Введение
Конфликты являютсявечными спутниками нашей жизни. И поэтому даже самая последовательная политикагуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления незащитят от необходимости жить в условиях конфликтов.
Руководить без конфликтов- возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление,каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция без конфликтов былабы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.
Конфликты, которыхследует избегать — это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсоввместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования
Руководить без конфликтоввозможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленномсотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.
Само понятие конфликтберет свое начало от латинского слова «conflictus»-столкновение. И, следуяэтимологическому значению этого термина, английский социолог Э. Гидденс даеттакое определение конфликта, «под конфликтом я имею в виду реальную борьбумежду действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этойборьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон».
Российские конфликтологиФ.М. Бородкин и Н.М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт — это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследованиецелей.
Если «столкновение»затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопроссостоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих жесотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющимисобственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумнымиисполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими всепредписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет одействительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносятсвои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет припринятии решений. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести кповышению эффективности организации.
В основе любого конфликталежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, кусилению групповой динамики, развитию коллектива), либо деструктивным(например, развалу коллектива) последствиям.
Конфликты — зонаповышенной напряженности. Конфликты — это не всегда обязательно что-то плохое.Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтнойситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценныйучастник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создаетситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.
Открытый конфликт, вкотором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например,различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можнодискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.
Открытый конфликт чащевсего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт — человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты — на самомделе конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях.
Для руководителя чрезвычайноважно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуициейи достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтныхзонах человеческого поведения.
1. Конфликт и егозначение в деятельности организации
1.1 Понятие и причины конфликта
Работающие в организацияхлюди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимаютситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит ктому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда,когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяетсятем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организацияв целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер,согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации ипризван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтомявляется одной из важнейших функций руководителя.
В развитии отношения кконфликтам можно выделить три этапа.
1) Существованиеконфликтов. Общая оценка конфликта как исключительно негативного явления,крайне нежелательного в организации. В хорошей организации конфликтов не должнобыть. Отсутствие конфликтов- один из критериев оценки качества организации.Ф.Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и обосновывалимеры для «полного устранения конфликтов».
2) Возможность устраненияконфликтов. На этом этапе признавалось, что конфликты в организации неизбежны,так как имеют объективные причины. Невозможно раз и навсегда устранить всеконфликты. Однако возможно и необходимо стремиться к устранению или ослаблениюразрушительных последствий конфликта.
3) Анализ качества ипоследствий конфликта. Принципиально новой здесь является оценка конфликта,который не обязательно является негативным явлением. Бесконфликтное развитие нетолько невозможно, но и нежелательно, так как не позволяет выявить ииспользовать все возможности организации.
Под конфликтом понимаетсястолкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельногочеловека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений,обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликтвсегда выливается в определенные поведение, действия, предполагающиевмешательство в дела других.
Конфликт может протекатьв форме кооперации, соревнования, открытой борьбы; цивилизованному конфликтусвойственны первая и вторая формы.
Для конфликтов частохарактерна неопределенность исхода вследствие большого разнообразия возможныхвариантов поведения сторон, обусловленного случайными факторами, психологией,скрытыми целями, которые в последующем могут дополнительно трансформироваться.Но, тем не менее, конфликты можно прогнозировать, а их последствия, хотя и снемалым трудом, предвидеть.
Человек вступает вконфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видитвозможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны),но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
Современная точка зренияна конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но ижелательны, поскольку дают информацию о проблемах организации, позволяютвыявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на теили иные события.
Позитивными последствиямиконфликта считаются решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон;укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества; уменьшениеантагонизма, единомыслия, покорности.
Конфликты ведут кперестройке существующих и формированию новых социальных институтов имеханизмов, способствуют образованию и консолидации групп, сохранению междуними границ, баланса интересов и власти и, таким образом, обеспечиваютуглубление и относительную стабильность внутренних отношений.
Наконец, конфликтыспособствую повышению активности и мотивации к работе, росту квалификации,стимулируют споры и любознательность, появление новых идей и альтернативразвития организации, рост способности к изменениям, повышение качества принимаемыхрешений. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек можетостановиться в своем развитии. Все это облегчает процесс управления, повышаетего эффективность, а поэтому конфликты часто в зависимости от ситуации лучше неподавлять, а регулировать.
Бытует мнение, чтоконфликт — это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать инемедленно разрешать, как только он возникает. В действительности же конфликтымогут иметь как позитивные, так и негативные последствия (табл. 1). Преобладаниетех или иных последствий конфликтов зависит в основном от управления ими.
