Команда. Формирование команды

МИНИСТЕРСТВОТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральноеагентство железнодорожного транспорта
САМАРСКАЯГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
Кафедраинженерной педагогики
и культурыделового общения

РЕФЕРАТ
на тему
Команда.Формирование команды
Выполнил:
студент 3 курса
ОПУ гр 141
Соколов А.А.
Самара 2007

АННОТАЦИЯ
командауправление
Данная работа написана натему «Команда. Формирование команды». В работе рассмотрены следующие вопросы
1) Основные принципыформирования команд
2) Основные принципы покоторым распадаются команды
3)Основные показатели исвойства команды
4) Процессы и этапыкомандообразования
5) Функции управлениякомандой
6)Функции руководителякоманды
7) Созданиеблагоприятного климата в команде
8) Разрешение конфликтови вопросов в команде
9) Консультированиечленов команды
10) Правильный подборсостава команды

СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ
1. ГРУППА ЕЩЕ НЕ КОМАНДА
1.1 Основные принципы по которымраспадается команда
1.2 Основные принципы и показателикоманды
1.3 Основные причинынеработоспособности групп и команд на производстве и методы их устранения
2. ПРОЦЕССЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
2.1 Этапы командообразования
3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ
3.1 Функции руководителя команды
3.2 Создание благоприятного климата вкоманде
3.3 Консультирование членов команды
3.4 Разрешение конфликтов в команде
3.5 Правильный состав команды
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ
При выполнении какой-либоработы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группасотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем большеона способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнеевзаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникаетвопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач вбизнесе и на современном производстве создаются команды, то есть группы,способные работать эффективно.

1. ГРУППА ЕЩЕ НЕ КОМАНДА
При выполнении какой-либоработы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группасотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем большеона способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнеевзаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникаетвопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задачсоздаются команды, то есть группы, способные работать эффективно. Уже многиеубедились на своем опыте, что работа в группе может быть мучительной ималоплодотворной. Напряженная работа и недостаточный успех нередко ведут ктому, что группа распадается еще до того, как использованы все шансы дляразвития производительной команды. Пример: собирается проектная группа На одномпредприятии руководство решает поручить группе сотрудников разработкупредложения по улучшению коммуникации и согласования работ между различнымиотделами. Отделы закупки, производства, маркетинга и сбыта, юридический отдел иотдел кадров, отдел организации и электронной переработки данных, бухгалтерия иотдел контроллинга должны выделить по одному сотруднику или сотруднице вгруппу, которая будет выполнять этот проект. После трех безрезультатныхзаседаний с острыми дебатами по повестке дня, борьбой между отделами за большийучет их специфики и пустыми спорами руководитель проекта задается вопросом: чтоже было сделано неверно?
 
1.1 Основные причины,по которым распадаются команды
1) члены группыотстаивают интересы своих отделов, а не интересы проектной группы;
2) несмотря намногочисленные усилия, не удалось найти ясную общую цель проекта. Отдельныечлены группы преследуют собственные цели;
3)некоторые члены группывоспринимают участие в ней как дополнительную нагрузку. Они доказывают, что ихосновные задачи важнее и что они могли бы понадобиться и в других группах;
4) согласованные сроки идоговоренности соблюдаются не всеми. Некоторые участники опаздывают или уходятнемного раньше и выполняют свои задачи лишь частично (или совсем не выполняют);
5) между некоторымичленами группы ведется открытая или скрытая конкурентная борьба;
6) между участникамиотсутствует доверие. Никто не разговаривает открыто с другими членами группы;
7) участники нетерпимы поотношению к группе.
 
