Белорусскийгосударственный университет
Экономический факультет
Кафедра менеджмента
Заочное отделение
Корпоративные стратегии:слияние и поглощение
Курсовая работа
Выполнила:
Марчук Наталья Эдуардовна
студентка 4 курса
отделения «Международныйменеджмент»
Проверил: К.э.н. Марушко Д.А.
Минск 2010
Содержание
Введение
1. Теоретические основыслияний и поглощений
1.1 Сущность и причиныслияний и поглощений
1.2 Эффект синергии ираспределение выгод
1.3 Анализ экономическихвыгод и издержки слияний
2. Практические аспектыслияний и поглощений
2.1 Особенности слияний ипоглощений в различных странах
2.2 Практика слияний ипоглощений в Республике Беларусь
Заключение
Список использованныхисточников
Приложение
Введение
Для многихкомпаний слияния и поглощения являются неотъемлемым элементом корпоративныхстратегий. Рост бизнеса за счет внутренних источников накопления поройоказывается медленным и неопределенным. Посредством слияний и поглощенийкомпания может приобрести мощный импульс к развитию.
С другойстороны, слияния и поглощения — инструмент конкурентного соперничества заресурсы, рынки сбыта, каналы распределения, технологии, ноу-хау. От того,насколько компания эффективно использует внешние возможности для решения своихвнутренних стратегических задач, напрямую зависит ее конкурентоспособность.
Объектомисследования в курсовой работе является слияние/поглощение.
Предметомисследования являются выгоды и издержки слияний и поглощений.
Цельюисследования является изучение практики осуществления слияний и поглощений взарубежных странах и Республики Беларусь, для чего ставятся следующие задачи:
1. Изучитьсущность и причины слияний и поглощений,
2. Определитьэффект синергии и распределение выгод,
3. Провестианализ экономических выгод и издержек слияний и поглощений,
4. Изучитьпрактические аспекты слияний и поглощений.
В процессеработы мы будем опираться на исследования отечественных и зарубежных ученых (А.Дамодаран и др.), занимающихся проблемами слияний и поглощений, иосновывать выдвигаемые нами положения на общих методологических установках,сформулированных и принятых в отечественной науке. Мы будем оперироватьпонятиями и категориями, выработанными в трудах специалистов по коммерческойдеятельности, экономике, финансам, кредиту и маркетингу.
Дляосмысления и изложения теоретических положений и результатов обобщенияисследуемого материала в работе использовались общие методы научного познания,такие как методы теоретического исследования (восхождение от абстрактного кконкретному) и методы, используемые как на эмпирическом, так и на теоретическомуровне исследования (абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция,моделирование).
Приведенный вработе аналитический материал правильно и объективно отражает состояниеисследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источниковтеоретические, методологические и методические положения и концепциисопровождаются ссылками на их авторов.
1. Теоретические основы слияния и поглощения
1.1 Сущность и причины слияний и поглощений
Слияния и поглощения компаний — один изсамых распространенных путей развития, к которому прибегает в настоящее времябольшинство даже самых успешных компаний. Этот процесс в современных условияхстановится явлением обычным, практически повседневным.
Так как «слияния и поглощения» —достаточно новое обособленное экономическое понятие, то раскрытие его всовременной экономической литературе недостаточно широко и детальнопроработано, тем более что существуют определенные различия в толкованиипонятия «слияние компаний» в зарубежной и отечественной теории и практике.
В соответствии с общепринятыми зарубежом подходами под слиянием подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, врезультате которого образуется единая экономическая единица из двух или болееранее существовавших структур [1].
В зарубежной практике под слиянием может пониматься объединение нескольких фирм в результате которого одна из них выживает, аостальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование.Английские аналоги рассматриваемых понятий имеют неоднозначное значение [4]:
Merger — поглощение (путем приобретения ценных бумаг или основногокапитала), слияние (компаний);
Acquisition — приобретение (например, акций),поглощение (компании);
Merger and acquisitions — слияния и поглощения компаний.
Поглощение компании можно определить как взятие одной компанией другой под свойконтроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного правасобственности на нее. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех акций предприятия на бирже, что означает приобретениеэтого предприятия.
Основными игроками на рынке слияний/поглощений являются крупныетранснациональные компании (ТНК). Объединяясь и поглощая своих конкурентов, они концентрируют в своих руках экономическую власть, становятся способными оказывать влияние не только на отдельныерынки, но и на деятельность отдельных государств.
Одним изфундаментальных принципов деятельности компаний в современной рыночной экономикеявляется выявление и создание условий для собственного развития. Данный процесспроисходит путем товарных и производственных инноваций, выхода на другиегеографические рынки, а также повышения эффективностидеятельности.Ожидаемым результатом проведения этих мероприятий является воздействие наразличные параметры, такие как: издержки, прибыль, конкурентные преимущества,доля рынка, зависимость компании от негативного воздействия внешних факторов,экономическая устойчивость компании и др. Изменение тех или иных параметровотражается на котировках акций компании и служит индикатором эффективности еефункционирования.
Однакопроблема состоит в том, что компания функционирует на рынке не изолированно отдругих участников рыночных отношений, а подвергаясь различным по силе инаправлению действиям на нее.
Стратегияявляется столпом, на котором основывается управление развитием компаний. Под корпоративнойстратегиеймы будем подразумевать совокупность результатованализа компании, её стратегических целей, механизмов их достижения, ресурсы,необходимые для реализации поставленных стратегических целей, и управлениепроцессом достижения стратегических целей, а также адаптацию стратегии кизменяющимся факторам воздействия внешней среды. Помимо этого, корпоративная стратегияподразумевает наличие и использование компанией каких-либо уникальных факторовсоздания стоимости, недоступных конкурентам. Использование и культивированиеданного преимущества позволяет каждой компании создавать собственную стратегию,которую будет невозможно воспроизвести конкурентам [2].
Деятельностькорпорации предполагает постоянное развитие для повышения конкурентныхпреимуществ, возможностей предоставления более дешевой и качественнойпродукции, повышения прибыльности бизнеса, усвоения новых регионов и каналовсбыта, создания инновационных продуктов и т.п.
Стремление кросту ставит компанию перед выбором между двумя возможностями реализации данныхстратегических решений: расширения за счет использования внутренних ресурсов,т.е. реинвестирования прибыли, и расширения за счет слияний и поглощений, т. е.внешней экспансии (см. рисунок 1.1)./> /> /> /> /> /> />
Реализация стратегических решений /> /> /> /> /> /> />
Рисунок 1.1Возможные варианты реализации стратегических решений
Стратегиярасширения за счет собственных ресурсов предполагает инвестирование в созданиеновых продуктов, предприятий, отделений, исследований и проектов. Такимобразом, стратегия расширения за счет слияний и поглощений — это совокупностьцелей, которых стремится достичь корпорация в рамках корпоративной стратегииза счет объединений с другими компаниями; механизмы, ресурсы, технологии итактические мероприятия, осуществляемые для достижения данных целей, а такжеуправление процессом достижения данных целей в условиях изменяющихся фактороввнешней среды. Стратегия расширения за счет слияний или поглощенийразрабатывается на основе общей стратегии корпорации. Сопоставляются целикорпорации и возможности достижения их за счет слияний или поглощений. Выборкомпаниями стратегии расширения за счет слияний или поглощений обусловливаетсястремлением добиться увеличения денежного потока или снижения риска быстреелибо при более низких затратах, чем при достижении той же самой целивнутренними силами.
Очевидно, чторазвитие за счет слияний и поглощений обладает рядом преимуществ по сравнению сорганическим ростом при принятии любого из трех приведенных выше стратегическийрешений. Однако реализация стратегии сопряжена с рядом трудностей, которыекомпании должны учитывать при выборе данного вида развития.
Исходя из стремления компаний кмаксимизации прибыли, большинство мотивов, побуждающих компаниисливаться/поглощать, можно разделить на следующие группы [1]:
1. Мотивы уменьшения оттока ресурсов(имеются в виду, прежде всего денежные ресурсы, являющиеся издержкамипредприятия).
2. Мотивы увеличения/стабилизации притокаресурсов.
3. Нейтральные по отношению к движениюресурсов мотивы.
К первой группемотивов, нацеленных, прежде всего, на уменьшениеиздержек, можно отнести следующие:
1.1 Экономия масштабов. Экономия, обусловленная масштабами,достигается тогда, когда средняя величина издержек на единицу продукцииснижается по мере увеличения объема производства продукции. Один из источниковтакой экономии заключается в распределении постоянных издержек на большее числоединиц выпускаемой продукции. Основная идея экономии за счет масштаба состоит втом, чтобы выполнять больший объем работы на тех же мощностях, при той жечисленности работников, при той же системе распределения и т.д. Иными словами, увеличение объема позволяетболее эффективно использовать имеющиеся в наличии ресурсы. Однако надо помнить,что существуют определенные пределы увеличения объема производства, припревышении которых издержки на производство могут существенно возрасти, чтоприведет к падению рентабельности производства.
Отклонения от оптимального, с точкизрения издержек, на единицу продукции и объема производства возможны в обестороны. Недопроизводство из-за недостатка заказов и перепроизводство из-занедостатка мощностей (например, если вследствие срочности заказа станокработает на предельной скорости, потребляя больше ресурсов на единицувыпускаемой продукции). Оба отклонения могут быть выровнены после удачногослияния/поглощения.
Следует отметить, что данный мотивособенно характерен для горизонтальных слияний.
1.2 Мотив повышенияэффективности работы за счет централизации функций
Объединяясь, компании приобретаютдополнительный рычаг снижения закупочных цен.
Это может быть достигнуто как путемувеличения совокупного объема закупок и приобретения тем самым возможностипользоваться дополнительными скидками, так и путем прямой угрозы сменыпоставщика. Одна лишь централизация закупок канцелярских принадлежностей можетсэкономить новообразованной компании массу денежных средств.
