Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы
1.1 Определение антикризисного PR
1.2 Кризис и его виды
1.3 Планирование кризисных ситуаций
1.4 Выявление кризиса
1.5 Выход из кризиса
1.6 Борьба со слухами
Глава 2. Примеры антикризисныхкампаний
2.1 Exxon
2.2 Jonson and Jonson
2.3 АО «Нидан – Фудс»
2.4 Слухи: Walt Disney и Procter and Gamble
Заключение
Список литературы
Введение
Обычно когда речь идето связях с общественностью, говорят о благоприятном образе или благоприятномклимате для высказывания. Но это неверные концепции. Они больше принадлежатмиру рекламы и маркетинга, но не паблик рилейшнз. Они ложные, прежде всегопотому, что имиджа как такового не существует, он бывает только в головах улюдей. В реальной жизни далеко не все является таким простым, и поэтому времяот времени приходится объяснять другим людям неприятные явления.
Например, для любогочеловека (работника, работодателя, пассажира или представителя властныхструктур) трудно отыскать что-нибудь положительное, когда он говорит озабастовке на железной дороге и о людях, и организациях, которые в нейучаствуют. Для всех людей, как-то связанных с ней, это огромное несчастье. Впаблик рилейшнз приходится объяснять подобные катастрофы постоянно. В связи сэтим антикризисный PR (кризисныйменеджмент) становится одним из крупнейших составляющих PR-деятельности.
Менеджмент должен иметьдостаточную степень ответственности, чувствительности и осведомленности, чтобыосознавать, что нет ни одной компании или организации — особенномногонациональной, с признанным положением — способной работать в современномклимате без участия наивысших стандартов общественной ответственности иобязательности. Общественная оценка действий и отношений компании значительноотражается на ее коммерческой деятельности. Эти восприятия усиливаютсяповедением компании на общественной арене и особенно ее реакцией на кризис,который может повлиять на безопасность ее служащих, более широкой группы лиц,навредить окружающей среде. Сегодня степень ответственности компании передобщественностью высока, как никогда прежде.
На разных уровнях компания постоянносталкивается с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. Самым простым изних является конфликт. Но его, в отличие от кризиса, конфликтология считаетнормой. Ошибкой является лишь разрешение конфликта неправильными способами, а впринципе конфликты способствуют увеличению жизнестойкости системы, посколькувскрывают ее «болевые точки». Отсюда и повышенное внимание к разумномуразрешению конфликтов.
Кризисная ситуация — иная, это уже разрушенная система. Многие крупнейшие компании мира исчезли,поскольку не смогли адекватно отреагировать на разразившийся кризис. Впоследнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде ихсопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится новостнымсобытием для средств массовой коммуникации. Подобное событие может иметьсерьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущемусуществованию компании. Поэтому менеджмент кризиса сразу же включает кризисныепаблик рилейшнз. Проходит как бы всплеск подобной информации, формирующейобщественное мнение. С другой стороны, этот поток становится менее управляемым,а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже сложнее ограничивать доступ кданной информации: она переходит из разряда внутренней в разряд общественной.Все это и приводит к особому вниманию, уделяемому паблик рилейшнз в кризисномуправлении, делая их сегодня одной из самых бурно растущих областей (наряду сфинансовыми и правительственными PR).
Цель данной работысостоит во всестороннем анализе понятия антикризисного PR как эффективного инструмента в управлении конфликтами ипреодолении разного рода кризисов.
Глава 1. Теоретические основы
1.1 Определениеантикризисного PR
Антикризисный PR — это комплекс мер, направленных наподдержание имиджа, сохранение репутации, пресечение негативных слухов,сохранение лояльности клиентов и сотрудников и, самое главное, выживаниеорганизации во время кризиса и состоящих из предварительного планирования, проработкидетальной стратегии, подготовки PR-документов, взаимодействия со СМИ,коммуникаций с клиентами, сотрудниками, государственными органами, инвесторамии другими заинтересованными лицами, а также проведения разъяснительной ипросветительской работы[1].
Область кризисногоуправления — это менеджмент PR-аспектов таких серьезных событий, которыеобладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредитьрепутации организации.
1.2 Кризис и его виды
В любой организации в силуэкономических, политических или социальных причин могут возникнуть разного родапроблемы.
Такимипроблемами могут являться:
— потеря значимого потребителя или долирынка;
— потеря финансовой поддержки;
— изменение государственногорегулирования, обуславливающее серьезные негативные последствия дляорганизации, и другие.
При запоздаломобнаружении и несвоевременном реагировании эти проблемы легко перерастают вкризисы для организации. Подобные кризисы приводят к снижению доходностибизнеса, падению объемов продаж, резкому ухудшению репутации компании на рынке.
Даже в самыхблагоприятных компаниях случаются чрезвычайные ситуации, созданные вышедшимииз-под контроля менеджера обстоятельствами, с которыми должен справляться специалистпо связям с общественностью. Некоторые из этих проблем могут проистекать изслучаев, имеющих общественный интерес. В подобных случаях обычно существуютнекоторые сомнения по поводу действительно имеющих место обстоятельств. Кпримеру, автоцистерна с химикатами попала в аварию, и водитель погиб. Этотслучай не вызовет большого интереса, разве что в кругах компании, в области, вкоторой это случилось, и среди друзей и родственников людей, имеющих к этомуотношение.
Однако расположенные между строк фактымогут привлечь к истории повышенный интерес. Кто владелец автоцистерны? Этовызовет интерес, если ее владельцем окажется группа защиты окружающей среды.Что везла цистерна, в каком состоянии она находилась, каковы были условия длябезопасности водителей? Любой хороший репортер задаст эти вопросы, и у любойхорошей компании должны быть ответы на них. Давление на систему связей собщественностью может быть огромным. Необходима хорошо организованная и четкаяпроцедура связи, вступающая в действие немедленно при возникновениичрезвычайной ситуации.
Что произойдет, если ваш президентпогибнет в автокатастрофе? Предположим, что ваш директор взят в заложники;неизвестные лица подожгли предприятие; ваш представитель за рубежом арестован;лидер профсоюза публично раскритиковал вашу организацию в популярнойтелепередаче; группа защиты животных подбросила в один из ваших продуктов яд;служащий саботировал жизненно важный производственный процесс; произошел выбросхимикатов с вашего предприятия в атмосферу или местный водоем и т.д.
Во время кризисной ситуации организация находитсяпод пристальным вниманием общественности и СМИ. Именно поэтому в такойобстановке необходима особая коммуникационная стратегия, суть которой — недопустить формирования и закрепления в сознании общественности негативногообраза компании. В противном случае могут потребоваться десятилетия, для тогочтобы изменить мнение целевых аудиторий в нужную сторону.
Сложность кризисной ситуации лежит такжев еединамичности. Кризис — это событие, во время которого всегдаощущается дефицит времени. К тому же он, как правило, протекает в достаточновраждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждыйпромах может еще и раздуваться до невиданных размеров.
Управление кризисной ситуациейначинается с определения типа кризиса, так как только в этом случае возможноформирование эффективной программы действий с учетом его особенностей.
Существует несколько типов кризисныхситуаций[2]:
— кризисы, связанные с областьюздравоохранения и медицины (пищевые отравления, отравления рабочих на заводах,обнаружение вредных веществ в продуктах компании);
— кризисы, связанные с экологией(утечки, выброс вредных веществ при производстве, отходы, загрязнение воды,действия, направленные на истощение природных ресурсов);
— экономические кризисы (остановкапроизводства, увольнения, поглощения, забастовки, требования акционеров);кризисы, вызванные природными катаклизмами (наводнения, землетрясения, пожары,снежные бураны, ураганы);
— кризисы, связанные с деятельностьюправительства (изменения законодательства, правительственные расследования,издание постановлений и регулирующих норм);
-кризисы, ставшие последствиемчеловеческой деятельности (утечки вредных веществ, авиакатастрофы, крупныеаварии, несчастные случаи);
— кризисы, связанные скриминальными действиями и должностными преступлениями сотрудников компании(хищение, вмешательство в регулирование цен, лжесвидетельство);
— кризисы, связанные снарушением гражданских прав (дискриминация, притеснения, классовыепредрассудки).
