План
Введение
РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Сущность и основные элементыкорпоративной культуры
1.2 Виды корпоративных культур
РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ОАО«АЗОВСТАЛЬ»
2.1 Характеристика деятельностипредприятия
2.2 Анализ технико-экономических показателей
2.3 Анализ трудовыхпоказателей
2.3.1Анализ состава и структуры персонала
2.3.2Анализ использования рабочего времени
2.5Анализ главных направлений развития корпоративной культуры на МК «Азовсталь»
РАЗДЕЛ III. МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫЕ НА УЛУЧШЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Программы корпоративного тренингадля МК «Азовсталь»
3.2 Оценка уровня корпоративнойкультуры на предприятии.
Литература
Введение
Сегодняшниймир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянноменяться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Болеетого, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобыони принесли наибольшую выгоду их владельцу.
Нашеобщество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, ноисторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременноглавным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающаяширокий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивогоразвития.
Сегодняшняядинамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организациивынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса ибизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниямприходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслениюпринципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия.Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже необойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени,его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.
Постоянноподвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям,современная организация должна иметь способность формировать и накапливатьпотенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватнуюреакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменятьокружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитиеммногочисленных элементов и подсистем организации.
Этот потенциал деятельности организации во многомобеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди сталичленами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы иметоды выполнения работ используются в деятельности организации. Этообуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех еефункционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организациисуществует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с однойстороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.
Организацияформирует собственный учет, в основе которого лежит специфическое качествопроизводимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственныепринципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это — системаобщепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формамотношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают даннуюорганизацию от всех других.
Менеджменти корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управлениене только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но иоказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии.Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.
Корпоративнаякультура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Онавыделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративногоуправления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности вуправлении большими и сложными организациями.
Основнаяцель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивноисполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большееудовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателейэкономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный,движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив,принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», кпримеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшимпоказателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративнойкультуры организации, огромно.
Актуальностьтемы курсовой работы подтверждается потребностью руководителей предприятий вясном и четком определении понятия организационной культуры, в практическихрекомендациях по формированию и развитию организационной культуры и выборурациональной стратегии ее развития, диагностике и оценке организационнойкультуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимостиее изменения.
Вданной курсовой работе в основном рассматриваются вопросы формирования иразвития организационной культуры фирмы.
РАЗДЕЛ I. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОЙКУЛЬТУРЫ
1.1 Сущность и основные элементыкорпоративной культуры
Эффективностьдеятельности компании определяется следующими факторами: техническим иорганизационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнеммотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычнорегламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах,планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любойкорпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальнойрегламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписанымправилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев итрадиций, духовных ценностей и вкусов.
Вменеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальномразделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек итрадиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфераобъединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».
Корпоративная(организационная) культура базируется на основополагающих ценностях,разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут бытьразными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основедеятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Изназванных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения,деятельности.
Оценкукорпоративной культуры а также корпоративного управления мы можем сделать,проанализировав предприятие в сравнительном соизмерении на основании следующихпоказателей (см.Приложение Б)
Высокийуровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующимвсе структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижениепоставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.
Кнаиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:
осознаниеработником своего места в компании (группе);
тип совместной деятельности;
нормы поведения;
тип управления;
культура общения;
система коммуникаций;
деловой этикет;
традиции компании;
особенности трактовки полномочий и ответственности;
трудовая этика.
Решающимфактором в становлении корпоративной культуры является философия компании илидругими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципыформируются в рекламных материалах, в речах основателей компании,информационных документах.
Формированиетаких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешнейсреде определенный имидж корпорации.
Имиджкорпорации — это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собойвнутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, авторая — ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов,финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.
Основнаязабота руководства компании — это внешний облик корпорации, так как от этого вомногом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот обликформируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов скомпанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства срекламой, посещений выставок, презентаций.
Имиджкомпании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей«не доходят руки» до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании.Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциалапредприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно какположительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компанийможно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинатьработу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.
Такимобразом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы имногих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться нарынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.
Далеерассмотрим типы совместной деятельности, которые определяют характервзаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ корпорациитакого труда. Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Характеристика отдельныхтипов совместной деятельностиТип совместной деятельности Основные черты Индивидуальный Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения Последовательный Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе деятельности. Четкое соблюдение нормативов. Взаимодействующий Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельных работников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельности зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера, групповую нравственность Творческий Особый тип деятельности — совместное творчество; каждый участник — создатель чего-то нового, уникального. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип характерен для сфер науки и искусства.
Следующей,более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как ужеотмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированныхструктур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскиватьресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, иразвития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не простодоговорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнесаможно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологийв технологии системной корпорации деятельности корпорации. Те компании, которыевыходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития,так как:
способствуютформированию новых возможностей для развития бизнеса;
формируютновую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностейобщества в развитии дополнительных видов бизнеса.