1.3. Мотив ликвидациидублирующих функций. Данный мотив тесно связан с мотивом экономии на масштабах. Смыслздесь заключается, прежде всего, в том, что сокращается управляющий и обслуживающийперсонал и расширяются функции за счет устранения дублирования функцийразличных работников и централизации ряда услуг.
Многие компании добиваются значительнойэкономии в краткосрочной перспективе за счет централизации маркетинга и сбыта,возможности предлагать дистрибьюторам более широкий ассортимент продуктов,использовать общие рекламные материалы.
Получение экономии путем ликвидациидублирования особенно характерно для горизонтальных слияний. Но и приобразовании конгломератов возможно ее достижение. В этом случае добиваютсяэкономии за счет устранения дублирования функций различных работников ицентрализации ряда услуг в таких сферах, как бухгалтерский учет, финансовыйконтроль, делопроизводство, повышение квалификации персонала и общее стратегическоеуправление компанией. Кроме того, отпадает необходимость дублированияпрограммного обеспечения, приобретение лицензий на использование котороготребует, как правило, затраты немалых средств.
1.4. Мотив устранениянеэффективности управления.
Распространение качественногоменеджмента на поглощаемую компанию и привнесение более совершенных технологийуправления способны стать важным фактором успеха объединенной структуры.
При желании всегда можно найти компании,в которых возможности снижения затрат и повышения объемов продаж и прибылиостаются не до конца использованными, компании, страдающие от недостаткаталанта или мотивации руководителей, т.е. компании, имеющие неэффективныйаппарат управления. Такие компании становятся естественными кандидатами на поглощениесо стороны фирм, имеющих более эффективные системы управления. В некоторыхслучаях «более эффективное управление» может означать просто необходимостьболезненного сокращения персонала или реорганизации деятельности компании.
1.5 Мотив кооперации вобласти НИОКР. Выгоды от слияния могут быть получены всвязи с экономией на дорогостоящих работах по разработке новых технологий исозданию новых видов продукции. С помощью слияний/поглощений могут бытьсоединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для ихреализации. Одна фирма может иметь выдающихся исследователей, инженеров,программистов, но не обладать соответствующими производственными мощностями исетью реализации, необходимыми для извлечения выгоды от новых продуктов,которые ими разрабатывались. Другая компания может иметь превосходные каналысбыта, но ее работники лишены необходимого потенциала. Вместе же компанииспособны плодотворно функционировать.
Специалисты, передовые в технологическомотношении отрасли, связанные с производством и использованием наукоемкойпродукции, технологических новинок, сверхсложной техники, становятся главнойсферой интересов слияний.
Следует отметить, что данный мотивпересекается с мотивами ликвидации дублирования, взаимодополнения и эффектамасштабов, однако его важность для будущего предприятия позволяет выделить егов отдельную группу.
1.6. Мотив преимуществна рынке капитала.Крупные ТНК добиваются более выгодных условий кредитования. Размер компаниинередко сам по себе является гарантом стабильности и позволяет получать болеевысокий кредитный рейтинг, что, как правило, открывает доступ к более дешевымкредитам.
Как и в случае с поставщиками,финансовые организации дорожат крупными клиентами, что позволяетновообразованной компании эффективнее использовать инструменты давления.
1.7. Мотив уменьшенияотчислений в бюджет. Нередкоодной из веских причин слияний/поглощений является сокращение налоговыхплатежей.
Ко второй группе мотивов, нацеленных на увеличение/стабилизациюресурсных поступлений, можно отнести:
2.1. Мотиввзаимодополняющих ресурсов. Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколькокомпаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Эти компании послеобъединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния,так как каждая приобретает то, чего ей не хватаю, причем получает эти ресурсыдешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно.
Слияния в целях получениявзаимодополняющих ресурсов характерны как для крупных фирм, так и для малыхпредприятий. Зачастую объектом поглощения со стороны крупных компанийстановятся малые предприятия, так как они способны обеспечивать недостающиекомпоненты для успешного функционирования первых. Малые предприятия создаютподчас уникальные продукты, но испытывают недостаток в производственных,технических и сбытовых структурах для организации крупномасштабногопроизводства и реализации этих продуктов. Крупные компании чаше всего сами всостоянии создать необходимые им компоненты, но можно гораздо дешевле и быстрееполучить к ним доступ, поглотив компанию, которая их уже производит.
2.2. Мотивприобретения крупных контрактов. У новойкомпании появляется достаточно мощностей, чтобы конкурировать за крупные, в томчисле государственные, контракты — возможность, которой не обладала ни одна изобъединявшихся компаний. Получение такого контракта обеспечивает оптимальнуюзагрузку мощностей и позволяет реализовать экономию масштабов. Крупнейшие ТНК обладают также достаточнойэкономической мощью, чтобы лоббировать свои интересы, тем самым, становясь ещесильнее.
2.3. Мотив преимуществ на рынке капитала. Размер компании, будучи гарантом стабильности, позволяет получатьнеобходимые кредитные средства, от которых зависит дальнейшее развитиекомпании. Кроме того, у компании появляется больше возможностей оптимальногоиспользования капитала внутри нее самой. Использование трансфертных цен,внутренняя диверсификация капитала, установление в рамках концерна регулируемойконкуренции за капитал — лишь некоторые из возможных сценариев оптимизацииработы с капиталом внутри компании.
2.4. Мотивмонополии. Порой прислиянии, прежде всего горизонтального типа, решающую роль (гласно или негласно)играет стремление достичь или усилить монопольное положение. Крупная организацияобладает большим рыночным влиянием (market power), что исключительно важно в современных условиях, когдагосподствуют различные модели несовершенной конкуренции вплоть до монополии(особенно на относительно замкнутых региональных рынках). Слияние в данномслучае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию. Однакоантимонопольное законодательство ограничивает слияния с явными намерениямиповысить цены. Иногда конкуренты могут быть приобретены и затем закрыты, потомучто выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию, чем опустить ценыниже средних переменных издержек, заставляя всех производителей нестисущественные потери.
2.5. Диверсификацияпроизводства. Возможность использования избыточных ресурсов. Важным источником положительной синергииявляется увеличение диверсификации (как в отношении предлагаемых товаров иуслуг, так и географической), что снижает общую рискованность операций игарантирует средний объем поступлений. Это само по себе является стимулом дляслияний компаний, специализирующихся в разных областях. Диверсификация помогаетстабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам данной компании, ипоставщикам, и потребителям (через расширение ассортимента товаров и услуг).
2.6. Мотив доступа кинформации (ноу-хау). Информациякак ресурс играет все большую роль в деятельности компаний. Приобретаякомпанию, вместе с видимыми активами предприятие получает в свое распоряжениедополнительные знания о продуктах и рынке. Как правило, новая компанияпривносит с собой и наработанную сеть клиентов, которые связаны с ней личнымиотношениями. Внутрифирменные культуры могут как взаимообогатить друг друга, таки стать камнем преткновения в совместной деятельности. Поэтому так важныинтеграционные мероприятия на всех стадиях слияний/поглощений. Неуверенность вбудущем и риск быть уволенным приводят к массовой флуктуации, прежде всегонаиболее квалифицированных сотрудников и работников высшего звена, которыелегко находят новые предложения на рынке труда. Нередко с ними уходят и крупныеклиенты.
Строго говоря, получение доступа кновой, более дешевой информации/ноу-хау (о рынке, продуктах, менеджменте) входе слияния поглощения избавляет компанию от необходимости тратить огромныесредства на консалтинговые услуги третьих фирм, тем самым, экономя денежныесредства.
К третьей группе нейтральных поотношению к движению ресурсов мотивов относятся:
3.1. Мотив разницы врыночной цене компании и стоимости ее замещения. Зачастую проще купить действующеепредприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценкаимущественного комплекса целевой компании-мишени значительно меньше стоимостизамены ее активов.
Разница в рыночной цене компании истоимости ее замещения возникает из-за несовпадения рыночной и балансовойстоимости приобретаемой фирмы. Рыночная стоимость фирмы базируется на ееспособности приносить доходы, чем и определяется экономическая ценность ееактивов. Если говорить о справедливой оценке, то именно рыночная, а небалансовая стоимость будет отражать экономическую ценность ее активов, практикаже показывает, что рыночная стоимость очень часто отклоняется от балансовой(инфляция, моральный и физический износ и т. п.).
3.2. Мотив разницымежду ликвидационной и текущей рыночной стоимостью (продажа «вразброс»). Иначе этот мотив можно сформулироватьследующим образом: возможность «дешево купить и дорого продать». Нередколиквидационная стоимость компании выше ее текущей рыночной стоимости. В этомслучае фирма, даже при условии приобретения ее по цене несколько выше текущей рыночнойстоимости, в дальнейшем может быть продана по частям, с получением продавцомзначительного дохода (если активы фирмы могут быть использованы болееэффективно при их продаже по частям другим компаниям, имеет место подобиесинергетического эффекта).
Данный мотив особенно типичен длянынешней действительности. Большое количество финансовых структур, приобретядолю предприятия, приводит его в короткие сроки к банкротству в целях продажипо частям. При этом банкротятся не только абсолютно неэффективные компании, нои исправно действующие. Секрет заключается в том, что исходя из сегодняшнейэкономической ситуации, финансовые структуры не заинтересованы в проведениидолгосрочного инвестирования с риском неполучения ожидаемой отдачи в будущем, вто время как есть возможность практически без риска добиться значительнобольшей рентабельности, распродавая производственные фонды.
Положительным моментом данной схемыможно назвать уничтожение технологически старых и физически изношенных фондов.Однако вопрос о том, начнется ли инвестирование в новые фонды после очистки отстарых, остается открытым.
