Содержание
Введение
1. Сущность конфликтов
1.1. Понятие и видыконфликтов
1.2 Причины конфликтов испособы их разрешения
2. Конфликты,существующие на зао «пинскдрев» и способы их разрешения
2.1 Краткая экономическаяхарактеристика предприятия
2.2 Конфликты на ЗАО«Пинскдрев» и способы их разрешения
3. Предложения попредотвращению конфликтов и способов их разрешения
Заключение
Список использованныхисточников
Приложение
РЕФЕРАТ
КОНФЛИКТЫ,СУЩНОСТЬ КОНФЛИКТОВ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, КОНФРОНТАЦИЯ, СОТРУДНИЧЕСТВО,КОМПРОМИС, УКЛОНЕНИЕ, ПРИСПОСОБЛЕНИЕ.
Объектомисследования является ЗАО «Пинскдрев»; предметом – существующие на предприятииконфликты.
Целью работыявляется получение более подробной информации о природе, видах и причинахконфликтов на предприятиях, а также способов их разрешения, анализ конфликтов наЗАО «Пинскдрев».
При написаниикурсовой работы были использованы различные методы. В частности, статистическийи аналитический методы позволили провести анализ хозяйственной деятельностипредприятия за последние три года, изучить динамику изменения цен на продукциюи других экономических показателей работы ЗАО «Пинскдрев» за соответствующийпериод.
В процессеработы была произведена оценка взаимоотношений между сотрудниками на ЗАО«Пинскдрев» и разработаны предложения по предотвращению конфликтов и способы ихразрешения.
Автор работыподтверждает, что приведённый в ней расчётно-аналитический материал правильно иобъективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные излитературных и других источников теоретические, методологические и методическиеположения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.
REVIEW
Coursework: 37 pages, 1 tab., 5 illustrations, 15 sources, 4 applications.
CONFLICTS,ESSENCE OF CONFLICTS, MANAGEMENT OF CONFLICTS, CONFRONTATION,COLLABORATION,COMPROMISE, DEVIATION, DEVISE.
Objectis Joint-Stock Company «Pinskdrev» and subject of research is essencingconflicts.
Thepurpose of the work is analysis information about variety of conflicts, theirreasons and a way of their solution.
Ata spelling of course work various methods have been used. In particular,statistical and analytical methods have allowed to conduct the analysis ofeconomic activity of the enterprise for the last three years, to study thedynamic of the price changing and other economic factors of the work ofJoin-Stock Company «Pinskdrev» for corresponding period.
Duringthe research the estimation of the mechanism of price formation has been thoroughlygiven and some offers upon its improvement have been developed.
Theauthor of work confirms, that settlement analytical material resulted in itcorrectly and objectively reflects the conditions of the researched process,and all borrowed from literary and other sources theoretical, methodologicaland methodical positions and concepts are accompanied by references to theirauthors.
Введение
Конфликтыявляются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательнаяполитика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управленияне защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Об актуальности темысвидетельствует и тот факт, что столкновение точек зрения, мнений, позиций –очень частое явление производственной и общественной жизни. Поэтому, чтобывыработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимознать, что такое конфликт и как люди приходят к согласию. Знание конфликтовповышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, нои более устойчивой в психологическом отношении.
Конфликт –это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историючеловечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты непроявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты междуфирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.
Причинойнизких рабочих показателей на предприятии иногда может стать ситуация, прикоторой сталкиваются интересы работников, когда две и более сторонпротиводействуют друг другу (конфликт). Являясь сложным феноменом, конфликтредко возникает по одной-единственной причине, он обычно является результатомцелой серии взаимосвязанных причин. Руководителям необходимо уделять большоевнимание конфликтам, существующим на их предприятиях, их причинам ипоследствиям, и в соответствии с этими данными стараться предотвращать (есликонфликт приводит к отрицательным последствиям) или провоцировать (есликонфликт ведет к улучшению ситуации) эти явления.
