Содержание
Введение
1. Сущность, задачи и функции контроллинга. Причинывозникновения контроллинга
2. Взаимосвязь контроллинга с функциями управления напредприятии
3. Виды контроллинга и их сущность
4. Структура и содержательная характеристика разделовконтроллинга
5. Объекты контроллинга
6. Методика анализа цепочки ценностей
7. Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год
Списокиспользуемой литературы
Введение
Контроллинг — новое явление в теории и практикесовременного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования,управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управлениепредприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляядеятельность различных служб и подразделении предприятия на достижениеоперативных и стратегических целей.
1. Сущность задачи и функции контроллинга. Причинывозникновения контроллинга
Контроллинг− это функционально обособленное направление экономической работы напредприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующейфункции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческихрешений.
Словоконтроллинг произошло от английского to control — контролировать, управлять,которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочныйсписок». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин«контроллинг» практически не используется: в Великобритании и СШАукоренился термин «управленческий учет» (managerialaccounting, managementaccounting), хотя работником, вчьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называютконтроллерами (cnntroller). Собственно термин «контроллинг» принят вГермании, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминологияпока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, иуправленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационноемкий, он передает характер этого современного явленияв управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но весь спектруправления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.
Основнаяцель контролинга – ориентация управленческого процесса на достижение всехцелей, стоящих перед предприятием. Для этого контролинг обеспечивает выполнениеследующих функций:
· координацияуправленческой деятельности по достижению целей предприятия;
· информационнаяи консультационная поддержка принятия управленческих решений;
· созданиеи обеспечение функционирования общей информационной системы управленияпредприятием;
· обеспечениерациональности управленческого процесса.
Необходимостьпоявления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можнообъяснить следующими причинами:
· повышениенестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системеуправления предприятием:
−смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
−увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкостипредприятия;
−необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней ивнутренней средах предприятия;
−необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемостипредприятия и избежанию кризисных ситуаций;
· усложнениесистем управления предприятием требует механизма координации внутри системыуправления;
· информационныйбум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требуетпостроения специальной системы информационного обеспечения управления;
· общекультурноестремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческойдеятельности.[2; с. 8]
2. Взаимосвязь контроллинга с функциями управления напредприятии
Приэтом формирование учетно-экономической информации на предприятии должноосуществляться таким образом, чтобы были задействованы и учтены все аспекты егофинансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим первоочередной задачейконтроллинга является обеспечение оптимизации взаимосвязей и зависимостейинформационных потоков между всеми основными функциями управления, что даствозможность получения релевантной (полезной) информации, необходимой дляпринятия управленческих решений.
Логическимпродолжением вышеприведенных аргументов является рассмотрение данныхвзаимосвязей. По исторически − бухгалтерской ориентации (исторически былотак определено, что деятельность бухгалтера ориентировалась только наформирование учетной информации; следующим этапом трансформации учетных данныхявляется их обработка системой контроллинга таким образом, чтобы информациябыла полезной − релевантной − для менеджеров в принятииуправленческих решений) контроллинг делает информацию бухгалтерского учетаполезной для принятия решений. Повышающиеся требования к руководствупредприятия относительно совершенствования методов управления привело кнеобходимости анализа различных сторон финансово-хозяйственной деятельности. Основываясьна данных бухгалтерского учета как на источнике ин формации, службаконтроллинга изучает явления и процессы на предприятии, выявляет слабые места,проводит сравнение фактических показателей с запланированными и анализируетпричины отклонений, а также предлагает меры по улучшению ситуации напредприятии. Разработкой концепций эффективного управления контроллингосвобождает руководство от ряда проблем по планированию, контролю и обеспечениюинформацией. В его деятельности преобладают элементы планирования на основе знанийпроцессов на предприятии и внешней среды (экономической, технологической,политико-правовой), а также информационных технологий.
Следовательно,находясь на пересечении функций учета, контроля, анализа и планирования,контроллинг занимает особое место в информационно-аналитической системеуправления предприятием. Он синтезирует, связывает воедино все вышесказанные функции,интегрирует и координирует их, не подменяя собой ни одну из функций управления,а лишь переводя управление предприятием на качественно новый уровень. [1; с.27]
контроллинг управление бюджет
3. Виды контроллинга и их сущность
Современныйменеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные(краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтомуконтроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями какстратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта:стратегический и оперативный.
Цельстратегического контроллинга − обеспечение выживаемостипредприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегическойцели развития.
Установлениестратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутреннихусловиях работы предприятия.
Стратегическийконтроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимоустановить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально еедостижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум,проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутреннихпротиворечий.
Порезультатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля завыполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантовстратегического плана.
Есливыбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработкисистемы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимовыбрать области контроля:
· стратегическиецели (как качественные, так и количественные);
· критическиевнешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
· узкиеи слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
Приопределении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующихтребованиях:
· объемпоказателей должен быть ограничен;
· показателидолжны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем егоподразделениям;
· выбранныепоказатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечитьвозможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
· показателидолжны иметь характер раннего предупреждения;
· привыборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они былисопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли ит.п.).
Анализвыбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:
· сравнениенормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
· выявлениепричин и виновников отклонений;
· определениезависимости между полученными отклонениями и конечными результатамидеятельности предприятия;
· анализвлияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическуюинформацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия дляпринятия управленческих решений. [2; с. 15]
Цельоперативного контроллинга − создание системы управлениядостижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решенийпо оптимизации соотношения затраты − прибыль.
Вотличие от стратегического оперативный контролинг ориентирован на достижениекраткосрочных целей.
Основныеподконтрольные показатели:
· рентабельностькапитала;
· производительность;
· степеньликвидности.
Системуоперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений понедопущению кризисного состояния.
4. Структура и содержательная характеристика разделовконтроллинга
Установлениецелей − определение качественных и количественныхцелей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степеньдостижения поставленных целей.
Планирование− превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шагпланирования − анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей иопасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этот разрабатывают сначаластратегию предприятия, а затем − план. План позволяет предприятиюоценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а чтомешает их достичь. План − это количественное выражение целей предприятияи разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятиюв целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработкеметодики планирования, координирует деятельность разных подразделений и службпредприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяянасколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют кдействию, насколько реально их выполнение.
Оперативныйуправленческий учет − отражение всейфинансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Какэлемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерскогоучета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован наинформационные потребности руководителей предприятия и подразделений, наподдержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен преждевсего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).
Системаинформационных потоков − важнейший элемент системыконтроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают какпроцесс преобразования информации: управленческие воздействия − этоинформация особого рода. В теории информации математически доказано, чтосуществует некий минимальный объем информации, без которого эффективноеуправление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объектауправления, тем больше, нужно информации. Применительно к предприятию этоозначает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннееустройство самого предприятия − тем больше информации нужно дляэффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодняневозможно. Одна из основных задач контроллинга − информационнаяподдержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженногофункционирования системы информационных потоков на предприятии.
Контроллингявляется поставщиком информации, необходимой для функционирования системыуправления на предприятии. Информация − это совокупность сведений,уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляетсистема контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:
· достоверность;
· полнота;
· релевантность(существенность);
· полезность(эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
· понятность;
· своевременность;
· регулярность.
Такимтребованиям должна отвечать любая информация, в том числе информациятрадиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различныхтребований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учетаглавное − это достоверность информации, то в системе контроллинга −релевантность информации (насколько она существенна для принимаемогоуправленческого решения). Все остальные требования к информации в рамкахконтроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если онавполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то жевремя существенная, но достоверная лишь на 95%, − может оказаться большимподспорьем руководителю.
Релевантнымидля принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которыенепосредственно связаны с данным решением:
· условия,в которых принимается решение;
· целевыекритерии;
· наборвозможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
· последствияпринятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иноерешение).
Владеяинформацией, руководитель может осуществлять мониторинг всейфинансово-хозяйственной деятельности предприятия − отслеживание протекающихна предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативныхотчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежуткивремени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактическидостигнутыми. На основании
такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия,динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденцияхразвития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменениеусловий внешней и внутренней сред предприятия
влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо
проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых
условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добитьсяпоставленных целей. На основании измененных целевых параметров, а такжепрогноза изменений сильных слабых сторон самого предприятия корректируется пландействий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощаетсяв жизнь, т.е. круг замыкается. [2; с. 19]
5. Объекты контроллинга
Характеризуясущность управленческого учета, важным является определение его предмета. Впереводе с латинского предмет означает объект. В философском понимании объектвыражает то, что противостоит субъекту в его практической и познавательнойдеятельности. Суть контроллинга заключается в предоставлении информацииопределенной емкости, необходимой менеджерам в процессе управленияпредпринимательской деятельностью. Следовательно, с одной стороны, стоитсубъект, т.е. орган, который целенаправленно использует информациюконтроллинга, с другой стороны − объекты, которые наблюдаются и познаютсясубъектами при помощи контроллинга.