3.3. Мотив защиты отпоглощений
Помимо традиционных мотивов интеграциимогут встречаться и специфические. Так, слияния для некоторых компанийпредставляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на рынокболее мощных западных конкурентов. В качестве последней попытки защититься отпоглощения некоторые фирмы прибегают к объединению с «дружественной компанией».Нередко в качестве методазащитыпроизводится покупка активов, которые не понравятся захватчику или которыесоздадут антимонопольные проблемы.
1.2 Эффект синергии и распределение выгод
Одним из ключевых мотивовслияний и поглощений является извлечение синергетического эффекта, т.е.повышение уровня экономической эффективности консолидированной компании за счетреализации возникающих преимуществ по сравнению с эффективностью компаний — участниц сделки, например, более масштабной деятельности или оптимизацииусловий выполнения функций укрупненным банком. Однако в значительном числеслучаев процесс слияний и поглощений, ориентированный на ожидание проявлениясинергетических эффектов, терпит неудачу. Отрицательные последствия могутзатронуть интересы государства, основных собственников и акционеров организациикак до осуществления сделки, таки после нее. Дополнительно к этому возможна неверная оценка возможностейнастройки деятельности объединенного предприятия [3].
Под синергией принято понимать повышениеэффективности деятельности объединенной фирмы сверх того, что две фирмы могутили должны выполнять как независимые. Под эффективной синергией понимаетсяизвлечение дополнительных экономических выгод от оптимальной консолидации активакомпаний при сохранении требования к допустимому риску. Так же необходимо разработать процедуры оценки количественных показателей,характеризующих эффективную синергию с учетом факторов случайности. В качествемеры случайности разумно принять вероятность продажи консолидированнойкомпании, структура активов которой предварительно оптимизирована. В основуподхода положен главный принцип современной экономической деятельности:принимаемые решения должны повышать стоимость компании. Слияния и поглощения вконечном итоге создают новую стоимость, и эта стоимость должнамаксимизироваться при условии, что выполняются требования к уровню допустимогориска предпринимательской деятельности.
Эффективная синергия реализуется за счетоптимизации объединяемых активов.
Обычно рассматривают следующие источникисинергии слияний и поглощений [4]:
•увеличение доходов;
•сокращение расходов;
•усовершенствование процессов;
•финансовая экономия.
В более структурированном представленииА. Дамодаран выделяет операционную синергию, которая позволяет компаниям повысить операционный доход и/илиподнять темпы роста, а также финансовую синергию, увеличивающую денежные потоки и/или снижающую стоимостьпривлеченного капитала. В свою очередь, в операционной синергии выделяются ееисточники:
1) экономия от масштаба;
2) возможность повышать цену;
3) объединение различных функциональныхсил;
4) ускоренный рост на новых илисуществующих рынках.
Для финансовой синергии источникамислужат следующее:
1) возможность использования избыточныхденежных средств для осуществления нереализуемых до слияний и поглощенийпроектов;
2)рост возможности заимствования;
3)выигрыш на налогах.
Отметим, что в результате слиянияконсолидированная компания располагает, как правило, более высокимразнообразием активов по сравнению с компаниями-участницами сделки, чтопозволяет при сохранении прежнего уровня риска достигать более высокойдоходности активов. Таким образом, если пересмотр портфеля активов осуществитьоптимальным образом, то возможно создать дополнительный источниксинергии.
Извлечение синергетических эффектов засчет укрупнения бизнеса анализируют, главным образом, в аспектах возможногосокращения производственных издержек. Аналитики обычно проводят также идополнительный анализ увеличения доли консолидированного банка на рынке вперспективе. При этом остается без должного внимания корпоративная деятельностьдо и после слияний и поглощений. Какправило, крупные компании для обеспечения ликвидности активов и созданияисточников финансирования формируют портфели активов. После консолидации компаниивозникает необходимость рационально пересмотреть структуру активов. Новыйуровень разнообразия финансовых и реальных активов предоставляет потенциалдостижения большей доходности инвестиций по сравнению с доходностями исходныхпортфелей активов компаний, если удовлетворяется прежнее требование кдопустимому риску. Оптимальный пересмотр объединенных активов дает возможностьсоздать дополнительную стоимость. Эта стоимость является результатомоптимизации взаимодействия активов.
1.3 Анализ экономических выгод и издержки слияний
Необходимопровести сравнительную характеристику возможностей, которые предоставляет выборстратегии расширения за счет слияний или поглощений, и сложностей, которыемогут быть связаны с реализацией данной стратегии расширения.
Выделимсравнительные преимущества и сложности реализации стратегии расширения за счетслияний или поглощений (см. таблицу 1.1).
Таблица 1.1Преимущества и сложности, связанные с реализацией стратегии расширения за счётслияния и поглощенияПреимущества реализации стратегии за счёт слияния или поглощения Сложности, связанные с реализацией стратегии расширения за счёт слияния или поглощения 1. Экономия времени при достижении поставленной цели 1. Сложности с оценкой компании-цели 2. Снижение издержек адаптации 2. Сопротивление компании-цели 3. Снижение издержек конкуренции 3. высокие финансовые расходы 4. Объединение ресурсов, позволяющих добиться дополнительных преимуществ 4. Проблемы объединения компании после проведения сделки слияния 5. Экономия на транзакционных издержках 5. Сложности с персоналом и организационной культурой 6. Получение доступа к стратегическим активам
Рассмотрим подробнеепреимущества реализации стратегии расширения за счет слияний и поглощений.
Одним из главных условий,которые учитывают компании при планировании pacширения за счет слияний или поглощений, является возможность экономии времени при достижении поставленнойцели. Рост черезслияния и поглощения может быть более быстрым в условиях необходимостиоперативного реагирования на сложившуюся ситуацию. Возможности для расширениямогут быть привлекательными в течение определенного времени, и органическийрост может не позволить ими воспользоваться. Объединение с другой компаниейсэкономит время и необходимое для создания собственной компании, поискапоставщиков, наладки производственных процессов и формирования дистрибьюторскойсети.
Следующий немаловажныйфактор, влияющий на способ реализации стратегии расширения, — возможность сниженияиздержек адаптации. Например,компания принимает решение осуществлять деятельность в другом географическомрегионе. В данном случае слияния или поглощения с местными компаниями являютсяменее затратными и рискованными, поскольку снижаются издержки адаптации кспецифическим для данного региона условиям функционирования. Нагляднымиявляются примеры, когда крупные банки, стремясь проникнуть в другие peгионы, поглощают местные банки сосложившейся филиальной структурой и клиентской базой, а также поглощениякрупными операторами сотовой связи более мелких компаний данной отрасли в иныхгеографических областях [2].
Важное значение также имеет возможность сниженияиздержек конкуренции. Стратегияможет предполагать экспансию компаний в другие отрасли. Стремление компании косвоению нового для неё бизнеса может быть продиктовано такими целями, как,например, выравнивание денежных потоков либо освоение отрасли с большимиперспективами. Создание собственного предприятия в новой отрасли может бытьсопряжено с издержками на преодоление барьеров вхождения и издержкамиконкурентной среды.
Нередко компании ставятцельювозможность объединения ресурсов, позволяющего добитьсядополнительных преимуществ. Такимипреимуществами могут быть экономия на издержках и рост доходов сверх суммыданных изменений, которые возможно произвести по отдельности. Выявлениевозможностей получения операционных преимуществ, ввиду сокращения дублирующихфункций, стимулирует компании к выбору стратегии роста за счет слияний ипоглощений. Также причиной, по которой компании выбирают данный механизмразвития, является наличие у компаний-целей тех или иных возможностей илиресурсов, которые могут позволить эффективно противостоять более крупнымконкурентам. Примером может служить слияние небольшой компании биоинженернойили компьютерной отрасли, обладающей ноу-хау, с компанией-конкурентом,располагающей финансовыми ресурсами, объединение данных ресурсов даетконкурентные имущества и выгодно обеим сторонам сделки.
Стратегическое решениеотносительно вертикальной интеграции может обеспечивать возможность экономиина транзакционных издержках. Данное условие является наиболее характерным для принятия компаниямирешений о слияниях или поглощениях в отношении собственных поставщиков иликлиентов. В большинстве случаев данная стратегия расширения экономически неоправданна,чем создание собственных производств либо каналов сбыта. Рыночные отношения снезависимыми поставщиками и клиентами могут не устраивать компании ввидубольших операционных расходов. Объединение операций, расширение технологическихвозможностей, обеспечение устойчивого канала распределения или канала поставок,снижение издержек рынка, решений проблемы дебиторской задолженности, а такжеповышение рыночной мощи и усиление барьеров в отрасли — те преимущества, которымиможет быть обеспечена компания при объединении с компаниями — партнерами по бизнесу.Примером данных объединений может служить ситуация, когда нефтедобывающаякомпания приобретает нефтеперерабатывающий завод, сеть автозаправочных станцийили компанию, занимающуюся разведкой нефтяных месторождений.
Выбор реализации стратегии расширения засчет слияний или поглощений может предоставлять доступ кстратегическим активам: патентам,лицензиям и НИОКР. В условиях органического роста данные активы могут быть труднодостижимыили недоступны.
Принимая во внимание данные возможности,и учитывая другие положительные факторы, компании также должны иметьпредставление и о негативных последствиях данного решения и трудностях, которыеоно может повлечь.
Одной из наиболее существенныхсложностей, с которой компании могут столкнуться еще на начальных этапахпланирования сделки, является оценка компании-цели. Каждая компания обладает собственнымуникальным набором характеристик, которые могут не учитываться в стандартных методахоценки. Выявление данных характеристик и определение их роли в будущейинтегрированной компании способны существенно влиять на стоимость сделки.Другой важный момент при проведении оценки — непредоставление информации (илиограничение доступа к ней), необходимой для проведения процедуры, что весьмазатрудняет определение реальной стоимости бизнеса. Данная проблема характернадля недружественных поглощений.
