Содержание
Введение
1. Сущность и задачи контроля в системе управления
1.1 Контроль как обратная связь в управлении
1.2 Области применения контроля. Виды контроля
1.3 Процесс контроля и проблемы его осуществления
1.4 Эффективность контроля, требования к эффективномуконтролю
2. Контроль в системе управления на примере Домоуправления№ 20 ГУ Новосибирская КЭЧ
2.1 Характеристика предприятияДомоуправление №20
2.2 Миссия организации
2.3 Характеристика организации как системы
2.4 Структура предприятия
2.5 Характеристика внешней среды
2.6 Методы управления организации
2.7 Анализ руководителя по Г. Минцбергу
3. Система контроля на предприятии
Заключение
Список использованных источников и литературы
Введение
Термин «Управление» относится ко всем объектам, процессам,системам. С. Бир под управлением понимает перевод системы в новое состояние путемвоздействия на ее переменные. С этой точки зрения управление применимо не толькок людям, но и другим явлениям. Менеджмент представляет собой профессиональную деятельностьпо управлению организацией в условиях риска и неопределенности, когда руководствупредоставляется значительная степень свободы в принятии стратегических решений.Как и любая другая деятельность, управление выполняет определенные действия (функции),направленные на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления.В теории управления различают общие (основные, не связанные со спецификой управления,то есть общие для всех органов управления) и специальные (конкретные) функции управления.Как правило, к общим функциям относят: планирование, организацию и координацию,мотивацию, контроль и регулирование, руководство. В системе управления все управленческиефункции объединены в единый целостный процесс.
1. Сущность и задачи контроля в системе управления1.1 Контроль как обратная связь в управлении
Когда составлен план организации, создана ее структура, заполненырабочие места и определены мотивы поведения сотрудников, остается еще один компонент,который необходимо добавить к функциям управления, — это контроль. Слово “контроль"как и слово “власть" вызывает чаще всего отрицательныеэмоции, т.к. воспринимается,прежде всего, как ограничение, принуждение. Такое представление о контроле уводит всторону от главного содержания функции контроля. Понятие «контроль» каквид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование»,кроме того, он включает и активную деятельность менеджера — управление. Управленческийконтроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный.
Контроль, как функция менеджмента — это вид управленческой деятельностис целью удержания организации на выбранном пути развития посредством сравнения показателейдеятельности с установленными стандартами (планами) и принятия необходимых мер приотклонениях.
Контроль призван решать следующие задачи: — определение достигнутогоуровня; — анализ причин отклонения от намеченных ориентиров; — решение о внесениинеобходимых изменений в деятельность организации; — оценка роли контроля при принятиирешений; — анализ позитивных и негативных воздействий контроля; — накопление опытадля последующей выработки целей.
Некоторые организации создали целые системы контроля, их функциисостоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроляобеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планамименеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Именно на стадииконтроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решитьпоставленные задачи. Так как планирование без контроля бессмысленно, а контрольбез планирования невозможен, руководители начинают осуществлять функцию контроляс момента формирования целей и задач и создания организации. После выполнения мероприятийпо реализации целей предприятия осуществляется сравнение между плановыми и фактическимипоказателями. Обратная связь системы контроля обеспечивает изменения «входа»чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе», то есть руководительменеджер, оценивая информацию обратной связи, вносит изменения, как в цели, таки в процесс функционирования производственной системы, чтобы в конечном итоге получитьтребуемый результат. Таким образом, система с эффективной обратной связью обеспечиваетподдержание выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешнихи внутренних отклоняющих факторов. Обратная связь в системе контроля дает возможностьвовремя исправлять негативные результаты, либо усиливать действие позитивных результатов.
1.2 Области применения контроля. Виды контроля
Областью применения контроля служит все составляющие деятельностиорганизации, могущие повлиять на достижение поставленных целей. В области финансовыхресурсов контроль осуществляется путем анализа финансового состояния через бюджет(финансовый план), который предусматривает предельные ассигнования по статьям затрат.В области человеческих ресурсов (персонал) — контроль осуществляется за счет анализатех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнениядолжностных обязанностей и отбора наиболее квалифицированного персонала. В областиуправления материально-сырьевыми ресурсами контроль осуществляется путем выработкистандартов минимально допустимых уровней качества и проведение проверок соответствияпоступающих материалов этим требованиям, а также осуществляется контроль за обеспечениемзапасов материальных ресурсов в организации на необходимом для работы уровне.