Всовременной экономической литературе отсутствует четкое определение предметаконтроллинга. Вместе с тем, совершенствование процессов управления напредприятиях требует применения адекватных методов накопления и обработкиинформации. И, в особенности, это затрагивает процессы:
· моделированиясистем учета затрат и доходов на предприятиях с различной организационнойструктурой;
· влиянияизменяющихся внешних факторов (инфляция, структурное перевооружениепромышленности и др.) на природу и поведение внутренних факторов предприятия.
Это,в свою очередь, способствует изменению объектов и субъектов как управления вцелом, так и контроллинга в частности.
Предметконтроллинга − это совокупность объектов, имеющих место в процессе всегоцикла управления производством (распределение затрат) и предприятия в целом.
Содержаниепредмета раскрывают его многочисленные объекты, которые возможносистематизировать по двум основным группам. К ним относятся производственныересурсы, хозяйственные процессы и их результаты, а также их кругооборот впроцессе хозяйственной деятельности предприятия.
Классификацияобъектов контроллинга должна отвечать основным целям управления. Исходя изэтого, их группировка может быть представлена в различных интерпретациях,которые соответствуют запросам менеджеров уровней управления предприятием.Междутем, изначальным элементом деятельности любого предприятия являются затраты,которые уже произведены или только планируются. За размеры затрат напредприятии несут ответственность менеджеры различных уровней управления(центров ответственности). Следовательно, объектами контроллинга являютсязатраты и центры ответственности.
Вотечественной экономической литературе термины «издержки», «затраты»,«себестоимость» и «расходы» воспринимаются как синонимы. В бухгалтерском учетеи финансово-хозяйственном контроле рыночной экономики правильная интерпретацияпонятий направлена на достоверное формирование финансового результата (прибылиили убытка). Наиболее обобщающим понятием, относящимся как к затратам, так и красходам, воспринимаются издержки. Под издержками понимается денежное измерениесуммы расходов, используемых с какой-то целью. Такой точки зренияпридерживается известный американский исследователь Энтони Р. которыйотождествляет понятия «издержки» и «себестоимость».
Затраты− самое неопределенное слово в управлении, которое определяется суммойиздержек, понесенных предприятием (хозяйствующим субъектом) в моментприобретения товаров или услуг. Оно употребляется во множестве различныхзначений. Слово «cost» (стоимость, издержки, затраты) приобретает более точноезначение, когда оно сопровождается определением: прямые затраты; косвенныезатраты и т.д. [1; с. 49]
Таблица1.
Классификация затрат по основным признакамКлассификационный признак Элементы классификации 1 2 Экономический элемент
· материальные затраты
· затраты на оплату труда
· отчисления на социальные нужды
· амортизация основных фондов др. Калькуляционная статья
· сырье и материалы
· покупные изделия, полуфабрикаты, услуги и работы производственного характера
· топливо и энергия на технические цели
· основная заработная плата производственных рабочих
· дополнительная заработная плата производственных рабочих
· отчисления на социальные нужды производственных рабочих
· расходы на подготовку и освоение производства
· общепроизводнные расходы
· общехозяйственные расходы прочие производственные расходы
· коммерческие расходы По отношению к объему производства
· постоянные
· условно – постоянные
· переменные:
− пропорциональные
− прогрессивные
− дигрессивные По отношению к себестоимости
· прямые
· косвенные, относимые на себестоимость пропорционально базе:
− основной заработной плате производственных рабочих
− прямым затратам и др. По составу затрат
· простые (одноэлементные)
· комплексные (сложные) По отношению к процессу производства
· затраты предметов труда
· затраты средств труда
· затраты живого труда По отношению к сфере кругооборота средств
· производственные (затраты сферы производства)
· непроизводственные (затраты сферы обращения) По отношению к периоду
· единовременные
· текущие
· периодические По отношению к процессу планирования
· планируемые
· не планируемые По отношению к продукции
· общие (суммарные)
· затраты на единицу продукции По отношению к объекту управления ·
Принимаяво внимание вышеизложенное, отметим, что службы управления в лице менеджеровразличных центров ответственности нуждаются в самой разной информации,сгруппированной различным образом.