Естественно,что компании, находящиеся на разных уровнях развития культуры, имеют и разныеперспективы (табл. 1.2)
Таблица 1.2
Перспективы компаний сразличным уровнем корпоративной культурыУровень Характеристика компании Перспективы компании Корпоративная культура Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной Межкорпоративная культура Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильная работа компании Уровень Характеристика компании Перспективы компании Культура бизнеса Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности
Решающимфактором в становлении корпоративной культуры является философия компании илидругими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципыформируются в рекламных материалах, в речах основателей компании,информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создатьв глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.
Типуправления корпоративной культуры характеризует то, как принимаются иреализуются в компании управленческие решения.
Типуправления должен соответствовать организационной (корпоративной) культурефирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя,например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также какнельзя руководить производственным предприятием методами театральногорежиссера.
Корпоративныестандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила,которые принято выполнять.
Культуру корпорациинельзя разглядывать как что-то статическое. Она возникает на определенном этаперазвития корпорации и постоянно укрепляется. Новые сотрудники воспринимаюткультуру такой, какой она есть. Вместе с тем они и укрепляют эту культуру,внося в ее свои индивидуальные ценности. Новые стратегии предпринимательскойдеятельности, культура производства, какие-либо изменения в политике корпорации- все это оказывает влияние на ту или иную организационную культуру.
Культуракорпорации сказывается различно. Она может включать в себя устоявшиесянеписаные правила, стандарты о том, что важно, предубеждения, стандартыобщественного этикета и обращения, установленные традиции, которые определяютотношения старшинства и субординации и иные традиции, которые дают понятияработникам, как нужно и как не надо себя вести. Ежедневная жизнь ворганизационном товариществе полные особых убеждений, определенного режима иобычаев, которые вместе составляют особую культурную жизнь.
1.2 Виды корпоративныхкультур
«Культура власти» — вданной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества испособности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам,находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такогорода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Наборперсонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляютсядостаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можнообнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях,занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всегопредставить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти,власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контрольосуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетомнекоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются,по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частичнологической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагироватьна события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будутстремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных навласть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Силаресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементамиперсональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудносоединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такиеорганизации преуспевают в создании организаций с большей степеньюнезависимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
Чтобы хорошо уживаться скультурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу),интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Ондолжен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован нарезультат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.
«Ролевая культура» —характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализациейучастков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедури стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ееэффективность. Основным источником власти являются не личные качества, аположение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способнауспешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая,строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которуюможно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгимифункциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел иторговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеномуправления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельностьфункциональных областей и их взаимодействие регулируются по определеннымправилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи иразрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуреосновным источником силы является сила положения. Для исполнения роливыбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалистаценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами ипроцедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределенияработы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации,вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, состабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продуктадлительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо«осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролеваяорганизация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкостиили где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедренияновой продукции или стоимости обслуживания.
Отдельному служащемуролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентнымспециалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется посоответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутрифункциональной области. Но эта культура является разрушительной длячестолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своейработой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лицабудут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому,ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность ипредсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делаявыдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможностьквалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.
«Культура задачи» —данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, нареализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культуройво многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповымэффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, ктов данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и ктообладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в техслучаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими вдеятельности организации.Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всегопредставить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем властьи влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с«матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основноевнимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация стакой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящихсотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу.Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работыи объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды,где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевыхразличий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силеили положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типахкорпоративных культур.
Культура задачи хорошоадаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются дляопределенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены.Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит всенеобходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личностинаходят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценкаработы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдноеуважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтомукультура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важнаскорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большойподвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональнойструктуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этихорганизациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшимруководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняетнезначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры.Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, ктов них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинаетиспытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководителигруппы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние.Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудникиначинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установлениеопределенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использоватьвыполнение работы.
Таким образом, у «культуры задачи» есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти,когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.
Большинство менеджеров,конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации скультурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста(эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей.Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации,индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям этакультура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным,имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или онадолжны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя навысоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, болеекомпетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе можетожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культурыпредпочитает большинство средних менеджеров.
«Культура личности» —организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-тозадач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Властьосновывается на близости к ресурсам, профессионализме и способностидоговариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Онобнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторыхего принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некотораяструктура и организация, она существует только для обслуживания и помощиличностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересовбез какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или«звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с такимвидом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели,возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этойкультуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключениемобоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своимсуществованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но уорганизации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяетсяпоровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста:человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатские конторы, союзархитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность».Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но помере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чащек ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личностивстречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтениеличным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в болеетипичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местныхсоветах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как местосовершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такимиличностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другуюработу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Этиличности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остаетсятолько сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же наних обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло быумерить их личностные амбиции.
Возможно, ни одинменеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные«личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуреличности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность,контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление инастаивать на подопечности за использование этих ресурсов.
