Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические основыконцептуального моделирования стратегического видения, миссии и философииорганизации
Раздел 2. Анализ концептуальногомоделирования стратегического видения, миссии и философии в ОАО «БелАЦИ»
Раздел 3. Разработка рекомендаций поконцептуальному моделированию стратегического видения, миссии и философииорганизации в ОАО «БелАЦИ»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы курсовой работы.
Продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда ониудовлетворяют потребности. Именно тогда возникает спрос и соответственно бизнес.Покупательские группы показывают, на какие типы покупателей ориентируется фирма.Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает,как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операцийвключает в себя цепочка . Фирмаможет специализироваться на каком-то одном звене цепочки или же быть полностью интегрированной.
При определении сферы деятельности компании предстоит решить,насколько надо детально представлять свой бизнес в миссии. Чтобы иметь управленческуюценность, стратегическое видение компания, определяя сферы деятельности и миссии,должна достаточно полно и конкретно определять реальную область деловых интересовкомпании.
Миссию организацииможно трактовать в широком и узком смысле. В широком понимании миссия рассматриваетсякак философия, стратегическое видение и смысл существования организации. В узком,или практическом толковании миссия рассматривается как цель деятельности организации,в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от других организаций.
Миссию можно рассматривать как основополагающие правила или принципы,в соответствии с которыми компания ведет бизнес. Содержание и задачи миссии должныбыть доведены до всех его участников. Формулировка задач миссии должна быть яснойи понятной, вызывающей доверие.
Хорошие миссия и видение придает смысл изменениям, которых ожидаетперсонал; вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего, котороеявно лучше настоящего; внушает гордость, дает энергию, создает ощущение свершения;запоминается; побуждает людей; оно идеалистично; соответствует истории, культуреи ценностям организации; задает стандарты совершенства, где отражены высокие идеалы;вносит ясность в представления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряетпреданность; отражает уникальность организации; создает перспективу; овладеваетвниманием; направляет повседневную деятельность; отсеивает несущественное; даетимпульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»; наделяет смысломи значением повседневную деятельность; соединяет настоящее с будущим; подвигаетк действию.
Миссия и видение (как «цель целей») выступают в качестве основыстратегического анализа, средства оценки правильности выбора стратегических целейи стратегии на каждом этапе развития компании.
В некоторых компаниях разрабатывается стратегический документ,который называют концепцией развития и где отражаются миссия, видение, философияи принципы деятельности компании, а кроме того, излагается укрупненная стратегияеё развития.
Основной целью курсовой работы является изучение методологииконцептуального моделирования стратегического видения, миссии и философии ОАО «БелАЦИ».
На основании данной цели в работе поставлены и решены следующиезадачи:
1. Определить основные теоретические понятия концептуальногомоделирования стратегического видения, миссии и философии организации.
2. Исследовать внутреннюю и внешнюю среду ОАО «БелАЦИ».
3. Разработать рекомендации концептуального моделирования стратегическоговидения, миссии и философии ОАО «БелАЦИ».
Информационной базой выступают: работы отечественных и зарубежныхученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента; публикациипо теме курсового проекта, относящиеся к ресурсам Internet,методические рекомендации по структуре курсового проекта, материалы периодическойпечати.
Основным методом исследования является метод системного анализа.
Раздел 1. Теоретическиеосновы концептуального моделирования стратегического видения, миссии и философииорганизации
Для формулирования генеральной целиорганизации основополагающим является наличие у руководства организации видения,т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должнастать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.
Стратегическое видение — это идеальноепредставление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегическойситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемогообраза организации.[3, 76-78]
Основной вопрос относительно стратегии компании, который должензадавать себе руководитель, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мысобираемся делать и чего хотим достичь?» Ответы на этот вопрос составляют стратегическоевидение. В отличие от миссии видение— это перспектива, целевые координаты состояния компании в будущем, перспективноевидение. Персонал, видящий перспективы своей организации, более лоялен, воодушевлени вовлечен в ее развитие. И знает ответ на вопрос: «Почему надо это делать?»
Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествиеот известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов,надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Декларация видения предполагает присутствиеблагородной цели и высоких ценностей, считающихся особо достойными в обществе. Этопривлекательный образ будущего организации, виртуальный образ желаемого будущего,идеал или мечта. Именно видение расположено в вершине стратегической пирамиды, отнего в конечном итоге зависят состав и содержание элементов стратегического выбора.
Стратегическое видение – это внутренний документ, необходимыйруководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспективразвития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компанииакцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать этумиссию.
Хорошо обоснованное стратегическое видение — это обязательноеусловие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не можетработать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепциисвоего бизнеса.
При разработке видения менеджеры компании должны определить:
1. как они видят будущее своей компании;
2. в каком направлении она должна развиваться;
3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;
4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.