Эффективностьпроцесса управления затратами обусловливается необходимостью определения узкихмест на предприятии, т.е. установления зон повышенного риска, возникновенияотклонений, а также субъектов, способных это сделать. В связи с этимпредставляется целесообразным разделение полномочий и ответственности в сфереруководства и оперативного управления, что, в свою очередь, расширитвозможности и повысит эффективность менеджмента.
Решениевопросов разделения полномочий и взаимоотношений между менеджерами различныхуровней связано с формированием структуры предприятия, которая отражает состави взаимосвязь его подразделений. Следует отметить, что никакой типорганизационной структуры не является обязательным для тех или иных предприятийна всех этапах его роста и развития. Однако при этом один принцип организацииимеет универсальное значение. Для обеспечения эффективности управленияполномочия и ответственность должны быть четко определены и закреплены.
Центрответственности − это подразделение предприятия, где ответственным лицом(менеджером) контролируемая появление затрат, получение прибыли, использованиеинвестируемой прибыли (рис. 2).
Рис.2 дает описание сути − внутреннего содержания каждого центраответственности. Из всей представленной совокупности центр ответственности заформированием затрат можно считать самым мелким подразделением, посколькуостальные центры ответственности, наряду с осуществлением контроля заформированием затрат, несут ответственность за формирование доходов (центрприбыли) и капитальных вложений (цент инвестиций).
Деятельностьцентров затрат не всегда приносит доход, но она обязательно требует вложениязатрат, которые возможно достоверно определить и зарегистрировать.
6. Методика анализа цепочки ценности
Внастоящее время повышенное внимание уделяется анализу цепочки ценности как средствуповышения степени удовлетворения запросов потребителей и более эффективномууправлению расходами. Цепочка ценности показана на рис. 3
Нарис. 3 представлен взаимосвязанный набор видов деятельности, создающихценность, начиная от поставки основных исходных материалов до поставкиконечного продукта или услуги заказчику. Координированность отдельныхсоставляющих цепочки ценности создает условия для повышения степениудовлетворения запросов потребителей, особенно с точки зрения эффективностипродукции, затрат, качества и своевременности доставки. Предприятие, котороевыполняет определенные виды деятельности, входящие в цепочку ценности, болееэффективно и с меньшими расходами, чем его соперники, получает конкурентноепреимущество на рынке товаров и услуг.
Следовательно,необходимо определить, каким образом выполняются виды деятельности, входящие вцепочку ценности, и как они взаимодействуют друг с другом. Очевидным являетсятот факт, ЧТО виды деятельности не являются набором независимых составляющих, апредставляют собой систему взаимосвязанных этапов, в которых результаты одногоиз них влияют на расходы других.
Целесообразнотакже исследовать цепочку ценности с точки зрения потребителя, когда каждоепоследующее звено рассматривается как потребитель продукции предыдущего звена.При этом, если в цепочке ценности каждое звено разработано •гак, чтобыобеспечить потребности своих заказчиков (следующих звеньев), то удовлетворениеконечного потребителя будет гарантировано. Более того, если рассматриватькаждое звено в цепочке ценности как зависимость между поставщиком ипотребителем, то мнения потребителей могут использоваться в качестве полезнойобратной связи для оценивания услуг, поставляемых поставщиком. В этом случаепоявляются возможности для совершенствования видов деятельности на всемпротяжении цепочки ценности.
Цельанализа цепочки ценности − поиск связей между видами деятельности,добавляющими ценность продукции, в результате чего происходит получениевозможности снижения расходов и (или) получение повышенной дифференциациипродукции. Эти связи могут быть установлены как внутри самого предприятия, таки между предприятием и его поставщиками и потребителями.
Американскиеученые Шенк и Говиндараджан считают, что предприятие должно анализировать своюцепочку ценности в сравнении с аналогичными цепочками ценности, имеющимися усоперников или в отрасли в целом. Данный анализ может быть осуществлен,придерживаясь следующей последовательности:
1.Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значение расходов,поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти видыдеятельности являются «строительными блоками», при помощи которых,входящие в данную отрасль предприятия создают продукт, который покупателисчитают для себя ценным.
2.Осуществить диагностику факторов затрат, регулирующих каждый из указанных видовдеятельности.
3.Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значениеконтролируемых предприятием факторов затрат выше, чем у соперников, илипереформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализарасходов, поступлений и активов по каждому виду деятельности предприятие можетвыйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценностипредприятия и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видовдеятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем этоделают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.
