--PAGE_BREAK--
2.3. Последствия конфликтов и методы управления ими
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.
Функциональные последствия конфликтов. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликтов. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
· Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
· Меньшая степень сотрудничества в будущем.
· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
· Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как отрицательных.
· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
· Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рис.1)
Рис. 1. Стили разрешения межличностного конфликта
Уход от конфликта. Этот стиль подразумевает, что человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.
Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.
Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:
— они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;
— при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;
— они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;
— они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
— они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.
Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.
Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш – невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль разрешения конфликта через сотрудничество. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.
Структурные методысвязаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотделовские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя данные методики разрешения конфликта.
Глава 2. Анализ и способы решения конфликтных ситуаций в ООО «Суксунремстрой»
2.1. Характеристика ООО «Суксунремстрой»
Общество с ограниченной ответственностью «Суксунремстрой» зарегистрировано в Инспекции Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Суксунскому району Пермской области 5951
20 июня 2000 года (Приложение 1 – свидетельство серии 59 № 000490413 от 22.06.2000)
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: строительство зданий и сооружений Iи IIуровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. Получена лицензия в Федеральном агентстве по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству на осуществление каждого вида деятельности (Приложение 2 –
Д 560910 от 07.02.2005г.)
Главной особенностью ООО «Суксунремстрой» является то, что предприятие выполняет в основном работу по предварительным заказам. Часть заказов предприятие получает от постоянных заказчиков (таких как Управление Генерального Заказчика), а часть – на периодически проводимых для аналогичных фирм тендерах.
Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью полностью состоит из взносов учредителей-частных лиц.
Для получения дополнительных денежных средств, необходимых для нормального функционирования фирмы, она использует имеющееся у нее оборудование, в частности, это автотранспорт, который данная организация сдает в аренду.
Численность работников составляет 25 человек.
Организационная структура предприятия вследствие небольшой численности персонала проста (рис. 2)
Рис. 2 Организационная структура ООО «Суксунремстрой»
продолжение
--PAGE_BREAK--
Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняется заместитель генерального директора по производству.
На предприятии существует три отдела:
- отдел снабжения, подчиняется непосредственно генеральному директору;
- сметно-договорной отдел, подчиняющийся генеральному директору и его заместителю
- финансовый отдел, подчиняется непосредственно генеральному директору
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Суксунремстрой» является иерархической линейной структурой управления, что действительно обычно характерно для небольших предприятий.
В ООО «Суксунремстрой» отсутствует материальное стимулирование работников. Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.
Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.
Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.
Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.
2.2. Типы конфликтов, происходящих
в ООО «Суксунремстрой»
В ООО «Суксунремстрой», как, естественно, и в любом другом предприятии ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, некоторые перерастают в конфликты.
Конфликты проявляются как столкновения между:
– сотрудниками организации в результате получения недостоверной информации;
– клиентами и сотрудниками;
– сотрудниками;
– руководителем и подчиненными;
– руководством и поставщиками;
По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно-психологическими травмами.
Причины возникновения конфликтов между клиентами и сотрудниками очень разнообразны. В первую очередь конфликты возникают из-за затяжного или плохого обслуживания клиентов «персонал не всегда бывает вежливым и обходительным». Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или клиентов, очень часто хамством клиентов, взаимным неуважением обоих сторон.
Практика показала, что самые конфликтные заказчики – это люди преклонного возраста, иностранцы, а также большинство гостей женского пола. Они очень придирчивы, нетерпеливы, а иногда и надоедливы.
Конфликты возникают и между сотрудниками в процессе их деятельности. Это разногласия по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам:
– сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
– не хочет работать или работает плохо;
– неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
– в ходе ежемесячной инвентаризации обнаруживается недостача строительных материалов на складе;
– из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.
Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией по поводу задержек заработной платы или неправильного ее начисления.
Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.
Рассмотрим конкретный пример возникновения конфликтной ситуации в ООО «Суксунремстрой». Финансовый отдел общества с ограниченной ответственностью состоит из 7 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Любимова Екатерина Ивановна — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник – Андреева Ольга Петровна — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.
Начальник отдела Любимова Е.И. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Андреевой О.П. причинам отношения резко ухудшились. Любимова Е.И. стала постоянно придираться к Андреевой О.П., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Андреевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?
Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Любимова Е.И. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности. Составим карту данного конфликта (рис. 3)
Участниками этого конфликта являются: Любимова, Андреева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 3
Рис. 3. Пример карты конфликта
ЛЮБИМОВА
опасения:
потребности:
потеря контроля
уважение подчиненных
быть подвергнутой критике
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
АНДРЕЕВА
КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА
потребности:
опасения:
потребности:
опасения:
самореализация
ущемление достоинства
нормальные отношения
интересная работа
невозможность
самостоятельность
нормально работать
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, милиция, суды.
Решение конфликтапредставляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами— это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
2.3. Анализ разработки способов профилактики и устранения конфликтов в ООО «Суксунремстрой»
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения и в ООО «Суксунремстрой»:
Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.
Разъяснение требований к работеявляется одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в ООО «Суксунремстрой» в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,
Координационные и интеграционные механизмыпредставляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.
Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, когда ООО «Суксунремстрой» вознаграждал руководителей отдела снабжения только за увеличение объема продаж, то это привело к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела увеличили объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снизили уровень средней прибыли компании.
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
К.Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: войти в положение другой стороны; уход от конфликта; разрешение конфликта силой; сотрудничество; компромисс.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (рис. 1).
В приведенном примере конфликта Любимовой Е.И. и Андреевой О.П. конфликт был разрешен, применив стиль сотрудничества. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников. Андреева О.П. нашла в себе силы и смелость откровенно поговорить с Любимовой Е.И. Обе стороны пришли к выводу, что совершенно не имеют претензий друг к другу. По настоящее время их совместная работа проходит оперативно и слаженно.