Существуют три аспекта в формировании стратегического виденияи обоснования миссии компании: первый — понимание, в каких сферах бизнеса работаеткомпания; второй — объяснение стратегического видения и миссии компании; третий- своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.
Сформулированное стратегическое видение значительно снижает рискслучайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общейполитикой компании.
Фазы разработки видения стратегической перспективы:
1-я фаза. Анализ исходного положения: методики PESTLE, COPS,SWOT.
• Анализ внешних и внутренних факторов влияющих на развитие компании.
· Ключевые факторы успеха компании на рынке.
· Ключевые сигналы, сигнализирующие о изменении ситуации на рынке.
· SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании.
· SWOT-анализ сильных и слабых сторон конкурентов.
· SWOT-анализ: возможности и угрозы
2-я фаза. Разработка проекта видения.
3-я фаза. Выработка принципов реализации видения (политики, процедуры,правила).
• Метод качественного скачка.
• Факторы успеха и провала видения.
• Разработка меморандума «заявления о видении»
На вершине иерархической пирамиды вслед за видением располагаетсямиссия (генеральная цель) организации.
Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупностьстратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия – это плод стратегическогоменеджмента, а стратегический менеджмент актуален для компаний, вышедшие за рамкитекущего выживания и смотрящие в будущее.
Миссия – одно из самых дискуссионных понятий в современном управлении.Некоторые консультанты говорят, что миссия – это то без чего любая организация неможет стать успешной. Другие, например, прямо пишут: «Миссия организаций – не болеечем лишняя путаница, а шумиха вокруг корпоративных миссий и видения очень напоминаетвосхищение толпы новым платьем голого короля. Декларации о миссиях большинства организацийпрактически не оказывают влияния на их бизнес».[12, 34]
Тем не менее, миссия помогает определить, чем в действительностизанимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста,отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не натоваре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов,которые удовлетворяются бизнесом.
Определение миссии – важная маркетинговая задача – предполагаетответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?» Формулировкамиссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия.Часто она выражается в виде лозунга.
Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следуетучитывать пять факторов: [5,79]
1. историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировалисьпрофиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
2. стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
3. состояние внешней среды;
4. ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей;
5. отличительные особенности, которыми обладает организация.
Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходитьтолько той компании, для которой она разработана.
Наличие миссии позволяет:
— Собственникам договориться о направлении и приоритетах развитиябизнеса;
— Партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремитсязанять фирма на рынке;
— Сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников,нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулыработы;
— Потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностьюотноситься к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следитьза продукцией фирмы;
— Обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов)понять социальное предназначение компании.
Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, чтолюди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно былопредпринимать вообще.
Миссия любой организации — это ее социальное предназначение,то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно,разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.
Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеетсявнутренняя цель — это то, что члены данной организации хотят получить для себя врезультате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум,в обеспечении своего выживания, а как максимум — в повышении собственного благосостояния.Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли,а некоммерческой — к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволеннойкоммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансированиясо стороны государства, меценатов и иных благотворителей. Неразличение миссии ивнутренней цели ведет к путанице, как в теории, так и в практике менеджмента.
Миссия как видение стратегических перспектив включает:[9, 143]
· главную цель, к реализации которой стремится организация, ее общиеценности, ценностные установки;
· определение основной сферы деятельности, которая служит удовлетворениюконкретных потребностей покупателей в выбранных сегментах рынка;
· планы завоевания этих сегментов рынка и те методы, которым будет отдаватьсяпредпочтение для продвижения продукции фирмы на рынок;
· отношение организации к расширению ее деятельности и финансированию,инновациям, экологии, технологиям процесса управления и производства.
Формулирование миссии — краеугольный камень формирования стратегииорганизации. Иногда возникает необходимость корректировки и уточнения миссии организации,поскольку меняются условия внешней среды, изменяется внутренняя ситуация и в отрасли,и в компании. Разработка миссии требует превосходного знания отрасли, в которойдействует компания или в которую она собирается войти, понимания происходящих макроэкономическихи политических процессов в стране и регионе, определяющих условия предпринимательскойдеятельности, а также учета особенностей внутренней среды организации. В то же времямиссия во многом определяется интуицией руководителя организации. Она формализуети актуализирует его стратегическое видение. [8,80]
В широком пониманиимиссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.
Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы,в соответствии, с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять,и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редкоменяется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимостиот глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.
В узком понимании миссия — это сформулированноеутверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация,т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий философскийсмысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной всвоем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
При принятии решений широко используется моделирование проблемныхситуаций. Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построениемодели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему.Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенномобъективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информациюи способный его замещать на определенных этапах познания. При разработке решенийшироко используются концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательноеописание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играетвспомогательную роль.
Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какиепеременные наиболее существенны и как они связаны между собой.
