--PAGE_BREAK--
1.3 Взаимосвязь регулирования и контроля
Регулирование и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.
В области регулирования рассматриваются вопросы бухгалтерского, статистического и оперативного учета во всех организациях. Большое внимание уделяется разработкам в сфере оперативного учета, обеспечивающего руководство организации информацией для своевременного принятия управленческих решений.
На современном предприятии контроль является важнейшей стадией процесса управления. Контроль должен обеспечить фиксирование состояния объекта управления в определенный момент времени для принятия решений по регулированию этого объекта.
С функцией контроля тесно связана функция регулирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.
Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.
Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования.
Гл. 2. Организация регулирования и контроля (на примере Хлебозавода №6)
2.1 Краткая характеристика организации
Предприятие, которое я буду характеризовать, Хлебозавод № 6 находится в г. Минске на ул. Гурского, 19. Это одно из предприятий производственного объединения «Минскхлебпром». Он введён в эксплуатацию в декабрь 1981 года.
Хлебозавод №6 занимается выпуском хлебобулочных и кондитерских изделий. Это хлеба различных сортов, булочные изделия, пряники, печенье, зефир, замороженные полуфабрикаты. Как правило, такие изделия долго храниться не могут. Например, хлеб «Ситны новы» весом 900 гр., с момента выхода из печи может храниться только 72 часа. В связи с этим, такие изделия нужно реализовывать как можно быстрее.
В городе Минске существует еще шесть хлебозаводов. Их ассортимент не сильно отличается друг от друга. Фактически между всеми хлебозаводами существует не гласная конкуренция. Это основные конкуренты.
В данный момент завод не работает в полную мощность. Во вторую смену работает одна-две линии по выпуску хлеба и батона из пяти, бесперебойно работает только хлебозавод №2, так как у него малая мощность. Задача этой работы — увидеть минусы и исправить их.
В 80-е года устанавливается оборудование итальянской фирмы «Полин» по производству багета, организовывается производство коврижки, позднее — восточных сладостей.
В 1987 году монтируются две механизированные линии по выработке овсяного печенья мощностью 5 тонн в сутки, что позволило устранить дефицит этой продукции в городе.
В 90-е годы внедрена линия по производству пряников с начинкой, организован выпуск «рахат-лукума», сладостей «Лесавичок» с арахисом, ореховой мозаики.
Сегодня мощность хлебозавода по производству кондитерских изделий свыше 2 500 тонн в год, хлебобулочных — 103,5 тонн в сутки.
На заводе функционирует 5 комплексно-механизированных линий, склад бестарного хранения муки с тензометрическим взвешиванием; осуществляется бестарное хранение дополнительного сырья и кондитерская доставка продукции в торговую сеть.
Износ по хлебозаводу №6 составляет 41,9%.
Рентабельность за 2007 год составила:
По хлебобулочным изделиям — 9,24%; по кондитерским изделиям -8,1%; по замороженному тесту — 13,26%; всего по заводу — 8,98%.
Предприятие специализируется на выпуске батонов и ржано-пшеничного хлеба.
На заводе имеются ФОК, столовая, стоматологический кабинет с новым оборудованием, функционирует магазин «Горячий хлеб».
Как известно, при рыночной системе хозяйствования предприятие, являющееся государственной социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и управление существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в белорусских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.
2.2 Организация контроля на Хлебозаводе №6
Рассмотрим систему контроля на примере предприятия «Хлебозавод №6».
Контроль качества поступающего на переработку сырья и выпускаемой продукции производится ежедневно специалистами лаборатории комбината. На свою продукцию комбинат выдает Сертификат соответствия.
Ежеквартально государственный орган по сертификации производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течении трех месяцев.
Для обеспечения санитарно-гигиенической чистоты производства, на каждой производственном аппарате ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договорам эти работы выполняет фирма “Оборона”.
Безопасность и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом (выдан 16 октября 1994 года Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора в г. Минске).
На предприятии Хлебозавод №6 центральным элементом системы контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки годового плана. Этот план очень детальный. Внимание уделяется возможному состоянию рынка и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Процедура контроля включает проведение ежемесячных, ежеквартальных обзорных совещаний на уровне руководства.
Производственный процесс включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки сырья. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.
Производственный контроль происходит следующим образом:
1.Маршрутизация, то есть последовательность операции.
2.Загрузка, то есть распределение работ.
3.Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.
4.Предварительная оценка стоимости выполнения работы.
5.Диспетчирование- процесс текущего упорядочения работы.
6.Отправка- завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы. Маркетинговый контроль базируется на:
-анализе возможностей сбыта;
-анализе доли рынка;
-анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,
-наблюдении за отношением клиентов.
Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.
2.3 Контроль и регулирование на предприятии Хлебозавод №6
Анализ
контроля на предприятии Хлебозавод №6.
Цели контроля на предприятии Хлебозавод №6:
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектами контроля на предприятии Хлебозавод №6 являются:
–средства и предметы труда;
–персонал;
– производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроляна предприятии Хлебозавод №6необходимое значение имеют:
1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
Процесс контроляна предприятии Хлебозавод №6проходит следующие стадии:
1. Определение концепции контроля.
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
– методы контроля;
– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
– сроки и продолжительность проверок;
– последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле — как один из этапов процесса управления, так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.
Управленческий контроль предприятия «Хлебозавод №6» осуществляется его субъектами, наделенными соответствующими полномочиями, т.е. субъектами контроля (бухгалтерия, коммерческий отдел, экспертная служба, начальники производства, высшее руководство предприятия), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:
-определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);
-сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой на стадии планирования.
-организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;
-оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;
-выявление причин данных отклонений.
К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.
Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль предприятия «Хлебозавод №6» является:
1) неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления;
2) «обособленной» стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях;
3) прослеживанием целесообразности введения новинок и новых технологий;
4) наблюдением за использованием сырья на производстве;
5) правильным распределением материальных ресурсов;
6) поддержкой устойчивых позиций и рентабельности предприятия;
7) правильность документооборота на предприятии.
Кадровая структура контроля на предприятии «Хлебозавод №6» обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:
субъекты контроля 1-го уровня — это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;
субъекты контроля 2-го уровня — в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);
субъекты контроля 3-го уровня — они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники коммерческого отдела, отдела кадров);
субъекты контроля 4-го уровня — в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);
субъекты контроля 5-го уровня — в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).
Вершиной пирамиды системы оперативной отчетности является управленческий баланс, разработка которого является одной из целей построения системы оперативного учета. Пример расчета бухгалтерского баланса в Приложении курсовой работы №2.
На основе баланса проводится анализ финансового состояния организации. Баланс — это единственный инструмент, позволяющий комплексно оценить состояние организации: ее способность вовремя оплатить предстоящие долги, выполнить свои обязательства перед сотрудниками и партнерами, сохранить конкурентоспособность на рынке.
По способам формирования можно выделить два вида балансов: бухгалтерский баланс и управленческий баланс, которые отличаются по форме и порядку их составления.
Форма управленческого баланса может быть различной в зависимости от степени проработанности и автоматизации системы планирования и отчетности в организации. Управленческий баланс может строиться по усеченной форме (так называемый оборотный баланс) или по полной форме, включающей все хозяйственные средства организации и их источники; может включать только отчетную информацию, а может быть планово-отчетным, что отражает высший уровень системы управления организацией.
При формировании баланса по всем статьям и увязке его с отчетом о прибыли и убытках баланс выполняет функцию контроля за правильностью и достоверностью учетных данных (контроля за отсутствием ошибок). Поэтому баланс также необходим для процесса контроля.
На предприятии «Хлебозавод №6» предварительный контроль используется в трёх ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается на предприятии за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверяются документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.
К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства. Эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль на предприятии «Хлебозавод №6» не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов. Полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, управление пользуется обратной связью. Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин используется в курсовой работе, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Отклонения, на которые необходимо реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами: цели, структура, задачи, технология и люди. Внешние факторы — это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации и многое другое, что рассматривалось мною ранее. Если организация не стремиться адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
В процессе заключительного контроля, сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо “для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением”.
Анализ
регулирующих воздействий на предприятии Хлебозавод №6.
Деятельность данного предприятия и результаты его работы зависят от непрерывной последовательности принимаемых решений, каждое из которых вызывает движение материальных, трудовых и финансовых ресурсов и в конечном счете оказывает как благоприятные, так и неблагоприятные воздействия на финансово-экономическое состояние предприятия.
Информационное обеспечение процесса управления включает бухгалтерскую, статистическую отчетность, оперативные данные, различные неформализованные неучетные сведения. По отношению к предприятию потоки информационных данных обусловливаются внешними и внутренними факторами.
Внешние факторы характеризуют состояние экономики и условия развития техники и технологии, взаимосвязь Хлебозавода с различными финансово-кредитными учреждениями и государственными органами контроля. Кроме того, предприятие имеет дело с различного рода рынками, которые составляют его непосредственное коммерческое окружение — рынок покупателей продукции (работ, услуг); рынок поставщиков, энергоресурсов, оборудования и других производственных ресурсов. Конкуренты, производящие аналогичные виды продукции, присутствуют как на рынке покупателей, так и на рынке поставщиков. Каналы сбыта — оптовый канал, розничный, смешанный, через посредников или филиалы, представительства. Влияние предприятия на эти факторы достаточно ограничено, и они находятся вне области управления, но их необходимо учитывать при формировании управленческих решений.