Последствия конфликтов
Позитивные Негативные Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективе Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации Представление о другой группе как о враге Выявление проблемы до начала реализации решения Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе Расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах Уменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликта Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Усиление враждебности между конфликтующими сторонами Стимулирование к изменению и развитию Сложное восстановление деловых контактов Снижение синдрома покорности у подчиненных Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами
В среднем руководителитратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного родаконфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какиеконфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можноустранить.
1.2 Конфликт какпроцесс
Конфликт можнорассматривать в узком и в широком смыслах. В узком — это непосредственное столкновениесторон, в широком — процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которогостолкновение является лишь одним из них.
На первом этапескладывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при которомценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг сдругом, но открытого столкновения еще нет. Такая ситуация может возникнуть как«по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им« по наследству», как, например, «кровная месть», или вендетта.
Элементами конфликтнойситуации являются прежде всего ее участники. Это могут быть противостоящие другдругу стороны, или оппоненты, каждый из которых обладает определеннымипотенциальными возможностями, силой, опирающейся на материальные иинформационные ресурсы, статусом или соответствующим рангом. Так, оппонентамипервого ранга являются индивиды, второго ранга — группа, третьего ранга — организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считаетсяоппонентом нулевого ранга. Но на практике оппоненты не всегда сразу«выкристаллизовываются».
Другие участники могутвыступать в роли подстрекателей, пособников организаторов, прямо в ней неучаствующих. Подстрекатель — это лицо, подталкивающее оппонентов кпротивоборству; пособник содействует им советами, технической поддержкой (вгрупповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера);организатор, планирующий конфликт, не обязательно совпадает с одной из сторон,а может быть самостоятельной фигурой.
Другим элементомконфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает еек жизни. Чаще всего он бывает, неделим в широком смысле слова, что мешаетнормальной работе, поэтому стороны, преследуя свои интересы, претендуют нарешающее или единоличное манипулирование им. Объектом обычно являетсядефицитный ресурс, например, руководитель, за влияние на которого сталкиваютсяразличные группировки подчиненных.
Различие взглядов сторонна объект (каждая стремится им обладать) образует предмет конфликтной ситуации.Но она может быть и безобъектной, вызванной лишь различием взглядов на нечто,что не составляет реальных помех для сторон. В соответствии с этим, похарактеру конфликтные ситуации принято делить на объективные и субъективные.Последние по природе всегда эмоциональны и часто являются следствиемпсихологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять другдруга. Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражаютодно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается беспредметной.
Во многом, превращениеконструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личностисамих его участников. Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных»личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновенияс окружающими. К ним относятся:
1) демонстративные,стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров;
2) ригидные,обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнениям других,некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонныевымещать зло на окружающих;
3) неуправляемые,отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения,слабым самоконтролем;
4) сверхточные,характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью,мелочностью;
5) целенаправленноконфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственныхцелей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах;
6) бесконфликтные,которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты.
В то же время конфликтныеличности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.
Основными причинамиконфликтов являются следующие:
1) Распределениересурсов (материальных, товарных, продовольственных, финансовых и других) междуработниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководствостремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различнымигруппами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результатевозникает конфликт.
2) Взаимозависимостьзаданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят привыполнении задачи от другого человека или группы.
3) Различия в целях.Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения,которые становятся все более специализированными. Они нередко сами формулируютсвои цели, могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целейвсей организации.
4) Различия в оценкеситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желаниядостигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию,люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, поих мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
5) Различия впредставлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненномопыте.
6) Неудовлетворительнаякоммуникационная связь. Работники, не обладающих информацией, не могут понятьситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.
7) Отсутствие,неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников, а такжеположений о подразделениях.
8) Низкое качествопродуктов труда — документов, управленческих решений или продукции.
9) Отсутствие увновь пришедшего на должность руководителя человека способностей и навыковруководящей деятельности, работы с людьми.
10) Плохиеорганизация и условия труда и т.д.
Однако, объективныепричины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможнымличности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и /илигрупповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальнойзрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми вколлективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида вконфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, наскольковозникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит передсубъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будетсопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.
Выбор способа преодоленияпрепятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивостиличности, имеющихся факторов защиты своих интересов, власти и целого рядадругих факторов.
1.3 Типы конфликтов
Существует четыреосновных типа конфликтов.
Первый тип — внутриличностныйконфликт. Он может принимать разные формы.
Одна из наиболеераспространенных его форм — это ролевой конфликт, когда к одному человекупредъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен бытьрезультат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобыпродавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию иоказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратитмного времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнениюотдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник- заведующийотделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, аруководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путемзамедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителямдавались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающихрезультатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивыхтребований, предъявляемых к подчиненному, во втором — из-за нарушения принципаединоначалия.