С точки зрения системного анализа концептуальное моделированиеявляется структуризацией предметной области, для которой разрабатывается система.Ее цель — выявление перечня и иерархии предметов, объектов, факторов и явлений,полный набор которых позволяет реализовать поставленные перед системой цели и задачи.Выделяют следующие основные этапы построения концептуальных моделей:
1. Содержательное описание моделируемого объекта. Такое предварительное,приближенное представление объекта исследования называется концептуальной моделью.Этот этап является основой для последующего формального описания объекта.
2. Формализация операций. На основе содержательного описанияопределяется и анализируется исходное множество характеристик объекта, выделяютсянаиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и неуправляемые параметры,вводят символьные обозначения. Определяется система ограничений, строится целеваяфункция модели. Таким образом, происходит замена содержательного описания формальным(символьным, упорядоченным).
3. Проверка адекватности модели. По результатам проверки моделина адекватность принимается решение о возможности ее практического использованияили о проведении корректировки.
4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведенияоб объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в модель и вновьвыполняется оценка адекватности.
5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации (улучшения) моделейсостоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе оптимизации лежитвозможность преобразования моделей из одной формы в другую. Основными показателями,по которым возможна оптимизация модели, являются время и затраты средств для проведенияисследований и принятия решений с помощью модели.[6, 94]
Системный анализ проекта предполагает на первом этапе рассмотрениеи физическое моделирование предметной области. На данном этапе проводится расчленение(выделение, разбивка) предметной области, объектов системы на ряд подобластей илиподсистем (уровней), характеризуемых целостностью их восприятия и однородностьювыполняемых работ (функций).
При этом требуемый критерий целостности восприятия дает правопродолжать расчленение до тех пор, пока предмет или объект (фактор системы) не перестанетвосприниматься как в свою очередь состоящий из объектов, т.е. до элементарного,неделимого уровня.
Критерий однородности выполняемых работ (функций) дает возможностьиспользовать концептуальную модель для корректировки дерева работ.
Результаты концептуального моделирования являются базисными дляреализации этапов информационного моделирования и затем разработки моделей состояний(жизненных циклов системы) — моделей, определяющих функционирование разрабатываемойсистемы.
Для углубленного изучения и закрепления проделанной работы, немаловажнуюроль играет детальное рассмотрение различных объектов.
Именно в этом состоит задача концептуального моделирования. Говоря иными словами,концептуальное моделирование включает системное представление доменов предметнойобласти с кратким описанием назначения или функций объекта и структуризацию факторов(атрибутов).
Методы концептуального моделирования используют широкий диапазонматематических средств и методов представления знаний. Широко используются как древовидные,так и сетевые конструкции, в которых различаются как вершины, так и ребра. Однимиз видов являются графы связей, позволяющие разбивать структуру на узкие классыобъектов системы. Очень часто графы связей отображаются таблицами в виде логическихматриц отношений. Построение графов связей или таблиц один из распространённых методовформализации проектных задач. Раздел 2. Анализ концептуального моделированиястратегического видения, миссии и философии в ОАО «БелАЦИ»
Анализ внутреннейсреды предприятия
Полное наименование предприятия: ОАО «Белгородасбестоцемент».
Сокращенное название предприятия: ОАО «БелАЦИ».
Организационно-правовая форма предприятия с 1995г.: открытое акционерноеобщество.
Миссия предприятиязаключается в удовлетворении потребности частных лиц и промышленных застройщиковв различных по назначению, свойствам и цене строительных материалов, изготовленныхна основе асбестоцементной смеси. При этом организация стремится обеспечить высокоекачество изготовляемых изделий, доступные цены и располагает обоснованными сведениямиоб экологической безопасности хризотилового волокна, смешанного с цементом, чтообеспечивает конкурентоспособность продукции как на внутреннем, так и на внешнемрынках.
Белгородский комбинат асбестоцементных изделий расположен в северо-западнойчасти г. Белгорода рядом с ЗАО “Белгородский цемент”. Цемент – основное сырье дляпроизводства асбестоцементных изделий, на заводы подается с ЗАО “Белцемент” пневмотранспортом(по трубопроводам). Ежегодно предприятие расходовало до 400 тыс. тонн цемента.
Второй составной частью для производства является асбест, которыйпоступает в основном с Баженовского месторождения (Свердловская область) и Киембаевскогоместорождения (Оренбургская область) в железнодорожных вагонах, упакованный в мешках.Ежегодно предприятие потребляло примерно до 70 тыс. тонн асбеста.
ОАО “БелАЦИ”имеет в своем составе три основных завода: трубный,шиферный завод №1, шиферный завод №2 и вспомогательные цеха: парокотельный, ремонтно-механический,электроцех, ремонтно-строительный комплекс, транспортный и гараж. В основных заводахустановлено 12 технологических линий. Из них 4 технологические линии по выпускуасбестоцементных труб (напорные и безнапорные) условным диаметром 100-500 мм., длиной4 и 5 метров, а также в комплекте к ним асбестоцементные муфты. Трубы выпускаютсянапорностью 6,9,12 и 15 атм. Остальные восемь технологических линий обеспечиваютпроизводство асбестоцементных листов и комплектующих к ним.