1.2 Основные принципыи показатели команды
Все это свидетельствует онеобходимости превратить собранную с миру по нитке группу в квалифицированную иэффективную команду. В высокоэффективной группе—команде должны соблюдатьсяследующие условия:
1) интересы группы должныбыть гармонизированны;
2) сформулированныеруководителем ясные и согласованные со всеми участниками цели работы команды;
3) в работе в этойкоманде должен быть приоритетный характер по сравнению со всеми остальнымиобязательствами;
4)руководитель долженповышать обязательность соблюдения сроков и выполнения работ;
5) отсутствие конкурентнойборьбы внутри группы;
6) улучшеновнутригрупповое общение;
7) повышена лояльность кгруппе.
Тем самым мы былиопределены основные признаки, по которым можно отличить успешную команду отедва развитой и малопродуктивной группы. Итак, на пути от группы квысокопроизводительной команде прежде всего важно:
-ориентированное на цельсотрудничество, с обязательными организационными договоренностями;
-создание в командедоверия и лояльности.
Это важнейшие предпосылкидля достижения командой успеха. Но для благополучия или неблагополучия командырешающее значение в конечном счете имеет потенциал знаний и умений, которыепривносят в команду ее члены, чтобы выбраться из кризисной ситуации. Еслиимеются следующие предпосылки:
-организация (цели иобязательный для всех порядок);
-квалификация (знания иумения);
-кооперация (доверие илояльность),
Налицо нужныйсинергетический потенциал для возникновения успешной команды.Производительность отдельных членов команды не просто складывается: благодарясинергетическим процессам она возрастает в геометрической прогрессии. В силуэтого становятся возможными максимальные результаты.
 
1.3 Основные причинынеработоспособности групп и команд на производстве
Вернемся к понятиюэффективности команды, которая определяется качеством взаимодействия ееучастников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определимсистему измерения. На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми,практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые дляподдержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем ихпроизводственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.
Таким образом, вкоординатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) всевнимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственныхзатратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа«не клеится»? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, иденег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудниковв процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это — аксиома, на которойбазируется данная система. А любая система верна, пока не нарушаетсяаксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, вданной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, которыйназовем трансакционным.
Трансакция –взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что впроцессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называютсятрансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости откачества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становитсяпонятно, зачем нужны тренинги – с их помощью фирма борется с трансакционнымииздержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, чтоозначает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.
Трансакционные издержки взависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:
1) внутренниетрансакционные издержки — это финансовые потери, которые несет компания врезультате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров,сотрудников между собой;
2) внешние трансакционныеиздержки – это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействияс окружающим миром – с покупателями, поставщиками, партнерами, и другимиконтрагентами.
Что означает выражение«завод стоит»? Это значит, что сумма внутренних и внешнихтрансакционных издержек «зашкалила» за некую величину, критическуюдля данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды.Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией нейролингвистическогопрограммирования, и введем понятия «карты» и «территории».
Карта – ментальная(умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию — объективнуюреальность. Мир, в котором мы существуем – это территория, а представление онем – карта. Полная аналогия с топографией.
При принятии решений людии компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениямио ней, т.е. картами. Но поскольку «карты» создаются не в едином длявсех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всехразные, несмотря на то, что «территория» одна.
Это отражено в следующихаксиомах:
1) «Карта»всегда отличается от «территории», которую она описывает: «Картане равна „Территория“
2) У каждого человека(компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании): „Карта1“ не равна „Карта 2“
Это и является причинойвозникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разномупредставляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, чтопорождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать.Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки,возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимосблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная областьтренинга по формированию эффективной команды – ментальные модели (карты), аобщая задача – научить участников „приводить“ свои карты к общемузнаменателю.
Для того чтобы понять,как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты)человека, а именно, систему нейрологических уровней. Личность человека в своеймыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разныхлогических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый – уровень окруженияличности, отвечает на вопросы „Что? Где? Когда?“ Поднимаясь науровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос»Что делать?" Третий уровень – уровень способностей и уменийличности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос «Как?» Четвертыйуровень – уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее являетсязначимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос«Почему?» Пятый уровень – это уровень идентификации личности, когдаопределяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос«Кто?» И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяетпредназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка,например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и даетответ вопрос «Какая миссия (предназначение)».
Общаясь между собой,люди, как участники взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться наразных уровнях, что является первым различием в их картах. Тогда как иерархиялогических уровней не случайна – она базируется на следующей закономерности,которая была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня –верхние логические уровни управляют нижними логическими уровнями.Прослеживается четкая зависимость между тем, что у человека на верхнихлогических уровнях – кем себя считает личность, каким видит своепредназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут егодействия, а, соответственно, и окружение.
Например, если у человекаесть такой принцип, как честность (четвертый уровень – мотивов и ценностей), тосоответственно, это определит его поведение на уровне действий — такой человекне будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертомуровне «не живет» — мы говорим «беспринципный», то понятно,каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного типа, томнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то всвоей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.
Это что касается уровняценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, какрелигиозная или национальная принадлежность, «свои» и«чужие», «местные» и «отдыхающие» «мы»и «они», является идентификацией личности (или группы лиц). Иопределяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членомисключительно «своего» отдела, то ему нет дела до проблем«чужого» отдела. А когда будет дело? А когда появится новаяидентификация «мы, сотрудники фирмы», или «мы, члены однойкоманды». Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угоднотренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у нихразная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, несогласующийся характер.
И самый мощный по своемувоздействию уровень – миссия личности или какой-либо группы. Какой – определяетсяидентификацией. Миссия группы болельщиков «Зенита» – поддерживать«свою» команду и через давление на болельщиков «чужой»команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характердействий данной группы. Точно также миссия «работает», если она естьу команды, или фирмы. Почему в свое время «провалилась» теорияуправления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как«винтики и шестеренки»? Потому, что личность имеет внутреннююэнергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы скем-то входит, как шестеренка, в «зацепление». Эффективно управлятьфирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.

2. ПРОЦЕССЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Группы могут превратитьсяв высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышаютсвой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группыстановятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципувнутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могутбыть переформированы.
Управление группы с такойсубкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры,обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достиженияоптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы.Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках.Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме икомпетентности.
В команде принятокультивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования влюбом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
 
2.1 Этапыкомандообразования
Под командообразованиемпонимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческойструктуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Можно выделить несколькоэтапов развития команды.
1. Адаптация. Сточки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимногоинформирования. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимальногоспособа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут кобразованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающаяориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поисквзаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе счувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данномэтапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование.Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям иинтересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов
группы требованиям,предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личноймотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональныйответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованиюподгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание науровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенностисуществования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих группс субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппывокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятияпоследнего со стороны отдельных членов группы.
3. Кооперация. Наэтой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадияхарактеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие,появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервыевозникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей наэтом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошоподготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такойгруппе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенностисуществования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп ссубкультурами типа «кружок» и «комбинат».
4. Нормированиедеятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия.Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, растает значениеотношений «я — ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными.Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповойактивности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой ворганизационном и психологическом отношениях группе может превратить ее вгруппу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
5. Функционирование.С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадиюпринятия решений, конструктивными попытками успешного решения задачи.Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структурыкоманды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которогопроигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешенияконфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этомэтапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости,отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическимединством, характерными для командной субкультуры
Формирование и развитиекоманды чаще всего происходят одновременно. Подбирая команду из различныхличностей с разными способностями и задачами, руководитель намечает направлениядальнейшего ее развития. Правда, редко, но бывает некий час икс, когда можно повелению сердца выбрать сотрудников из большого числа кандидатов и распределитьмежду ними обязанности. Обычно, когда руководитель создает команду, то вынужденисходить из данностей: существующие группы, четко распределенные роли и задачи.Следовало бы рассмотреть и некоторых альтернативных кандидатов.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ
У команд есть заказчики,например руководители отделов, отделений или групп, которые, как правило, несутответственность за руководство командой, в том числе и дисциплинарную. Все чащеруководители берут на себя задачи коучинга, т.е. задачи формирования и развитиякоманды.
Но если общее руководствокомандой осуществляется за ее пределами, то зачем нужен еще и руководителькоманды и каковы его обязанности? Практика показывает: даже высокоразвитыекоманды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя.Если каждый в команде чувствует себя ответственным за все, а работа неразделена на отдельные задачи и не распределена по способностям, командастановится непродуктивной.
 
