успеха: взаимное понимание между руководством компании и руководством информационных служб, или, если хотите, согласованная методика оценки выгод, получаемых бизнесом от информационной технологии. Причем эта методика становится фокусом демонстрации эффективности информационных служб, а не просто экономической эффективности или прибыли на инвестируемый капитал.
Степень эффективности определяет, насколько выгодные решения принимаются с точки зрения функционирования бизнеса независимо от того, во что это обходится. Если информационные службы высокоэффективны, бизнес выигрывает от их деятельности, считает руководитель консультационной фирмы, специализирующейся на оценке эффективности информационных технологий.
Высших руководителей менее всего удовлетворяют обоснования необходимости капиталовложений в информационные технологии, сделанные лишь на основе расчета чисто экономической эффективности. Руководители, определяющие успех информационной технологии с точки зрения эффективности решения отделом ИС основных производственных задач, а не просто выполнения арифметических подсчетов, чаще чувствуют, что получают полную или почти полную отдачу от своих капиталовложений.
Эффективность - не обязательно показатель того, насколько эти задачи, инфраструктура или процессы отвечают общим производственным целям вашей компании.
Обоснование полезности - это искусство маркетинга, которое нелегко дается большинству отделов информационных систем. Применение к информационной технологии некоторых приемов, если их соблюдать правильно, позволяет достичь двух важных целей:
- отделение ИС получает ощутимую обратную связь при решении стратегических и тактических вопросов;
- старшие руководители нетехнических направлений включаются в этот процесс, что заставляет их думать о зависимости успеха бизнеса от информационной технологии.
Обоснование полезности - это искусство маркетинга, которое нелегко дается большинству отделов информационных систем.
Но эти приемы, подобные тем, что изложены в приведенных ниже примерах, должны также демонстрировать и выгоды от применения информационных технологий. В противном случае мажет появиться разрыв в представлениях о том, как функционирует ИС на самом деле и как ее работа воспринимается производственными подразделениями. Менеджер информационных систем должен эффективно взаимодействовать с людьми, от которых зависит решение.
В компании JC Penney (Даллас) с оборотом 19 млрд. долл. отделение ИС помогает менеджерам производственных направлений демонстрировать исчисляемый и неисчисляемый эффект от информационных технологий.
У. Р. Хоуэлл, один из руководителей JC Penney, никогда не спрашивает, во что обойдется компании тот или иной технологический проект или почему кто-то считает его хорошей идеей. Он это знает. Вместе с шестью другими высшими менеджерами JC Penney Хоуэлл заседает в комитете капитальных ассигнований, который утверждает любой проект в области информационных технологий стоимостью более 150 тыс. долл.
Компания приняла данный подход в 80-х годах. "Сначала мы боялись, что производственные отделы не захотят вкладывать достаточное количество средств в информационные технологии, - рассказывает вице-президент и директор по информационным системам Дейв Эванс. - До сих пор преобладала тенденция сокращать расходы в первую очередь за счет ИС. Так что подобная процедура была введена с целью внушения производственным подразделениям, что это, скорее, инвестиции, чем расходы".
Таким образом, уже на протяжении десяти лет высшие руководители JC Penney рассматривают каждый крупный проект в области информационных технологий, как и любой другой инвестиционный проект компании. "Процесс обоснования доходов и расходов и последующие отчеты о результатах ничем не отличаются от того, как если бы мы открывали новый магазин", - сравнивает Эванс. Первый шаг, предпринимаемый производственным отделом для приобретения нового приложения, разработка технического предложения. Затем проект документа поступает к специалистам по информационным технологиям. Они помогают руководителю отдела оценить расходы - как прямые, так и косвенные, а также ожидаемый эффект. Эффект подразделяется на исчисляемый и неисчисляемый. К материальной экономии относят сокращение трудозатрат и снижение издержек на хранение запасов. К нематериальной - повышение качества обслуживания заказчиков, конкурентоспособности или "ожидаемое увеличение сбыта, не поддающееся точному измерению". Традиционная прибыль на инвестированный капитал определяется на основе количественных показателей расходов и доходов. Качественные выгоды излагаются перед комитетом высших руководителей в особом разделе обоснования. Например, целый раздел проекта посвящен вопросам повышения конкурентоспособности, так что может оказаться, что данный конкретный проект не приносит материального эффекта, но все же должен быть рассмотрен с точки зрения его полезности для победы над конкурентами.
Предложение, подготовленное "спонсором" производственного отдела и проверенное персоналом ИС, перед тем, как оно будет направлено на рассмотрение высшего комитета, подписывает руководитель этого отдела. И даже если предложение пройдет, до завершения процесса еще далеко.