Стремление к получению дополнительных выгод отобъединения компаний побуждает компании платить премии сверх рыночных цен закомпании-цели, однако зачастую эффекты от данных выгод являются переоцененнымиили трудно осуществимыми.
Также в процессе планирования сделкикомпании могут испытывать сопротивление компании-цели. В случае недружественного поглощения менеджмент компании можетпредпринимать ответные меры. Практика осуществления процессов слияний ипоглощений сформировала определенные механизмы защиты от поглощений. Все мерыпо сопротивлению поглощению можно разделить на две части — превентивные иактивные действия.
При планировании сделок слияний илипопечении компании должны учитывать, что зачастую они будут связаны с повышенными финансовыми расходами. Осуществление процесса слияний илипоглощений требует больших затрат на его финансирование. Слияния могут бытьоплачены деньгами, ценными бумагами либо комбинацией акций и ценных бумаг. Взарубежной практике широкое применение получила техника финансирования спривлечением заемного капитала для покупки акций компаний. Обеспечением долгамогут выступать будущие денежные поступления, генерируемые объединеннойкомпанией. Поскольку финансирование слияний — рискованный проект, для егоосуществления обычно привлекается синдикат банков с целью распределения рисковмежду несколькими банками.
На заключительных стадиях процессаслияний или поглощений могут возникнуть проблемы объединения компаний после проведениясделки слияния. Это один из самых сложных этапов вслиянии компаний. Объединение операций, производств, каналов сбыта, финансов,технологий требует значительных усилий менеджмента обеих компаний. Определениевыгод интеграции, глубина и время интеграции должны быть проанализированы иразработаны заранее. Успех всей сделки зависит именно от этой стадии и того,каким образом она будет осуществлена.
Также немаловажным фактором являютсяразличные сложности с персоналом и корпоративной культурой. Адаптация корпоративных культур двухразных компаний может сильно затормозить процесс извлечения выгод от слияния ипотребовать значительных временных, финансовых и управленческих ресурсов наперестройку. Другой проблемой может стать распределение мест в советедиректоров и исполнительных органах объединенной компании среди бывшихуправляющих. Стремление устранить дублирующие отделы и функции, такие как,например, бухгалтерия, отдел маркетинга, финансовый отдел, приводят ксокращению рабочих мест и увольнению сотрудников, что требует выплаты пособий.
Если длябелорусского бизнеса слово сочетание «поглощение компании» имеет негативныйоттенок, то в западной экономике в настоящее время наблюдается настоящий бумпоглощений.
Практическиежедневно в западной прессе появляются сообщения об очередных поглощениях.Враждебный захват немецкой компании Mannesmann компанией Vodafone, слияниеDaimler AG и Crysler Corp. — сделки, которые привлекли внимание широкойобщественности. Также нельзя не сказать про такие крупные поглощения средиавиапроизводителей: Boeing и McDonnell; среди автомобилестроительных концернов:BMW и Rover Group, Daimler — Benz и Chrysler; нефтяных компаний: BritishPetroleum и Amoco, Mobil и Texaco; финансовых институтов Morgan Stabley и DeanWhitter Discovery; аудиторских фирм: Coopers&Lybrand и Pricewaterhouse.Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своейдеятельности, среди которых одним из наиболее популярных является поглощениекомпаний.
Чтобы понятьпричины их нынешнего роста, следует иметь в виду, что расширение масштабовкомпании является неотъемлемой чертой любого бизнеса. Причиной для нынешнегороста количества поглощений в странах с развитой рыночной экономикой сталонесколько факторов. С одной стороны, беспрецедентный рост фондового рынка США впоследнем десятилетии XX в. позволил американским фирмам достаточно легкополучать денежные средства через дополнительное размещение своих акций. Сдругой стороны, мировой финансовый кризис поставил многие фирмы в тяжелоеположение, и их акционеры и менеджмент готовы были присоединиться к болееуспешному конкуренту, чтобы избежать возможного банкротства. В Европе такжедействует две тенденции. С одной стороны, единый европейский рынок позволяетиспользовать эффект масштаба, что дает мощный дополнительный импульс кукрупнению фирм. С другой стороны, по мере формирования единого экономическогопространства усиливается конкуренция, что вынуждает многие европейскиеконгломераты отказываться от непрофильного бизнеса, чтобы сосредоточиться наосновном.
Процесспоглощения обладает также способностью к самоускорению. Он дает толчок в ростучисла консультантов, специализирующихся на оказании содействия процессупоглощения, которые, в свою очередь, раскручивают популярность захватов,подобно маркетинговой компании, тем самым обеспечивая себе будущее.
Самое остроепротиворечие, которые можно выделить в поглощениях компаний на Западе — это то,что в иностранной практике данный процесс вошел в законодательное, легальноерусло.
Рассматриваяситуацию в странах СНГ в сфере враждебных захватов предприятий, нужно сказать,что особенно благоприятным условием реализации поглощений является процедурабанкротства, реорганизация компании.
Компанииобычно ведут нормальную хозяйственную деятельность, когда впервые приходитвесть о начале корпоративной войны. Такие компании уже, как правило, несутпотери. Существует вероятность, что суд к этому времени принял решение по искуминоритарного акционера, которое никому не известно. Реестр акционеров, вкотором определено право собственности компании на акции дочерних компаний,может быть уже изъят.
Передменеджментом подвергшимся враждебному нападению компании неожиданно возникаетсложная юридическая и экономическая проблема, которой эта компания не всегдаготова противостоять. Компании, подвергшиеся захвату, оказываются встратегически и тактически неблагоприятных условиях, которые могут статьроковыми.
Первым шагомменеджмента и крупных акционеров компании в защите интересов должны статьнеобходимые подготовительные меры защиты от потенциального враждебногопоглощения.
В этих целяхследует провести правовую и экономическую оценку того, может ли компания статьобъектом захвата. Прежде всего это касается компаний, работающих в отрасляхпромышленности, связанных с природными ресурсами, а также мясокомбинатов,ликероводочных заводов, компаний, располагающих дорогостоящими зданиями,компаний с положительным движением денежных средств.
Дляпроведения полного анализа угрозы враждебного поглощения предприятия следуетпредварительно ответить на некоторые вопросы, в частности: поступали лируководству спонтанные предложения о продаже доли в компании в течениепоследнего года; случались ли враждебные захваты других компаний в той жеотрасли промышленности, в которой работает данное предприятие; является ликомпания одной из компаний отрасли, в которой может быть осуществленаконсолидация; является ли отрасль составной частью большого количестванебольших самостоятельных предприятий, которые в Советском Союзе управлялиськак звенья единой отрасли (производственного цикла), выполняющей единый общийпроизводственный план; существует ли наметившаяся тенденция консолидациикомпаний аналогичной отрасли промышленности в несколько крупных промышленныхгрупп за рубежом; есть ли среди руководителей или членов совета директоровкомпании те, кто занимают должности или исполняют обязанности членов советадиректоров в какой-либо крупной финансово-промышленной группе; входят ли бывшиеруководители или бывшие члены совета директоров в крупную, хорошо финансируемуюгруппу.
Менеджмент,безусловно, обладает возможностями предотвратить враждебное поглощение до того,как оно начато. При этом зонами повышенного внимания должны стать историякомпании, ее финансирование, а также вопросы, связанные с приватизацией.
Помимо этогорассматриваются любые предполагаемые неправомерные действия, которые могутнарушить защищенность компании: долги; инвестиционные обязательства; соблюдениеформальностей в ходе приватизации; реорганизация компании с целью выкупа акцийи избавления от миноритарных акционеров; реорганизация компании, с тем чтобысменить организационно-правовую форму и превратить ее в закрытое акционерное обществоили общество с ограниченной ответственностью; реорганизация компании с темчтобы вывести ценные активы, продажа стратегических активов новому юридическомулицу; передача имущества в залог и т. д.
Средиспособов защиты компании можно назвать такие, как: реорганизация компании, такчтобы разделить ее на несколько небольших предприятий, ни одно из которых небудет объектом враждебного захвата; передача наиболее важных активов полностьюпринадлежащим дочерним компаниям; новый выпуск в дочерних компаниях акций другдля друга, которого было бы достаточно для того, чтобы уменьшить долюхолдинговой компании в каждой дочерней компании до размера менее 25%;организация управления каждой дочерней компанией лояльными менеджерами;удаление всех генеральных директоров из дочерних компаний, концентрацияуправления в управляющей компании; передача всех бухгалтерских функцийполностью принадлежащей (дружественной) бухгалтерской фирме; передача акцийофшорным компаниям, реорганизация компании таким образом, чтобы «размыть» илииным образом избавиться от пакетов акций, которые могли бы препятствовать ееосновной хозяйственной деятельности; изучение договора с существующимреестродержателем и проверка его лояльности либо заключение договора с новымреестродержателем; уменьшение количества акционеров, с тем, чтобы избежатьзаконодательного требования об использовании независимого реестродержателя;передача акции в доверительное управление; залог акций, выплата всехнепогашенных долгов; прекращение всяческого использование векселей; изучениевсех долгосрочных договоров поставки и продажи; выпуск дополнительных акций;приобретение дополнительных пакетов акций на вторичном рынке с цельюкомпенсирования пакетов акций потенциальных захватчиков; привлечение для этойцели финансирование; удостоверение в лояльности существующего менеджментакомпании; внесение дополнений и изменений в устав, с тем чтобы максимальнозатруднить замену существующих членов совета директоров и руководителей. Всеэти методы являются действенными при защите компании от враждебных поглощений.Следует заметить, что данный перечень не является закрытым.
Вместе с темнеобходимо предусмотреть ряд процессуальных мер, направленных на защитукомпании. Если нападение произошло, следует проанализировать следующие вопросы:что можно предпринять на внеочередном собрании акционеров, как обезопаситьреестр акционеров, как вести хозяйственную деятельность, как предохранитьбанковские счета, как сохранить физический контроль над компанией и имуществом,какова должна быть стратегия связей с общественностью и взаимоотношений сгосударственными органами, как обеспечить личную безопасность.