Но нужно еще разподчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в однойорганизации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации,является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех,кто там работает.
Мы живем в век всевозрастающего давления извне — давление глобального социально-экономического,политического и экономического кризиса, изнутри — давление духовного кризиса. Ито и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизньвошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительноймере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми,которым необходимо думать и действовать вместе.
Опрос сотрудников разныхкоммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшееруководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостоянияфирмы.
Помимо прочего ворганизациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.
Доминирующая культуравыражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинствомчленов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительнуюхарактеристику организации.
Субкультуры получаютразвитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которымисталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географическиили по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда однопроизводственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру,отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальнаясубкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, какбухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируетсягоризонтальная субкультура. Любая группа в организации может создатьсубкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской(отдельческой) структурной схемой или географическим разделением.
Она будет включатьосновные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущиетолько членам этого отдела. Очевидно, что различные субкультуры будут влиятьдруг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.
В успешно работающихорганизациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительныхрезультатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию отдругой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации,генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность;служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения иповедение работников.
Сильная и слабаякультура. Необходимо различать сильную и слабую культуру.
Сильная культурахарактеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которыеинтенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чембольше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признаютстепень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организацииили организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) средисвоих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеютдостаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однаконе все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуютсясильной культурой: главные ценности организации должны постоянноподдерживаться.
РАЗДЕЛ II
АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ОАО«АЗОВСТАЛЬ»
2.1Характеристика деятельности предприятия
ЛевобережьеКальмиуса, в самом устье реки, как площадка будущего завода определилось весной1929 лет: так решило бюро Мариупольского окружкома партии, употребляемоепредседателем Высшего Совета Народного Хозяйства СССР, что побывал здесь, В.В.Куйбишевым. Центральный Комитет ВКП(б) поставил вопрос о строительстве ОАО « МК« Азовстали» на практическую основу.
5августа 1931 года новостройку у моря полностью выделили из системы завода имениИльича — началась самостоятельная деятельность металлургического завода ОАО «МК«Азовсталь».
Металлургическийкомбинат в«Азовсталь» расположен в северной части Таганрогского заливаАзовского моря, на левом берегу реки Кальмиус в г. Мариуполе Донецкой области.
Открытое акционерноеобщество ВАТ«МК«Азовсталь» образовано в соответствии с учредительным договороммежду Фондом Государственного имущества Украины и организацией арендатороварендного предприятия ОАО «МК «Азовсталь» от 15.07.96 года №AT-83, путемакционирования имущества ОАО «МК «Азовсталь» на основе Закона Украины «Охозяйственных обществах» от 19.09.91 года, Декрета Кабинета Министров Украины«О приватизации целостных имущественных комплексов государственных иструктурных подразделений, сданных в аренду» от 20.05.93 г., Указа ПрезидентаУкраины «О задачах в области приватизации государственного имущества в 1996 г.» от 19.03.96 г. и других законодательных актов относительно приватизации государственногоимущества.
Основныевиды деятельности предприятия:
производство кокса;
производство агломерата;
производство чугуна;
производство стали и стальной заготовки;
производство готового проката;
переработка ломов и отходов черных металлов;
переработка огненно-жидких шлаков;
производство тепловой электроэнергии;
производство литья, поковок;
обработка черных и цветных металлов;
выполнение перевозок;
В основу производства многих видов продукции заложенныепередовые технические решения и интеллектуальные достижения менеджмента.
Комбинат «Азовсталь» – монополист в производствежелезнодорожных рельсов широкой колеи и рельсовых накладок, подкладок, а такженаибольший производитель пуль стальных помольных. Уникальное производствотолстого листа, сертифицированного по мировым стандартам. Судовая и котельнаясталь – предмет научного поиска самых рациональных технологий.
Продукция комбината сертифицирована такимиобществами как Lloyds Register of Shipping, German Lloyd, Det Norske Veritas,American Bureau of Shipping, TUV – Rheinland, American Petroleum Institute,Bureau Vetirans (France), Maritivt Register of Shipping (Russia) и другие. На конец 2006 года на комбинатедействовало 42 сертификата разного назначения.
С 2004 г — 2006 г предоставлялась значительное внимание системе повышения квалификации руководителей испециалистов. Основной задачей в действующей на комбинате системе повышенияквалификации руководителей и специалистов из года в год остается обеспечениеподразделов комбината высококвалифицированными руководящими кадрами, что умеютграмотно решать положенные на них задачи по выполнении программы производства.Это особенное внимание к системе повышения качества создает предпосылки длярешения задач разного уровня: развития техники, технологии, экономики,повышения организационного уровня производства.
2.3. Анализ технико-экономических показателей
Содержанием экономического анализа является комплексное ивзаимозависимое исследование процессов и явлений хозяйственной деятельностипредприятия и его структурных подразделений и выявления на этой основепричинных связей, тенденций к развитию, недостатков в экономической работе иобоснования управленческих решений по наиболее эффективному использованиюзакрепленных материальных, трудовых и финансовых ресурсов[15].