В современной практике PRкризисные ситуации различают по временным рамкам[3]:
1. Внезапные кризисы. Ктаким кризисам относятся прежде всего чрезвычайные происшествия. Например,авиакатастрофа, гибель управляющего компании и т.д. Внезапные кризисыпредставляют для компании наибольшую опасность, поскольку возникают настольконеожиданно, что у организации не остается времени на координацию и планированиешагов по их урегулированию. Кроме того, отсутствие полной информации овозникшем кризисе не позволяет компании провести исследования и наиболееэффективно построить отношения с общественностью и СМИ.
2. Кризисы, которыепостепенно набирают обороты. Так же, как и внезапные кризисы, они могут статьнеожиданностью для компании. Но, в отличие от первого типа, подобные кризисыназревают в течение определенного периода времени. Например, недовольствосотрудников компании может перерасти в забастовку. Очевидно, что в этом случаеу организации будет больше времени на то, чтобы среагировать на развитиеситуации и спланировать дальнейшие действия. Но гораздо эффективнее будетстремление компании не допустить развития ситуации до критической точки.
3. Затянувшиеся кризисы.В основном эго касается кризисных ситуаций или их последствий, сопровождающихдеятельность компании в течение довольно долгого времени. Это может проявлятьсяв постоянной циркуляции слухов по поводу когда-то случившегося кризиса.Затянувшиеся кризисы наносят большой урон репутации компании, более того,реагировать на них чрезвычайно сложно. Причиной тому является тот факт, чтораспространение слухов и толков практически невозможно остановить.
Кризисыможноклассифицировать на:
— преднамеренные (слухи, «черный» PR,угрозы, разглашения);
— непреднамеренные (биржевые крахи,проблемы на производстве, разрушения, аварии и т. п.). Этот вид кризисоввызывается катастрофическими ситуациями, потенциально возможными в каждойорганизации и требующими немедленного и эффективного применения PR[4].
Изложим также классификацию кризисов,предлагаемую Сэмом Блэком:
1. «Известное неизвестное». Это кризисы,потенциально возможные в силу самой природы предприятия.
Например, впроизводстве радиоактивных веществ постоянно присутствует опасность их утечки;в морских и авиаперевозках присутствуют свои специфические формы возможнойопасности.
Во многих случаях известно, что можетпроизойти, но не известно, произойдет ли и если произойдет, то когда.
2. «Неизвестное неизвестное». Этокатастрофы, которые было невозможно предусмотреть.
Например, невыясненныепобочные эффекты от применения лекарственных препаратов или возникновениетоксических веществ в продуктах питания из-за нарушения в технологии ихобработки, т. е. события, ставящие под угрозу само существование предприятия, овозможности которых никто не подозревал.
Существует пять постоянных элементов,которые остаются постоянными при любом виде кризиса. Это позволяет оценитькризис тем, кто непосредственно с ним не сталкивается. Во-первых, о кризисахлюди узнают из собственных источников, особенно если происходящее имеет место внепосредственной близости или если кризис непосредственно затрагивает этиисточники. Пример такой связи — взрыв на близлежащем заводе, когда сотрудникиузнают новости от других сотрудников быстрее, чем из средств массовойинформации. Во-вторых, люди склонны оценивать серьезность кризиса в зависимостиот того, какие опасности это может принести лично им или тем, кто для нихдорог. Такие ожидания могут быть связаны, скорее, с субъективными, чем собъективными факторами. Поэтому иногда существуют серьезные расхождения междуофициальной оценкой риска и его восприятием общественностью. В-третьих,наиболее заслуживающими доверия считаются государственные источники.В-четвертых, для восприятия всего мира важность проблемы пропорциональна ееосвещению в средствах массовой информации. В-пятых, доступность информацииснижает риск возникновения слухов и повышает вероятность того, что ситуациябудет понята правильно[5].
1.3 Планированиекризисных ситуаций
Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Этовсегда новая ситуация, к которой мы оказываемся неготовыми. Человек в принципеплохо принимает решения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как показалиисследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участкимозга, приближающие людей к животным. Поэтому и затруднена выработкакачественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуацияху человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработкуправильного решения. Однако необходимо помнить, что главный правилом работы вмомент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда онперестает быть новым и неожиданным. Когда руководитель движется по заранееразработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол.
Необходимо учитывать, что каждый кризисвозникает и развивается по-своему. Поэтому не существует конкретной программыдействий по его предотвращению и урегулированию. Но к возникновению кризиснойситуации можно подготовиться, например запланировав определенные шаги поуправлению компанией в случае кризиса. Кроме того, в любой кризисной ситуациикомпания должна показать, что осознает масштабы кризиса и делает все возможное,чтобы урегулировать его и предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.
Поэтому важно заранее выработать общиепринципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которойкомпания обратится в случае возникновения кризиса. Формирование такой стратегиипозволит компании:
— оперативнореагировать на развитие кризиса;
— избежать потери времени присогласовании действий по антикризисному управлению со всеми заинтересованнымисторонами;
— показать общественности, что компанияосознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.
Команда. При планированиибольшое внимание следует уделить формированию команды по антикризисномууправлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менеджера илипредставителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросами руководителя службы по связям с общественностью. Состав команды будетзависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудники, которыенаиболее компетентны в возникших в связи с кризисной ситуацией вопросах.
Заранее необходимо определить основныенаправления деятельности, а также сферы ответственности участниковантикризисной команды. В основном работа должна строиться по следующимнаправлениям:
— коммуникации с клиентами компании;
— отношения с сотрудниками;
— работа с правительственнымиструктурами;
— работа со СМИ.
Кроме того, члены антикризисной командыотвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационнойстратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечениетретьих сторон для поддержки позиций компании. Работа со СМИ включает в себяподготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостовернуюинформацию, организацию пресс-конференций.
Выбор спикера.Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации является выборответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции иинтересы перед общественностью и СМИ во время кризиса. Сотрудник, котороговыбрали «говорить» за компанию, должен стать компетентным источником информациидля целевых групп. Суть его работы — постоянно получать информацию о развитиивозникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этой информациинуждается. Позицию и интересы компании могут представлять сотрудники различныхуровней, это зависит от масштабов кризиса, его типа и особенностей. Так, генеральныйдиректор компании официально представляет общую политику в отношенииурегулирования кризисной ситуации, когда необходимо продемонстрироватьпонимание компанией масштабов кризиса и ответственности за его урегулирование.Сотрудник высшего управленческого звена действует вне компании и являетсядостаточным источником информации для представителей СМИ и общественности.Эксперт по определенным вопросам выступает при необходимости предоставитьпрофильную информацию, например технические подробности и т.п. Наконец,менеджер более низкого уровня вполне в состоянии отвечать на «текущие» вопросыСМИ и общественных групп. Сотрудник, представляющий позицию компании, долженобладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатииобщественности. Очень важно, чтобы он постоянно демонстрировал своипрофессиональные знания в области деятельности компании. Людям нравится следитьза тем, как грамотные специалисты ищут выход из трудных ситуаций. Любой женамек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса,приведет к тяжелым последствиям. Постоянно показывая то, что компанияответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе состальными, сотрудник может избежать участи превращения в объект жесткой критикисо стороны общественных групп. Кроме того, речь спикера должна быть спокойной иуверенной, в ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений. Для тогочтобы эффективно реагировать на возникающие проблемы, спикер должен обладатьаналитическим складом ума и способностью быстро принимать правильные решения.Поскольку роль СМИ в урегулировании кризисной ситуации очень важна, сотрудник,представляющий позицию компании, должен уметь хорошо держаться передтелекамерами, что способствует установлению диалога между компанией ипредставителями СМИ.