Предприятие продолжает оставаться в ряду наиболее рентабельныхпроизводств страны в промышленности строительных материалов, что обусловило включениеего в рейтинг 100 лучших предприятий России в 2001 году.
Расширение предлагаемого на рынке ассортимента кровельных материалов,необходимость сохранения и частичного восстановления доли рынка кровельных материалов,конкуренция с другими асбестоцементными комбинатами обусловили изменения в товарнойполитике ОАО “БелАЦИ”. Так особое внимание стало уделяться разработке новых ассортиментныхгрупп и расширению существующих, что должно расширить емкость потребительского рынкапродукции за счет использования в качестве конкурентных преимуществ не только низкихцен на продукцию, но и более высоких ее потребительных свойств.
В рамках данного направления развития в 1999 году был освоенвыпуск мелкоразмерной кровельной плитки и смонтирована вторая линия по окраске шиферана шиферном заводе №2.
В ноябре 1999 года в целях снижения себестоимости и повышениякачества окрашенных изделий начато собственное производство неорганических красокдля изделий из асбеста с гарантированным сроком эксплуатации без потери эстетическихсвойств 10 лет. Сегодня предприятие стремится предложить строителям и населениювесь спектр строительных материалов для устройства коттеджей, садовых домиков.
Анализ внешней среды.
В рамках нашей работы ограничимся анализом внешней среды, относящейсяк рынку шифера.
Производство асбестоцементных листов в Российской Федерации организованона 23 предприятиях, относящихся к категории крупных и средних. Кроме того, в подотраслинасчитывается около 50 малых предприятий, которые производят менее 1% товарной продукциии занимаются в основном посреднической деятельностью. Численность работающих в подотраслисоставляет более 12 тысяч человек.
Объем продажв страны СНГ не является устойчивым, тем не менее можно отметить постоянное присутствиетаких потребителей как Украина и Молдавия, а также тенденцию постепенного ростаабсолютных объемов продаж шифера на Украину (в 3,7 раза за 4 года).
Объемы экспорташифера также носят случайный характер за исключением двух потребителей: Венгриии Эстонии. При этом, на долю Венгрии ежегодно приходилось около 90% от совокупногоэкспорта.
Устойчивымипотребителями белгородского шифера являются Краснодарский край, Ставропольский край,Воронежская область, на которые ежегодно приходилось около 50% от совокупного объемапродаж. Южный Федеральный округ на протяжении последних четырех лет потреблял от25% до 30% совокупных продаж АЦЛ ОАО “БелАЦИ”.
Существенноевлияние на рынок асбестоцементных листов оказывает антиасбестовая кампания, котораяпроводится в странах Западной Европы.
Детальное исследование факторов непосредственного окружения необходимодля разработки стратегии развития предприятия, принятия управленческих решений,направленных на повышение конкурентоспособности предприятия.
К среде непосредственного окружения предприятия относят потребителей,конкурентов и поставщиков, контактные аудитории, т.е. ту часть внешней среды, скоторой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.
Подробный анализ делового окружения ОАО “БелАЦИ”выполним с помощьютаблицы 1.
Таблица 1
Факторы непосредственногоокруженияФактор Проявление
Влияние на
предприятие Возможная реакция со стороны предприятий Потребители Спрос на рынке кровельных материалов Прибыль, объем продаж, рентабельность Реклама, сегментация рынка, товар с подкреплением, ассортиментная политика Поставщики Поставка сырья и материалов Оборачиваемость оборотных активов, выполнение производственной программы Контроль за качеством сырья и материалов, сроками и объемами поставок Конкуренты Захват рынков, ценовое и неценовое давление, разработка новой продукции Ограничение прибыли, спад продаж, угроза банкротства, ухода с рынка Производство конкурентоспособной продукции (по цене, качеству, потреб. свойствам) Органы местной власти Административные стимулы и барьеры Влияют на объем продаж, конкурентоспособность фирмы Сотрудничество или стремление к независимости от власти Контактные аудитории Общественное мнение о продукции и предприятии Влияет на объем продаж PR, дни открытых дверей
В соответствии с содержанием таблицы, применительно к ОАО “БелАЦИ”,влияние каждого из факторов непосредственного окружения может быть как положительным,так и отрицательным, остановимся на некоторых из них:
1. Асбестоцементные изделия, особенно шифер, проигрывают многимсвоим аналогам по эстетическим свойствам, но являются более дешевыми, именно низкаяцена поддерживает спрос на асбестовые листы на высоком уровне, они являются (единственными)лидерами в своей ценовой группе.