В ряде случаеввнутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе являетсяконфликтом его целей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае,когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельностьсвоих мыслей, ценностей и поведения в целом.
Второй тип — межличностныйконфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходитсяотстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использованияоборудования и т.д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящееначальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двухспециалистов за осуществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумякандидатами на одну вакансию, а также между отдельными личностями с различнымичертами характера, взглядами, ценностями.
Третий тип — конфликтмежду личностью и группой. Например, неформальная группа устанавливаетнормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу.Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельнойличности, в этом случае может возникнуть конфликт.
Конфликт может возникнутьи на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден приниматьдисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Тогдагруппа может нанести ответный удар- изменить отношение к руководителю.
Четвертый тип — межгрупповойконфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также междупрофсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг сдругом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном напокупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов,что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречитинтересам финансового и других отделов.
Также конфликты можноподразделить на общие, охватывающие всю организацию, и парциальные, касающиесяее отдельной части; зарождающиеся, зрелые или угасающие; слепые илирациональные; мирные и немирные; кратковременные или затяжные, долгое времялихорадящие всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризиси в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению.
С точки же зрения организационныхуровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить нагоризонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликтмежду отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — междуразличными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтовбольшинство — до 70-80%.
Переплетениевнутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многиеконфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.
По сфере возникновения иразвития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнениемчеловеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие егонеофициальные отношения.
По распределению междусторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные.В первом случае, они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают илитеряют существенно больше, чем другие.
Если участники прячут егоот посторонних глаз или конфликт еще «не созрел», что, понятно, затрудняетпроцесс управления им или его разрешения, он является скрытым, латентным; впротивном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится подконтролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачиватьосновы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.
На основе вышеизложенногоможно дать такое определение конфликта. Конфликт — это особый видвзаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия однойстороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализациюее целей и интересов.
Подводя итогивышесказанному, конфликт имеет как положительные, так и отрицательные стороны,но в любом случае необходимо научиться управлять конфликтом. Правильноиспользуя и моделируя конфликтную ситуацию, можно повысить результативностьорганизации, выявить напряженные участки и предотвратить возможные риски иопасности.
2. Пути преодоленияконфликта
2.1 Стратегиипреодоления конфликта
Любой руководительзаинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации илиподразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен илипрекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный илиматериальный ущерб. Этот процесс может происходить как без егонепосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательствеи управлении.
Конфликт может бытьразрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждымиз участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чегоявляется компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может бытьсовпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательствотретьей силы (физической или юридической).
В результате формируютсятри модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья-конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всехсторон.
Обобщенная классификацияформ поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом иРальфом Х. Килменном в 1972г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в егоразрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточносозрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, онимогут использовать стратегию ухода от конфликта.
Если последний имеетсубъективные причины, такая стратегия благоприятна, поскольку дает возможностьуспокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нетоснов и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то этастратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, апричины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.
Если одна из сторон впредмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, онаможет придерживаться стратегии приспособления, предоставив другойстороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и нев проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковыхслучаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслитьситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.
В случае, когда рангоказывается более высоким у заинтересованного оппонента, у него возникаетсоблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу(«примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается впроигрыше.
Такая стратегия можетреализовываться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правовойинформации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такойстратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием,шантажом и т.п.
Поскольку, как правило, проигравшаясторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть сновой силой и неизвестно, чем впоследствии закончится. Таким образом, припроигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а, следовательно, дляорганизации в целом быть не может.
Идеальной же являетсястратегияокончательного разрешения конфликта, суть которой состоит впоиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон ипрекращения единоборства. Условиями этого являются своевременный и точныйдиагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такаястратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, аследовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не«загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемыесторонами выгоды, даже если они и распределяется неравномерно, все равнопревышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.
В основе этой стратегиилежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако,необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться другк другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законныхинтересов и точек зрения.
Но обычно конфликты неразрешаются сами собой, и если их игнорировать, то разрастаются и могутразрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело ихразрешения в свои руки.
Для управления конфликтомможно использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя,в зависимости от ситуации, реализуется двумя способами — принуждением и убеждением,подкрепляемыми мерами стимулирования.
Стратегияпредупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий, восновном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти обулучшении условий труда, более справедливом распределении ресурсов,вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею,введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов,обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебнойэтики.
Стратегияразрешенияконфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороныпрекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найтиприемлемое решение, которое не только исключает чье- то поражение, но иуказывает направление мобилизации социальной энергии.