Отношениясо СМИ. Формирование политики компании в отношении СМИ — один из основных пунктов планирования антикризисного управления. Во времякризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой аудиториии учитывать ее позицию в своих выступлениях в СМИ. Важно сосредоточиться на тойинформации, которая вызывает наибольший интерес у общественности. Приформировании сообщений для прессы следует избегать жаргонной испециализированной лексики. Очевидно, что большее доверие аудитория будетиспытывать к тому, кто говорит открыто и прямо. Кроме того, сообщения от именикомпании должны быть прозрачными и обстоятельными, короткими и запоминающимися.Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ееисправить, если сообщение компании неправильно процитировано, надо обратить наэто внимание аудитории. Самый лучший способ для компании сохранить доверие ксебе во время кризисной ситуации — говорить правду, даже если онанелицеприятна. Также следует избегать фразы «без комментариев», поскольку втаком случае у аудитории может сложиться впечатление о сокрытии компаниейфактов случившегося инцидента. Информация «не для записи» не должна звучать ввыступлениях представителей организации, в противном случае именно такиесообщения появятся в заголовках СМИ на следующий день.
Мониторинг.Для того чтобы бы гь в курсе мнения общественности по поводу кризисной ситуациивокруг компании и наиболее интересующих ее вопросов, необходимо наладитьсистему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому во времякризиса необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ иобщественных групп. Важно определить и зарегистрировать, что за человек сделалзвонок, какого рода вопрос он задавал и т.п.
Базаданных. В случае возникновения кризисной ситуации компаниядолжна быть в состоянии в короткие сроки связаться с необходимыми людьми. Дляэтой цели заранее составляется база данных необходимых людей, включая клиентов,сотрудников, представителей СМИ, государственных служащих и представителейтретьей стороны. Такая база может включать в себя адреса, телефонные номера,номера факсов и т.д.
Тренинги.Существует практика различных тренингов по управлению кризисными ситуациями. Вовремя такой подготовки сотрудники, входящие в команду по антикризисномууправлению, лают интервью перед телевизионными камерами, готовят сообщения дляпрессы, отвечают на провоцирующие вопросы и т.д. Другими словами, проходят весьцикл возможного развития кризисной ситуации. Тренинги довольно эффективны вподготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме того, появляетсявозможность отработать план по урегулированию кризисной ситуации, опробоватьразличные сценарии развития кризиса.
Планированиекризиса по Р. Хейвуду
1. Отслеживайте всевозможные случаи, которые могут повлиять на деятельность компании.Таким образом, задачейкаждой организации является отслеживание и анализ всех проблем и чрезвычайныхситуаций, которые вероятно (и даже невероятно) могут произойти, и созданиепланов для своевременного реагирования. Хотя это и не гарантирует коммерческогоуспеха, не подлежит сомнению, что отсутствие подобной политики ставит подугрозу долгосрочное благосостояние фирмы. Необходимым элементом являетсяэффективная программа связей с общественностью.
Будет полезнымостановиться на некоторых важных терминах этой области. Чрезвычайная ситуация(непредвиденное обстоятельство) — мгновенное происшествие (пожар, взрыв), прикотором решающими факторами являются скорость, эффективность и своевременноеуспокоение общественности. Проблема имеет более долгий срок рассмотрения — кпримеру, событие, способное повлиять на деятельность компании. Многие проблемымогут создавать дополнительные возможности, таким образом, их результатыделятся на позитивные, негативные и нейтральные. В качестве иллюстрациипозитивного результата проблемы может быть новая возможность расширения секторарынка; негативного — ухудшение спроса на товар; нейтрального — изменение норм упаковкипродукции.
За последние годы, тем неменее, на первый план выступили две глобальные проблемы — экология ибезопасность. Беспокойство общественности придает особую важность и срочностьбыстрой и обязательной коммуникации. Эти проблемы являются центральными дляэкономики, и их значимость продолжает расти.
Каждая компания иорганизация играют особую роль, но от всех их ждут нравственности иответственности. Развитие общественного сознания, власть средств массовойинформации и влияние общественного мнения показывают, что общественность можетменять политику организации.
2.Высокопрофильные отрасли нуждаются в эффективной поддержке.Хотя эти наблюдениясправедливы для всех компаний, фармацевтический, энергетический, добывающий,транспортный, химический секторы находятся в более сложной ситуации. Химическаяпромышленность, к примеру, долгие годы с трудом выдерживает удары критики состороны защитников окружающей среды как оправданной, так и необоснованной.Группы «зеленых» даже ставят вопрос о ее полном уничтожении. Общественностьожидает от каждой компании своих собственных ответов. Отчеты по отраслямвоспринимаются как уход отдельных компаний от ответственности.
Задачей консультанта посвязям с общественностью является помощь организации в эффективныхкоммуникациях и нравственном поведении. Наблюдая за общественностью, он ясноопределяет, что является приемлемым, а что нет; он должен представитьнаблюдения своим коллегам для принятия необходимых решений. Он должен приниматьучастие в дискуссиях, особенно в которых существует различие во мнениях, илигде изменения, направленные на общественный интерес, нерентабельны либо требуютвремени. Если он должен объяснить общественности и прессе позицию компании, онтакже должен быть способен обосновать принятые решения — ведь он являетсяцентральным членом команды менеджеров.
3.Планируйте внутренние и внешние программы вместе с возможными проблемами.
В некоторых случаяхисследования по определению проблем, прояснению положения компании и подготовкенеобходимой политики могут проводиться одновременно с другой деятельностью посвязям с общественностью — не только с точки зрения практичности иэкономичности, но и чтобы убедиться, что управление проблемами составляетединое целое с менеджментом всех уровней, а не является «притянутым» довеском.
Профессионал по связям собщественностью должен создать продолжительные программы по связям собщественностью и прессой для выпуска согласованных сообщений, направленных наместных деловых лидеров, группы формирования общественного мнения, прессу ипартнеров по бизнесу. Как подчеркивалось в разделе отношений с общественностью,подобная программа должна включать серию планируемой деятельности, направленнойна развитие стабильных и положительных отношений. Организация должна бытьпредставлена как партнер и должник общества, и в то же время как важный иответственный работодатель. Очень часто ревизия связей, анализирующаявнутренние и внешние каналы и их эффективность, может проводиться параллельно сревизией проблем. Отношения внутри компании помогут оценить потребностислужащих. Эти отношения также могут помочь в определении масштабов и границпредпринимаемой деятельности; кроме этого они являются хорошей возможностьюопределения многих проблем, которые могут встать перед организацией, и поискапутей подготовки к ним.
4.Прежде, чем планировать управление чрезвычайной ситуацией, определите проблемы.Общественный интерес кинцидентам подчеркивает важность создания спланированной, проверенной исовременной инфраструктуры связи в чрезвычайной ситуации, как приоритетноенаправление деятельности практически для каждой организации. Очевидно, проблемыбезопасности, благосостояния и возникновения чрезвычайных ситуаций являютсяпрактически одинаковыми для всех организаций, производящих или использующихпотенциально опасные материалы или процессы. Тем не менее, отсутствие достойнойпроцедуры связи делает любую организацию беззащитной и уязвимой. Программакоммуникации в чрезвычайной ситуации должна быть тщательно спланирована иапробирована; также для достижения максимальной эффективности необходима полнаяподдержка со стороны высшего руководства.
5.Используйте анкеты для интервьюирования.Предварительное исследование можно провести средименеджеров и членов команды с помощью использования обычной анкеты; дляподобной анкеты не требуется выбор наиболее подходящего из заранее составленныхответов. Она должна побуждать к изложению мыслей и спорных вопросов.Опрашиваемые должны свободно делать заметки, комментарии, если посчитают этонужным. Менеджер по связям с общественностью может использовать этот материалкак основу дальнейших дискуссий, объединив ответы в общий отчет.
Анкету необходимосформулировать с учетом специфики организации, но надо учесть такие области,как процедуры выхода из чрезвычайной ситуации, законодательные ограничения илитребования, отношения с партнерами и общественностью, согласованные процедурысвязи и конкурентная позиция.