3.1 Функциируководителя команды
Следовательно, как дляразвитых команд, так и для находящихся в самом начале развития, совершеннонеобходимо найти подходящего руководителя — первого среди равных.
Руководитель командыдолжен:
-координировать команду;
-быть модератором, т.е.уметь создать благоприятный климат в команде;
-помогать членам командысоветами;
-разрешать конфликты;
-докладывать орезультатах;
-представлять команду заее пределами;
-вести переговоры винтересах команды. Координирование команды
Важнейшая задачаруководителя команды—забота о том чтобы работа в команде и сотрудничество сдругими лицами, командами и организациями протекали как можно более эффективно.Внутри команды это означает;
-выработать и согласоватьцели команды;
-сделать прозрачным ипостоянно улучшать разделение труда в команде;
-заботиться о соблюдениисроков;
-проводить согласование сдругими подразделениями фирмы.
Для того чтобы другиечлены команды не забивали себе головы этими проблемами и могли спокойновыполнять собственно командную работу, задачу координирования должен взять насебя один член команды — вежливый, но непреклонный, обладающий организационнымталантом и умеющий руководить, не подавляя команду.
3.2 Созданиеблагоприятного климата в команде
Команда функционирует непо иерархическому принципу и тем более не по модели «приказ — исполнение».Решения в команде должны приниматься в консенсусе, иначе существует опасность,что команда скоро распадется. При этом невозможно переоценить роль модератора.В качестве «помощника при разговорах» последний заботится о том, чтобы:
-никто не был «вне игры»,и все имели возможность высказать свое мнение;
-аргументы былипродуманными и взвешенными;
-различия и совпадениявзглядов были ясными и отчетливыми;
-проблемы общения вкоманде распознавались и устранялись;
-в запутанных ситуацияхтема переносилась или передавалась группе;
-были обеспечены промежуточныерезультаты;
-конечный результат былдокументально оформлен и подготовлен для дальнейшей обработки.
Эта задача требуетсовершенно определенных способностей, следовательно руководитель долженобладать навыками:
-уметь временно исключитьсебя самого из деловой дискуссии и сосредоточиться на самом процессе;
-способным ли он к«метакоммуникации», т.е. умееть правильно подходить к проблемам отношений ивзаимопонимания и разрешать их;
-поддержать процесссоздания благоприятного климата с помощью наглядных средств (перекидных таблиц,карточного опроса на фланеле-графе и т.п.)?
 
3.3 Консультированиечленов команды
Любой член команды долженвсегда иметь возможность обратиться к ее руководителю, если у него возникаетжелание обсудить какую-либо тему не со всей командой. Например, он хочетпоговорить о том, как решить деловую проблему, как лучше подойти копределенному заданию или как ему представляется его роль в команде и как онавидится остальным. Итак, необходимо консультирование на различных уровнях. Еслиречь идет о профессиональных вопросах, руководитель команды может поделитьсясвоим ноу-хау или показать пути приобретения необходимых знаний. Следовательно,руководитель команды сам должен обладать огромными знаниями по специальности,чтобы чле- ны команды признали его руководителем. Если речь идет ометодологических вопросах, т.е. как нужно разрабатывать проблему, требуетсяпомощь руководителя команды, чтобы обсудить с партнером по команде всевозможности и взвесить альтернативы. Для это, го руководителю нужно владетьобширными знаниями методики труда и работы над проектом и знаниямиспецифических методов данной узкой специализации, например знать, какиспользуются различные методы статистики. Если речь идет о проблемах отношенийв команде, руководитель последней должен, прежде всего, внимательно слушать изадавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Ему нужно сразу выяснить,может ли он решить проблему сам или надо привлечь всю команду. Здесь необходимытонкая интуиция и способность к сопереживанию. Во-первых, руководитель должен входе неформального и «неначальственного» разговора выслушать и расспроситьсобеседника и с пониманием отнестись к его эмоциональному состоянию. Ни в коем; случае нельзя давать оценку высказываниям партнера, отмахиваться от них илиподвергать их сомнению. Также не следует предлагать скороспелые решения.Во-вторых, после того как проблема достаточно прояснилась, руководитель долженвполне директивно настаивать на ее решении — последнее должен принять илиданный член команды, или вся команда.
 