Если тот или иной проект в области информационных технологий выходит за рамки бюджета, комитет по рассмотрению капитальных вложений утверждает дополнительные ассигнования.
После утверждения проекта назначается контрольная дата отчета. Это позволяет компании оценить, реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды. Для удобства сравнения эти фактические данные фиксируются в том же проекте, где изложены первоначальные оценки. Если реализация проекта задерживается, дату оценки переносят. Менеджер проекта должен снова обратиться в комитет и запросить дополнительное время.
Самое крупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том, что выгоды от капиталовложений в информационные технологии ощущают как производственные подразделения, так и высшее руководство компании. Раньше эти выгоды были скрыты.
Эванс помнит случаи, когда ни один экономический анализ не мог дать такого эффекта, как демонстрация результатов какого-либо конкретного проекта. "Я люблю приводить пример, когда мы решили применить в своих магазинах 45 тыс. кассовых аппаратов на общую сумму в 200 млн. долл. ", - вспоминает Эванс. Новые аппараты могли пропускать покупателей через кассы быстрее. К тому же они точнее регистрировали данные по инвентарным записям. Но Эванс знал, что при количественной оценке эффективности возникнут трудности. Поэтому он устроил демонстрацию видеозаписи старого метода - недостаточно хорошо работающих систем сканирования и старых машин для обработки кредитных карточек - параллельно с записью работы опытного образца новой системы.
"Типичная операция продажи в кредит сократилась с более чем одной минуты до 35 - 40 секунд, - продолжает он. - Президент просмотрел видеозапись и сказал: "Мы должны это сделать". Измерение эффективности капиталовложений
В компании JC Penney размер ассигнований на информационные технологии, а также отчет о соответствии фактических результатов ожидаемым утверждают как производственные подразделения, так и высшие руководители.
1. Производственное подразделение, нашедшее новое приложение, готовит техническое обоснование. 2. Сотрудники отдела ИС анализируют предложение.
3. Отдел ИС помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект. 4. Ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (тот, что приведет к материальной экономии) и неисчисляемый.
5. По оценкам исчисляемых расходов и доходов производится традиционный расчет прибыли на инвестируемый капитал. Неисчисляемые эффекты включаются в обоснование отдельными разделами дня рассмотрения комитетом высших руководителей.
6. Руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование.
7. Проект передается на утверждение в комитет капитальных ассигнований. 8. Устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели с фактическими. Подход оценки портфелей
Правило номер 1 для руководителей информационных служб: говорите на языке, понятном для людей бизнеса. А что может быть для них яснее, чем манипулирование инвестиционным портфелем?
Два года назад Билл Винк, менеджер ИС корпорации S. C. Johnson & Son разработал методику "манипулирования портфелем" для обоснования и определения эффективности капиталовложений в информационные технологии. Метод помог ему завоевать расположение директора группы международной информационной системы. Отправная точка, быть может, звучит знакомо. Винк долго не мог преодолеть трудности, возникающие при обсуждении проектов информационных технологий с высшим руководством.
"Мы хотели создать словарь, который позволил бы нам лучше понимать друг друга, не вдаваясь в технические детали", - рассказывает он.
Первым шагом Винка было распределение всех используемых в компании приложений по шести портфелям в соответствии с теми функциями, которые поддерживает каждое из них: сбыт, маркетинг, дистрибуция, финансы, производство и снабжение. В каждом портфеле находится комплект приложений, необходимых для обеспечения гладкой реализации конкретной функции.
Перед руководителями служб ежегодно ставится задача по сокращению расходов на поддержание их портфелей. Это требует от них сокращения фиксированных расходов и следования новым решениям.
"Результатом всего этого, - говорит Винк, - становится представление каждого портфеля как общей базы для достижения успеха по каждой из производственных функций".
Как только портфели были составлены, персонал Винка начал проводить регулярные совещания с заказчиками отдела информационных технологий. Целью было определение основных направлений требуемых усовершенствований. Для отдела сбыта это могло быть повышение уровня продаж на 50% или уменьшение стоимости ликвидированных сделок на 15%. Для производственного отдела - сокращение времени технологического цикла на 20% или снижение уровня товарных запасов на 5 %.
"Это сугубо производственные задачи, решения, которые принимаются внутри подразделений. Наша роль здесь сводится к тому, чтобы понять их, а нашими результатами станет помощь им в достижении поставленных целей", - поясняет Винк.
Определив цели, бригада специалистов по информационным технологиям начинает формулировать технологические стратегии, реализующие поставленные цели. "Как только нам становятся ясны общие производственные задачи, мы приступаем к созданию более детального плана специфических работ, которые могла бы выполнить служба ИТ, - по установке новой системы или по совершенствованию существующей с целью решения этих задач", - продолжает свой рассказ Винк.