6.Убедитесь, что план включает конкретные меры.Когда обзор завершен, необходимо включитьпрактические рекомендации к действию, включающие:
— специальноподготовленные команды;
— программуснабжения/связи для выхода из ситуации;
— планы по связи собщественностью по снижению последствий широкого круга проблем;
— отпечатанный списокрабочих и домашних телефонных номеров членов чрезвычайной службы;
— привлечениестраховых/юридических/штатных консультантов;
— области, в которыхситуация может получить дальнейшее развитие;
— информацию для прессы,как можно более точную и регулярно обновляемую;
— заранее подготовленныезаявления и анализ тех из них, которые могут повлиять на репутацию компании;
— возможную реакциюсредств массовой информации на каждую чрезвычайную ситуацию;
— политику использованияофициальных фотоснимков;
— инструкции/плакаты навсех удобных местах;
— процедуры наблюдения ирегистрации ситуации для оценки эффективности и путей совершенствования вбудущем и т.д.
7. Проверьте процедуры спомощью учебной ситуации. Учебная ситуация или тренировка должна бытьнеотъемлемой частью эффективной программы связи в чрезвычайной ситуации. Онадолжна осуществляться в реальных условиях, с имитацией разрушений и жертв.Необходимо привлечь полицию и скорую помощь, чтобы проверить все аспектыпроцедуры от безопасности до первой помощи, включая контакты с прессой ивнешние запросы.
Команда по связям собщественностью может выступить в качестве журналистов, как прибывших на место,так и звонящих по телефону. Это поможет проверить процедуры и способы работы вусловиях чрезвычайной ситуации. По окончании тренировки необходимо подготовитьполный отчет по ситуации, действиям по ее устранению, «узким местам» и путямсовершенствования процедуры.
8. Оцените требуемыересурсы.Консультант по связям с общественностью должен определить, ктоиз его коллег войдет в чрезвычайную службу. Разумеется, он сам обязанвозглавить эту службу и нести личную ответственность за все ее действия. Емупонадобится поддержка служащих для сбора информации и подготовки заявлений. Им,в свою очередь, понадобится секретарская помощь для записи и передачиновостного материала, работы с телексом, ксерокопирования и др.
Прямой доступ к службебезопасности необходим для контроля доступа в закрытые районы, управлениятранспортными потоками, организации стоянки, обеспечения условий для съемки идр. Чрезвычайно важно присутствие официального фоторепортера. Даже если егоснимки не пойдут в новостях, их можно будет использовать в материалах вашейкомпании.
9. Связь со средствами массовойинформации.Менеджмент высоко оценивает ответственность консультанта посвязям с общественностью, управляющего чрезвычайной ситуацией на месте. Решениядолжны приниматься незамедлительно. С помощью системы сбора новостей материалможет появляться на ваших экранах почти так же быстро, как и в эфирерадиостанции. Консультант по связям с общественностью должен располагатьтекущей процедурой работы со средствами массовой информации, включающей сборинформации, предоставление лица для пресс-конференции, а также готовность испособность давать комментарии.
Консультант по связям собщественностью должен в некоторых случаях обеспечить телерепортероввидеоматериалами.
10. Средства поддержки.Существует особый набор ресурсов, которые должны вступать в дело по первомувашему требованию. Консультант по связям с общественностью должен держать всепод своим контролем, и ничего не должно ограничивать его возможности. Ресурсы,которые могут потребоваться, включают:
— персонал поддержки,сборщики информации, секретари, курьеры.
— печатные машинки,телекс, телефонные линии.
— комнаты для прессы вбезопасной области. Для крупных мероприятий должны быть предусмотрены телефоны,питание, элементарные удобства.
— центр коммуникации,куда стягивается вся информация и откуда выходит новостной материал.
— посильная поддержка состороны коллег.
В любой организациисуществуют области, в которых управленческое решение способно создать ситуацию,результатом которой будет спорная либо даже враждебная реакция общественности.Специалист по связям с общественностью должен давать советы по применениюправил связей с общественностью в принятии управленческих решений.
Исследования проблем,создающих трудности для связей с общественностью, проведенные среди крупныхорганизаций, принесли следующие результаты. В их числе были проблемыбезопасности, условий жизни, производственных отношений, махинации заказчиков,неблагоприятные финансовые результаты, международные рынки, сокращениеслужащих, иностранные инвестиции в непопулярные отрасли, надежность продукции,отношения с партнерами и, конечно, экологический дисбаланс. Очень немногие изэтих проблем выходят за рамки управленческого контроля.
Необходим согласованныйплан, охватывающий все эти области. Окончательный план должен охватывать какпрямые, так и косвенные аудитории. Целью этого является предотвращениеобразования информационного вакуума перед важными аудиториями. Предположениялибо неразглашаемая информация часто могут нанести больший вред, чем реальныефакты. К примеру, акционерам предпочтительнее сказать, что проблемытехнического характера приведут к остановке линии, чем позволить выдвигатьпредположения о полной остановке процесса производства. Лучше сообщить служащимо сокращении десятка, чем позволить распространяться слухам об увольнениисотни.
Основным фактором дляорганизации является контроль за информацией. Реакции на опубликованные плохиеновости либо предположения никогда не могут быть столь же эффективными, какзахват инициативы в коммуникации.
Отдел кадров долженпродумать методы извещения всех членов персонала об их роли в решении какпотенциальных проблем перед их возникновением, так и существующих неприятныхситуаций, включая поддержание в рабочем состоянии согласованных системкоммуникации. Это потребует привлечения членов команды по связям собщественностью; им придется как давать необходимые распоряжения, так исправляться со всеми запросами прессы.
Подобная системакоммуникации должна включать инструкции для всех отделений предприятия подействиям в случае чрезвычайной ситуации, а также схему извещения персонала посвязям с общественностью. Инструкции могут быть представлены в виде объявления,плакатов либо брошюр, они должны обязательно включать телефонные номера, покоторым можно разыскать ответственных членов команды по связям собщественностью в любой день в любое время.
Эффективное представлениеполитики анализа проблем и процедур выхода из чрезвычайных ситуаций являетсяодной из наиболее важных задач, стоящих перед специалистом по связям собщественностью. Это является своеобразным вызовом его навыкам и умениюубеждать. Возможно, это и не будет оценено, но, тем не менее, является одной изнаиболее важных услуг, которые он может предложить своей организации.
1.4 Выявление кризиса
Несмотря на то, что возникновение кризиснойситуации практически всегда становится сюрпризом, существуют признаки,помогающие спрогнозировать приближение кризиса. Например, о том, что назреваеткризис, свидетельствует большая, чем обычно, значимость возникшей ситуации длякомпании, а также проявляемое к компании чрезмерное внимание; при этомпоявляется риск быстрого развития ситуации.
Как правило, кризисная ситуацияхарактеризуется следующими моментами:
— отсутствие исчерпывающей информации обинциденте;
— быстрое и непредсказуемое ее развитие;
— отсутствие у компании средств иресурсов для того, чтобы эффективно урегулировать ее в короткие сроки, и потеряконтроля над ситуацией;
— повышенное внимание общественности иСМИ;
— необходимость в особойкоммуникационной стратегии;
— формирование образа компании иопределенного общественного мнения по отношению к ней.
Фрейзер Зейтель формулирует следующиесемь предупреждающих сигналов развития кризиса[6]:
1. Удивление(кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто ПР-специалист узнает онем, получив звонок от журналиста с требованием информации).
2. Недостаточностьинформации (одновременно начинает происходить рядсобытий, за которыми уже трудно уследить).
3. Эскалациясобытий (становится трудно отслеживать события и выдаватьинформацию в естественной манере).
4. Потеряконтроля (не только события происходятодновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций).
5. Возрастающаявнешняя проверка (все наполнено слухами, все требуютответа).
6. Осада(создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообщеничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас).
7. Паника(возникает состояние паники, во время которой трудно убедить кого бы то ни былопредпринять действия, рассказать о том, что происходит).
1.5 Выход из кризиса
Главным правилом являетсячестность и открытость организации в кризисной ситуации. Быстрое прохождениеинформации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придетсябороться, что в противном случае станет еще одной программой PR.Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: «Плохиеновости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем[7]».
Западный опыт просуммирован Сэмом Блэкомв таких общих принципах:
1. Необходимойявляется моментальная реакция на запросы прессы.
2. Толькоизвестные факты можно обнародовать, следует избегать догадок о причинах ижертвах.