Внутренние факторысосредоточены на самом предприятии и включают состояние его производственно-финансовых активов, эффективность использования имеющихся ресурсов и уровень издержек производства.
Учетную системуорганизации целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.
Об эффективности учетной системы «Хлебозавода №6» можно судить по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации:
-наличие: отражены действительно существующие операции;
-полнота: отражены все реальные операции;
-арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны;
-разноска по счетам: все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;
-формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение;
-временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;
-представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.
Основная из современных форм управленческого контроля — внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общее собрание участников общества или членов производственного кооператива, наблюдательный совет, исполнительный орган). Руководители среднего звена предприятия «Хлебозавод №6» не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны риска» и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора — обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:
а) оценка адекватности управленческих систем — осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;
б) оценка эффективности деятельности — осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.
К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством государства.
В области регулирования рассматриваются вопросы бухгалтерского, статистического и оперативного учета во всех организациях, и предприятие «Хлебозавод №6» в том числе. Большое внимание уделяется разработкам в сфере оперативного учета, обеспечивающего руководство организации информацией для своевременного принятия управленческих решений.
Акцент на сфере оперативного учета, позволяющего формировать управленческую отчетность, связан с тем, что правила ведения бухгалтерского учета, так же как и правила составления статистической отчетности, регламентируются государством, в то время как правила оперативного учета устанавливаются организацией самостоятельно с учетом ее индивидуальных особенностей деятельности. Так как вид информации о хозяйственных средствах и деятельности организации зависит от способов ее учета, которые могут быть различными, то для определения системы учета и отчетности в организации должна быть установлена учетная политика.
Учетная политикана Хлебозаводе №6 — это фиксация и использование для каждого объекта учета (хозяйственного средства, операции) из множества различных вариантов ведения учета одного способа, применяемого данной организацией.
В связи с тем, что бухгалтерский и оперативный учет являются двумя различными видами учета, каждый из которых имеет свои способы регистрации, группировки и обобщения данных, каждый из них может быть описан своей учетной политикой:
-учетная политика по ведению бухгалтерского учета,
-учетная политика по ведению оперативного управленческого учета.
В настоящий момент предприятием «Хлебозавод №6» используется программное обеспечение, которое имеет довольно много готовых программных продуктов, содержащие стандартные формы учетных документов, справочников, отчетов. Вместе с тем, оперативный учет требует ведения большого объема аналитической информации, которая индивидуальна для данной организации. Учет, систематизация, классификация и обобщение такой информации не ограничиваются стандартными формами и настройками предлагаемых программных продуктов, в связи с чем и возникает необходимость постановки задач по автоматизации учета на базе готовых программных продуктов. продолжение
--PAGE_BREAK--
Гл. 3. Рекомендации по совершенствованию
реализации функций контроля и регулирования на «Хлебозаводе №6»
3.1 Предложения по совершенствованию системы контроля
Общие рекомендации:
1. Придать контролю стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать.
2. Цель контроля должна состоять не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием.
3. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, чтобы собирать нужную информацию.
4. Своевременность. А именно, контроль заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Избыточная сложность контроля ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.
7. Экономичность контроля. Поскольку контроль требует непропорционально больших затрат, усилий и средств.
8. Чем более глобальна деятельность предприятия, тем труднее осуществлять функцию контроля. Это надо учитывать.
Конкретные рекомендации:
1. Стратегический характер:
Как? Своевременное информирование администрации и работников об текущих изменениях и положении на предприятии.
Для чего? Чтобы осуществлять быстрое реагирование в ситуациях, которые снижают активность производства.
Каким способом? Проведение собраний, совещаний, «пятиминуток», бесед с работниками.
2. Проводить измерения и оповещать об их результатах:
Как? Сравнивать прогнозируемые показатели с реальными, чтобы обладать информацией: на что рассчитывает предприятие и к чему должно стремиться, а что поддерживать без изменений.
Для чего? Чтобы контроль на «Хлебозаводе №6» мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей данной организации.
Каким способом? Работа с бухгалтерскими, оперативными, коммерческими и другими данными.
3. Руководители данного предприятия должны устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своей деятельности предприятия:
Как? Учет себестоимости процедур.