Сфокусированностьна результатах применения анализа цепочки ценности приводит к необходимостиприменения широкого стратегического подхода к управлению расходами. В этойсвязи необходимо отметить, что оперативный контроллинг делает ставку навнутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежитанализ цепочки ценности, такой контролинг начинается слишком поздно изаканчивается слишком рано. Так, когда анализ затрат по закупкам начинаетсятолько с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей споставщиками предприятия, а завершение анализа в месте продаж продукции непозволяет отслеживать связи предприятия с потребителями. [1; с.247]
7. Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год
Предлагаемаяструктура операционного бюджета
БюджетпродажПоказатель Корпус для помп Корпус для насосов всего Объем продаж, ед. 6 000 2 000 − Цена за ед. 700 900 − Доход от продаж, грн. 4 200 000 1 800 000 6 000 000
График ожидаемых денежных поступленийПоказатель Сумма, грн. Дебиторская задолженность на начало периода 500 000 Поступление оплаты от покупателей за реализованную продукцию В отчетном периоде 5 400 000 В следующем периоде 600 000 Всего денежных поступлений 5 900 000 Остаток на конец дебиторской задолженности за товары, работы, услуги 600 00
Бюджет производстваПоказатель Корпус для помп Корпус для насосов Объем продаж, ед. 6 000 2 000 Необходимый запас готовой продукции на конец периода, ед. 1 000 500 Всего, ед. Запас готовой продукции на начало периода, ед. 200 150 Объем производства, ед. 6 800 2 350
Бюджет использования и приобретения материаловПоказатель Корпус для помп Корпус для насосов Всего Объем производства, ед. 6 800 2 350 9 150 Материальные затраты на ед. продукции: Материал А, кг. 10 10 Материал Б, кг. 6 8 Производственная необходимость в материалах: Материал, А, кг. 68 000 23 500 91 500 Материал, Б кг. 40 800 18 800 59 600 Необходимый запас на конец периода: Материал А 8 500 Материал Б 2 400 Общая потребность: Материал, А, кг. 100 000 Материал, Б кг. 62 000 Начальный запас материалов: Материал, А, кг. 7 000 Материал, Б кг. 6 000 Объем закупки материалов: Материал, А, кг. 93 000 Материал, Б кг. 56 000 Средневзвешенная цена: Материал, А, грн./кг. 8,93 Материал, Б грн./кг. 10,9 Прямые материальные затраты на производство грн. 1 051 960 414 775 1 466 735
График ожидаемых платежей за приобретенные материалыПоказатель Сумма, грн. Кредиторская задолженность на начало 250 000 Затраты на покупку материалов 1 453 000 Остаток на конец кредиторской задолженности за приобретенные материалы 720 000 Ожидаемые платежи за материалы 983 000
Бюджет прямых затрат на оплату трудаПоказатель Корпус для помп Корпус для насосов Всего Объем производства, ед. 6 800 2 350 Трудовые затраты час./ед. 4 6 Всего трудозатрат, час. 27 200 14 100 Ставка 1 час./грн. 20 20 Всего затрат на заработную плату, грн. 544 000 282 000 826 000 ОГФСС на ФОТ рабочих 206 720 107 160 313 880
Бюджет общепроизводственных затратПоказатель Сумма, грн. переменные расходы постоянные расходы Итого Вспомогательные материалы непрямого использования 36 600 36 600 Оплата труда вспомогательных рабочих 18 300 18 300 ОГФСС с ФОТ вспомогательных рабочих 6 954 6 954 Оплата энергии на технические цели 45 750 45 750 Ремонтные работы 27 450 30 000 57 450 Амортизация основных средств 250 000 250 000 Оплата труда линейных руководителей 200 000 200 000 ОГФСС с ФОТ линейных руководителей 76 000 76 000 Энергия на нетехнические нужды 150 000 150 000 Затраты на аренду помещения 22 000 22 000 Итого 135 054 728 000 863 054