Для конкуренции с более эстетичными и современными кровельнымиматериалами необходимо расширение ассортимента без ущерба для качества изделий исохранения незначительного преимущества в цене, в противном случае из сегмента кровель“среднего” класса шифер может быть вытеснен.
2. Качество и цена поставляемого асбестового волокна подвергаетсяжесткому контролю, как со стороны потребителей, так и со стороны производителей.Имеющаяся взаимозависимость снижает риск недобросовестности как поставщиков, таки потребителей. Зависимость ОАО “БелАЦИ”от одного поставщика цемента является ярковыраженным отрицательным фактором из-за незначительных возможностей влиять на ценупоставляемого сырья.
3. Конкуренция на рынке асбестоцементных изделий ограничена из-зашироты географии распределения основных производителей, значительных транспортныхиздержек, различной производственной мощности предприятий, использования разработокодной научной организации (НИИ “Асбестоцемент”). Более значимой является конкуренцияне в рамках отрасли, а в рамках продукции одинакового потребительского назначения(кровельные материалы, технические трубопровод.
4. Посредниками на рынке асбестовых строительных материалов выступаютторговые и производственные строительные организации, с которыми существуют давноналаженные связи, что обеспечивает в основном доверительные отношения (поставкив кредит, скидки, соблюдение ценовой политики комбинат.
В тоже время, у некоторых строительных организаций наблюдаетсянегативное отношение к новым видам продукции предприятия, которое выражается в ихнежелании использовать ее в строительстве, продвигать на рынок.
5. Общественное мнение наиболее чутко реагирует на вопросы, связанныес экологической безопасностью асбестоцементных изделий, следовательно, необходимоцеленаправленно информировать общество посредством наиболее распространенных средствмассовой информации, не замыкаясь на специализированных изданиях.
После анализа внешней среды проанализируем сильные и слабые стороныпредприятия, анализ которых необходим нам для того, чтобы перейти к диагностикепроблемы, противоречиям, существующим на самом предприятии, а также к связаннымсо средой непосредственного окружения.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия по основным элементамвнутренней среды представим в табл. 2.
Таблица 2.
Сильные и слабыестороны ОАО “БелАЦИ”Аспект среды Сильные стороны Слабые стороны Производство
1) Высокое качество выпускаемой продукции.
2) Контроль качества сырья и готовой продукции.
3) Высокая производственная мощность.
4) Широкий ассортимент выпускаемой продукции.
1) Высокая степень износа ОФ (76%)
2) Технологические линии, требующие больших производственных площадей. Персонал
1) Хорошая динамика структуры и опыт персонала.
2) Квалифицированный персонал. 1) Определенная пассивность в деятельности по улучшению результатов работы организации. Финансы
1) Устойчивое финансовое состояние.
2) Регулярно получаемая прибыль направляется на расширенное воспроизводство и выплату дивидендов.
1) Неликвидный баланс.
2) Неспособность рассчитаться с текущими обязательствами максимально быстро. Организация
1) Простота организационной структуры.
2) Четкие отношения подчинения.
3) Разделение труда.
1) Осложнены горизонтальные связи.
2) Отсутствует отдел маркетинга.
3) Большой объем информации у руководителей. Маркетинг
1) Налаженные каналы сбыта.
2) Участие в выставках, конференциях и т. п.
1) Плохо изучена конъюнктура рынка.
2) Отсутствуют программы по продвижению товаров.
3) Отсутствие собственных каналов продвижения продукции до конечного потребителя.
Отправной точкой для разработки стратегии является рыночная среда,которая является с высокой долей вероятности прогнозируемой.
Мы будем исходить из следующих основных факторов изменения спросана асбестоцементные листы в ближайшие 5 лет:
1. Рост сельскохозяйственного производства в стране и странахСНГ.
2. Увеличение малоэтажного и индивидуального жилищного строительства.
3. Полная потеря эстетических свойств кровель домов послевоеннойпостройки.
4. Рост благосостояния основной массы населения будет сопоставимс темпами роста экономики.
5. Асбестосодержащие материалы и в дальнейшем будут применятьсядля покрытия кровель жилых зданий.
Наиболее перспективной для ОАО “БелАЦИ” является стратегия сочетаниясил и возможностей. В рамках данной стратегии предполагается расширение производственнойпрограммы предприятия по трубопроводам и асбестоцементным кровельным листам, сворачиваниенепрофильных производств.
На сегодняшний день производственные мощности предприятия в среднемпо трубам используются на 40%, по асбестоцементным листам – на 65%, то есть существуютсущественные резервы повышения объемов производства без значительных капитальныхвложений. Использование мощности сейчас ограничивается только спросом на продукцию,который последние пять лет постоянно растет, в тоже время это касается в первуюочередь традиционных кровельных материалов.