Большинствокомпаний, против которых направлены враждебные захваты, а также их акционеры именеджмент не готовы осуществить проведение обеспечительных мер. Как показываетпрактика, типичными примерами «силовых поглощений» являются следующие:
— созданиесистемы двойного менеджмента, использование определений судов общей юрисдикциипо искам акционеров для осуществления попытки силового захвата предприятий;
— созданиесистемы двойного реестра, двух составов акционеров.
Такие примерыможно приводить до бесконечности. С точностью можно сказать лишь следующее:вероятность «силовых захватов, поглощений» или, другими словами, «корпоративныхвойн» в настоящее время постоянно возрастает. Появляются новые ухищренныеметоды нападения. Защищаться приходится, обжалуя решения судов, используя связив политических кругах, а, к сожалению, не на основе законодательства,регулирующего положения о слиянии и поглощении юридических лиц.
Целесообразнодля компаний, которые могут быть объектом захватнических действий, иметь вштате квалифицированных юристов, которые могли бы не только вести текущуюдеятельность, связанную с решением возникающих правовых вопросов и сопровождениемсделок, договоров, в которых участвует компания, но и трезво оценить ситуациюкомпании с точки зрения возможности враждебного нападения.
Представляетсянеобходимым для предотвращения враждебного поглощения иметь независимыхконсультантов-юристов, которые могли бы вести непрерывную и самостоятельнуюоценку положения дел в компании, что не исключает наличия у компании штатногоюриста.
При этом недолжно быть конфликта между обслуживающими предприятие консультантами-юристамии собственным юристом, работающим на постоянной основе.
Независимыеконсультанты-юристы имеют более широкий опыт предотвращения враждебныхзахватов, нежели юристы, работающие непосредственно в компании, подвергшейсяпоглощению. Безусловно, совместная плодотворная работа и независимыхконсультантов, и штатных юристов является одним из основополагающих факторовборьбы с враждебными поглощениями.
В любомслучае компания, обладающая ценными активами, которые она не хочет потерять,должна в первую очередь провести правовой анализ для выявления уязвимых мест.Следует предпринять упреждающие меры для создания механизмов правовой защиты отшироко распространенных методов захвата, до того, как станет слишком поздно.
2. Практические аспекты слияний и поглощений
2.1 Особенности слияний и поглощений в различных странах
США иВеликобритания. В странах англосаксонской модели корпоративного управления слиянийи поглощений — традиционный механизм корпоративного контроля. Этомуспособствует развитой (возможно, даже гипертрофированный по сравнению среальным сектором экономики) фондовый рынок, распыленность акционерногокапитала, культурные традиции («предприятие — всего лишь пакет акций длясобственника»). В 80–90-е годы наблюдался особенно резкий рост операций послияниям и поглощениям. Так, только в период 1995–2000 годов в США произошлослияние 26 тыс. компаний на сумму около 5 трлн. долл. В то же время качественноизменился характер подобных сделок. Если раньше слияния и поглощения осуществлялисьв основном в интересах стратегического развития бизнеса и с согласия обеихсторон, то волны 80–90-х годов приносят новую тенденцию.
Глобализацияфинансовых рынков и новые стандарты информационной прозрачности приводят кпоявлению нового вида участников рынка — raiders («налетчики», «захватчики»,«рейдеры»), цель которых — агрессивная скупка недооцененных компаний с цельюкраткосрочного повышения ее рыночной стоимости и последующей перепродажи. Приэтом, как правило, компания дробится на отдельные подразделения и распродаетсяпо частям. Именно рейдеры чаще всего применяли выкуп компании с использованиемдолгового финансирования (выпуск «мусорных облигаций»). Отношение общества ибизнеса к рейдерам явно неоднозначное. С одной стороны, они выполняют роль «санитаровлеса», заставляя компании повышать свою эффективность и конкурентоспособность;с другой стороны, конфликт между краткосрочными и долгосрочными целями бизнесаприводит к противоположному эффекту: компаниям приходится заботиться преждевсего о повышении курса своих акций, повышении текущих (квартальных) прибылей(«тирания квартальных отчетов»). «Давление биржи» как реакция на событиестановится важнее самого события.
Рынок M&Aв США в августе 2009 года составил 13 миллиардов долларов, что является рекорднонизким показателем для августа с 1992 года.
Европейская(«рейнская») модель. Для Европы традиционно характерно отношение к предприятию нетолько как к исключительной собственности акционеров, но и как к некоторомусоциальному институту, ответственному также перед своими сотрудниками,контрагентами, местным сообществом. Кроме того, концентрированная структурасобственности «привязывает» предприятие к стратегическому собственнику,заинтересованному в его долгосрочном развитии. Преобладают «дружественные»поглощения, «недружественные» в принципе отвергаются и осуждаются обществом ибизнесом. Поэтому операции рейдеров по скупке и перепродаже предприятий с чистоспекулятивной целью значительно менее распространены, чем в США.
Япония. Особенность данной модели— принцип исключительной добровольности объединения. Для недружественныхпоглощений существуют жесткие «институциональные и социальные барьеры».Институциональные барьеры заключаются в том, что менеджмент компанииобеспечивает себе «постоянных акционеров» — обычно это компании из той жехолдинговой группы («кэйрецу») или дружественные банки. При этом широкораспространено перекрестное владение акциями. «Постоянные акционеры», которымпринадлежит 60–80% акций, снимают угрозу поглощения компании путем скупки акцийна рынке. При этом компании могут сосредоточиться на стратегических целях.Социальные барьеры означают, что культурные традиции японского бизнесарассматривают предприятие, в том числе, как сообщество пожизненно работающих нанем сотрудников с определенной неформальной иерархией и системой карьерногороста. Поэтому «поглощение» компании вместе с сотрудниками жестко осуждается.Как правило, сотрудники, профсоюзы, администрация и основные акционеры занимаютсолидарную позицию относительно предполагаемой сделки. Сопротивление служащихявляется основным препятствием для западных компаний при попытке поглотитьяпонские предприятия. Возможно, именно «закрытость», ориентация на внутренниеисточники роста помогли японской экономике осуществить устойчивое послевоенноеразвитие и «прорыв» в тройку наиболее развитых стран. Однако стагнация 90-хгодов может означать, что данная модель корпоративного управления исчерпаласвои возможности и требуется ее модификация для повышения эффективности.
Российскаяспецифика.Для России слияния и поглощения также приобретают особую актуальность. Процессыслияний банков и промышленных предприятий начались еще в начале и середине 90-хгодов (формирование официальных и неофициальных финансово-промышленных групп).В результате изменения макроэкономических условий в течение нескольких летпоявились рентабельные нефинансовые предприятия с достаточно большими потокамисвободных денежных средств. В то же время они сталкиваются с объективнымиограничениями для дальнейшего роста за счет вынужденного взаимодействия снеплатежеспособными потребителями продукции, завышающими стоимость сырьяпоставщиками, конкурентами из той же отрасли. Формируются межотраслевыетехнологические цепочки, предназначенные для более эффективного управления активами.Цели — получение синергетического эффекта за счет экономии «на масштабе»,снижения издержек на управление, финансирование, маркетинг; совершенствованиетехнологических цепочек; увеличение доли рынка.
Однако первоначальноспецификой российских слияний и поглощений являлось то, что они практически незатрагивали организованный фондовый рынок и рыночная цена акций на вторичномрынке не имели существенного значения. Несколько крупнейших российских «голубыхфишек», котирующихся на фондовых биржах и в РТС с относительно ликвиднымрынком, в наименьшей степени могли стать объектом поглощения, даже если ихрыночная стоимость существенно занижена по сравнению с потенциальной. В отличиеот традиционных форм слияний и поглощений с достаточно высокой долей добровольных,«дружественных» слияний, тут они практически всегда носят жесткий, вынужденныйхарактер. Одна из основных проблем российских слияний и поглощений —практически поголовная идентичность менеджеров предприятий и их владельцев.
Одна изнаиболее распространенных форм поглощения — скупка акций у миноритарныхакционеров (сотрудников предприятия или внешних акционеров) — тем проще, чемменее ликвидны акции компании (акционеры не знают их реальную стоимость иготовы продать по достаточно низкой цене). Еще один широко распространенный вРоссии способ агрессивного поглощения компаний — механизм банкротства (скупкадолгов). Западный способ агрессивного поглощения компаний через предложение ееакционерам премий к стоимости акций российским предпринимателям недоступен пофинансовым причинам. Вместо него они используют менее затратную технологию сиспользованием механизма банкротства. В 2001 году она стала основным факторомразвития сельскохозяйственного производства и текстильной промышленности.
Основныеметоды защиты от поглощения для России — «тяжба», выкуп акций менеджментом илиаффилированными структурами, вывод привлекательных активов, использованиеальтернативных органов управления обществом (два общих собрания, два советадиректоров, два генеральных директора). Еще одна особенность российскихкорпоративных слияний и поглощений — наиболее высокие требования к доле вакционерном капитале для осуществления контроля над предприятием. Если в США вусловиях распыленности акционерного капитала пакет в 10–12% акционерногокапитала может рассматриваться как контрольный, то в России и контрольного (50%+ 1 голос) обычно оказывается недостаточно, так как все ключевые решениятребуют одобрения квалифицированным большинством (75% + 1 голос). Поэтому дляснятия постоянной угрозы «блокирования» всех решений необходимо приобретатьдолю не менее (75% + 1).
Соотношениепоказателя объема рынка M&A к ВВП России в 2007 году составил более 10% — рост в 2,2 раза по сравнению с 2006 годом (в2006 году — 4,5%, 2005 году — 4,3%). В 2008 году этот показатель составил около 7%. (В развитых странахотношение объема M&A к ВВП – 6-7% является нормальным).