Управленческий контроль осуществляется на двух организационныхуровнях:
1. Контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическимпроцессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций, — оперативныйконтроль.
2. Стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использованияресурсов.
Различают три вида оперативного контроля:
1. Предварительный контроль, который осуществляется до начала работы. Предварительныйконтроль обычно проводится в трех основных областях: персонал, финансы, материальныересурсы.
2. Текущий контроль проводится в процессе работы, направлен на выявление и устранениевозникающих отклонений и является элементом обратной связи в управлении, так какименно результаты текущего контроля позволяют скорректировать результаты работыдо ее конца.
3. Заключительный контроль проводится после окончания работы, на результатыработы не влияет. По его результатам разрабатываются меры поощрения персонала, иформируется опыт выполнения подобных работ в будущем.
1.3 Процесс контроля и проблемы его осуществления
Контроль представляет собой непрерывный процесс, проходящий в4 этапа:
1. Установление стандартов и критериев деятельности организации. Стандарты инормативы должны: объективно отражать реальность, быть выполнимыми в обычных условиях,быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешнихусловий, отражать все основные стороны работы организации. Особую трудность составляютте цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению(например, повышение морального уровня). В данном случае возможно использованиесубъективных косвенных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.
2. Измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие — выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достиженияпоставленных перед ней целей, т.е. измерение должно быть выборочным, измерение должносоответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий. Для измерений необходимовыбрать единицу, соответствующую виду контролируемой деятельности, которую можнопреобразовать в единицы стандарта. Стоимость проведения измерений часто являетсянаиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля, иногда именно этотфактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.
3. Сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, это дает возможностьустановить наличие отклонений в ту или иную сторону. Система контроля должна срабатыватьтолько при наличии заметных отклонений от стандартов. Руководство должно заранееустановить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатовот намеченных целей не должно вызывать тревоги. Сокращение допустимых отклоненийможет требовать больших затрат.
4. Окончательная оценка полученных результатов действия по корректировке. Впроцессе контроля могут быть получены результаты трех видов:
положительные, когда фактические параметры лучше запланированныхкорректировочные действия направлены на закрепление мер, давших такие результаты,например, увеличение размеров поощрения, инвестиции, увеличение производственныхмощностей;
отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных,применяются меры по исправлению положения, например, усиление руководства, повышениеуровня квалификации работников, иногда пересмотр самих стандартов;
нейтральные, когда организация работает в соответствии с планом,никаких корректировочных действий не требуется.
1.4 Эффективность контроля, требования к эффективномуконтролю
Эффективность контроля и требования к эффективному контролю определяютсяследующими показателями:
Стратегическая направленность контроля является одним из главныхусловий его эффективности. Абсолютный контроль приоритетных направлений деятельности,и специальный контроль в областях, не имеющих стратегического значения.
Ориентация на результаты. Конечная цель контроля — решение задач,стоящих перед организацией потому чтобы быть эффективным контроль должен интегрироватьсяс другими функциями управления.
Соответствие контролируемому виду деятельности. Неподходящиймеханизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.
Своевременность. Выявленные отклонения необходимо устранять,прежде чем они примут серьезные размеры.
Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима для приспособленияк происходящим изменениям.
Экономичность и простота. Простейшие методы контроля более понятнылюдям, требуют меньше усилий и более экономичны. Выгоды, приносимые контролем должныпревышать затраты на его проведение.
Ориентированность на человеческий фактор требует от контроляне только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни былослежки за членами организации существенно ухудшающей морально-психологический климаторганизации.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процессауправления организацией. На практике такого конечного пункта не существует, таккак каждая управленческая функция движима другой. Возникает постепенное круговоедвижение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоватьсяна этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
2. Контроль всистеме управления на примере Домоуправления № 20 ГУ Новосибирская КЭЧ2.1 Характеристика предприятия Домоуправление №20
Объектом исследования контрольной работыявляется Домоуправление № 20 — обособленное структурное подразделение ГУ Новосибирскаяквартирно-эксплуатационная часть.
Домоуправление № 20 ГУ Новосибирская КЭЧ (в дальнейшем ДУ № 20)является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственногорасчета, самофинансирования и самоокупаемости, имущество предприятия является собственностьюМО РФ, отражается на самостоятельном балансе предприятия. ДУ № 20 имеет расчетныйсчет в банке, круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и другие реквизиты.