Попытка предприятия в 2002 году выпустить мелкоразмерную “черепичную”плитку не увенчалась успехом, она не пользовалась спросом. Интегральный индекс конкурентоспособностиданной продукции по сравнению с металлочерепицей (наиболее распространенного нарынке современного кровельного материала) при смелых допущениях превосходит единицу,но организации, занимающиеся кровельными работами, не взяли на себя обязанностьпродвижения данного товара на рынок, настил данной плитки требует специальных навыков.Поэтому, в рамках предлагаемой стратегии развития необходимо осуществления организационногопроекта по созданию на предприятии подразделения по кровельным работам, что будетявляться прекрасной возможностью продвижения новых товаров.
Конкурентоспособность данной услуги, оказываемой ОАО “БелАЦИ”будет основываться на низких расценках, обусловленных ценообразованием, нацеленнымна покрытие издержек по текущей деятельности подразделения. Окупаемость данногопроекта будет определяться главным образом с помощью учета операционной прибылиот производства новых видов кровельных материалов (плитки), монтаж которых был осуществленс помощью данного подразделения. Основной статьей затрат по данному подразделениюбудут расходы на оплату труда, предполагается применение сдельно-премиальной системы,которая будет стимулировать работников к высокопроизводительному труду.
В рамках стратегии сочетания “сил и возможностей”, с учетом повышенияжизненного уровня населения, ориентации на малоэтажное строительство, расширенияи сегментации рынка сбыта продукции уже сейчас актуальным был бы проект по организациина предприятии выпуска цементно-песчаной черепицы, для чего предприятие располагаетпроизводственными площадями, частью необходимого оборудования, доступными и конкурентоспособнымипроизводителями основного сырья.
Данный вид кровельного материала сейчас наиболее распространенв Европе и его доля постоянно растет из-за сочетания высоких эксплуатационных свойств,эстетической привлекательности и т.д. Из-за высокой стоимости транспортировки данныйматериал практически отсутствует на российском рынке, но основная доля импорта приходитсяна Московскую область и юг России, где позиции ОАО “БелАЦИ”достаточно сильны. Упредприятия есть возможность стать лидером в центральной части России по производствуданного вида продукции. Оборудование для производства цементно-песчаной черепицыпозволяет выходить на оптимальное использование производственной мощности при производствесравнительно небольших объемов продукции.
Создание на предприятии проектной группы для производства новоговида неасбестового кровельного материала при четко определенной руководством стратегиии организационной структуры реализации данного проекта должны стать успешным опытомпроектного управления на предприятии. Раздел 3. Разработкарекомендаций по концептуальному моделированию стратегического видения, миссии ифилософии организации в ОАО «БелАЦИ»
В условиях конкуренции предприятие должно постоянно повышатьсвой потенциал для получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия(то есть его позиция на рынке) является интегральным показателем этого потенциала.Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия.
Поясним данное утверждение на примере (рис. 1). Предположим,что за четыре года произошло относительное улучшение деятельности предприятия посравнению с прежним уровнем развития. Одновременно большими темпами развивалисьлидеры отрасли. Таким образом, в действительности отставание предприятия от передовоймировой практики увеличилось — произошла деградация предприятия, снизился его потенциал.При сохранении данной тенденции предприятие не сможет заработать необходимую дляего существования прибыль и будет вынуждено покинуть сферу большого бизнеса./>Рис.1. Совершенствование деятельностипредприятия
Основными критериями оценки повышения потенциала являются: во-первых- качество продукции, во-вторых — себестоимость, в-третьих — способность предприятиявыполнять заказы в запланированные сроки.
Повышение потенциала предприятия возможно за счет комплексногоразвития:
· корпоративной культуры на базе системы менеджмента качества (СМК)- для повышения качества;
· методик ведения бизнеса — для снижения цены;
· инфраструктуры бизнеса, базирующихся на информационных технологиях,сердцевиной которых является планирование ресурсов предприятия (ERP – система) — для налаживания системы планирования и организации работ точно в срок.
Понятно, что предприятие, находящееся на самом высоком уровнесовершенства процессов на предприятии, имеет преимущество перед теми, которые находятсяна более низком уровне, предлагая необходимое потребителю качество по более приемлемойдля него цене.
Переход на более высокий уровень реализуется за счет цикла совершенствованияи предполагает постепенное (и, естественно, достаточное для выхода на новый уровень)развитие следующих факторов:
· производственной философии (философии совершенствования);
· методик ведения бизнеса (использование передовых методик управленияпредприятием;
· ИС (внедрение и сопровождение информационных технологий, которые рассматриваютсяв качестве инструментов совершенствования, — ERP-система и др.).
Цикл совершенствования подразумевает развитие методик ведениябизнеса на базе ERP-системы и СМК. Сердцевиной цикла является бизнес-моделирование.
Связь методик и инструментов совершенствования деятельности предприятияреализуется на трех уровнях (Приложение 1):
1. Концептуальное моделирование — для определения направления развития предприятия.
2. Логическое моделирование — для описания деятельности предприятия CASE-средствами.