Целью работыявляется получение более подробной информации о природе, видах и причинахконфликтов на предприятиях, а также способов их разрешения. Данный вопросрассматривается на примере ЗАО «Пинскдрев».
В ходе работыбыли использованы статистический, расчетно-аналитический, методы наблюдений ианкетирования.
Использоваласьследующая литература: Вишнякова Н. Ф. Конфликто-логия; Зигер В., Ланг Л.Руководить без конфликтов; Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель; Мескон Основыменеджмента; Гришина Н. В. Опыт построения социально-психологической типологиипроизводственных конфликтов; Тренев В. И., Магура М. И., Леонтьев С. В.Управление человеческими ресурсами при реализации проектов; Гончаров В.Руководство для высшего управленческого персонала; Здравомыслов А. Г.Социология конфликта; Фролов С.С. Социология. Учебник для ВУЗов.; Белов М.И.Конфликт на предприятии; Коломейцев П.А. Наука о конфликтах; БариновАнтикризисное управление, отчетная документация ЗАО «Пинскдрев», бизнес-планпредприятия 2003 и 2005 года, пояснительная записка 2004 года.
1. Сущность конфликтов
1.1 Понятие и виды конфликтов
Самое общееопределение конфликта (от лат. conflictus – столкновение) – столкновениепротиворечивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие,возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовойдеятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствиесогласия между двумя или более сторонами. Английский социолог Э. Гидденс далтакое определение конфликта: “Под конфликтом я имею в виду реальную борьбумежду действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этойборьбы, ее способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон” [1, c. 275].
Конфликт –одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и другихотношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персоналазанимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят наурегулирование конфликтов и управление ими руководители – в некоторыхорганизациях до половины рабочего времени. Организационный конфликт можетпринимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта,менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторыефирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям ссотрудниками (конфликтолог) [2, c.385].
Когдаконфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когдаструктурные подразделения организации или члены микро- или макроколлективаперестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобнаяситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.
Большинствоассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Врезультате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать илинемедленно разрешать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, чтоконфликт наряду с проблемами может приносить пользу организации. В связи с этимменеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию,которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нетконфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтныхорганизаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегаютконфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера –спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты – этонормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. Ичтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полнаяподдержки окружающая среда. Если такие «ингредиенты» существуют, то организацияот конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительнуюинформацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем [1, c.276].
Однако неследует сбрасывать со счетов и тот факт, то отдельные конфликты носятразрушительный характер. Для организаций, переживающих кризис, именноразрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Менеджер долженучитывать, что в совместной деятельности участвуют люди, различные по своейпрофессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертамхарактера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свойотпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам,порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональнымвозбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновенияоценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план,все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становиться самоцелью,что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации. Модельконфликта показана на рис.1.1.
/>
Рис. 1.1. Модель конфликта
Анализлитературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие признакиконфликтов:
- существование,по меньшей мере, двух сторон, имеющих контакт друг с другом;
- взаимозависимостьсторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которойстороны не могут выйти из конфликтного поля;
- несовместимость(полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон;
- осознанностьпротиворечий и направленность действий его участников друг против друга;
- нулеваясумма конфликтного взаимодействия, т.е. в конфликте выигрыш одной стороныравнозначен проигрышу другой, каждый из участников стремиться приобрести длясебя что-то за счет оппонента;
- использованиедавления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разныхвидов: психологическое, экономическое, физическое и прочее; оно можетосуществляться в форме угроз или практических действий [2, c.385 – 387].
В основеконфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми,и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо ссознанием, психологией людей. С разнообразием форм проявления конфликта связаныи их классификации. Рассмотрим наиболее распространенные из них:
В зависимостиот количества и уровня участников:
- внутриличностныеконфликты, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениемнесовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, атакже выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт);
- межличностные,т.е. конфликты между отдельными людьми, в том числе в случаях, когда конфликтыразвиваются параллельно между одним человеком и несколькими людьми;
- конфликтымежду личностью и группой;
- межгрупповые,т.е. конфликты, сторонами которых являются группы разных уровней [2, c.388].