ДУ №20 осуществляет свою деятельность на территории Военногогородка г. Новосибирска и руководствуется в своей деятельности законами и нормативнымиактами Российской Федерации, распоряжениями и постановлениями мэрии г. Новосибирска.
Согласно штатному расписанию на 01.01.2009 года ДУ № 20 количествосотрудников составляет 112 человек.
Предприятие оказывает услуги с целью извлечения прибыли и удовлетворениянаселения в качественном и экономически безопасном коммунальном обслуживании.
Предметом деятельности ДУ № 20 является осуществление в установленномзаконом порядке производственно — хозяйственной, финансовой и иной, предусмотреннойУставом.
Основной вид деятельности ДУ № 20 ремонтные и восстановительныеработы:
· обеспечение проведения качественного обслуживания и эксплуатации жилогофонда;
· создание внутрихозяйственных ремонтных бригад;
· оказание услуг по капитальному и текущему ремонту жилых помещений;
· озеленение и благоустройство, санитарная очистка населенных пунктов.
Для достижения целей своей деятельности ДУ № 20 вправе приобретатьимущество, от своего имени совершать сделки и иные юридические действия, закупатьза наличный и безналичный расчет материальные ресурсы, осуществлять хозяйственнуюдеятельность и распоряжаться принадлежащим, на праве хозяйственного пользования,ему имуществом, утверждать цены на выполненные, работы и услуги, нести обязанности,быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном суде.
На предприятии практически отсутствуеттекучесть кадров. Этому способствует система социальной защищенности работникови система мотивации и стимулирования (больничные листы, система премий и доплат,фиксированная заработная плата, возможность получения материальной помощи, профсоюзнаяячейка и т.д.).2.2 Миссия организации
В связи с этим сформирована миссия организации,которая показана в виде дерева целей. При построении дерева целей используется логика«И». Это значит, что на одном уровне должны выполняться все мероприятия.
Отразим систему целей в виде иерархическойструктуры:
/>Миссия: Обеспечить своевременное техническое обслуживание и текущий ремонт жилого фонда, поставку коммунальных услуг.
ЦелиI уровняпредоставить населению качественные жилищно-коммунальные услуги обеспечить сохранность жилищного фонда получение дохода
Рис.1. — Миссия и цели первого уровняорганизации
2.3 Характеристика организации как системы
Проанализируем предприятие как систему.Внутренняя среда данного предприятия состоит из трех основных подсистем:
1. финансовая подсистема;
2. техническая подсистема;
3. кадровая подсистема.
Охарактеризуем подсистемы по виду основныхэлементов и их функций. Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основныхэлементов:
• Бухгалтерия. Функции отдела — сбор, обобщение, обработка хозяйственной ифинансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходовв документах, расчет зарплаты сотрудников.
• Расчетный отдел. Функции отдела — начисление и прием квартплаты, работа сквартиросъемщиками по финансовым вопросам.
Техническая подсистема предприятия ДУ№ 20 состоит из следующих основных элементов:
• инженерно — технический отдел. Функции отдела — обеспечение проведения качественногообслуживания и эксплуатации жилого фонда, распределение трудовых ресурсов, приемжалоб и заявок от населения
· отдел снабжения. Функции отдела — организация бесперебойного обеспеченияпредприятия качественными сырьем и материалами, комплектующими.
Кадровая подсистема предприятия состоитиз следующих основных элементов:
· отдел кадров. Функции отдела — поиск, отбор и набор персонала, аттестациякадров, обучение персонала. Осуществление контроля над надлежащим оформлением установленнойдокументации и т.д.;
профсоюзный отдел. Функции отдела — социальная защита персонала, организация социальных мероприятий.
2.4 Структура предприятия
Предприятие ДУ № 20 имеет линейно-функциональную структуру управления(см. рис.1).
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейнойструктуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структурыв виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков.Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменениятребуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызываетих излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единойсистемы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузкувысшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшегоуровня./> />
Рис.2. Структура ДУ № 20
Структура организации основана на специализированном разделениитруда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами,способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии,имеющие следующие характеристики:
1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности.
5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства:преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающихвыполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, атакже взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
2.5 Характеристика внешней среды
Внешняя среда характеризуется рядомфакторов.