Бюджет себестоимости изготовленной продукцииПоказатель Сумма, грн. Корпус для помп Корпус для насосов Итого Незавершенное производство на начало, грн. − − − Затраты на производство: прямые материалы, грн. 1 051 960 414 775 1 466 735 прямая заработная плата. грн 544 000 282 000 826 000 ОГФСС с прямой заработной платы, грн. 206 720 107 160 313 880 Общепроизводственные накладные расходы: Переменные. грн. 100 368 135 054 Постоянные, грн. 541 027,31 728 000 Итого затрат на производство, грн 641 395,31 863 054
Незавершенное производство на конец ,
периода, грн. − − − Себестоимость произведенной продукции, грн. 2 444 075,39 3 469 669 Себестоимость продукции, грн./ед. 359,42 795,84
Бюджет себестоимости реализованной продукцииПоказатель Корпус для помп Корпус для насосов Итого Остаток готовой продукции на начало ед. 200 150 Цена 150 133,33 сумма 30 000 20 000 50 000 Изготовлено за период ед. 6 800 2 350 Цена 359,42 436,42 Сумма 2 444 056 1 025 587 3 469 643 Остаток готовой продукции на конец периода, ед. ед. 1 000 500 Цена 353,43657 418,2348 Сумма 353 436,57 209 117,4 562 553,97 Себестоимость реализованной продукции 2 120 619,43 836 469,6 2 957 089,3
Бюджет операционных расходов Показатель Сумма грн. 1 Комиссионные выплаты продавцам продукции − 2. Реклама 100 000 З Оплата труда продавцам по твердым ставкам 100 000 4. Командировочные расходы 90 000 5Оплата труда работникам администрации 260 000 6 Почтиво-телеграфныл расходы 70 000 7 Расходы на канцелярские принадлежности 40 000 ФСС 38% 136 800 8 Прочие расходы 10 000 Итого 806 800
График денежных расходов на выплату заработной платыи ФССПоказатель Зарплата, грн. ОГФСС, грн. Кредиторская задолженность на начало 9000 Начислена заработная плата производственным рабочим 826000 313880 общепроизводственному персоналу 218300 82954 администрации и работникам сбыта 360000 136800 Итого начислено 1404300 533634 К оплате в отчетном году 1296275 489164,5 Кредиторская задолженность на конец периода 117025 44469,5
График денежных расходов на прочие выплатыПоказатель Сумма, грн. Вспомогательные материалы и МБП 76600 Электроэнергия 195750 Ремонт и обслуживание оборудования 57450 Аренда 22000 Реклама 100000 Командировочные расходы 90000 Прочие расходы 80000 Налоги 1000 Итого выплат 622800
Предлагаемая структура финансового бюджета
Бюджетный отчет по прибылиСтатьи Сумма, грн. Доход от реализации 6 000 000 Себестоимость реализованной готовой продукции 2957089,1 Валовая прибыль 3042910,9 Операционные расходы 806800 Операционная прибыль 2236110,9 Налог на прибыль 559027,72 Чистая прибыль 1677083,2
Бюджет денежных средствСтатьи Сумма, грн. Остаток денежных средств на начало периода 2000 Поступления от реализации 5900000 Всего денежных средств 5902000 Платежи: За приобретённые прямые материалы 983000 На выплату заработной платы 1296275 На выплату в ОГФСС 489164,5 Прочие платежи 622800 Всего платежей 3391239,5 Остаток денежных средств на конец периода 2510760,5
Бюджетный балансАктивы (имущество предприятия), грн Пассивы (источники), грн. Статья На начало На конец Статья На начало На конец 1.Долгосрочные активы: 1.Собственные источники: основные средства 22 000 000 22 000 000 уставный капитал 10 026 000 100 026 000 износ основных средств (8 000 000) 8 250 000 накопленная прибыль 10 342 000 10 342 000 основные средства по остаточной стоимости 14 000 000 13 750 000
Итого собственных
источников 20 368 000 22 045 083 незавершенные капитальные вложения 6 000 000 6 000 000 2.Долгосрочные финансовые обязательства 40 000 40 000 Итого долгосрочных активов 20 000 000 19 750 000
3.Краткосрочные финансовые
обязательства: 2. Текущие активы: расчеты с кредиторами 250 000 720 000 производстненные запасы 116 000 102 256 расчеты с бюджетом 1000 559027,72 готовая продукция 50 000 562579,9 Расчеты по заработной плате 9000 117 025 денежные средства 2000 2510760,5