3. Физическое моделирование — для формализации деятельности предприятия средствамиERP-системы (то есть для создания нормативной модели предприятия).
Концептуальная модель является отраслевой моделью и, как правило,разрабатывается для предприятия внешним консультантом (обычно на основе эталонныхмоделей, предлагаемых поставщиками ERP-систем). В ней определяются основные направленияразвития предприятия через графическое представление передовой мировой практики(заключенной в стандарты ISO и ERP) и через определение несоответствий деятельностипредприятия данной практике (на основе проведения сопоставительного анализа — benchmarking).Концептуальная модель подразумевает унификацию основных процессов предприятия всоответствии со стандартами ISO 9001:2000 и ERP.
Эталонная модель с использованием ISO 9000 переводится в IDEF0-модель.Таким образом, мы получаем концептуальную модель предприятия, где осуществляются:[2, 97]
· декомпозиция процессов предприятия — верхний уровень иерархии процессовсоответствует элементам и подэлементам стандарта ISO 9001:2000, а нижние уровнираскрываются с использованием ERP-стандарта;
· проектирование графического «скелета» документации СМК предприятия;
· определение ключевых пользователей процессов и бизнес-функций;
· определение на базе ERP-системы основных модулей информационной системыпредприятия, обеспечивающих выполнение процессов;
· определение связей процессов по входам/выходам.
IDEF0-модель позволяет построить статическую модель деятельностипредприятия. Однако, по нашему мнению, данная методика моделирования имеет ограничения,которые не позволяют эффективно осуществлять стыковку отдельных операций, то естьописывать рабочие потоки (WorkFlow). Построение динамической модели предприятияосуществляется на следующем уровне бизнес-моделирования (логическом), а декомпозицияпроцессов в IDEF0-модели используется для определения функционального аспекта предприятияв логической модели.
/>Рис.2. Концептуальная модельпредприятия,
Второй уровень бизнес-моделирования — логический — необходимдля уточнения основных выводов, следующих из концептуальной модели. Логическая модельописывает деятельность предприятия посредством объектно-ориентированного проектирования.
Цель логического моделирования — построить интегрированную модельдеятельности предприятия, являющейся связующим звеном между бизнес-методиками иERP-системой. Логическая модель позволяет спланировать, как нужно реорганизоватьтекущие способы выполнения процессов предприятия в желаемые — вплоть до каждогорабочего места. Данная реорганизация закрепляется с помощью регламентирующей документацииСМК, сгенерированной из логической модели.
Логическая модель помогает детально ответить на следующие вопросы:
· кто и где исполняет бизнес-функции (организационный аспект деятельности);
· что перемещается в материальных и в связанных с ними информационныхпотоках (элементный аспект деятельности предприятия);
· как предприятие выполняет бизнес-функции (функциональный аспект);
· когда предприятие осуществляет бизнес-функции (динамический аспект);
· какая информационная платформа (какие инструменты) необходима дляподдержания бизнес-функций на предприятии.
На рис. 4 (Приложение2) представлено взаимодействие функционального,организационного, элементного, динамического аспектов логической модели и приведеныпримеры наиболее часто используемых диаграмм (диаграммы пакетов, прецедентов, классов,деятельности).
Осуществить функционально-стоимостный анализ процессов предприятияв бизнес-модели (на концептуальном и логическом уровнях) можно только очень приближенно[10,196]. Поэтому количественные оценки процессов предприятия предлагается выполнятьна уровне физического моделирования.
Под физическим моделированием понимается определение (нормирование)временных и стоимостных характеристик процессов предприятия в ERP-системе. На уровнефизического моделирования разрабатывается нормативная модель предприятия. Нормативыи отклонения от заданных норм используются для оценки соответствия или несоответствиятекущих способов выполнения процессов предприятия желаемым.
От качества нормативной модели зависит качество внедрения и функционированияERP-системы. Деятельность по совершенствованию процессов во многом является деятельностьюпо уточнению нормативов. ERP-система служит инструментом для достижения описанныхв логической модели желаемых способов выполнения процессов предприятия, и с ее жепомощью проводится оценка их эффективности и результативности.
Реализация желаемых способов выполнения процессов (на базе ERP-системы)обеспечивает совершенствование деятельности предприятия, что приводит к следующимулучшениям:
· к сокращению логистического цикла, то есть времени перемещения запасовот поставщика материалов к потребителю готовой продукции за счет:
o сокращения страховых запасов материалов. Эти запасы формируются попричине того, что на предприятии не знают времени поставки материалов поставщиками.Нормирование времени поставки по элементам номенклатуры и по поставщикам, накоплениестатистики и выбор поставщика с учетом его надежности ведет к предсказуемости сроковпоставок;
o сокращения запасов готовой продукции. Благодаря введению в практикупрогнозов отгрузки готовой продукции, накоплению статистики по ее потреблению иточному запуску в производство можно работать под заказ, а не на склад;
· к сокращению производственного цикла изготовления продукции за счет:
o сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения прирасчете оптимальной партии запуска изготовляемой продукции;
o сокращения времени выпуска изделий при минимизации возвратов по технологическимоперациям и переделу брака (с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам,работникам, деталям, техкартам);
o строгой технологической дисциплины, когда наряд-задание не запускаетсяв производство в том случае, если нет спецификации и техкарты изготовления и еслиданный наряд-задание не обеспечен материалами и производственными ресурсами.