Таблица 2 — Характеристика внешней средыФактор внешней среды Содержание фактора Влияние на систему Факторы внешней среды прямого воздействия 1. Потребители
1.1 Квартиросъемщики;
2. Наниматели жилья;
1. Оказание услуг по капитальному и текущему ремонту жилых помещений;
2. Озеленение и благоустройство, санитарная очистка населенных пунктов. 2. Конкуренты ДУ № 20 является единственной управляющей компанией на территории Военного городка, конкуренция отсутствует Факторы косвенного воздействия 3. Государственные институты
1. ИФНС
2. ПФР
3. Местное самоуправление Деятельность ДУ № 20 непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность на предприятии ведётся в соответствии с законодательством РФ. 4. Социально — экономические условия
1. Рост тарифов на коммунальные услуги
2. Доход населения
Вследствие повышения тарифов растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и дебиторская задолженность организации.
Изменение доходов населения оказывает значительное влияние, и может привести к снижению платежеспособности квартиросъемщиков. 5. Научно-технический прогресс На предприятии используется современная техника, оперативный и бухгалтерский учет ведется на ЭВМ при помощи специализированных программ. При использовании современного оборудования сводятся к минимуму расчетные ошибки, повышается скорость и качество предоставляемых услуг.
В силу того, что территория Военного городка является относительнозакрытой системой, влияние внешней среды можно охарактеризовать следующим образом:
По количеству факторов, влияющих на организацию, внешняя средаявляется не сложной.
По скорости, с которой происходят изменения во внешней среде- малоподвижной.
Определенная.
Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы, которыемогут существенно повлиять на деятельность организации. К наиболее критическим факторамможно отнести экономические, политические и социальные факторы. Анализируя их, можновыявить угрозы, которые могут отрицательно сказаться на устойчивом финансовом положенииорганизации, и возможности, которыми организации может воспользоваться при появлениинеобходимости. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спаддохода населения, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговыеставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнестивозможность выхода на внешний рынок вследствие передачи городка в муниципальнуюсобственность.
2.6 Методы управления организации
Основными методами являются административно-распорядительные,которые содержатся в нормах и закреплены юридически. Это правила внутреннего трудовогораспорядка, коллективный договор.
Правила внутреннего трудового распорядка- это очень важный нормативный документ, регламентирующий прием и увольнение сотрудников,рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, полученияспециальных благ и гарантий, вознаграждения и наказания. Это внутренний нормативныйдокумент.
Коллективный договор — это соглашениемежду администрацией, профсоюзным комитетом, представляющим трудовой коллектив.Колдоговор направлен на решение производственных и социальных задач и улучшениеусловий труда рабочих и служащих.
Основными принципами заключения коллективныхдоговоров являются:
1. Соблюдение норм действующего законодательства;
2. Полномочность представителей сторон;
3. Равноправие сторон;
4. Свободы выбора и обобщения вопросов,составляющих содержание коллективного договора;
5. Добровольность принятия обязательств;
6. Реальность обеспечения принимаемыхобязательств;
7. Системность контроля и неотвратимостиответственности
Составлены карты процесса каждого отдела, где сформулированысодержания работ, требования к квалификации, исполнители, должность исполнителя,нормативные документы, регламентируемые данный процесс, периодичность и сроки исполнения,нормативные требования к качеству работ и допустимые отклонения, форма записей ивыходящий документ.
Кроме этого на предприятии используются следующие методы управления:
- экономический метод, который предполагает использование материальныхфакторов управления.
- социально-психологический, предполагает использование в ДУ № 20 методов,которые основываются на воздействии руководства на персонал путем осуществлениясоциальных и психологических факторов мотивации труда.
Эти методы управления состоят в неразрывной связи друг с другом,так как они предназначены для более эффективного управления организацией.
Начальник организации во главу угластавит производственные вопросы, он представляет организацию на всех значительныхи важных переговорах. Но в организации существует профсоюз, который проводит работус рабочими и пенсионерами.2.7 Анализ руководителя по Г. Минцбергу
На предприятии существует ярко выраженныйавторитарный стиль управления. Небольшие размеры предприятия и расположенность всехструктур в одном здании способствуют тому, что руководитель является не символическойглавой организации, а ее фактическим лидером, участвуя во всех коммуникационныхпроцессах организации. По классификации ролей руководителя по Г. Минцбергу информационнуюроль данного руководителя можно классифицировать как приемника информации, т.е.он является основным каналом связи своей организации с внешней средой, а роль, связаннуюс принятием решения, можно классифицировать как распределителя ресурсов.
По типу межличностных ролей начальникДУ № 20 относится к типу «лидер». Он ответственный за мотивацию и активизациюподчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности(все управленческие действия с участием подчиненных).