Анализ основных технико-экономических показателей работы цехаприведено в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Анализ основных технико-экономических показателейдеятельности Металлургического комбината « АЗОВСТАЛЬ» за 2005 год
№
п/п Показатели 2005 р. Темпы роста, %.
Абсолютное
отклонение план факт 1 Выпуск товарной продукции, тыс. грн. 1889952 2516328 133,1 6256376 4
Средне учетная численность персонала, всего
из них рабочих, лиц 20962 20794 1,01 138 5 Среднегодовая выработка продукции в расчете на одного рабочего, грн. 91497 121012 1,32 29515 6 Годовой фонд оплаты труда, тыс. грн. 343743,00 338286,60 98,40 -5456,40 7 Среднемесячная заработная плата, грн 1664 1627 97,8 -37
Основой для анализа хозяйственнойдеятельности цеха является анализ выполнения производственной программы, потомучто уровень ее выполнения непосредственно влияет на все показатели работы цеха.Рассчитаем выполнение плана производственной программы.
/>, (2.1)
где ТПф – выпуск товарной продукциипо факту;
ТПпл – выпуск товарной продукции поплану.
/>1,33%.
Анализ показывает, что фактическипроизводственная программа была выполнена на 33%. Причинами перевыполнения являетсянизкий уровень материальных расходов и высокая материалоотдача.
Для анализа выполненияпроизводственной программы определим влияние материальных факторов на объемтоварной продукции.
Под материалоотдача понимаетсяотношение товарной продукции (ТП) к сумме материальных расходов(МР):
/>, (2.2)
/>,
/>.
Отклонение фактического объема производства от плановогосоставил 626376 тыс. грн..
Общее относительное отклонениефактического объема производства от планового составил 133,1 %.
В процессе анализаисследуется состав, и структура календарного фонда станочного времени,соотношения имеющегося, установленного и действующего оборудования.
На основаниибухгалтерской финансовой отчетности Ф1 «Баланс» (Дополнение А) составлена табл.2.3
Таблица2.3
Анализ производственногопотенциала Название показателя Ф1, строка На начало отчетного периода На конец отчетного периода Отклонение Балансовая стоимость основных фондов, тыс. гр-н. 031 4249588,0 4341997,0 92409,0 Износ основных фондов, тыс. гр-н. 032 2565129,0 2687859,0 122730,0 Балансовая стоимость не материальных активов, тыс. гр-н. 011 111994,0 3002,0 -108992,0 Износ не материальных активов, тыс. гр-н. 012 111568,0 2991,0 -108577,0 Фондоотдача производственных фондов, гр-н. (Ф. в) 0,86 0,91 0,05 /> /> /> /> /> />
Наосновании данных таблицы мы рассчитали фондоотдачу производственных фондов, %износа основных фондов и невещественных активов на начало и конец отчетногопериода.
Фв =Ф2 / Ф1 = 010 — 015 — 020 / (031н+032к) / 2; (2.3)
Фв н.= 4027543 – 351127 / (4249588 + 4341997)/2 = 0,85
Фв к.= 4516301 – 595006 / (4249588 + 4341997)/2 = 0,91
%износа ОФ = сумма износа / балансовая стоимость * 100 %
%износа ОФ н. = 2565129 / 4249588 * 100 = 60,40
%износа ОФ к. = 2687859 / 4341997 * 100 = 61,90
%износа НА н. = 111568 / 111994 * 100 = 99,60
%износа НА к. = 2991 / 3002 * 100 = 99,60
ИзносОФ на начало отчетного периода составило 60,40, а на конец периода повысился до61,90 следовательно предприятие неэффективно использует ОФ.
Износнематериальных активов на начало отчетного периода составила 99,60 а на конецотчетного периода составила 99,60 значит, предприятие эффективно используетневещественные активы.
2.4Анализ трудовых показателей
2.4.1 Анализ состава и структуры персонала
Эффективным средством выявления и мобилизации резервов ростапроизводительности труда является экономический анализ трудовых показателей.Объем производства товарной продукции находится в прямо пропорциональнойзависимости от численности персонала и производительности труда [10].
Данные будут использованные вкурсовой будут взяты из форм 1-ПВ, 3-ПВ.
Целью анализа являетсявыявление внутренних резервов экономии рабочей силы в связи с болеерациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием всоответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.
Анализвыполнения плана по численности и составу начинается с выявления соответствияплана фактической численности работников по каждой категории работающих. Приэтом определяется абсолютный и относительный избыток или недостаток работников.
Дальшепроведем анализ кадров по категориям работающим. В составе производственныхфакторов, которые определяют результаты хозяйственной деятельности предприятия,важное место занимает трудовая деятельность работающих, направленному напроизводство продукции [11].