3.4 Разрешениеконфликтов в команде
Работа команды и ееразвитие никогда не проходят без конфликтов и осложнений. На отдельных этапахразвития команды возникают типичные конфликты, которые, словно вехи, отмечаютпрохождение того или иного этапа развития. В большинстве случаев типичныеконфликты возникают как на деловом уровне, так и на уровне отношений… Наделовом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:
-не понимают общие цели;
-преследуют цели,противоречащие друг другу или конкурирующие друг с другом;
-не могут прийти кединому мнению о сроках и методах работы.
На уровне отношенийвозникновение конфликтов связано с тем, что:
-еще не яснораспределение ролей;
-еще не налаженыотношения между руководителем команды и самой командой;
-между партнерами покоманде происходят «химические процессы», пока еще не приведшие к какому-либорезультату.
Правда, на практике динамичныепроцессы в команде в большинстве случаев не удается так легко разделить наделовые или эмоциональные конфликты. За якобы деловым спором чаще всегоскрываются позиционные бои и «бои местного значения». Причиной напряженныхотношений может быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды,выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе,поэтому следует обращайть внимание на мелкие сигналы и старайтесь понятьистинную причину конфликта. Если с конфликтами справляются продуктивно, тогруппа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.
 
3.5 Правильный составкоманды
Важная предпосылка дляпревращения команды в высокопроизводительный коллектив — ее состав. При отборечленов команды надо учитывать три фактора:
-профессиональнуюквалификацию;
-личностныехарактеристики; •
-способность работать вкоманде.
Различия в требованиях кчленам команды огромны. Профессиональные требования зависят от конкретнойзадачи той или иной команды, поэтому до начала формирования команды следуетсоставить список требований, связанных с конкретной задачей. Таким образом Высоздадите себе базу для сравнения способностей отдельных членов команды снеобходимыми профессиональными знаниями и сможете определить, требуется лиданной команде профессиональное развитие.
При подборе командыследует обращать внимание на то, чтобы по возможности все ее членысоответствовали одному и тому же профессиональному уровню. Но как раз в началеразвития команды это встречается редко. Тогда особые надежды надо связывать стеми ее членами, которые, хотя еще и не полностью реализовали свои возможности,но отличаются высокой мотивацией и готовностью учиться, потому что развитиекоманды — это еще и процесс обучения.
Способность работать вкоманде — как предпосылка, так и результат развития команды. Это звучитпарадоксально. Но без базовой способности сотрудничать с другими членамикоманды, ориентируясь на результат, ничего не получится. Значит, приформировании команды надо в первую очередь выдвигать требование к способностиработать в ней. Затем необходимы как критическая самооценка кандидата, так иопределение, хочет ли и может ли данный кандидат отвечать этому требованию и вкакой степени.
Тот, кто сам о себезнает, что он не отвечает или не хочет отвечать этим требованиям, долженотказаться от работы в команде. Попытки оказать давление или уговорить кого-товопреки его убеждениям работать в команде неизбежно приведут к фрустрации собеих сторон.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Группы могут превратитьсяв высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышаютсвой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группыстановятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципувнутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могутбыть переформированы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ
 
1. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. Омега-Л. Москва—2005.60с;
2. Столяренко Л.Д. Психологияуправления: Учебное пособие. Издание 3-е—Ростов н/Д: Феникс, 2006.—512 с.