По типу информационных ролей относитсяк типу «представитель». Руководитель передает информацию для внешних контактоворганизации относительно планов, политики, действия, результатов работы организации,действует как эксперт по вопросам данной отрасли.
По типу роли, связанной с принятиемрешения относится к ведущему переговоры. Начальник ответственный за представительствоорганизации на всех значительных и важных переговорах.
Рассмотрим теперь стиль руководства по управленческой решеткеМоутон — Блейка.
В организации роль руководителя оценивается как 5.5 Это означает,что руководитель уделяет достаточно времени и вниманию, как производству, так иколлективу.Ориентация людей Высокий уровень 9 8 7 6 5
5.5 4 3 2 1 Низкий уровень 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ориентация на задачу
В качестве неформального лидера в организации выступает главныйбухгалтер, который очень часто в силу своего авторитета неформально принимает насебя обязанности начальника ДУ № 20. Однако, при всем при этом, принимать принципиальноважные решения, важные для предприятия, без руководителя этот неформальный лидерне может.
/>3. Система контроля напредприятии
Контроль — процесс определения, оценки и информации об отклоненияхдействительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролироватьможно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.
Существует 3 основных вида контроля, которые схожи друг с другом,т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому, что фактически получаемые результатыбыли как можно ближе к запланированным. Различаются эти виды контроля только временемих осуществления.
1. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляетсядо фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроляявляется реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительныйконтроль используется в 3-х ключевых областях — по отношению к человеческим, материальными финансовым ресурсам.
В организации Домоуправление № 20 основными средствами предварительногоконтроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимальнодопустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение тестови собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологическихкачеств нанимаемого работника в период перед его наймом.
Кроме человеческих ресурсов, организация осуществляет обязательныйпредварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной областиконтроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимыхуровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материаловэтим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организациииспользуется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачиватьи возвращать некачественные материальные ресурсы.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов,используемым организацией ДУ № 20 является бюджет, который позволяет также осуществитьфункцию планирования.
2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственнов ходе выполнения работ.
Для осуществления текущего контроля деятельности в организациииспользуется специальная компьютерная система, позволяющая осуществлять учет материальныхзапасов.
Бухгалтерский учет — постоянный, непрерывный, сплошной, достоверныйучет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность организации и всех ееподразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строгоопределенной форме.
Для координации деятельности и оптимизациивзаимодействия между подразделениями, выявления проблем, нахождения путей решенияеженедельно проводится планерка, членами которого являются начальники отделов. Напланерке анализируется деятельность всех подразделений за прошедший период, формируетсяплан на предстоящую, вносятся предложения по повышению эффективности планированияпроизводственной деятельности.
3. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценкурезультатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемойдеятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактическиполученные результаты сравниваются с требуемыми.
Итак, резюмируя, можно сказать следующее. Контроль — это процессобеспечения достижения организацией своих целей.
/>Заключение
Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией каквнутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей,технологии, условий конкуренции и др.
Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функцияконтроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемыи скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемыперерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксироватьсвои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
В заключение работы подведем итоги:
1. В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса,которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатахуправленческих воздействий.
2. Для осуществления процесса контроля в организации необходимо:
· наличие системы показателей (нормы функционирования);
· наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлятьее с системой критериев;
· выработка корректирующих мер.
3. В контроле как функции управления можно выделить две основныестороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б)воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему даннымидля осуществления корректирующих мер.
4. При оценке роли и места функции контроля в управлении ДУ №20, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее местолишь логически, но отнюдь не по значению.
Список использованных источников и литературы
1. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. — М: Эконом,2007.
2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер с англ. — СПб.: Питер, 2008.
3. Галькович Р. С, Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. — М.: ЮНИТИ, 2002.
5. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположниковменеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — С.43^9.
6. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. — СПб.:Питер, 2008.
7. Лафта Дж.К. Теория организации: учеб. пособие. — М.: Проспект, 2008.
8. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СПб: МиМ, 2003.
9. Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять: Секреты и опыт практическогоменеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008.
10.Менеджмент и рынок / Под ред.М.И. Сорокина. М.: БЕК, 2003.
11.Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева 3.П., Соломатин Н.А.,Акбердин Р.З. и др. — М.: Инфра — М, 2007.
12.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.:Дело, 2006.
13.Туровец О.Г., Родионова В.Н., Теория организации: учеб. пособие. — М.: Инфра-М,2007.
14.Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление — это наука и искусство.М.: Издательство «Республика», 2002.
15.Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. — М.: Интер,2008.