Для чего? Чтобы сократить время и не тратить на незначительные факторы время и средства.
Каким способом? Устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своей деятельности предприятия.
4. Необходима доработка своевременности:
Как? Проводить чаще проверки по всем подразделениям.
Для чего? Чтобы сократить временной интервал между проведением измерений или оценок.
Каким способом? Дополнительная контролирующая группа или внутренний аудит.
5. Адаптивность:
Как? Рассмотреть все возможные варианты контроля.
Для чего? Во избежание кризисных ситуаций и недоразумений.
Каким способом? Разработка более детального плана.
6. Следует использовать простейшие методы контроля, более экономичные:
Как? Метод сбора и анализа информации.
Для чего? С целью экономии.
Каким способом? Выполнение функций анализа на данном предприятии в виде опроса, эксперимента, наблюдения, совещаний и т.д. Методы, обеспечивающие ежедневные данные о движении финансовых средств, продукции. Методы бюджетирования, анализа рентабельности, анализа составления смет, анализа относительных показателей. Ревизия и аудиторские проверки.
7. Экономичность контроля:
Как? Использование прогрессивных средств контроля, которые позволяют сократить затраты.
Для чего? С целью экономии.
Каким способом? Автоматизирование процесса. Или сокращение излишних затрат.
8. Планирование контроля:
Как? Включение контрольных процедур в план работы заранее. Выверенность процедур.
Для чего? Во избежание кризисных ситуаций и недоразумений.
Каким способом? Найти взаимосвязь между двумя функциями – контроль и планирование. Разработать план на совещании руководства.
3.2 Предложения по совершенствованию функции регулирования
Теперь надо кратко осветить отдельные задачи в области регулирования, которые, на мой взгляд, могут возникнуть в будущем. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор.
Предложения по совершенствованию функции регулирования:
1) Основное внимание в управлении анализируемого мною предприятия должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, а также созданию благоприятных условий для работы и реализации творческого потенциала и необходимого развития. Поэтому, я думаю, руководству следует хорошо наладить работу с персоналом.
2) Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль «психологического климата» в коллективе, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия.
3) Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организации оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге «подъема» и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынках.
4) Соблюдение стандарта:
· Следует устанавливать осмысленные стандарты, используемые для оценки деятельности предприятия, чтобы они легко воспринимались сотрудниками.
· Устанавливать более жесткие, но достижимые стандарты.
· Следует избегать чрезмерного давления на сотрудников в процессе проверок.
· Необходимо проводить больше собраний, пятиминуток для расширения двустороннего общения руководства с подчиненными, чтобы своевременно информировать их о каких-либо изменениях и нововведениях, связанных с производством и чтобы учитывать мнения и пожелания всего коллектива данного предприятия.
· Рассмотреть систему вознаграждений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Контроль — это процесс, обеспечивающий достижения целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль является процессом установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в процессе труда. Контроль имеет двоякий характер, с одной стороны – это элемент каждой общей функции менеджмента, с другой — это самостоятельная функция управления, так как деятельность по контролю представляет собой её самостоятельный вид. Контроль оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Контроль в аспекте принятия решения имеет следующую трактовку: «Контроль — это труд по наблюдению и проверке соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям — законам, планам, нормам, стандартам, правилам.
Деятельность предприятия и результаты его работы зависят от непрерывной последовательности принимаемых решений, каждое из которых вызывает движение материальных, трудовых и финансовых ресурсов и в конечном счете оказывает как благоприятные, так и неблагоприятные воздействия на финансово-экономическое состояние предприятия. Таким образом, контроль представляет собой процесс, обеспечивающий достижения организацией поставленных целей. Он уменьшает неопределенность и поддерживает сильные стороны организации.
Для того чтобы контроль на предприятии Минскхлебпрома «Хлебозавод №6» мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей данной организации, следует выполнять следующие задачи:
1. Придать контролю стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
2. Конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием. Проводить измерения и оповещать об их результатах.
3. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, чтобы собирать нужную информацию.
4. Необходима доработка своевременности. А именно, контроль заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.
5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Следует использовать простейшие методы контроля, более экономичные. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.
7. Экономичность контроля. Поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Конечно. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твёрдое правило контроля, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.
8. Руководители данного предприятия должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своей деятельности предприятия внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса (например, экспорта и импорта).
9. Чем более глобальна деятельность предприятия, тем труднее осуществлять функцию контроля. Это надо учитывать.
10. Минимизация числа контрольных процедур.
11. Включение контрольных процедур в план работы заранее.
12. Выверенность процедур.
13. Учет себестоимости процедур.