3. Кактолько достаточный объем тяжелых новостей собран, следует немедленно созватьпресс-конференцию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней,и на все вопросы пресса должна получить ответ.
4. Напресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие ихпроизводит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особоговнимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать нателевизионную аудиторию.
5. Особоевнимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявитьмаксимум возможного участия. Именно на этом уровне часто формируется отношениек компании в общественном мнении.
В свою очередь американские специалистыприводит следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом:
1. Нерешительность, что создает ощущениенекомпетентности и отсутствия подготовки.
2. Наведениетумана, которое ведет к ощущению нечестности инечувствительности.
3. Ответныемеры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.
4. Увиливание,которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.
5. Разглагольствование,которое заменяет действие разговорами.
6. Конфронтация«подкармливает» кризис, не давая ему угаснуть.
7. Судебноеразбирательство в еще большей степени привлекаетвнимание к кризису.
Американскиеспециалисты по ПР предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации:
— фраза «без комментариев» только усилитвраждебность;
— всегда старайтесь помочь;
— знайте о времени выхода теленовостей игазет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;
— знакомьтесь с журналистами заранее,это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашейкомпании.
Необходимые шаги в случае кризиснойситуации[8]:
— назначьте человека, которому верятжурналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если этоокажется, один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы однимголосом;
— создайте информационный центр, гдерепортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами.Там должны быть телефоны, факсы и модемы, чтобы репортеры, работающие напортативных компьютерах, также могли связываться со своими редакциями. Онитакже должны получать там еду и транспортные возможности;
— предоставляйте постоянный поток информации, даже вситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компаниивозрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохиеновости;
— будьте доступны, предоставляя телефон для звонков внерабочее время, номер вашего мобильного телефона;
— фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать,какие вопросы интересуют журналистов больше всего;
— будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрыватьфакты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете прававыдать информацию, объясните это. Но глобальной стратегией должны стать честныеотношения с прессой. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага,кончались, как правило, неудачей.
Кризис — это одновременно и время принятия тяжелых решений.Поэтому ему особое внимание уделяет теория принятия решений. Кризис — это иновая, и неоднозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать насебя ответственность за то или иное действие. Поэтому, с одной стороны, таквозрастает роль плана, с другой — «роль личности в истории».
Специалисты по принятию решений говорят о таких правилах вслучае кризиса[9]:
1. Окончательная ответственность должна лежать, четко инедвусмысленно, на одном человеке.
2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим образомподготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, иола, социальногостатуса или других несущественных параметров.
3. Альтернативы успеху быть не должно — решения должны бытьправильными, и они должны работать.
4. Не может быть ничего святого: нельзя отменять решений из-запринятых ритуалов или обычаев.
5. Нет ничего святого и в других областях: решения нельзяблокировать из-за личностных трудностей; люди, которые при этом мешают, должныуйти.
6. Вкризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря нанеотвратимость крайних сроков и переводить их в эффективные действия.
7. Вкризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуютсясверхусилия.
8. Прогрессможно измерить, он поддается мониторингу, позитивные результаты следует широкораспространять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений идоказательство того, что они работают.
Типовыми ошибками, которые допускаются вкризисных ситуациях, являются две крайности:
1. крайняяпассивность: ничего не говорить, никак не реагировать, наблюдать, как развиваютсясобытия;
2. крайняяактивность: все отрицать, срочно принять меры на основании имеющихся на текущиймомент данных.
В отечественныхкомпаниях, как правило, практически нет специалистов, готовых работать вовнештатных ситуациях, поэтому для создания команды «антикризисников» уходиткуда больше времени, чем нужно для оперативного «купирования» ситуации.
Западная практика,например, основывается на таком постулате: если в пределах 6 часов после атакина компанию она не сделала встречных заявлений, ее репутация для рынка мертва[10].
Итак,действия организации в ситуации обрушившегося кризиса (по причиневнешней атаки или внутренних обстоятельств, которые будут использованы СМИ иконкурентами)[11]:
1. централизоватькоммуникации (только один специалист от компании имеет право делать заявлениядля прессы);
2. определитьсегменты (ими могут быть: финансовое положение компании, например долговыеобязательства, качество продукции, добросовестность сотрудников, имидж первыхлиц и т. п.), которые затронул кризис (логично предположить, что самый сложныйкризис — затронувший все сегменты). Аудиторию, значимую для вашей компании,которую затронул кризис;
3. назначитьответственных лиц по координации мероприятия. Четко оговорить (прописать)полномочия;
4. поддерживатьсвязь со СМИ. СМИ склонны искать сенсации, слухи, острые факты. Кроме того, ониимеют право комментировать происходящее. С этой целью, как правило, сами ищутвстреч с руководством, сотрудниками (особенно опасно, если эти сотрудникивступают в контакт со СМИ, будучи неподготовленными и находящимися не в курсеполитики компании на данный период);
5. подключитьвнешнюю общественность (клиентов, потребителей, партнеров, ученых, чиновников ит. д.), а именно: предложить им дать интервью прессе, опубликовать отзыв, датьположительные рекомендации, сослаться на опыт стабильного сотрудничества;
6. проинформироватьсвоих сотрудников о ситуации (предотвратить панику, объяснив, что кризисвременный), вовлечь сотрудников в игру «спасение фирмы». Имеется в видуактивное участие сотрудника в разрешении кризисной ситуации, причем его личнаяроль и значимость участия немного преувеличивается (в беседе с непосредственнымили высшим руководством, специалистом по работе с персоналом или другимполномочным лицом), что создает дополнительную мотивацию сотрудника, призваннуюгарантировать его интерес к ситуации, ощущение личного контроля и управления«спасением» (сотрудники должны понимать, что есть план действий, ощущатьпрозрачность и безопасность ситуации);
7. понять,какую позицию вы занимаете в кризисе: активного организатора, совещательногооргана, лица, контролирующего ситуацию в целом или ее сегмент и т. д.;
8. разработатьантикризисную стратегию. В первые сутки необходимо продумать и организоватьдействия компании на 4-8-12-24 часа.
9. назначить«координационные точки» — время, когда все представители компании,осуществляющие реализацию антикризисной стратегии, встречаются для обсуждения икорректировки дальнейших действий. После чего необходимо самостоятельно или спривлечением консультантов продумать последовательную стратегию возврата иукрепления имиджа. Например, организация интервью, публикаций и видеосюжетов,призванных нейтрализовать «черную» информацию и способствовать созданиюположительного образа человека или компании в глазах электората, потребителей,клиентов и чиновников;
10. проводитьмониторинг кризиса (определить момент возникновения, пика, угасания);
11. продуматьпозиционирование компании в посткризисный период (вывести показателицитируемости в СМИ, провести встречи со значимыми внешними лицами).
Не лишним будет и контакт с инвесторамикомпании, дилерами, поставщиками. В зависимости от остроты кризиса, может понадобитьсяконтакт с госорганами (например: участие в конференциях, совещаниях с цельювысказывания своей позиции по существующему вопросу; личные встречи спредставителями власти для разъяснения ситуации; демонстрации позицииоткрытости, дабы исключить создание иллюзии избегания, желания скрыться, чтоспособствует созданию имиджа виновного). Не исключено, что потребуетсявзаимодействие с местными жителями (например, в форме публичного выступленияили обращения через СМИ).
Особенности эффективногореагирования на кризис[12].
Репутация компании.Очевидно, что компании будет намного легче справиться с кризисом, если онапостоянно заботится о своем имидже и репутации. Гораздо эффективнее обеспечитьдоверие общественности к компании до кризисной ситуации, так как затем этодоверие будет работать на организацию. Именно поэтому важно, чтобыобщественность всегда видела в компании надежный и компетентныйисточник информации.
Признание вины.При возникновении кризисной ситуации общественность будет ожидать от компанииобъяснений и признания своей вины. Поэтому аудитория должна видеть, чтоорганизация несет ответственность за случившийся инцидент, принимаетсоответствующие меры и ищет поддержки у общественности.