Верныйрасчет работников на предприятии нужен для последующего продвижения предприятияна рынок и нахождение оптимального количества рабочих. Для этого будутиспользованы следующие показатели: среднесписочная численность персонала и егосоставляющие.
Анализ кадров по категориямработающим можно сделать на основании данных приведенных в табл. 2.4.
Из данных табл. 2.4 видим, что в 2005году численность персонала увеличилась на 56 лиц, или на 1,00%. Неизменнойосталась численность рабочих работников из них промышленные увеличилась на 250лиц (1,01%), вспомогательные уменьшились на 250 лица (12%), что касаетсяслужащих, численность их увеличилась на 56 лиц, или на 1,11%, из нихруководителей увеличилось на 36 лица (1,18%), специалистов уменьшилось на 20лиц (1,07%). Анализ движения рабочей силы предусматривает расчет следующихпоказателей:
коэффициента оборотарабочей силы из приема;
коэффициентаоборота рабочей силы из выбытия;
коэффициентаобщего оборота рабочей силы;
коэффициентатекучести кадров.
Таблица 2.4Анализ состава и структуры персонала закатегориями за 2006 г.Показатели план факт Абсолютное отклонение, лиц Темп роста, % Среднесписочная численность персонала всего, лиц 20962 20656 -306 0,98 рабочие, из них 20462 20100 -362 1,00 промышленные 18000 18250 250 1,01 вспомогательные 2462 1850 -612 0,75 служащих, из них 500 556 +56 1,11 руководителей 200 236 +36 1,18 специалистов 300 320 -20 1,07
Коэффициент оборотарабочей силы из приема определяется отношением количества принятых напротяжении года работников к среднесписочной численности работников.
Коэффициентоборота рабочей силы из выбытия определяется отношением количества выбывших напротяжении года работников к среднесписочной численности работников[13].
Коэффициентобщего оборота рабочей силы определяется отношением суммы принятых и выбывшихна протяжении года работников к среднесписочной численности работников.
Коэффициенттекучести кадров рассчитывается отношением работников, освобожденных пособственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины,несоответствие занимаемой должности, к среднесписочной численности персонала.
Расчетпоказателей движения рабочей силы осуществляется на основе данных табл. 2.5
Таблица2.5Данные для расчета показателей движениярабочей силы Показатели в 2006 г., лицах Приняты работники, всего 1865 Выбыло работников, всего 2172 Среднесписочная численность персонала всего, лиц 21962
Исходяиз данных табл. 2.5, проведем анализ коэффициентов по приему и текучестикадров:
Кп = Чпр/Чср =1765/21962=0,0804 или 8,04%, (2.13)
где Кп – коэффициент поприему;
Чпр –число принятых, лиц;
Чср –среднесписочная численность, лиц.
Кт =Чув/Чср = 2172/21562=0,10 или 10%, (2.14)
где Кт – коэффициенттекучести;
Чув –число уволенных, лиц;
Чср –среднесписочная численность, лиц.
Коэффициент текучести кадров в 2006 г. составил 8,04%, а коэффициент по приему составил 10%.
К числу возможных причин текучести кадров относят изменениеместа проживания, неудовлетворения размерами заработка, неудовлетворениемпрофессии, неблагоприятными условиями и режимом труда, отсутствие возможностейпередвижений по службе, неблагоприятные социально-психологические условия.
Важным условием организации трудаявляется соотношение состава рабочих характера работ. Для предприятия нужныеработники определенной профессии и специальности. Уровень профессиональногообеспечения предприятия характеризуется соотношением фактической численностиработников, потребности в них соответственно с производственной программой покаждой профессии отделены. Наличие этих данных показывает избыточное числорабочих, или недостачу рабочих и позволяет принимать заказ по улучшениитрудовых ресурсов[12].
2.3.2 Анализ использования рабочего времени
Объем товарной продукции, что выпускается, производительностьтруда зависит от использования рабочего времени и трудовой дисциплины.
Производительность — этоэффективность использования ресурсов — труды капитала, земли, материалов,энергии, информации — во время производства разных товаров и предоставленияуслуг. Она отражает взаимосвязь между количеством и качеством произведенныхтоваров или предоставленных услуг и ресурсов, которые были потрачены на ихпроизводство. Производительность дает возможность сравнивать производство наразных уровнях экономической системы с использованными ресурсами.
Анализ использования рабочего времени приведен в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Баланс рабочего времени 2006р.Наименование показателей количество человеко-часов
Струк-
тура, % 1.Отработано, всего 37823642 85,17 2.Круглосуточные простой 176256 0,39
3.Неявки на работу, всего
в том числе 6585208 14,83 дежурные отпуска 4199152 отпуск за учебой 515296 отпуск в связи с беременностью и родами болезни 1533120 другие неявки, разрешенные законом неявки с разрешения администрации 158128 прогулы 3256 4.Праздники и выходные 5.Календарный фонд рабочего времени 44408850 100%
Из приведенных данных табл. 2.5рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени.