Можновыделить следующие разновидности организационных конфликтов (обычно,одновременно присутствуют несколько из них):
- Вертикальный– конфликт между уровнями управления(конфликты между нижестоящими и вышестоящими субъектами). Проблемы, связанные сцелями (нечеткими, или постоянно меняющимися), властью, нарушениями вкоммуникации, культурой компании и др.
- Горизонтальный– конфликт между равными по статусучастями организации. Обычно связан с наличием разных целей.
- Линейно-функциональный– конфликт между линейнымируководи-телями и специалистами
- Ролевой – конфликты, связанные с выполнением индивидом предписан-нойему роли [3, c.527].
Взависимости от количества причин выделяются: однофакторные конфликты, в основекоторых лежит одна причина; многофакторные, возникающие в силу двух и болеепричин; кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладывается одна надругую, что приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
Посферам проявления различают: канализируемые конфликты, предполагающиеограниченность сферы соперничества и активности участников; эскалирующиеконфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектромконфликтного взаимодействия.
Врамках классификаций, составленных на базе временных параметров, конфликтыделятся на единичные, периодические и частые, скоротечные и длительные,затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые конфликты с явновыраженными агрессивными действиями, и скрытые конфликты, характеризующиесяотсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированнымпротивоборством.
Вклассификациях, построенных на основе такого критерия, как отношение к целяморганизации, конфликты разделяются следующим образом: конфликты спреимущественно позитивной направленностью (возникают при совпадении илиблизости целей участников конфликтов с целями организации); конфликты спозитивно-негативной направленностью (характеризуются несовместимостью целейодной из сторон с целями организации, которые отстаивает другая сторона);конфликты с негативной направленностью (отличаются несовместимостью целей обеихсторон с целями организации) [2, c.389].
Как ужеотмечалось ранее, в зависимости от последствий конфликты можно разделить наконструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункциональные). Всоответствии с дифункциональными конфликтами можно выделить следующие ихнегативные последствия:
- дестабилизацияорганизации, снижение управляемости;
- отвлечениеперсонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей всторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;
- неудовлетворенностьучастников конфликта пребыванием в организации, рост депрессий, стрессов и пр.и как следствие – снижение производительности труда, увеличение текучестикадров;
- нарастаниеэмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения,недоверия к руководству;
- ослаблениевозможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем.
Впротивоположность данному виду конфликта, при определенных условиях конфликтыимеют функциональные, позитивные результаты:
- мобилизациявнимания, интереса и ресурсов для решения проблем и как следствие – экономиярабочего времени и средств организации;
- формированиеу участников конфликта чувства сопричастности в результате этого конфликтарешению, что облегчает его реализацию;
- побуждениеучастников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений,устраняющих саму проблему или уменьшающих ее значимость;
- развитиеу участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликтурегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честноесоперничество увеличивает вза-имное уважение и доверие, необходимые длядальнейшего сотрудничеств
- разрядкапсихологической напряженности в отношениях между людьми;
- усилениегрупповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов [4].1.2 Причины конфликтов и способы их разрешения
Каждыйконфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающиеконфликты, можно сгруппировать (рис. 1.2.) Причины конфликтов
/>/>
/>Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей
/>/>/>/>/>/> Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера
/>Устарелость оргструктур, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников Различия в манере поведения и жизненном опыте
/>Ограниченность ресурсов Психологический феномен
/>Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива Неопределенность перспектив роста
/>Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности Неблагоприятные физические условия Недостаточный уровень профессионализма /> /> /> /> />
Рис. 1.2. Источники возникновенияконфликтов
1.Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп иработников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждогоподразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной илиписьменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства сфункциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностьюпоставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых сочевидностью вытекают из характера самих недостатков [1, c.280 – 281].
2.Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав иобязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, нивремени. Тогда подчиненный вынужден:
а) самранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требоватьэтого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататьсяза все подряд.
В любомслучае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационнымоформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов,улучшением порядка делегирования полномочий.