Открытость и обеспечение информацией. Большоевлияние на формирование общественного мнения по отношению к компании во времякризиса оказывает негативная информация, которая постоянно появляется по мереего развития. Однако вполне возможно сгладить эффект подобной информации, еслиорганизация сама станет предоставлять отрицательные факты и подробностивозникшего кризиса. Это позволит завоевать доверие к себе как к источникуобъективной информации, а открытость компании вызовет симпатии общественности.
Аргументы и факты.Всю предоставляемую общественности и СМИ информацию компания должна четкоаргументировать и подтверждать достоверными фактами. Для получения определенныхданных можнопроводить различные исследования, статистические анализы и т.д. Чемвнушительнее будут приведенные данные, тем большей популярностью и степеньюдоверия будут пользоваться материалы компании у СМИ и общественных групп.
Наглядность.Освещая деятельность компании по урегулированию кризисной ситуации, важноиспользовать возможности телевидения. Именно видеорепортаж позволиг компаниисамым лучшим образом опровергнуть или, наоборот, подтвердить определенныефакты, рассказать о том, как в действительности обстоят дела, привестиубедительные аргументы и г.д.
Поддержка общественных групп.Росту доверия к компании и ее действиям по урегулированию кризисной ситуациибудет способствовать поддержка третьей стороны, например представителейгосударственных структур, клиентов, общественных и научных деятелей или простоизвестных людей.
Информированность о состоянии общественногомнения. Во время кризисной ситуации необходимо постояннопроводить мониторинг мнений иелевой аудитории компании. Важно знать, чтоговорят и думают о компании и кризисной ситуации ее клиенты, сотрудники,представители государственных структур и т.д. Кроме того, необходимоотслеживать публикации в СМИ. Все это будет способствовать формированию болееэффективной коммуникационной стратегии с учетом общественного мнения ипотребностей целевой аудитории.
Агрессивная коммуникационная политика. Наиболееэффективной реакцией на возникновение кризиса является постоянный контакткомпании с общественностью и СМИ. Наполняя информационное поле, компания, такимобразом, предотвращает распространение различных слухов и негативной информациио себе.
Гибкость стратегии. Некоторые компании,оказавшись в кризисной ситуации, действуют без четкой стратегии, что,безусловно, неправильно и только усугубляет их положение. Но иногда даже хорошоотработанная стратегия может оказаться не соответствующей условиям развитиякризиса. Важно вовремя определить, подходит ли выбранная программа действий квозникшей кризисной ситуации или необходимо ее изменить в связи снепредвиденным развитием кризиса.
Ошибки, которые совершаюткомпании при реагировании на кризис[13].
Закрытость и нежелание идти на контакт. Современнаяпрактика PR знает много примеров,когда компании совершали серьезные ошибки при урегулировании кризисныхситуаций. Наиболее распространенная из них — это либо полная изолированностькомпании от контактов со СМИ и общественностью либо минимальное информированиецелевой аудитории о положении дел. Иногда компании предпочитают не даватьинформацию о кризисе до того момента, пока все факты и подробности случившегосяне будут находиться в их распоряжении, а сама проблема не будет успешно решена.Очень часто такая политика приводит к негативным последствиям: появляетсямножество слухов, обвинений; общественность начинает думать, что компанияскрывает правду, а значит, не в состоянии самостоятельно справиться спроблемой.
Неубедительность действий спикера. Трудностиво время кризисной ситуации у компании могут возникнуть в связи с тем, чтонеправильно выбран сотрудник, официально представляющий позицию организации.Например, общественность не испытывает к такому сотруднику доверия, а самспикер плохо оперирует фактами и недостаточно аргументирует сказанное. Можетвозникнуть такая ситуация, когда сотрудник, официально представляющий позициюорганизации, оказывается не в состоянии ответить на технические вопросы простопотому, что не компетентен в данной области. Поэтому сотрудник должен бытьхорошо подготовлен, а если ситуация требует разъяснений специалистов,необходимо организовать их совместную работу со спикером.
Изолированность официальных лиц.Ошибкой будет отказ от выступлений высшего управленческого звена перед общественностьюи СМИ во время кризиса. Важно, чтобы, например, генеральный директор компаниисделал официальное заявление о возникшей ситуации и предпринимаемых мерах поурегулированию проблемы. В противном случае общественность может просто неповерить тому, что все силы компании направлены на решение проблемы, посколькуне будет обладать информацией, полученной из уст руководства организации.
Односторонность информации.Неправильная расстановка приоритетов при формировании информационных сообщенийоб урегулировании кризисной ситуации для СМИ и целевых аудиторий может такжепривести к неприятным последствиям. То, что интересно финансовому аналитику, непредставляет никакой ценности для журналиста местной газеты. Поэтому необходимоготовить информацию с учетом интересов различных целевых групп, так как впротивном случае у определенных общественных групп может сложиться впечатлениеоб односторонности подхода компании к решению проблемы.
Преуменьшение масштабов и степенисерьезности кризиса. Такая политика не только будетспособствовать росту недоверия к компании и ее информационным сообщениям вовремя кризисной ситуации, но и негативно скажется на имидже и репутацииорганизации в целом. Поэтому если компания столкнулась с кризисной ситуацией иее последствия затрагивают интересы не только организации, следует признатьсвою ответственность за случившееся и заверить общественность в том, чгокомпания осознает реальные масштабы кризиса.
Завуалированные сообщения.Сотрудники некоторых компаний во время публичных выступлений по поводуурегулирования кризисной ситуации тщательно подбирают выражения, используютюридически правильные термины, специализированную лексику и т.д. Такая речьможет вызвать негативную реакцию у общественности, поскольку люди хотят, чтобыим предоставляли информацию на понятном и простом языке. Речь, наполненнаяспециализированными терминами и юридическими формулировками, может вызватьподозрение у аудитории в сокрытии компанией всей правды и стремлениипреуменьшить масштабы кризиса. Подготавливая информацию на доступномобщественности языке, компания повышает шансы на то, что ее сообщениям поверят.Любая компания может столкнуться с кризисной ситуацией, последствия котороймогут очень дорого обойтись организации и не лучшим образом отразиться на ее репутации.Специалисты по связям с общественностью не могут предвидеть приближениякризисной ситуации, поэтому надо просто быть готовым к эффективной реакции наее возникновение. Основным моментом в антикризисном управлении компанией должныстать постоянные контакты с общественностью и представителями СМИ, с тем, чтобыубедить целевую аудиторию в правильности выбранной ею стратегии поурегулированию проблемы.
Иногда кризис удается потушить, но затем он разгораетсявновь из-за случайной оплошности, журналистского расследования или судебныхдействий. Некоторые кризисы тянутся годами, поэтому у вас должен быть каккраткосрочный, так и долгосрочный антикризисный план. Самое главное — сохранитьрепутацию компании. Репутация всегда находится под угрозой. Очень важно, какобщество оценивает честный и открытый подход организации в самом началеантикризисных действий. Если пресса сообщает, что кого-то нельзя было застатьили кто-то отказался от комментариев, то доверие к организации быстро падает.Отсутствие готовности к кризису также может создать проблемы в общественноммнении, особенно если имеется возможность предвидеть кризис заблаговременно.Даже при внезапных и непредсказуемых стихийных бедствиях может пострадатьрепутация соответствующей организации, например, если городские власти неуспевают предупредить жителей о приближающемся урагане. То, что они не смоглипредвидеть и подготовиться к таким явлениям природы, снижает доверие жителей кним. Одним из самых серьезных просчетов может стать исключительное внимание ксудьбе компании и пренебрежение к нуждам пострадавших.
Для того чтобы создать имиджорганизации, успешно справляющейся с кризисом, необходимы два фактора:действительно решить проблему и умело сообщить об этом тем, кто непосредственноне связан с кризисом и не может оценить этих успехов на собственном опыте.Действительная или кажущаяся неспособность организации справиться с кризисомможет нанести непоправимый удар по ее репутации. Нужно обязательно помнить, чтоглавное — это не то, когда именно будет преодолен кризис, а то, оставит ли онпосле себя ощущение успеха или поражения[14].