Расчеты с фондами
социального страхования 44469,5 расчеты с дебиторами 500 000 600 000
Итого краткосроч-ных финансовых
обязательств 260 000 1440522,2 Итого текущих активов 668 000 3775605,4
Всего баланс 20 668 000 23 525 605
Всего баланс 20 668 000 23 525 605
Операционный бюджет
Объемпроизводства материала А = 6000 + 1000 – 200 = 6800
МатериалаБ = 200 + 500 – 150 = 2350
Производственнаянеобходимость в материалах = 6800 />10 = 68000 (помпы А)
Б= 6800/>6 = 40800 (помпы Б)
НасосыА = 2350/>10= 23500
НасосыБ = 2350/>6 =18800
Объемызакупки А = 91500 + 8500 – 7000 = 93000
Б= 59600 + 2400 – 6000 +56000
Средневзвешаннаяцена А = (56000 + 837000): 10000 = 8,93
Б= />
Прямыематериальные затраты на производство
Помпы= (68000/>8,93)+ (40800/>10,9)= 1051960
Насосы= (23500/>8,93)+ (18800/>10,9)= 414775
Затратына закупку материалов = (93000/>9) + (56000/>11) = 1453000
Остаткина конец кредиторской задолженности за приобретенные материалы = />
Ожидаемыеплатежи за материалы = 250000 + 1453000 – 720000 = 983000
Вспомогательныематериалы непрямого использования = (6800 + 2350) />4 = 36600
Оплатавспомогательным рабочим = (6800 + 2350) />2 = 18300
ОГФССвспомогательных рабочих
/>
Оплатаэнергии на тех. цели = 9150/>5 = 45750
Ремонтныеработы = 9150/>3= 27450
ОГФССс ФОТ линейных руководителей =
/>
Общепроизводственныенакладные расходы
Переменные:
Помпы= />
Насосы= />
Постоянные:
Помпы= />
Насосы= />
Себестоимостьпродукции:
Помпы= />
Насосы= />
Остатокготовой продукции на конец периода
/>
/>
Себестоимостьреализованной готовой продукции
Помпы= 30000 + 2444056 – 353436,57 = 2120619,43
Насосы= 20000 + 1025587 – 209117,4 = 836469,6
ФСС38% = (100000 + 260000)/>38 = 136800
Коплате в отчетном году = />
ОГФСС= />
Финансовый бюджет
Валоваяприбыль = 6 000 000 – 2957089,1 = 3042910,9
Операционнаяприбыль = 3042910,9 – 806800 = 2236110,9
Налогна прибыль = 2236110,9: 4 = 5590927,72
Чистаяприбыль = 2236110,9 – 559027,72 = 1677083,2
Производственныезапасы = 116000 + 1453000 – 1466735 = 102265
Готоваяпродукция = 50000 + 3469669 – 2957089,1 = 562579,9
Остатокденежных средств на конец периода = 5902000 – 3391239,5 = 2510760,5
Комбинация продаж
/>
8000– 100%
/>
8000– х %
СМ– маржинальный доход на единицу
Помпы= Цена за ед. – Себестоимость на ед. = 700 – 359,42 = 340,58
Насосы= 900 – 436,42 = 463,58
WCM– средневзвешенный маржинальный доход
WCM= CM/>Комбинацию продаж = (340,58 />0,75) + (463,58/>0,25) = 374,34(грн.)
Точкабезубыточности = общ. пост. зат. : WCM
728000: 371,34 = 1960,47
помпы= 1960,47/>0,75= 1470,35
насосы= 1960,47/>0,25= 490,12
Вусловиях получения предприятием в учетном году чистой прибыли в размере1677083,2 грн., есть возможность приобретения нового производственногооборудования стоимостью в 100 тыс. грн.
Наоснове проведенных расчетов операционного и финансового бюджетов можно сделатьследующие выводы, предприятие не работает себе в убыток, оно значительноувеличило свои денежные средства по сравнению с предыдущим периодом, чтопозволило приобрести новое производственное оборудование, незначительно уменьшилисьпроизводственные запасы, увеличилась готовая продукция, долгосрочные финансовыеобязательства не изменились, а краткосрочные увеличились.
(728000– 500000) : (700 – 359,42) = 963,06 (помпы)
(728000– 500000) : (900 – 436,42) =- 751,29 (насосы)
Такимобразом для достижения чистой прибыли в 500 000 необходимо установитьобъем реализации помп в размере 963 штук, а насосов 751 штуки.
Список используемой литературы
1. Контроллинг/Учебноепособие – К.: Ника – Центр, 2003 – 328 с.
2. Контролингкак инструмент управления предприятием/Н.Г. Данилочкина – М.: Аудит, 1998 ь-279 с.
3. С.Ф.Голов. Управленческий бухгалтерский учет – К.: «Сокровища», 1998 – 384 с.