А если бы наши оппоненты выбрали, например, стиль ухода от конфликта и просто игнорировали друг друга, то это бы конечно снизило интенсивность конфликта. Однако игнорирование несогласия могло вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проиграли бы обе стороны.
Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Таким образом, если бы Андреева О.П. пыталась разрешить конфликт, используя данный стиль, Любимова Е.И. оценила бы это положительно, однако в то же время коллектив отдела воспринял ее как слабую натуру, легко поддающуюся чужому влиянию и возможно, возник бы новый конфликт между Андреевой и коллективом отдела.
Стиль разрешения конфликта силойхарактеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Если бы Любимова Е.И. применила данный стиль, то возможно, в отдельных случаях он и помог ей подавить Андрееву О.П. и заставить ее беспрекословно подчиняться ей, однако, как и в предыдущем случае, у окружающих сложилось бы неблагоприятное впечатление, но уже не только о новой сотруднице, но и о своей начальнице.
В целом руководство и персонал организации стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций.
Это происходит следующим образом. В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.
Одним из таких условий является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей организации. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.
Следующим условием предотвращения конфликтов в организации является забота о справедливости. Менеджеры ООО «Суксунремстрой» стараются быть справедливыми по отношению к сотрудникам, не наказывают невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывают, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задают себе вопрос: «Правильно ли я поступаю в данной ситуации?» Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдает незаслуженно персонал, хотя виноват сам менеджер. Например, обнаружена недостача строительных материалов на складе, менеджер незаслуженно обвиняет кладовщика в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.
В организации соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.
В отношениях клиентов с персоналом все гораздо сложнее. Принятое решение или какая-то договоренность нарушается всегда со стороны клиентов. Организация и его персонал идут навстречу покупателям и заказчикам и делают уступки, в результате страдает организация. С этим практически ничего не поделаешь. Например, клиенты отказываются от заказанного цемента, якобы он недостаточно рассыпчатый, тогда цемент выводят из счета, и списывают на организацию.
Проблемы в коллективе организации решить проще, чем за ее пределами. Для предотвращения конфликтов используется принцип объективности и уступчивости. Обычно сотрудники не сосредотачиваются на собственных интересах и по возможности или при необходимости отступают от своей позиции, они стараются учесть и понять заботу об окружающих. Любое решение, которое принимается, по своей воле переносится легче. Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников ресторана. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку не только в коллективе, но и в процессе деятельности (отношения между клиентами и сотрудниками) и иногда вызывает встречную инициативу, а если на оппонента оказывается давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.
Также в организации в процессе деятельности используют принцип ясности и доброжелательности. Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, ситуация разбирается критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего противника. Сотрудники анализируют позицию оппонента (есть ли возможность в более благоприятном для себя смысле как-то объяснить его действия и слова). В результате может обнаружиться недоразумение, и конфликт потеряет основу. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку.
Также в организации применяется один из способов реализации принципа доброжелательности – это отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениям. Ему предоставляется возможность свободного выбора между вариантами, устраивающими субъекта. В качестве примера можно взять: менеджеру организации необходимо, чтобы сотрудники вышли на работу в тот день, когда они обычно отдыхают. Во избежание принуждений и каких-то противоречий, администрация всем, кто выйдет на работу, выплатит материальные поощрения (незначительные для организации, но они сыграют роль для сотрудников).
Работниками ООО «Суксунремстрой» используется такой принцип как дистанция и самообладания. Увеличение дистанции не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание необходимо во всех случаях, не только на рабочем месте. Сотрудники организации не только в процессе своей деятельности, но и на специальных тренингах, учатся как-то управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, правда это не всегда получается. В роли помощников освободиться от напряжения или раздражения в организации часто выступает директор, у него можно найти успокоение, сочувствие и понимание. Он в нужный момент пытается остановить сотрудника, умерить его пыл.
Для бесконфликтного взаимодействия руководителей и персонала используются следующие способы и условия:
– происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);
– проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе (совместное отмечание различных праздников, корпоративных вечеров и совместные поездки куда-либо);
– при возникновении важных проблем, персонал информируется руководителем — менеджером, если возможно, оказывается помощь при их решении;
– происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности ресторана;
– если менеджер ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;
– менеджеры и дирекция не ставят перед персоналом задачи, которые не соответствуют их возможностям;
– оценка результатов деятельности сотрудников дается только после достаточного изучения итогов;
– разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;
– если менеджер допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);
– руководство организации придерживается следующего правила: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.
Для бесконфликтного взаимодействия персонала организации с клиентами используются следующие способы и правила:
– персонал соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);
– персонал старается удовлетворить потребности в товарах и услугах даже самых капризных и придирчивых клиентов;
– персонал при взаимодействии с клиентами проявляет обходительность и уступчивость.
При разрешении разногласий с подчиненными руководитель использует следующие методы:
– чтобы избежать неверного решения, руководитель в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;
– руководитель не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;
– при разрешении конфликта руководитель соблюдает дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращается на «Вы», обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;
– во время конфликта руководитель не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие менеджер (директор) усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;
– если руководитель не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;
– руководитель не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.
Обслуживающий персонал организации при разрешении конфликтов с руководством старается выполнять следующие рекомендации:
– не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;
– стараться не уступать в главном;
– предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;
– не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;
– вызывать руководителя на откровенный разговор;
– если не прав в конфликте, сразу уступает руководителю;
– в процессе работы изучает и учитывает индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволяет быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт. продолжение
--PAGE_BREAK--