коэффициент использования календарного времени:
/>, (2.16)
/>.
коэффициент использованиятабельного фонда времени:
/>, (2.17)
/>.
коэффициент использованиямаксимально возможного фонда времени:
/>,(2.18)
/>.
РВ- резерв времени:
РВ=КФРЧ–ПВ–ОО–ОЧ, (2.19)
где КФРЧ — календарный фонд рабочеговремени;
ПВ – праздники и выходные;
ОО – очередные отпуска;
ОЧ – отработано человеко – часов.
РВ=44408850-4199152-37823642=2386056(человеко-часов).
Этот резерв времени можноиспользовать для увеличения выпуска продукции.
Таким образом, работниками было отработано 85,17% с 100%календарного фонда рабочего времени, это связано со многими причинамиприведенными выше. Был выявлен резерв времени в размере 2386056 человека — часов, с помощью которого и будет увеличиваться объем производства.
2.5 Анализ главных направлений развития корпоративнойкультуры на МК «Азовсталь»
/>/>ОАО «МК«Азовсталь»» в сентябре представил социальный проект «Корпоративная картаазовстальца», аналогов которому нет в Украине. Проект направлен на увеличениеблагосостояния работников Комбината и объемов отчислений городскими торговымипредприятиями в местный бюджет.
МК «Азовсталь» в рамкахсоглашения о социально-экономическом сотрудничестве с мариупольским городскимсоветом заключил договоры с рядом магазинов и торговых сетей о предоставлениидля работников и пенсионеров Комбината процентных скидок на товары и услуги. Воктябре, с момента вступления в действие условий соглашений между МК«Азовсталь» и торговыми организациями города, азовстальцы и пенсионерыКомбината смогут воспользоваться предоставленными скидками, сократив при этомрасходы на определенный спектр товаров и услуг при помощи корпоративной карты.Корпоративная карта азовстальца представляет собой карточку международнойплатежной системы Visa, являющуюся полным аналогом карты для получениязаработной платы в банкоматах. Карта служит для снятия денег со счета, расчетаи идентификации азовстальцев в тех торговых точках, с которыми МК «Азовсталь»заключил договор о сотрудничестве.
Участниками проектаявляются 18 крупнейших компаний различного профиля, реализующихпродовольственные товары, мебель и комплектующие, строительные товары, одежду,медикаменты и спектр услуг (гостиница, ресторан, кафе, бильярд). Процент скидкив каждой торговой сети варьируется от 3% до 10%. Запланировано заключениеподобных договоров с рядом других компаний города.
«Этот социальный проект — своего рода прибавка к семейному бюджету сотрудников комбината, наглядныйпример того, как имидж предприятия работает на пользу трудящихся», — отметилдиректор по персоналу и администрации ОАО «МК «Азовсталь»» Александр Любый. — Со временем ценность этой корпоративной карты существенно возрастет за счетрасширения списка компаний, с которыми мы будем сотрудничать, обеспечиваявысокий уровень достатка азовстальских семьей».
Данный проект экономитденьги для работников комбината и пенсионеров-азовстальцев, а также увеличиваетих покупательную способность, есть и другой положительный момент. Реализацияпроекта «Корпоративная карта азовстальца» повышает уровень сервиса и качестваобслуживания клиентов в указанных торговых точках, способствует увеличениютоварооборота и отчислений в местный бюджет на формирование социальнойинфраструктуры города. Введение социального проекта в масштабах Мариуполяспособствует также развитию взаимоотношений между крупным и малым бизнесом.
С января 2007г года МК«Азовсталь» начала обеспечивать сотрудников Комбината новой спецодеждойвысокого качества, соответствующей наивысшим стандартам. Программа перехода наспецодежду нового образца разработана в рамках проекта по формированию иразвитию корпоративной культуры Комбината с целью улучшения условий трудасотрудников. Новая одежда изготовлена из более качественного материала саржи(100% хлопок), который прошел испытание в Испытательном центре ГосударственногоМакеевского НИИ по безопасности работ в горной промышленности. Введениеспецодежды нового образца направлено, в первую очередь, на защиту от общихпроизводственных загрязнений и возможных механических воздействий.Хлопчатобумажная ткань, из которой изготовлены костюмы, не накапливаетстатического напряжения, отличается гигроскопичностью и способностью поглощатьвлагу. Костюмы будут отличаться повышенной поверхностной плотностью итеплостойкостью. Одно из главных требований к одежде нового образца —сохранение ее свойств в процессе эксплуатации.
В ходе разработки новойспецодежды большое внимание уделялось не только материалу, которыйсоответствует высоким требованиям безопасности, но и дизайну одежды.Специалистами Дирекции по персоналу и администрации был разработанкорпоративный дизайн костюма, соответствующий динамичному имиджу современныхработников металлургической отрасли. В соответствии с положением Коллективногодоговора каждому работнику будут выданы два комплекта спецодежды.