Реализуя ее, руководительначинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей.Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы, позициисторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге),опасения, выясняет общее в позициях, если они в целом несовместимы, и вместе сучастниками пытается найти пути выхода из сложившегося положения (компромиссили разменный вариант). При необходимости он применяет административные методывоздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, личной убежденности,умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.
2.2 Процесс управленияконфликтом
Обычно процесс управленияконфликтом начинается с посягательства или нарушения одной сторонойпсихологической, физической или ценностной территории другой стороны. Модельуправления конфликтом (рис. 1) включает четыре стадии.
/>
Рис. 1
Стадия I — осознание. Эта стадия, подразумевающая, что стороныначинают осознавать напряжение — первый признак конфликта. Она возникает всвязи с осознанием несовместимости потребностей и ценностей обычно:
1) из-за утверждения,когда одна сторона высказывает что- то другой стороне или сторонам;
2) когда однасторона настаивает на спорном вопросе, которому противостоит другая сторона илистороны;
3) из-за обратнойсвязи, когда одна сторона дает обратную связь другой стороне, но обратная связьотвергается.
Стадия II — оценка. Определение природы конфликта предполагает пониманиесторонами того характера конфликта — либо это конфликт потребностей, либоконфликт ценностей. Ключом к определению корней конфликта потребностей илиценностей является вопрос: «Имеет ли конфликт реальные и конкретные последствиядля сторон?», т.е. влияет ли он на время, собственность, деньги или здоровьеучастников спора.
Стадия III — снижение конфликта. Эта стадияподразумевает снижение уровня эмоционального напряжения (рассеивание негативныхэмоций), разъяснение и понимание различий, чтобы противоборствующие сторонымогли урегулировать конфликт, т.е. договориться об изменении губительногоповедения, а также негативного отношения и чувств по отношению друг к другу.Это, может быть, не будет соглашение, которое решит все разногласия, но онопозволит обеим сторонам продвинуться вперед в понимании различий и установлениивзаимного уважения.
Стадия IV — решение проблемы. Эта стадия подразумевает вступление впроцесс решения проблемы для раскрытия образа действий, который удовлетворитосновные интересы всех сторон, участвующих в конфликте, и полностью решитконфликтную ситуацию.
Существует 5 основныхметодов разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, компромисс,принуждение и переговоры. Первые три метода можно отнести к мягким способамрегулирования конфликта. Стоит отметить, что такие методы, как уклонение,сглаживание и компромисс следует применять после вспышки конфликта, так как вначале спора или дискуссии они могут быть малоэффективны. Если руководительиспользовал эти методы на начальной стадии развития конфликтной ситуации, токонфликт будет погашен, но сама проблема вряд ли будет решена. В данном случаесуществует риск повторного возникновения конфликта.
Способ принужденияотносится к властным методам. Подчинение и принуждение эффективны лишь тогда,когда работники организации имеют невысокий уровень квалификации и проблемы сдисциплиной труда.
Переговоры представляютширокий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида.Переговоры — один из наиболее удачных методов разрешения конфликта. Рассмотримего более подробно.
2.3 Переговоры, каксамый эффективный метод разрешения конфликта
конфликтуправление бородкин переговоры
Наиболее эффективнымметодом решения конфликтной ситуации являются переговоры, так как это самыйбезболезненный способ решения проблемы. Здесь мы можем контролировать ситуациюи моделировать конфликт в нужном направлении его развития. Переговоры позволяютрассмотреть проблему с разных сторон и обсудить возможные варианты ее решения.
Под переговорамипонимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, несвязанных отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих передними проблем. Это достигается сближением в переговорном процессе позиций сторонна основании общности их целей, наличием разных путей их достижения,возможностями сочетания интересов путем взаимных уступок, потери от которыхоказываются значительно меньшими, чем были при отсутствии соглашения.
Как метод решенияконфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов,направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.Однако, для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнениеопределенных условий. Одним из этих условий является взаимнаязаинтересованность сторон в успешном разрешении вопроса. Ни в коем случае неследует применять власть или иное влияние в переговорах. Следующим условиемпроцесса переговоров является соответствие стадии развития конфликтавозможностям переговоров. И наконец, последнее условие — это участие впереговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейсяситуации.
Организованные переговорыпроходят последовательно и имеют определенные стадии развития ситуации, которыенеобходимо соблюдать для успешного решения возникшей проблемы.
Во-первых, конфликтующиестороны должны подготовиться к началу переговоров. Этот этап является оченьважным, так как прямо пропорционально влияет на результат переговоров. Следуетпровести диагностику обсуждаемой темы, определить сильные и слабые стороныучастников конфликта, спрогнозировать возможные варианты решения проблемы ивыяснить, кто будет вести переговоры или представлять интересы разных групп.Кроме сбора информации на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цельучастия в переговорах. Количество потраченного времени на подготовку зависит отмасштаба рассматриваемого вопроса и индивидуальных особенностей человека.