3.Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегдаограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людскиересурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целейорганизации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучениеих другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различнымвидам конфликта.
4.Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала другихсотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такоеположение всегда провоцирует конфликт.
5.Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностейработника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенноостро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен кбюрократическим процедурам.
6.Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причинойконфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невниманиек нуждам и заботам починенных, публичный «разнос».
7. Различия вманере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянновыражают агрессивность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово.Такие люди создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различие в жизненномопыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристикахуменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудовогоколлектива.
8.Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другиеудачливее, счастливее и т.д.).
9.Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы ростаили сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовойпроцесс становится для него тягостным и бесконечным.
10.Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачнаяпланировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
11.Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможностьконфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему недоверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник.В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею [1,c.280 – 282].
Говоряо конфликтах, связанных с выполнением работником своей роли, необходимоотметить следующие:
- Выполнение одним человеком нескольких различныхвзаимоисключающих в отдельные моменты друг друга ролей,
- Противоречие между ролью и поставленнойзадачей. Т.е. невозможность достичь результата при одновременномсоблюдении правил выполнения роли.
- Противоречие между ценностями человека ихарактером выполняемой им роли.Руководителем контролирующего органа назначенчеловек ориентированный на бесконфликтное общение.
- Взаимоисключающие ожидания к исполняемой роли. Разные части организацииимеют различные ожидания по отношению к роли.
- Изменение содержания роли, связанные с неадекватнымизменением вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности.
- Перегруженность роли. К сотруднику,выполняющему свою роль, предъявляются ожидания, выходящие за его роль. Врезультате, сотрудник нагружается задачами (либо сам на себя берет), которые несоответствуют его роли. В результате, сотрудник не в состоянии справиться свыполнением своей роли или теми заданиями, которые выходят за его роль [5,c.93].
Рассматриваяпричины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуацияхисточником возникновения конфликта является сам руководитель. Многиенежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера,особенно если он позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, нестесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причинамиконфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание имединоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость вобращении с подчиненными. Несдержанность менеджера, неспособность правильнооценить ситуацию и найти правильный выход из нее, неумение понимать и учитыватьобраз мыслей и чувствовать других людей порождает конфликт [6, c. 27].
Конфликтологамиразработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактикиконфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, чтоменеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно егоиспользовать. И первый шаг состоит в понимании его источников. Затем необходимоминимизировать количество участников конфликта (чем меньше лиц участвует вконфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения).
Впроцессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться вприроде и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечькомпетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным,т.к. он не является заинтересованной стороной и, соответственно, конфликтующиестороны ему доверяют больше [7].
Взависимости от точек зрения на конфликт выделяют две большие группы способовуправления конфликтом:
1.Педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе инеправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного характера)
2.Административные (силовое разрешение конфликта – подавление интересовконфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединенияконфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказруководителя организации, решение суда.) [2, c. 284].
Такжесуществуют различные стили разрешения конфликтов, которые можно расположить впространстве относительно двух координат: ориентация на удовлетворение своихинтересов и ориентация на удовлетворение интересов второй стороны.
/>
Рис. 1.3. Стилиразрешения конфликтов.
Такимобразом, можно выделить следующие стили:
1)Конфронтация – стиль, ориентированный на удовлетворение своих интересов иигнорирование интересов второй стороны. Основной принцип данного стиля:пользуйся своими преимуществами и слабыми сторонами противника. Для того чтобыреализовывать данный стиль необходима:
- соответствующая власть (влияние);
- ресурсы для осуществления борьбы;
- уверенность в собственной правоте инепогрешимости.
Результатиспользования данного стиля: ситуация «выигрыш– проигрыш». Возможно также, что проигравшаясторона постарается «отыграться».
2)Уклонение – стиль, ориентированный на избегание конфликта, обе стороны не могутудовлетворить свои интересы. Они пытаются выйти их ситуации не уступая, но и ненастаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. Причиныиспользования данного стиля:
- слабость собственной позиции,неуверенность в собственных силах;
- неумение договариваться;
- для затягивания времени;
- избегание психологического дискомфорта.