В тройкеотраслей-лидеров M&A по количеству и по объему сделок были финансовыйсектор, электроэнергетика и пищевая промышленность (приложение 2, приложение 4,5).
Абсолютнымлидером 2008 года был финансовый сектор. В нем произошло 54 сделки на общуюсумму $22,21 млрд. Понятно, что причиной этой тенденции стал мировой финансовыйкризис. Учитывая «настрой» властных и регулирующих органов, а также объективныеэкономические причины, в 2009 году видимое сокращение числа российских банков –до 700-800. Электроэнергетика была второй по количеству сделок M&A – 41транзакция дала в сумме $9,53 млрд. Третий лидер — пищевая промышленность – вней было завершено 35 транзакций в суммарном объеме $7,50 млрд. Средняястоимость сделки в этих отраслях составила соответственно $411,32 млн., $232,53млн. и $214,46.
В«середнячках» – в отраслях, где количество сделок M&A варьировалось от 20до 33 — оказались ритейл (21), нефтегазовая отрасль (22), телекоммуникации(29), строительство и недвижимость (33).
В диапазонеот 15 до 20 транзакций — были транспорт (15), химия (16), СМИ, машиностроение иинформационные технологии (по 17), металлургия и горнорудная отрасль (по 18).
Меньше всегобыло сделок в 2008 году было завершено в сегменте гостиничного бизнеса, досугаи туризма – 8.
Чтобы статьM&A-лидером месяца, отрасли достаточно было «набрать» по 5-6 сделок — всумме от $5-6 млрд.
Так было вянваре2008 – 6 транзакций в размере $3,62 млрд. в пищевой отрасли. В феврале- 5сделок в электроэнергетике на сумму $3,15 млрд. В марте- 5 сделок в металлургиина сумму $2,77 млрд. (Приложение 1)
Крупнейшаясделка этого месяца – покупка российским гигантом черной металлургии ОАО«Мечел» британского производителя феррохрома Oriel Resources Plc.Держатели его 95,69% акций согласились на условия оферты «Мечела» –$2,2 за акцию ($1,5 млрд. за всю компанию) (Приложение 3).
В апреле – 5сделок на сумму $3,32 млрд. в нефтегазовом секторе. Крупнейшая транзакция вэтом списке – выкуп 50,0% минус 1 акция «Сибур Холдинга» менеджментомкомпании у ОАО «Газпромбанк» за 53,5 млрд. рублей ($2,23 млрд.) –стала и одним из самых масштабных разочарований на рынке после вынужденногоразрыва договоренностей, последовавшего осенью. В итоге месячная емкость рынкаскорректировалась до $5,05 млрд., а вклад нефтегазовой отрасли – до $1,09 млрд.
«Несмотря нато, что сделка не состоялась, она не отменила тренда по скупке акцийпредприятий их менеджментом, — говорит Антон Смирнов, главный редактор журнала«Слияния и Поглощения». В этом году он будет иметь развитие. В условиях, когдастоимость бумаг публичных компаний снизилась до 90,0%, их приобретение можетоказаться очень заманчивым для менеджеров».
Феерическийвзлет на 137,8% относительно предыдущего месяца продемонстрировал российскийрынок M&A в мае 2008 года. После трехмесячного снижения показателей,активность на рынке готового бизнеса России резко подскочила до $12,01 млрд.Выкуп 50,0% акций ЗАО «КМ Инвест» Потаниным у Прохорова и ответныйход второго (приобретение части активов, находившихся на балансе «КМИнвеста») принесли в этом месяце рынку M&A в общей сложности $7,35млрд. Эта сумма составляла заметно больше половины общей суммы майскихтранзакций. Если не брать эти сделки в расчет, майские M&A «осиротели» быдо «нормальных» $4,66 млрд. Победителем в мае в рейтинге M&A-активностистал финансовый сектор.
Тем не менее,после майского «взлета» рынка, у M&A вряд ли были иллюзии относительноперспектив на его стабилизацию на таком максимальном уровне. И темкатастрофичнее показалось его падение в июне-июле. Рынок слияний и поглощений вРоссии в эти месяцы, как казалось, достиг «дна». Июнь не принес ни одной«суперсделки» по цене в $2,0 и более млрд., наподобие тех, которые часто«поднимали» рынок как в 2007-м, так и в начале 2008 года. В июле дефициткрупных транзакций еще более усугубился. Так, крупнейшей сделкой месяца сталапокупка телекоммуникационного актива – 100% акций ОАО «Межрегиональный транзиттелеком» (МТТ) – за $0,68 млрд. (оценочно). Покупателем выступило ЗАО«Синтерра», представляющее интересы группы компаний «Промсвязькапитал» братьевАнаньевых. Оценка показателя общей активности в августе после учетанесостоявшихся транзакций показала еще более слабый результат – $2,76млрд. Числосделок при этом было вполне «летним» – 22. Емкость рынка слияний и поглощений вРоссии в августе стала на две трети меньше по сравнению с аналогичным периодом2007 года. В свою очередь, среднемесячный показатель за период январь-август2008 года сократился до $7,63 млрд. (за период январь-август 2007 года — $10,18млрд.).
И все жемощные результаты, показанные в отдельные месяцы первой половины 2008 года, непозволили рынку ослабеть настолько, чтобы можно было говорить о снижении запериод с начала года по август включительно. За январь-август емкость рынкавновь достигла рекордной отметки по сравнению с аналогичными периодамипредыдущих лет – $61,0 млрд. Однако аналитики понимали — рекордные темпыснижаются. Тем более что первое полугодие ознаменовалось ужесточениеммонетарной политики государства.
Несмотря нафондовую панику, сентябрьский рынок M&A по сравнению с августом вырос почтина 106,2%. Скорее всего на такой рост повлияло открытие нового делового сезона,когда бизнесмены завершали запланированные транзакции. И пока они не оченькорректировали свои планы с кризисными явлениями в экономике. Это подтверждаети тот факт, что как только владельцы бизнесов, готовых к продаже, взяли этиявления в расчет, объем сделок стал резко сокращаться.
Уже в октябреобъем российского рынка M&A снизился по отношения к сентябрю на 12,1% (до$5,0 млрд.), а в ноябре – обрушился на 52,6% по сравнению с сентябрем. Итого — рынок за два месяца потерял 64,7% своего объема.
2.2 Практика слияний и поглощений в Республике Беларусь
Ясно, чторазвитие рынка слияний и поглощений в Республике Беларусь находится взачаточном состоянии, что в первую очередь связано с отсутствием биржевыхотношений и замедленным разгосударствлением собственности.
В 2008 годучисло сделок слияний и поглощений в Беларуси увеличилось. Иностранныепокупатели участвовали в 21 сделке с общей заявленной стоимостью 831 млн.долларов (без учета приобретения «Газпромом» акций «Белтрансгаза»).
Топ-20 сделокслияния и поглощения в Беларуси в 2007–2008 годах представлена в приложении 6.
В целом же совокупная оцененная стоимость M&A-сделок вБеларуси в 2008 году превысила 1,5 млрд. долларов.
В 2010 году следует ожидать крупных сделок в банковскомсекторе – имеется в виду продажа крупных госбанков.
В то же время акцент будет смещаться в сторону так называемых«защитных» (defensive) отраслей. То есть отраслей, которые более стабильны кдинамике делового цикла. В частности, это базовые отрасли потребительскихтоваров: продукты питания, продуктовая розница, телекоммуникации и Интернет,фармацевтическая отрасль, некоторые другие потребительские товары. В Беларусиесть как частные, так и государственные предприятия в этих отраслях. Болеетого, заявлены планы по приватизации крупных и средних игроков в пивнойпромышленности, в фармацевтической отрасли.
При этом очевидно, что масштабной приватизации в Беларуси небудет.
В то же время есть понимание, что отдельные предприятия, впринципе, могут быть проданы иностранным инвесторам и это не повлияет нанациональную безопасность.
Рассмотримнесколько примеров слияний и поглощений 2009 года на внутреннем рынкеРеспублики Беларусь.
Так, в ноябре2009 года на рынке юридических услуг Республики Беларусь произошло крупнейшееслияние [7].
Юридическиекомпании «Степановский, Папакуль и партнеры» и «Вашкевич, Сапего и Храпуцкий»,входящие в пятерку крупнейших компаний отрасли в Республике Беларусь, объявилио своем слиянии, и с января 2010 г. будут вести совместный бизнес.
Объединеннаякоманда, состоящая из 22 юристов, в том числе 8 из которых рекомендованы вкачестве лидирующих белорусских юристов международными юридическимисправочниками, продолжит работу под брендом «Степановский, Папакуль и партнеры»(СПП) в новом офисе в центре города. Решение об объединении единогласно принятовсеми действующими партнерами обеих компаний 11 ноября 2009 г.
«Объединениекоманд позволит поднять качество оказываемых услуг на новый уровень.Потребности многих клиентов требуют подключения к работе над проектом до 10-12специалистов одновременно. Это возможно сделать, только обладая большойкомандой профессионалов» — отмечает управляющий партнер СПП АлександрСтепановский.
«Мы уверены,что объединение близких по духу и отношению к Клиентам команд юристов будетуспешным и приведет к усилению наших позиций на рынке юридических услугРеспублики Беларусь» — заявил партнер «Вашкевич, Сапего и Храпуцкий» AндрейВашкевич.
Благодаряобъединению получат новое развитие практики по недвижимости и строительству,судебному разрешению споров, налогам, сопровождению сделок слияний/поглощений,особенно в банковской и страховой сфере. Объединение и дальнейшее развитиенаиболее востребованных на рынке практик позволит СПП закрепить свои лидерскиепозиции в этих сферах, а также усилить корпоративное и арбитражное направлениев деятельности СПП.