14. Руководству следует хорошо наладить работу с персоналом. Исходя из этого, все большее значение будет приобретать контроль „психологического климата“ в коллективе, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия.
15. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организации оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления.
16. Соблюдение стандарта.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М., 2003. – с.183-213.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1997. – с.154-289.
3. Гончаров В.В., РУКОВОДСТВО ДЛЯ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 1996.
4. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: “Изд-во БИНОМ”, 1997
5. Дефлиз Ф.Л., Г.Р. Дженик, В.М. О`Рейми, М.Б. Хирш.- Аудит Монтгомери — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
6. Зверенчук Л.Ф., Гуральник Я.И. и др. Контроль и ревизия. — М: Финансы и статистика, 2002. — С.5.
7. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие — М.: МГИУ, 1999
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.-с.253-425, 431-459.
9. Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
10. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент. 1998. — №5.
11. Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством //Бухгалтерский учет. — 1996. — №1.
12. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2001. – 11-12.
13. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: Банки и биржи, 1997.
14. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова – М.: Финансы и статистика,1999.
15. Энтони Р., Рис Дж. Учёт: ситуации и примеры: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. А.М.Петрачкова. — М: Финансы и статистика, 2003. — С. 16.
16. Ясников Г.Е., Балдин И.В. – Менеджмент – Минск БГЭУ 2007. – с.122-124.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Приложение
к Правилам внутреннего контроля
и документооборота
Открытое акционерное общество
»_______________________"
Выписка из реестра N ___________
Эмитент
Открытое акционерное общество
Место нахождения эмитента
Наименование органа, осуществившего регистрацию, дата и номер регистрации
Зарегистрированное лицо
Юридическое лицо
Физическое лицо
Полное наименование/ фамилия, имя, отчество
Вид зарегистрированного лица
Владелец держатель
Номинальный
Доверительный управляющий
Залогодержатель
N лицевого счета
Дата выдачи выписки
Количество акций на лицевом счете
Количество заблокированных (обремененных акций) на лицевом счете
Обязанности регистратора выполняет эмитент.
Место нахождения регистратора:
Телефон:__________________________ /________________________/
М.П.
_______________
Примечание: сведения предоставляются по состоянию на дату выдачи
выписки.
Корешок к выписке из реестра N _______.
Выписка из реестра получена "___"__________ ______года.
_______________________ /___________________/
подпись зарегистрированного лица
Выписка из реестра отправлена "___"__________ ______года.
________________________/__________________/
подпись исполнителя
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Пример заполнения бухгалтерского баланса.
Исходные данные
ОАО Минскхлебпром «Хлебозавод №6» производит хлебобулочные изделия (основной вид деятельности), а также ведет оптовую торговлю. Реквизиты организации приведены в табл. 1. Для заполнения бухгалтерского баланса необходимы также данные остатков по счетам на начало и конец 2007 года.
Порядок заполнения
Сначала составим актив баланса. Заполним раздел «Внеоборотные активы». (Нумерация строк соответствует кодам.
Строка 110.В учете организации числится нематериальный актив — зарегистрированный товарный знак. Его стоимость учитывается на счете 04, амортизация — на счете 05. Остаточная стоимость по данным бухучета на начало периода составила 32 000 руб. (80 000 руб. – 48 000 руб.). Эта сумма отражается в графе 3 строки 110. За год начислена амортизация в размере 16 000 руб., то есть на конец периода остаточная стоимость нематериальных активов равна 16 000 руб. (32 000 руб. – 16 000 руб.). Она указывается в графе 4 данной строки.
Строка 120.Остаточная стоимость основных средств организации на 1 января 2007 года — 596 600 руб. (950 000 руб. – 353 400 руб.). В 2007 году приобретен и введен в эксплуатацию компьютер первоначальной стоимостью 50 000 руб. За отчетный период начислена амортизация — 177 700 руб. (обороты по кредиту счета 02). Остаточная стои-мость основных средств на 31 декабря 2007 года составила 468 900 руб. (950 000 руб. + 50 000 руб. – 531 100 руб.).
Строка 130.В декабре 2007 год предприятие приобрело оборудование, которое в отчетном периоде не было введено в эксплуатацию. Его стоимость (68 500 руб.) учитывается на счете 08. В составе незавершенного строительства на конец года будет отражена стоимость оборудования — 68 500 руб. (дебетовое сальдо по счету 08).
Строка 140.В январе предприятие предоставило другой организации процентный заем до 31 декабря 2010 года. Сумма займа — 100 000 руб. (учитывается на счете 58 «Финансовые вложения» субсчет 3 «Предоставленные займы»).
продолжение
--PAGE_BREAK--