А также МК «Азовсталь»,принял участие в 5-м конкурсе «Лучшее корпоративное СМИ в металлургическойотрасли России и стран СНГ — 2007», итоги которого были подведены 15 ноября вовремя Международной промышленной выставки «Металл–Экспо». Конференция покорпоративным коммуникациям собрала свыше 80 представителей компаний,ответственных за корпоративную культуру. Наряду с дипломами, победителиполучили возможность посетить профильные конференции по корпоративнымкоммуникациям, а также издание «Кто есть кто в российском PR». Во времяконференции прозвучали доклады на множество тем. Например, руководитель отделавнутрикорпоративных коммуникаций ОМК Марина Михайленко рассказала об опытеорганизации эффективных юбилейных коммуникаций. Вячеслав Степанов, начальникотдела по связям с общественностью ОАО «Самарский металлургический завод»,руководитель проекта «Металлург Alcoa Россия», раскрыл все тайныкоммуникационного аудита внутренних и внешних информационных потоков. Егодополнила Наталья Анисимова, руководитель пресс-службы OOO «Медиалогия»,выступившая на тему «Управление медиарепутацией: методики измерения и оценки».А главный редактор ТРК Управления Корпоративных Коммуникации ОАО «МК«Азовсталь» Богдан Глушко презентовал корпоративный телепроект в качествесредства формирования позитивного имиджа компании и эффективных коммуникаций.Однако же главным событием, наряду с подведением итогов и награждениемпобедителей конкурса «Лучшее корпоративное СМИ в металлургической отраслиРоссии и стран СНГ — 2007», стало неформальное общение коллег по корпоративномуцеху и бурная дискуссия по поводу тех или иных концепций поведения накорпоративном медиаполе.
/>
РАЗДЕЛ III.
МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫЕНА УЛУЧШЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Программыкорпоративного тренингадля МК «Азовсталь»
Корпоративный тренинг,так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменноеобучение — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм икомпаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка иразвитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Еслипроизносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, тоесть на эффективную работу и данную организацию.
В условиях бизнесаконечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, вусловиях государственной или некоммерческой организации — повышениеэффективности ее работы.
Корпоративный тренингпринципиально отличается от обучения в рамках бизнес — образования, котороенаправлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях испособах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (итем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорамиразвития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация можетпозволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников(особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительностьтренинга — как правило, от одного до пяти дней.
К видамтренинг-программ, за которыми должно происходить учеба персонала завода,принадлежат такие:
тренинг-программыдля руководителей завода, менеджеров из персонала и работников кадровых служб(направленные на стратегическое управление конкурентоспособностью завода, чтосвязана со стратегическим планированием, анализом миссии, целями и приоритетамизавода);
тренинг-программыиз системы управления персоналом (новейшие методы проведения управленческихпроцедур при создании систем аттестации и мониторинга и тестирования при подборе работника к коллективу, методикипроведения кадрового аудита с проактивними психологическими методиками в диагностике персонала и механизмыколлективной и организационной мотивации);
тренинг-программы, в которых рассматриваются принципы антикризисного управления (проведение диагностикисостояния и оценки перспектив завода, разработки стратегии выхода из кризиса ипутей санации завода);
тренинг-программы, вкоторых рассматриваются современные психотехнологии в кадровой работе (система диагностики персонала, связаннаяс применением методик оценки человеческого капитала)
тренинг-программы для менеджеров по продажам (поиск клиентови создание клиентской базы, психология общения с клиентами, предыдущиепереговоры за телефоном и управление личной организованностью с влиянием продавцана принятие клиентом решений относительно покупки с установлением долгосрочныхотношений с клиентами; ведение переговоров: подготовка до встречи, открытиепереговоров, первое впечатление, предоставление услуг, аргументация,рассмотрение возражений, переговоры о цене, завершении переговоров);
тренинг-программы, которые рассматривают управленческий учет,управленческие финансовые отчеты, классификацию расходов, анализбезубыточности, сбытовую политику гостиницы, формирования бюджета завода.
3.2 Оценка уровнякорпоративной культуры на предприятии
В серии утверждений, сгруппированных почетырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуетсяорганизационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльнаяшкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т.д.
Перечень вопросов:
В нашей организации вновьнанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
У нас имеются четкие инструкциии правила поведения всех категорий работников.
Наша деятельность четко идетально организована.
Система заработной платыу нас не вызывает нареканий работников.
Все, кто желает, у насмогут приобрести новые специальности.
В нашей организации налаженасистема коммуникаций.
У нас принимаютсясвоевременные и эффективные решения.
Исполнительность и рвениеу нас поощряются.
В наших подразделенияхналажена разумная система выдвижения на новые должности.
У нас культивируютсяразнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания,информационные бюллетени и др.).
Наши работники участвуютв принятии решений.
Мы поддерживаем хорошиевзаимоотношения друг с другом.
Рабочие места у насобустроены.
У нас нет перебоев вполучении внутрифирменной информации.