Заключение
Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленныхзадач. В результате проведённого исследования по теме «Концептуальное моделированиестратегического видения, миссии и философии организации» можно сделать ряд выводов.
1. Стратегическое видение – это взгляды менеджеров компании нато, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочныйкурс.
Описание того, какой компания должна стать через N лет. Формализациявидения позволяет владельцам договориться, чего они хотят от бизнеса, каким видятего в будущем. А также донести это понимание до наемного менеджмента компании.
2. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса,его философию, придающие предприятию смысл его существования.
В современной теории и методологии стратегическогоуправления нет однозначного подхода к формулированию миссии организации. Миссияможет формулироваться в одном из следующих направлений:
¨ миссия-политика — определяет основополагающие, применяемые в настоящеми сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правилапринятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой(партнерами, клиентами, стейк-холдерами, государством и общественностью);
¨ миссия-ориентация — объединяет цели и задачи организации, выстраиваетих в едином направлении; преимущественно миссия-ориентация разрабатывается для определениявнутренней деятельности организации, задача ее формулирования — развивать организационнуюкультуру в компании, способствующую стабилизации и усилению конкурентной позиции;
¨ миссия-предназначение — характеризует положение организации во внешнейсреде: конкурентную позицию в отрасли, вклад в развитие экономики страны, региональныйстатус, влияние на глобальные экономические процессы, значение для общества, социальнуюроль, имидж, вклад в развитие цивилизации, место в системе экологической безопасностии др.;
При формулировании миссии организациитакже возможно отражение нескольких или всех вышеперечисленных ее аспектов.
3. Экспресс-анализ внутренней и внешней среды ОАО «БелАЦИ» позволилустановить в целом доминирование сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами,что определило предложенную нами стратегию дальнейшего развития предприятия.
4. Была предложена стратегия увеличения доли рынка традиционнойпродукции предприятия в сочетании с его сегментацией с целью занятия глубокой рыночнойпозиции. В рамках реализации данной стратегии необходимо с помощью проектного управленияорганизовать производство и продвижение на рынок современных кровельных материалов,в том числе и неасбестовых (цементно-песчаная черепица), для успешной конкуренциис другими производителями и импортом не только за счет соотношения цены и долговечностипродукции, но и за счет высоких эстетических свойств.
5. Для эффективного управления данными проектами необходимо внестиизменения в организационную структуру предприятия, внедрив в нее самостоятельнымиблоками проектные группы, отчитывающиеся по своей деятельности непосредственно высшемуменеджменту, менеджерам данных проектных групп должны быть делегированы полномочияфункциональных руководителей.
6. Рассмотренная методика трехуровневого моделирования предназначенадля совершенствования деятельности предприятия и включает в себя:
· определение источников роста потенциала и направлений улучшения деятельностипредприятия (на концептуальном уровне);
· формализованное описание совокупности способов выполнения процессов,использование которых на предприятии выведет его на вышестоящий уровень (на логическомуровне);
Список использованнойлитературы
1. Анисимов О.С., Мундриевская Е.Б. Стратегическое управление: проблемы теории.- М.: ФГОУ РосАКО АПК,2005.
2. Волчков С.А., Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессовна базе стандартов ERP и ISO 9001 от 2000 года // Методы менеджмента качества.-2001.- № 2.
3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ,2004.
4. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация.Снабжение. Конкуренция. – 2004. — №2. – С.12-15.
5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2003.
6. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Менеджмент организации: Учебное пособие.//Под общей ред. В.Е. Ланкина. — Таганрог: ТРТУ, 2006.
8. Пазовский А. М. Топ-менеджер российский // ЭКО – 2004. — №2. – С.80-81.
9. Попов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2002.
10. Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия // Директоринформационной службы. — 2001. — № 3.- С.23.
11. Смирнов А. А. Бренд – простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента// Консультант директора – 2000. — №1. – С. 22-27.
12. Траут Джек, Рывкин Стив. Сила простоты: руководство по успешным бизнес — стратегиям. — СПб.: Питер, 2007.
13. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб.Пособие. – М: ИНФРА-М, 2003.
14. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб.и перераб и доп. — М.: Дело, 2001.
Приложение1
/>
Рис.3. Структура бизнес-моделирования
Приложение 2
/>
Рис.4. Взаимодействие аспектов логической модели