«Насовременном рынке сегодня наиболее востребованы юридические услуги в областисопровождения сделок и споров с недвижимостью, землей и строительством, FMCG(продовольственные товары). Масштаб компаний постоянно растет, что требует отюридических компаний больших ресурсов и высокого профессионализма», — отметилуправляющий партнер СПП Валерий Папакуль.
На протяжении2-3 последних месяцев 2009 года на слуху новость о том, что крупный оператор МТСи сеть «Связной» собираются объединиться.
Сотовыйоператор МТС ведет переговоры о передаче сети своих фирменных салонов в управлениегруппе компаний «Связной». Сотрудники двух компаний объясняют, что МТСотчаялась найти для своей розницы команду менеджеров, но объединение двух сетейпока не обсуждается [8].
В ноябре 2009года сотрудники компании «ТС-Ритейл» («дочка» АФК «Система»; управляет примерно320 салонами под вывеской МТС и 40 — под брендом «Точка») получили письмо отМТС, в котором говорится, что команда менеджеров сети «Связной» будет оказыватьсотовому оператору консультационно-управленческие услуги по развитию егорозничной сети. Всего у самой МТС и «ТС-Ритейла» с учетом франчайзинговыхсалонов более 1700 точек продаж.
Основнойвладелец «Связного» Максим Ноготков подтвердил эту информацию, отказавшисьобсуждать подробности проекта. М.Ноготков сформировал команду из менеджеровпервого и второго звеньев «Связного» — всего 13 человек, включаяисполнительного вице-президента Сергея Румянцева,— которая будет оказыватьконсалтинговые услуги МТС, оставаясь в штате «Связного».
Договор, покоторому «Связной» станет управляющим салонами МТС, может быть заключен втечение месяца. Благодаря сокращению управленческих расходов, использованиюединых технологических решений, совместных закупок и объединению логистическихфункций экономический эффект для двух сетей может составить не менее $40 млн. вгод. Кроме того, партнерство позволит «Связному» закупать товар со скидкамииногда до 10% и получать вознаграждение от МТС за консалтинговые услуги. Так, «Беталинк»(салоны сети будут ребрендированы в МТС) получает за продвижение брендаоператора около $2 млн. в месяц.
Группакомпаний «Связной» основана в 2002 году Максимом Ноготковым, объединяет около1705 салонов в России и 64 — в Республике Беларусь. Доля на российском рынкесотового ритейла — 17%. Розничный оборот в 2007 году — $2,34 млрд., выручка запервое полугодие 2008 года — $1,7 млрд., долг — около $60 млн.
Для МТСпривлечение сторонней управленческой команды — логичный шаг.
Такимобразом, существует своя специфика белорусского рынка слияний и поглощений. Втрадиционном рыночном понимании понятие «поглощение» означает покупкупредприятия целиком или контрольного пакета акций, то белорусскиегосударственные технологии слияний и поглощений не в полной мере являютсясделками покупки, так как приобретаются на иных правовых основаниях. Ценупокупки также нельзя назвать «справедливой» стоимостью. Главный критерийреорганизации акционерных обществ через слияния и поглощения в период с 2004года по настоящее время — это преодоление убыточности. Крупное или среднеебелорусское предприятие приобретает другое, находящееся на стадии спада, тоесть «приобретает» старый или молодой бизнес, который не смог подтвердить своюценность.
В практикемировой рыночной экономики основными критериями эффективного слияния ипоглощения являются увеличение доходов акционеров компании — цели, пользаклиентов предприятия — покупателя.
Белорусскаямодель слияний и поглощений может быть охарактеризована терминомпатерналистские, дружественные последовательные слияния и поглощения (охваты),где предприятия-консолидаторы оказывают поддержку менее успешнымпредприятиям-конкурентам и не конкурентам в горизонтальных и вертикальныхслияниях. Под последовательными поглощениями (охватами) понимается программапоглощений, в которой имеет место множество поглощений небольших компаний состороны крупного консолидатора. Под вертикальным слиянием понимается слияниекомпаний, которые действуют на различных стадиях или уровнях производственногопроцесса в одной и той же отрасли. Отраслевая консолидация рассматривается каквозможность получения стратегических преимуществ в конкурентной борьбе.
Отечественнаястратегия патерналистских дружественных охватов может рассматриваться каквариант бизнес-стратегии роста с относительно малым риском дляпредприятия-донора. Однако такой риск существует. С конца 2006 года этот рискусиливается в связи с осложнением торгово-экономических взаимоотношений сосновным торговым партнером Беларуси Россией и повышением цен на углеводородноесырье. Повышается вероятность взаимных неплатежей отечественных предприятий, асрыв расчетов по текущим обязательствам, как известно, является первым шагом напути к экономической несостоятельности. Возрастает потенциальная угроза, а,возможно, и потенциальная удача в случае последующего восстановленияпредприятия, скупки предприятий, имеющих низкие финансовые показатели, забесценок.
Заключение
На основаниипроделанной работы можно сделать следующие выводы.
1. Взарубежной практике под слиянием можетпониматься объединение нескольких фирм, в результате которогоодна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность ипрекращают существование. Английские аналоги рассматриваемых понятий имеютнеоднозначное значение.
Поглощение компании можно определить как взятие одной компанией другой под свойконтроль, управление ею с приобретением абсолютного или частичного правасобственности на нее. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех акций предприятия на бирже, что означает приобретение этого предприятия.
2. Однимиз ключевых мотивов слияний и поглощений является извлечение синергетическогоэффекта, т.е. повышение уровня экономической эффективности консолидированнойкомпании за счет реализации возникающих преимуществ по сравнению сэффективностью компаний — участниц сделки, например, более масштабнойдеятельности или оптимизации условий выполнения функций укрупненным банком.Однако в значительном числе случаев процесс слияний и поглощений,ориентированный на ожидание проявления синергетических эффектов, терпитнеудачу. Отрицательные последствии могут затронуть интересы государства,основных собственников и акционеров организации как до осуществления сделки,так и после нее. Дополнительно к этомувозможна неверная оценка возможностей настройки деятельности объединенногопредприятия.
3. Одним из главных условий, которыеучитывают компании при планировании pacширенияза счет слияний или поглощений, является возможность экономии времени при достижениипоставленной цели. Следующийнемаловажный фактор, влияющий на способ реализации стратегии расширения, — возможность сниженияиздержек адаптации. Важноезначение также имеет возможность снижения издержек конкуренции. Нередко компании ставят цельювозможностьобъединения ресурсов, позволяющего добиться дополнительных преимуществ. Такими преимуществами могут быть экономия на издержках и ростдоходов сверх суммы данных изменений, которые возможно произвести поотдельности. Стратегическое решение относительно вертикальной интеграции можетобеспечивать возможность экономии на транзакционных издержках.
Одной из наиболее существенныхсложностей, с которой компании могут столкнуться еще на начальных этапахпланирования сделки, является оценка компании-цели. Стремление к получению дополнительных выгод отобъединения компаний побуждает компании платить премии сверх рыночных цен закомпании-цели, однако зачастую эффекты от данных выгод являются переоцененнымиили трудно осуществимыми. При планировании сделок слияний или попечениикомпании должны учитывать, что зачастую они будут связаны с повышенными финансовыми расходами. На заключительных стадиях процессаслияний или поглощений могут возникнуть проблемы объединения компаний после проведениясделки слияния.
Список использованных источников
1. Гохан Патрик А. Слияния,поглощения и реструктуризация компаний/ Патрик А. Гохан; Пер. с англ. — 2-еизд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 741 с.
2. Левин А.А. Мотивы слиянийи поглощений в корпоративном секторе экономики // Финансы и кредит. – 2007. — №21. – С. 33-35.
3. Мыцких Н. Ситуационныйанализ угрозы рейдерства в контексте национальной модели консолидации активов //Вестник ВХС РБ, №11, июнь 2007 г.
4. Соколов М.А. Слияния ипоглощения как механизм стратегического развития компании // Экономика иуправление. – 200. — № 6. – С. 249-253.
5. Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе (основныеподходы и задачи регулирования) // вопросы экономики. — 2002, —№12.
6. Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство слияний и поглощений. — М.: АльпинаБизнес Букс, 2004.
7. Робер М.-А., Тильман Ф. Слияния и поглощения. — Мн.,2008.
8. Розанова В.А. Слияния и поглощения на российском рынке. М.:ООО «Журнал «Слияния и поглощения»,2009. — № 4.
9. Скотт П. Слияния и поглощения. — М.,2008. – 367 с.
10. Соловьева Т. Иду на«Вы» Практика слияния и поглощенияна белорусском рынке.//Слияния и поглощения, 2007,№ 03 (46) июнь.
11. Топ-20 сделок слияния ипоглощения в Беларуси в 2007–2008 годах // Ежедневник. – 2009 г. — № 3. – с.30-36.
12. Шабалина М.А. Эффективнаясинергетика банковских слияний // Финансы, денежное обращение, кредит. – 2008.- № 7 – С. 287 -289.
13. Шапран В.С. Слияния ипоглощения: тенденции с поправкой на перемены // Банковское дело. — 2009. — №1. – С. 44-47.
14. На рынке юридическихуслуг Республики Беларусь произошло крупнейшее слияние. Режим доступа:www.ma-journal.ru/news/65666/.
15. Управлять их салонамибудет одна команда. Режим доступа: www.ma-journal.ru/monitor/19488/.
Приложение 1
Изменение нарынке M&A в России в 2007-2008 гг.