У нас организованапрофессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
Взаимоотношенияработников с руководством достойны высокой оценки.
Все, что нужно дляработы, у нас всегда под рукой.
У нас поощряетсядвусторонняя коммуникация.
Дисциплинарные меры у насприменяются как исключение.
У нас проявляетсявнимание к индивидуальным различиям работников.
Работа для меняинтересна.
На нашем предприятиипоощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.
Конфликтные ситуации унас разрешаются с учетом реальности обстановки.
Усердный труд у насвсячески поощряется.
Трудовая нагрузка у насоптимальна.
У нас практикуетсяделегирование полномочий на нижние эшелоны управления.
В наших подразделенияхгосподствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.
Наша организация нацеленана нововведения.
Наши работники испытываютгордость за свою организацию.
Дляопределения результата тестирования работников нужно подсчитать баллы. Дляэтого нужно сложить показатели всех ответов.
Далееподсчитать средний балл по признакам:
Работа-1,5,9, 13, 17,21,25;
Коммуникации— 2, 6, 10, 14, 18, 22;
Управление— 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;
Мотивацияи мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Индексопределяется по общей сумме полученных баллов Наибольшее количество баллов —290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровнеорганизационной культуры:
290—261— очень высокий;
260—175— высокий;
174—115— средний;
ниже 115— имеющий тенденцию к деградации.
Узкиеместа организационной культуры определяются по средним величинам в баллах посекциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состояниив коллективе:
10—9 —великолепное;
8—6 —мажорное;
5—4 —заметное уныние;
3—1—упадочное.
1.Предлагаемые выше 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителейсреднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел наэто направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников.Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия вкризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следуетначинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.
2.Второй шаг деятельности по принятию — это анализ и соответствующеереагирование на показатели по четырем признака работа, коммуникации,управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направленииповышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятиюиндекса в целом.
3.Степень влияния оргкультуры на деятельность организации оценивается по тремфакторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данныетестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общийпоказатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленностиорганизационной культуры; два других фактора можно оценить на основепоказателей по признакам.
Литература
1. «Белая книга повопросам корпоративного управления в России» (на рус. и англ. яз.) — ОЭСРсовместно с Группой Всемирного Банка, 2002. — 100с.
2. Гурков И.Б.«Страегия и структура корпорации» — Издательство: Дело, при поддержке ИСКУ, 2006 г. — 320с.
3. Иноземцев В. Л.«Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличияи перспективы развития» // Проблемы теории и практики управления.-2002. — № 6.- С. 16 — 22.
4. Капелюшников Р.И.Концентрация собственности и корпоративный ландшафт современной мировой экономики.//Отечественные записки, №.- 2005.- С.12-25.
5. Лютенс Ф.Корпоративное поведение: Пер. с англ. 7-е изд. — М.: ИНФРА-М, 1999.- XXVIII, 692 с.
6. Молл Е.Менеджмент: Организационное поведение: учеб. Пособие. — М.: Финансы истатистика, 2000.-160 с.
7. Пумпянский Д. А.«Корпоративное управление в России». — Издательство: АСАБЕМ1А, 2002 г. — 320 с.
8. Скориков, О.В.Обеспечение развития на основе анализа моделей корпоративного поведения //Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№ 6. — С. 10-17.
9. Сонин А.Корпоративное управление: мифы и реальность // Управление компанией. — 2005. — № 12. — С. 42-47.
10. Бахур А.Б.Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — С. 23-36.
11. Алексеев М.М.Культура экономической корпорации. // Социально-политический журнал. -1995. -№№1-2.
12. Иванов И.Н.Менеджмент корпорации.- «Инфра»-М.- 2006.- 234с.
13. Каганец И. Украинскаямодель менеджмента// Персонал.-
14. 1999.- №3.-с.38-43
15. Колесников Г.А.Влияние ментальности украинского народа на формирование организационнойкультуры управления предприятием. Вестник Севастопольского ГТУ. Севастополь,1998.- вып. 9
16. Кузнецов И.Н.Корпоративная культура. М.: Финансы и статистика — 2006.- 303 с.
17. Культурасовместных действий в менеджменте // Проблемы теории и практики управления.-1991. — №5.
18. Козлов Р. Квопросу о природе корпоративных конфликтов в российских компаниях // Управлениекомпанией. — 2005. — № 11. — С.70-73.
19. Мосина Л.Управление репутацией — ресурс развития организации и личности // Кадровик. — 2005. — № 12. — С. 73-76.
20. Наумов А.А.Американская управленческая культура // Кадры. -1992. — №5. — с. 20-27.
21. Организационнаякультура в Чехословакии // Проблемы теории и практики управления. — 1991.-№6,с. 34-38.
22. Спивак В. А.Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001.-352с: ил.- (Серия «Теория и практикаменеджмента»).
23. Рудинская Е.В.Яромич С.А. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие.— К.: КНТ.Эльга-Н.—2008-416с.