Во-вторых, участникипереговоров должны сделать предварительный выбор позиции, т.е. заявить опозиции или точке зрения на поставленный вопрос или проблему. Эта стадия позволяетпоказать оппоненту, что его интересы вам известны и вы их учитываете, а такжеопределить зону деятельности и расширить ее границы для себя. Обычно переговорыначинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощифактов и принципиальной аргументации стороны пытаются укрепить свои позиции,оспаривая предложения оппонента и используя их в свою пользу.
Следующий этап развитияпереговоров — поиск взаимоприемлемого решения. На этой стадии происходитпсихологическая борьба и установление реальной позиции оппонентов. Соперникипытаются прийти к соглашению и единому решению вопроса, который будетудовлетворять все стороны, участвующие в переговорах. Здесь проверяютсявозможности друг друга и определяется, насколько реальны требования каждой изсторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника.Оппоненты представляют факты, выгодные только им, и заявляют о наличии у нихвозможности различных манипуляций и психологического давления на противоположнуюсторону, попытки оказать давление и захватить инициативу в свои руки,контролируя процесс переговоров. Цель каждого из участников — добитьсяравновесия или небольшого доминирования.
И, наконец, завершающаястадия переговоров — это выход из возникшего кризиса или переговорного тупика.К этому этапу уже существует большое количество предложенных альтернатив ивариантов, но окончательного решения еще не существует. Начинает появлятьсянапряженность в переговорах, так как требуется принятие определенного решения.Несколько последних уступок сделанных обеими сторонами помогут завершитьпереговоры более успешно. Но в данной ситуации необходимо четко понимать, какиеуступки не влияют на достижение основной цели, а какие сводят на нет всюпредыдущую работу.
Для лучшего понимания ивидения проблемы с различных позиций, необходимо попробовать в процессепереговоров представить себя на месте оппонента. Чтобы быть уверенным вправильности решения, нужно помнить о том, что повысить рабочую и социальнуюактивность человека невозможно без учета закономерностей организации ивнутриорганизационной жизни коллектива. Поэтому одной из основных функцийруководителя в организации как человека, работающего с людьми и знающегообстановку в организации, являются предотвращение возникновения конфликтов,сглаживая их последствия, и разрешение споров, используя умение направлятьлюдей к сотрудничеству и взаимопониманию в работе.
Заключение
Благодаря существующимустановкам на конфликт, как на отрицательное явление, большинство людейсчитает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда этовозможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрелразрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать,что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогаетотдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящихсобытий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствованиявсех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживанияколлектива в целом.
Конфликт также ставитслужащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг одруге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег,становятся более чуткими к проблемам других людей.
Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяети весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочьи в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
В разрешении конфликтныхситуаций менеджерам рекомендуется идти по пути организованного внесенияизменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разрабатыватьмеханизмы учета различных интересов, вводить процедуры для выработки единстваво взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения,проводить консультации, идти на уступки) и т.д.
При этом менеджерам неследует ограничиваться изучением, выслушиванием мнения лишь одной стороны,участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать решение.Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.
Следует заметить, чтоважнейшим условием бесконфликтного взаимодействия является умение встать напозицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами.Очевидно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальныхруководителей, организаторов, бизнесменов, политиков и воспитателей, их умениес первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимоучитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.
Таким образом,конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в ихпреодолении принадлежит руководителям, менеджерам.
Однако не менее важнаязадача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиесяконфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, вотдельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими дляразрешения проблем.
Если умело управлятьконфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.
Список литературы
1. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание:конфликт — Новосибирск.- Наука.-1989.
2. Веснин В.Р. Практический менеджментперсонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юрист, 2001.
3. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент — М.: Экономист, 2003.
4. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., ШестопалН.Ю. Менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Зайцева О.А., Радугин А.А., РогачеваН.И. Основы менеджмента. — М.: Центр, 1998.
6. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М.Психология малой группы: теоретический и практический аспект. — М., 1991.
7. Рогачева М. Конфликты и оптимальныйметод их решения.- Кадровик.-2004. — № 9.
8. Румянцева З.П. Общее управлениеорганизацией. Теория и практика.- М.: ИНФРА-М, 2007.
9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основыменеджмента-М.: «Дашков и Кº»,-2008.
10. Чуйкин А.М.Основы менеджмента. — Калинингр. ун-т. — Калиниград, -1996.
11. Кадровик № 7, 2008 г.
12. www.hr. department.ru
13. www.DIS.RU
14. www.PTPU.RU
15. www.TOP-PERSONAL.ru