1.6 Борьба со слухами
Если кризис достаточно серьезен и можетпродолжаться в течение длительного времени, следует создать штаб-квартиру поборьбе со слухами. Если нет фактов, обязательно будет создано их подобие.Причина слухов — тревожные состояния, поэтому в них обязательно находятотражение эмоциональные темы, например угроза физическому или эмоциональномублагополучию. Те, на кого эти слухи оказывают наибольшее негативноевоздействие, чаще всего их и распространяют.
Специалист в области общения УолтерСен-Джон предлагает следующие советы в этой ситуации[15].
Сначала постарайтесь избегать указанныхниже ситуаций, которые порождают слухи.
1. Недостатокофициальной информации и сообщения их первоисточников.
2. Сообщенияиз первоисточников неполные.
3. Положениехарактеризуется повышенным уровнем тревоги и опасений.
4. Ошибочнаяинформация порождает сомнения.
5. Отсутствиевнимания к требованиям личности (человек получает удовлетворение от обладания«информацией для внутреннего пользования»),
6. Затягиваниепринятия решений по серьезным вопросам.
7. Ощущениеневозможности повлиять на свою судьбу.
8. Наличиебольших организационных проблем.
9. Конфликтыорганизаций и отдельных личностей.
Вот какие стратегии можно применять дляборьбы со слухами.
1. Проанализируйтемасштаб, серьезность и возможный ущерб от слухов до того, как планировать илипредпринимать какие-либо действия по пресечению слухов.
2. Проанализируйтеконкретные причины, мотивы, источники и наличие распространителей слухов.
3. Проведитепереговоры с теми, кого затрагивают или кому наносят ущерб слухи. Постарайтесьурегулировать с ними отношения и заверьте их в том, что вы весьма обеспокоены ипредпринимаете все возможные усилия для решительной борьбы со слухами.
4. Немедленнопредставьте подлинную и возможно более полную (и если это будет разумно — вбольшом количестве) информацию по соответствующему вопросу.
5. Дляборьбы со слухами сами создайте нужные вам слухи с помощью надежных коллег идоверенных лиц.
6. Соберитевместе ключевые фигуры, неформальных лидеров, создателей общественного мнения идругих влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию и получить ихподдержку и помощь.
7. Сообщаяправдивую информацию, избегайте ссылок на слухи. Вам не нужно усиливать слух,если только он уже не достиг достаточно широкогораспространения. В этом случае вы просто обязаныдонести свою точку зрения до широкой общественности, чтобы дискредитироватьтех, кто распространяет слухи.
8. Принеобходимости проведите встречу с сотрудниками, чтобы пресечь распространениеслухов.
Сразу же после возникновения слуховскорость их распространения увеличивается в геометрической прогрессии, иостановить их достаточно сложно. Лучше всего бороться со слухамипрофилактическими методами, прежде всего, устраняя их причины с помощьюсвоевременной и точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия.Если же слухи все же возникли, следует немедленно организовать борьбу с ними.
Глава 2. Примерыантикризисных кампаний
2.1 Exxon
Одним из серьезных кризисов, причемнастолько неправильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников поPR, была катастрофа танкера с нефтью компании «Еххоп» у берегов Аляски. Какпишет Ф. Зейтель, авария «зацементировала имя «Еххоп» во вневременном залепозора PR»[16].
При этом он рассматривает пять возникшихпроблем перед руководством компании:
1. Ехатьили не ехать? Приняв свою вину, выразив согласиеоплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия.Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить внефти и доставать мертвых птиц.
2. Гдеразместить медиа-центр? Оценив, что представители любойинформационной структуры будут там, руководство компании решило разместитьцентр в месте катастрофы, предполагая рассыл кассет с записью пресс-конференцийпо всей стране. Однако оказалось, что в очень маленьком городке ограниченывозможности для коммуникации. К тому же была четырехчасовая временная разницамежду ним и Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистамвозможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центракомпании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.
3. Быстротаответа. В кризисе следует быть впереди информационногопотока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишьчерез неделю. Пока компания «Еххоп» думала, оппоненты действовали. Один изПР-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: «Они проиграли битву впервые 48 часов».
4. Лицокампании. Компания сделала очень многое,профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустиланесколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью.Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм особытиях «Прогресс на Аляске», сделанный компанией, вызвал бурю возмущения повсей стране.
5. Работас последствиями. За освещение событий компания послалаобщественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов, от которого то решительноотказалось. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах.Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.
2.2 Jonson andJonson
Другим, не менее значимым примером,также попавшим во все учебники, является ситуация с отравленным лекарством«Тайленол» известной компании «Джонсон и Джонсон». В этом случае речь уже идето позитивной работе с кризисом. В сентябре 1982 г. «Джонсон и Джонсон» столкнулись с PR-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколькоумерли от отравления тайленолом, в котором оказался цианид. Это лекарствозанимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Самой «Джонсон и Джонсон» онодавало 20% дохода. Компания открыто общалась с прессой. И хотя она былауверена, что заражение лекарства произошло не на ее шести заводах, было приняторешение отозвать все эти лекарства из продажи. Однако, когда ФБР обнаружило,что заражение произошло в ином месте, решили не отзывать все лекарства. Затемзаражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином — были отозваны все (31миллион) упаковки. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из нихпризнали: создатели тайленола не несут ответственности за происшедшее. Однако61% в то же время заявили, что они больше не хотят покупать данное лекарство.Несмотря на это, компания запустила лекарство в новой пластиковой шапочке набутылке с предупреждением не пользоваться лекарством, если на ней естьповреждения. В результате к началу 1983 г. тайленол восстановил 95% своего рынка. Таким образом, даже серьезный кризис при его умелом разрешении, не можетпоколебать статус компании.
2.3 АО «Нидан-Фудс»/>
Разработкаантикризисной стратегии Агентством Р.И.М. Портер Новелли
Задача: Компания«Нидан-Фудс» является одним из крупных российских производителей соков исокосодержащих напитков под известными марками «Чемпион», «Да!», «Моя семья» идр. В январе 2004 года жительница г. Снежинска Челябинской области обратилась вместный орган санитарно-эпидемиологического надзора с просьбой установитьсостав посторонней примеси, которую она якобы обнаружила в соке «Моя семья».Экспертиза выявила следы ртути. Анализ упаковок того же сока, взятых напроверку в магазинах города, не выявил никаких отклонений, однако информация ослучае попала в СМИ Челябинской области. Последние обратились за комментарием впресс-службу АО «Нидан-Фудс», функции которой выполняло агентство. Агентствоуведомило заказчика о кризисной ситуации. В ходе ее анализа было установлено,что избежать распространения информации о случае загрязнения будет невозможно.Перед агентством встала задача срочно разработать и реализовать программуминимизации ущерба для репутации предприятия и восстановления доверия к бренду«Моя семья»./>
Решение:Агентство приняло решение немедленно выпустить заявление для СМИ от именикомпании, содержащее максимально полную информацию о ситуации, а такжекомментарий руководства предприятия. В комментарии указывалось, что компанияполностью исключает возможность загрязнения из-за нарушения, аварий или сбоевтехнологического цикла, так как ртуть в нем абсолютно нигде не применяется.Подчеркивалось, что завод, на котором был выпущен сок, является самымсовременным в России и одним из самых современных в мире, так как был построенвсего полгода назад. Компания не исключала возможности злого умысла напроизводстве, но объявила о начале собственного расследования с целью этовыяснить. Компания также выражала готовность сотрудничать со всемизаинтересованными сторонами, в частности предоставляя полный доступ кинформации и производству. Комментарий был в первую очередь направлен в СМИЧелябинской области, в федеральные информационные агентства и федеральные СМИ,имеющие корреспондентскую сеть на Урале. Агентство также включило в тексткомментария специальное предупреждение для СМИ о необходимости учитыватьзакономерности распространения паники среди населения в виде появленияподражательных жалоб.