На данном этапе производится традиционная оценка расходов и ассигнований. "Она осуществляется точно также, как при работе почти над любым проектом", - заметил он. Окончательный бюджетный отчет кладется на стол руководителя по каждому направлению.
Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). Объясняя руководителям суть обязательных затрат, Винк говорит: "Вот ваши существующие торговые системы, а вот, во что они вам обходятся. Это ваши необходимые расходы - то, что нужно для поддержания статус-кво".
"С другой стороны, - объясняет он, - вот ваши добровольные, т. е. дополнительные, расходы, требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем". Добровольные расходы учитывают экономию от замены или от модификации существующего способа работы. Менеджерам предлагается цифра дополнительных расходов, и им объясняют, к чему приведет внедрение новых систем. "В этот момент становится очень легко взвесить преимущества от планируемых усовершенствований в сравнении с дополнительными расходами. Если руководитель решит, что это лучший способ расходования его денег, он так и поступит", рассуждает Винк.
Важным обстоятельством, по мнению Винка, является понимание всеми, что одна только информационная технология не несет в себе существенных улучшений. "Никто не воображает, что ИТ способна решить поставленные проблемы в одиночку. Наша задача - составить некоторую долю целого", - считает Винк. По завершении проекта бригада Винка проводит заключительный анализ, чтобы определить, насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим результатам.
Самая большая трудность на пути этого метода, по словам Винка, - заставить специалистов по информационным технологиям мыслить этими категориями. Они рассуждают как программисты. "Когда я, проходя по коридору, спрашиваю, как идут дела по какому-либо портфелю, на меня все еще смотрят непонимающим взглядом. Однако мы медленно, но верно продвигаемся вперед", - делает вывод Винк. Измерение эффективности капиталовложений
Компания S. C. Johnson разделила свои приложения на шесть портфелей, каждый из которых содержит все приложения, поддерживающие основные производственные функции такие как сбыт или снабжение.
1. Руководитель каждого из производственных подразделений определяет цели для улучшения показателей по его направлению.
2. Группа специалистов по информационным технологиям, возглавляемая менеджером соответствующего портфеля, формулирует технологическую стратегию достижения этих целей путем создания новой системы или модернизации существующей. 3. Выполняются традиционные операции по расчету экономической эффективности и планированию бюджета.
4. Для менеджера каждого из производственных подразделений подготавливается окончательный проект бюджета.
5. Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). К последним относятся расходы на сокращение, которое последует в случае демонтажа или модернизации существующей системы. Менеджерам предлагаются поэтапные планы капиталовложений, в которых отражено, как изменятся их расходы в случае принятия проекта.
6. Производственное подразделение взвешивает ожидаемый эффект и дополнительные расходы и принимает окончательное решение.
7. После реализации проекта специалисты ИС определяют, в какой степени ожидаемые расходы и положительный эффект совпали с фактическими показателями. Кроме того, оценивается, насколько улучшилось общее состояние данного портфеля. Методология CB-90
Методика анализа рисков, а также определения затрат и прибыли помогла компании Watkins Johnson принять решение: строить или купить.
В 1991 г. перед компанией Watkins Johnson (Пало-Альто, шт. Калифорния) встал вопрос: следует ли ей продолжать эксплуатацию своего доморощенного, построенного 25 лет назад, комплекса финансовых приложений? Основанные на мэйнфрейме, полные "заплат" системы с трудом удовлетворяли потребностям электронной фирмы с оборотом 264 млн. долл. Если будет принято решение об их замене, компания окажется перед дилеммой: разработать новую специализированную систему своими силами или купить у поставщика такую, которая потребует лишь минимальной модификации?
Благодаря методологии, разработанной Робертом Бенсоном, профессором Центра по изучению обработки данных Вашингтонского университета (Сент-Луис), Watkins Johnson смогла принять правильное решение. Причем оно оказалось настолько успешным, что компания решила заменить свой традиционный метод определения экономической эффективности проектов той же методологией, которая помогла ей перейти на архитектуру клиент/сервер.
Бенсон назвал свой метод "информационной экономикой". Но Watkins Johnson впервые услышала о нем как о CB-90 - наименование, присвоенное корпорацией Oracle, чья консультативная группа рекомендовала его (вместе с некоторыми другими методами подсчета прибыли на инвестированный капитал) клиентам, нуждающимся в надежной формуле анализа экономической эффективности. Глубокое изучение проекта перед принятием решения о крупных капиталовложениях не является для Watkins Johnson чем-то новым. "Все предлагаемые капитальные затраты должны подвергаться строгому анализу на экономическую эффективность, как принято на фирме уже много лет", - считает Билл Перрон, менеджер по внутреннему регулированию, выполняющий в компании функции аудитора, и добавляет: "CB-90 - намного более детальный метод анализа, чем наши предшествующие методики".