/>
/>/>
Приложение 2
Данные посделкам M&A с участием российских компаний за 2008 год в сравнении с2004-2007 гг., $ млн. Отрасли Итоги за 2005 г. Итоги за 2006 г. Итоги за 2007 г. Итоги за 2008 г. Число сделок Сумма сделок Число сделок Сумма сделок Число сделок Сумма сделок Число сделок Сумма сделок Финансы 28 1 512,00 37 2658,00 53 7 137,00 54 22 211,30 Электроэнергетика 2 173 4 489,70 24 18 305,00 41 9 533,80 Пищевая 42 1 490,10 44 1401,90 52 4 488,00 35 7 506,2 Нефтегазовая 22 17 438 27 8428,50 46 43 216,00 22 7 321,90 Металлургия 16 1 554,50 20 15866,00 22 6 169,00 18 7 038,90 Телекоммуникации 19 735,2 27 2008,80 30 7 468,00 29 4 656,70 Ритейл 27 630 39 2697,90 41 4 688,00 21 3 855,00 Строительство и недвижимость 14 1 537,00 24 1682,70 29 3 234,70 33 3 530,10 Горнорудная 8 2 537,70 11 1714,50 25 9849 18 2 984,60 Химическая 15 1 106,70 9 283,60 20 4 347,00 16 2 201,80 Машиностроение 26 1 231,80 20 511,10 32 2 725,00 17 1 858,20 Транспорт 4 225 14 927,70 19 1 660,00 15 1 675,70 Прочее 18 1224,5 30 1502,80 41 5 577,60 19 934,6 СМИ 15 419 27 1442,50 23 2 150,00 17 874,2 Гостиничный бизнес, досуг, туризм 10 579,7 8 293,80 21 807 8 763,7 Информационные технологии 7 88 3 367,00 8 341,7 17 609,8 ИТОГО 273 32 482,20 344 42 276,50 486 122 163,0 380 77 556,50
Источник:Аналитическая группа M & A — Intelligence журнала «Слияния и Поглощения»
*Стоимость учитываемых сделок – не менее $5,0 млн.
Приложение 3
Топ-20крупнейших сделок слияний и поглощений за 2008 год Объект сделки Сумма сделки, $млн. Предмет сделки Продавец Покупатель Отрасль Январь, 2008 Baltic Beverages Holding AB (90,54% акций ОАО «Пивоваренная компания „Балтика“) 3285,0* 50,0% акций Baltic Beverages Holding A.B. (Швеция; входитвсостав Scottish & Newcastle plc.) Sunrise Acquisitions Ltd. Пищевая ОАО „ЮГК ТГК-8“ 2 340,0* Около 80,0% акций ЗАО „ИФД “КапиталЪ» ОАО «Лукойл»
Электро
энергетика ОАО «Акционерный коммерческий банк „Росбанк“ 1 700,0 50,0%+1 акция ЗАО „Интеррос Эстейт“ (Владимир Потанин и Михаил Прохоров) — 75,79%+1 акция, Societe Generale — 20%-1 акция, Федеральное агенство по управлению федеральным имуществом — 0,26% акций Societe Generale Финансы ОАО „Нефтяная компания “Альянс» 1 748,0 100% акций ОАО «Группа Альянс» (Иса и Муса Бажаевы) West Siberian Resources
Нефте
газовая Formata Holding B.V. 1 050,0 100% акций Андрей Рогачев, Александр Гирда, Татьяна Франус и Игорь Видяев Х5 Retail Group Ритейл Февраль, 2008 Delong Holdings 1 494,0 51,0% акций Best Decade – 77,0% акций, free float (Сингапурская фондовая биржа) — остальное Evraz Group S.A.
Метал
лургия
ОАО «Терри
ториальная генери
рующая компания № 10» (ТГК-10) 1 180,2 55,29% акций РАО «ЕЭС России» Fortum
Электро
энергетика ОАО «Пятая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОАО «ОГК-5») 1 014,6 15,74% акций РАО «ЕЭС России» — 75,03% Enel S.p.A.
Электро
энергетика Март, 2008 Oriel Resources Plc. 1 498,0 100% акций Baran Group — 5,8%, группа «Ист» — 63,3%, ВТБ — 12,9%, Eanermoon Ltd. — 8,8%, RAB Capital Plc — 8,37%, менеджмент — 4,6% ОАО «Мечел»
Метал
лургия ОАО «Лебедянский» 1 357,0 75,53% акций Неуказанные физические лица (4 человека) PepsiCo Inc. и The Pepsi Bottling Group Пищевая Апрель, 2008 ОАО «Национальные телекоммуникации» 1 200,0* Контрольный пакет акций Сулейман Керимов ЗАО «Национальная медиагруппа» Юрий Ковальчук СМИ Май, 2008 ЗАО «КМ Инвест» 5 400,0* 50,0% акций Михаил Прохоров – 50,0% Владимир Потанин Финансы ОАО «Открытые инвестиции», ООО «Страховая компания „Согласие“, ООО „Управляющая компания Росбанка“ 1 950,0* 27,5% акций, 91% долей и 100% долей соответственно ЗАО „Интеррос“ (Владимир Потанин) Группа „Онэксим“ (Михаил Прохоров) Финансы
ОАО «Салав
Атнефте
оргсинтез» (СНОС) 1 040,0* 50,000008% акций НПФ „Газфонд“ ОАО „Газпром“
Нефте
газовая Июнь, 2008
ОАО „Терри
ториальная генерирующая компания №1“ (»ТГК-1") 1 066,0 28,69% акций ОАО «РАО „ЕЭС России“ ОАО „Газпром“
Электро
энергетика Август, 2008 Penfold Capital Acquisition Corporation (включая PBS Coals Corporation) 1 000,0 100% акций н. д. ОАО „Северсталь“ Горнорудная Сентябрь, 2008 ОАО „АКБ “Связь-Банк» 2 269,2 98,0% акций ОАО «Уралсвязьинформ», Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом, Shbib Tradehouse (Швеция) и др.
ОАО «Банк развития и внешне
экономической деятельности (Внеш
экономбанк)» Финансы ООО «ТД „Евросеть“ 1 250,0 100% долей Евгений Чичваркин и Тимур Артемьев — по 50% Александр Мамут
Телеком
муникации Октябрь, 2008 ЗАО „АКБ “Глобэкс» 2 000,0* 98,94% акций Анатолий Мотылев
ОАО «Внешэ
кономбанк» («ВЭБ») Финансы Декабрь, 2008 ОАО «АКБ „Проминвестбанк“ 1 080,0 75,0% акций н.д.
ОАО „Банк развития и внешне
экономической деятельности (Внеш
экономбанк)“ Финансы
Источник: Аналитическая группа M & A — Intelligence журнала«Слияния и Поглощения»
Приложение 4
Отраслеваясегментация M&A-активности в 2008 годуОтрасли Объем сделок M&A в отрасли, $, млн. Доля в общем объеме Финансы 22 211,3 28,64% Электроэнергетика 9 533,8 12,29% Пищевая 7 506,2 9,68% Нефтегазовая 7 321,9 9,44% Металлургия 7 038,9 9,08% Телекоммуникации 4 656,7 6,00% Ритейл 3 855,0 4,97% Строительство и недвижимость 3 530,1 4,55% Горнорудная 2 984,6 3,85% Химия 2 201,8 2,84% Машиностроение 1 858,2 2,40% Транспорт 1 675,7 2,16% Прочее 934,6 1,21% СМИ 874,2 1,13% Гостиничный бизнес, досуг, туризм 763,7 0,98% Информационные технологии 609,8 0,79% Итого 77 556,5 100%
Источник: Аналитическая группа M & A — Intelligence журнала«Слияния и Поглощения»
Приложение5
КоличествоM&A-сделок в отраслях в 2008 годуОтрасли Кол-во сделок Доля в общем количестве Финансы 54 14,21% Электроэнергетика 41 10,79% Пищевая 35 9,21% Строительство и недвижимость 33 8,68% Телекоммуникации 29 7,63% Нефтегазовая 22 5,79% Ритейл 21 5,53% Прочее 19 5,00% Металлургия 18 4,74% Горнорудная 18 4,74% Информационные технологии 17 4,47% Машиностроение 17 4,47% СМИ 17 4,47% Химия 16 4,21% Транспорт 15 3,95% Гостиничный бизнес, досуг, туризм 8 2,11% Итого 380 100%
Источник: Аналитическая группа M & A — Intelligence журнала«Слияния и Поглощения»
Приложение 6
Топ-20 сделокслияния и поглощения в Беларуси в 2007–2008 годахПродавец Покупатель Год Размер пакета (в %) Сумма сделки (в млн долларов) «Белтрансгаз» «Газпром» (Россия) 2007 50 2500, расчет производится в течение 2007–2011 гг. «Мобильная цифровая связь» (velcom) Mobilkom Austria Group (Австрия) 2007 70 730 млн евро «Славнефтебанк» ВТБ (Россия) 2007 50 25 «Белвнешэкономбанк» «Внешэкономбанк» (Россия) 2007 65 30 «Атом-банк» «Дельта-банк» (Украина) 2007 100 20 «Минский транзитный банк» Horizon Capital (США) 2007 32 21 «Мотовело» ATEC Holding (Австрия) 2007 99,7 15,6 млрд рублей «ОМА» Kesko (Финляндия) 2007 51 н/д “Белая вежа” «Связной» (Россия) 2007 Контрольный пакет н/д «ПК «Сябар» и «Речицапиво» Heineken (Нидерланды) 2007, 2008 100 и 51 н/д и 6,4 млн евро «БеСТ» TurkCell (Турция) 2008 80 600 «Альвена» РЕСО (Россия) 2008 100 н/д «Сомбелбанк» Getin Holding (Польша) 2008 75 н/д «Межторгбанк» «Альфа-банк» (Россия) 2008 39 12 «Золотой талер» Fransabank (Ливан) 2008 98,93 12 «Лидское пиво» Olvi (Финляндия) 2008 51 16 «БАСО» Ergo Group (Германия) 2008 60 н/д «Белорусский народный банк» Bank of Georgia (Грузия) 2008 70 34,3 «Вестлизинг» и «Весттрансинвест» Rietumu Banka (Латвия) 2008 50 н/д