Было немедленно начато самостоятельноерасследование, но так как на его проведение требовалось время, его результатыбыть представлены только через два дня. В ходе расследования было установлено,что попадание любой посторонней примеси в отдельную упаковку невозможно, таккак автоматизированные линии не предусматривают доступа к ней человека, а вовремя выпуска партии сока линии не останавливались. Образцы из этой партии,хранящиеся в специальном «архиве вкуса», не содержат никаких примесей. Такимобразом, компания и агентство смогли обосновать выводы нового заявления, вкоюром категорически отрицалась сама возможность проникновения постороннихпримесей в упаковку сока и делался вывод о том, что загрязнение произошло запределами предприятия. Одновременно компания обратилась к своим дистрибьюторамс подробным сложением ситуации и своей позиции и с требованием усилитььконтроль над условиями транспортировки и хранения продукции. Заявление компаниибыло широко распространено во всех средствах массовой информации.
Программа реабилитации марки включала всебя также съемку и распространение видеофильма о производстве,демонстрирующего высокий уровень стандартов безопасности и кош роля качествапродукции, организацию ряда выступлений руководства компании в СМИ по вопросамкачества продукции и ответственности перед потребителем, пресс-конференции ипресс-туры на завод для представителей региональных СМИ Урала и Татарстана.
Результат: Как и предполагало агентство,тема обнаружения ртути в соке попала на общественную повестку дня федеральныхСМИ и 13-15 февраля держалась во второй десятке новостного рейтинга. Всего вэти дни кризисные публикации охватили аудиторию около 2,5 млн. человек. Однакоуже в этот период большинство публикаций содержали вовремя донесенную до СМИпозицию компании — эти публикации охватили 94% вовлеченной аудитории. Антикризиснойгруппе удалось представить компанию как осознающую свою ответственность передпотребителем и полностью открытую к сотрудничеству. Журнал «Секрет фирмы», 24февраля 2004 г.: «По мнению экспертов, в случае кризиса достаточно действеннымсредством является оперативная реакция компании и полная ее открытость. Так,например, поступила компания «Нидан-Фудс», когда в СМИ появилась информация отом, что в ее соке «Моя семья» была обнаружена ртуть. В течение недели смомента сообщения об инциденте «Нидан» отправил в СЭС информацию обо всехпартиях сока, выпушенных в один день с отравленным, связался с дистрибуторами ипопросил их ужесточить контроль за транспортировкой и хранением соков. Затемруководство компании выступило с заявлением о своей непричастности к данномуфакту: проверка на предприятии показала, что даже при желании внестипосторонние вещества в пакете соком невозможно, поскольку процесс производстваполностью автоматизирован и вмешательство человека возможно только приостановке производственной линии.
По данным компании, снижение уровнясбыта за первый квартал 2004 гола составило около 5%, что существенно меньшетипичной сезонной амплитуды колебаний.
2.4 Слухи: Walt Disney иProcter and Gamble
Компания WaltDisney попала в заголовки газетных статей, рассказывающихо том, что ее фильмы содержат неприличные послания, воздействующие наподсознание зрителя. В фильме «Аладин» главный герой якобы произносил такиеслова: «Дети, будьте хорошими и снимите одежду». Одна женщина из Нью-Йоркапокупала практически все фильмы Диснея для своих детей и узнала об этих«неслышимых» словах от соседки. Хотя сама она никаких таких слов не слышала,тем не менее, она решила, что доверила своих детей педофилам и немедленновыбросила все кассеты. Конечно, к тому времени, как в газетах появилась статьяпо поводу этого слуха, он уже успел распространиться и повлиять на многихлюдей. Такие послания уже нашли в фильме «Король Лев», где пыль якобыобозначала «секс», и в «Русалочке». Эти «новости» обошли весь мир.Подозрительные фрагменты фильмов показали по телевидению в замедленномизображении, что, однако не прояснило дело. Компания Disneyотрицала любые обвинения в свой адрес. Так или иначе, в 1995 г. все только об этом и говорили
Компания Procter & Gamble потерпела поражение в борьбе сослухами. Логотип корпорации — лицо лунного человечка с нимбом из тринадцатизвезд — стал причиной слуха о том, что компания поддерживает культ сатаны.Впервые эта история появилась в 70-е годы, но своего пика она достигла к июлю 1982 г., когда по бесплатным номерам компании позвонили 15 тыс. человек с вопросами по этому поводу.Ведущие проповедники и журналисты на ТВ Абигайль Ван Бурен (AbigailVan Buren)в 1982 г. и ее сестра Анн Ландерс (AnnLanders) в 1984 г. опровергли этот слух. Но в 1984 г. слухи возродились в виде листовок, которые призывали всех«добрых христиан» бойкотировать товары Procter, что для компании сгодовым оборотом в 13 млрд. долл. было крайне неприятно.
В то же самое время одна компания изЦинциннати начала аналогичную кампанию по директ-мейл.
Директор по PRProcter Роберт Норришпосчитал, что если компания будет отрицать этот слух, то это может толькопридать ему вес.
Некоторые из тех, кто распространял этотслух, осознали свою ошибку, другие же считали, что «в этом все же что-то есть».Попытки установить источник не увенчались успехом. Джеймс Джесси, бывший агентФБР, работающий на компанию Procter & Gamble,решил оставить эту затею, хотя вначале он даже нанял независимых детективов,чтобы узнать источник слуха. В конце концов, Procter& Gamble сняла этуэмблему со своих товаров, оставив ее только на бланках для внутреннегопользования.
Заключение
В целом антикризисный PR — это комплексвысокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление ипредотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулированиеего последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекцииимиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий.
Российская действительность, к сожалениютакова, что наличие в организации профессиональной службы PR — скорееисключение, чем правило, особенно в регионах. Такое подразделение создается илив качестве дани моде, или от чрезмерно благоприятного положения фирмы, да и тоне всегда.
Большинство проблем самопо себе не способно привести к настоящему кризису, пока они не оказаливоздействия на имидж вашей организации и их еще можно предотвратить. Имидж внаше время есть у каждой структуры вне зависимости от наличия или отсутствияформирующих его специалистов — только те организации, в которых есть служба PR,могут управлять им и защищать от внешних воздействий, а для всех остальных этовесьма затруднительно.
Компаниям следуетобязательно проводить деятельность по планированию кризиса. Важно заранеевыработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы,к которой компания обратится в случае возникновения кризиса.
А если кризис не удалосьпредотвратить, то следует занять четкую недвусмысленную позицию — достаточногибкую, но принципиальную. Централизовать коммуникации (только одинпредставитель компании имеет право делать официальные заявления). Привлечь кактивным действиям руководство. Постоянно поддерживать связи со СМИ. Подключить«внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров мнений, клиентов,потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций). Неигнорировать своих работников — они должны быть проинформированы о сутиситуации и позиции компании в первую очередь. Осуществлять постоянныймониторинг и оценку протекания кризиса. Заранее думать о позиционированиикомпании после кризиса.
антикризисныйуправление общественный конфликт кризис
Список литературы
1. Джефкинс Ф. Пабликрилейшнз: Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. Б.Л.Еремина. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 400 с.2. Игнатьев Д.,Бекетов А. Настольная книга Public Relations. – 2-е изд. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2004. – 496 с.3. Кузнецов В.Ф.Связи с общественностью: теория и технологии: Учебник для вузов. – М.:АспектПресс, 2006. – 299 с.4. Ньюсом Д., ТеркД., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз. – 7-еизд. – М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА – М, 2001. – 628 с.5. Основы теориисвязей с общественностью: Учебник для вузов/А. Д. Кривоносов, О. Г. Филатова, М. А.Шишкина. – СПб.: Питер, 2010. – 375 c. 6. Почепцов Г.Г.Паблик рилейшнз или Как успешно управлять общественным мнением. – 3-е изд.,испр. и доп. – М.: Центр, 2004. – 336 с.7. Хейвуд Р. Все о Public Relations/Пер. с англ. –М.: Лаборатория Базовых Знаний, БИНОМ, 1999. – 256 с.8. Чумиков А.Н.,Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория ипрактика: Учебник. — М.: Дело, 2008. — 557 с. 9. PR: теория ипрактика: Учебник /Под ред. М.А. Лукашенко. – М.: Маркет ДС, 2008. – 328 с.10. PR Портал. Режим доступа: www.prmix.ru/