В частности, на Перрона произвела впечатление возможность органично включать в процесс принятия решения неуловимые качественные выгоды. "Это то, что не под силу традиционным методам оценки экономической эффективности", - говорит он. Метод CB-90 подразумевает опрос основных пользователей компании об ощутимых и неуловимых выгодах рассматриваемого приложения, а также об имеющем место риске. Приложение может быть как действующим, так и планируемым; метод эффективно работает в любом случае.
В частности, менеджер по информационному планированию Эд Абель знал, что он хочет заменить финансовые системы Watkins Johnson на базе IBM MVS. Но дальше этого он не шел. Абель оказался перед выбором: разрабатывать свою собственную систему или обращаться за помощью на сторону. Когда Oracle предложила методологию CB-90 для определения той отдачи, которую должно дать программное обеспечение, Абель подумал, что, попробовав ее, он почти ничего не потеряет. Первый шаг в CB-90 - это образование группы основных пользователей из затрагиваемых проектом подразделений. Сначала Абель попросил ознакомиться с предложенной системой финансовых "экспертов" - представителей от руководства и персонала в таких областях, как планирование и бухгалтерский учет. Он попросил их сформулировать пункт за пунктом те материальные и качественные выгоды, которых они ждут от реализации такого проекта. Эти выгоды должны были быть выражены в экономических, а не в технических терминах.
Например, материальные выгоды от внедрения нового бухгалтерского модуля заключается в сокращении сроков пересылки платежных документов. Это ускорит текущие расчеты.
Качественные выгоды - те, величину которых трудно выразить в долларах, будут состоять в более точном осуществлении финансового прогноза. С другой стороны, потенциальный риск новой системы может исходить от недостаточно благоприятного отношения к ней пользователей.
По завершении этого процесса бригада предложила для инсталляции системы Oracle тринадцать материальных преимуществ, пять качественных и шесть моментов риска. В число материальных преимуществ вошли сокращение персонала бухгалтеров и продолжительности цикла обработки счетов. В число качественных - лучшее регулирование бюджетов отделений, повышение качества финансовой отчетности для высших руководителей и решение потенциальных проблем с платежами до наступления срока сдачи ежемесячного отчета. В число рисков - неспособность системы реагировать на быстрые изменения производственного климата и сопротивление любым новшествам со стороны служащих.
В целях сравнительного анализа компания провела аналогичное исследование возможности построения новой системы своими силами. В результате было решено, что создать такую систему можно, но фактор времени приведет к задержке получения как материальных, так и качественных выгод.
"Как только результаты двух анализов были получены и сопоставлены, принять решение о приобретении системы Oracle и ее модификации оказалось легко", рассказывает Абель.
"CB-90 предоставила также возможность обучения потенциальных пользователей особенностям и функциям приложения", - говорит Перрон. Между тем если первоначально название CB-90 расшифровывалось как "анализ экономической эффективности 90-х" (cost-benefit), то теперь Oracle предпочитает другую расшифровку - "инструмент достижения консенсуса" (consensus-building), так как это процесс осознания пользователями положительного: вклада, вносимого в их работу новыми технологиями.
"Метод CB-90 помог компании облегчить трудный выбор, - констатирует Перрон. - В будущем мы будем принимать важные решения только с его помощью". Измерение эффективности капиталовложений
Как компания Watkins Johnson оценивала варианты модернизации своей системы на основе мэйнфрейма или перехода на архитектуру клиент/сервер.
1. Создана бригада основных пользователей от производственных подразделений для совместной работы с группой отдела информационных систем.
2. Группа ИС рассматривает варианты усовершенствования старой системы или внедрения системы Oracle и изучает влияние, оказываемое каждым из вариантов на деловой процесс.
3. Созданная бригада основных пользователей оценивает преимущества (материальные и качественные) и риск, связанные с построением новой системы. 4. Бригада выявила тринадцать материальных и пять качественных выгод, а также шесть факторов риска при инсталляции новой системы. Она решила, что ожидаемые выгоды оправдывают вероятность риска.
5. Для сравнения аналогичным образом рассматривается вариант построения абсолютно новой системы своими силами.
6. Бригада сделала заключение, что компания может построить свою собственную систему, но требуемые для этого дополнительные затраты времени неоправданно задержат получение как материальных, так и качественных выгод. (По материалам еженедельника "ComputerWorld")