Уклонениеот конфликта может временно снять напряженность, но затягивание с разрешениемконфликта чревато ухудшением ситуации. Тем более что скрытый конфликтотражается на эффективности работы вовлеченных сторон. Результатомиспользования данного стиля является ситуация«проигрыш – проигрыш».
3)Приспособление – стиль, ориентированный на удовлетворение интересов второйстороны и пренебрежение собственными интересами. Причины использования этогостиля:
- неуверенность в собственных силах;
- низкая самооценка;
- желание сохранить отношения, даже ценойсобственных интересов;
- для затягивания времени.
Использованиеданного стиля приводит к ситуации «проигрыш– выигрыш». Людей, склонных к использованию данного стиля,окружающие в целом характеризуют как милого, доброго человека, но в то жевремя, как человека слабого, поддающегося чужому влиянию.
4)Компромисс. Использование данного стиля связано с умением вести переговоры.Реализуется данный стиль путем достижения двухсторонних уступок. Результатомиспользования данного стиля является ситуация «невыигрыш – невыигрыш». Стороны не получаютполного удовлетворения своих интересов, но зато отсутствует инеудовлетворенность каждой из сторон. Умение идти на компромиссы позволяетдостаточно быстро разрешать конфликты, сохраняя рабочие отношения.
5)Сотрудничество – стиль, основанный на полном удовлетворении интересовзадействованных в конфликте сторон. Результатом его использования являетсяситуация «выигрыш — выигрыш».Люди, которые склонны к использованию данного стиля, обладают следующимихарактеристиками:
- позитивное отношение к конфликту, как кновой возможности;
- ценят различные точки зрения;
- открыты и доброжелательны;
- уважают себя и других людей;
- отделяют людей от проблемы (отконфликта «я — ты» к ситуации «мы — проблема»);
- умеют управлять собственным состоянием;
- умеют работать с информацией.
Особенностьюданного стиля является то, что он ориентирован на удовлетворение интересов, ане на отстаивание позиций. Во всех остальных стилях есть чёткие позицииучастников, и разрешение конфликта строится путем давления (конфронтация), уступок(приспособление), взаимных уступок (компромисс). Стиль сотрудничествапредполагает отказ от защиты позиций, и стремление к удовлетворению интересов,стоящих за позициями, путем выработки согласованных критериев для разрешенияконфликта [8, c. 61]. Для большей наглядности рассмотрим данные стили поведенияна примере. Позиция сотрудника:Я хочу, чтобы мне увеличили зарплату, так как я стал лучше работать и большеприносить прибыли. Позиция руководителя: Я не хочу терять часть своейприбыли, тем более не хочу создавать прецедент.
Использованиеразных стилей:
- Уклонение. Руководитель регулярно откладывает решение; у сотрудникавозникает разочарование, падает эффективность работы.
- Конфронтация. Руководитель просто отказывает сотруднику; возможные последствия– у сотрудника падает мотивация, он может начать искать другое место работы.
- Приспособление. Руководитель, после некоторых препирательств, соглашается;создан прецедент, что достаточно немного надавить на руководителя, и получишьсвое.
- Компромисс. После взаимных уступок зарплата повышается, но ненастолько, сколько требовал сотрудник [9, c.70].
2. Конфликты, существующие на ЗАО «Пинскдрев» и способы ихразрешения
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия
Местонахождениеобщества:
225710,Республика Беларусь, Брестская обл., г. Пинск, ул. И. Чуклая, 1
тел.8-0165-356670; факс 8-0165-356664
р/с N 30120000160011 в Пинском отделении АК Промстройбанка,код 302
Закрытое акционерноеобщество «Пинскдрев» создано в 1880 году. За более чем вековую историю Обществопрошло нелегкий путь становления от фабрики по производству сапожных шпилек ифанерных ящиков до современного и многопрофильного предприятия.
Схема структуры ЗАО«Пинскдрев» приведена в приложении А.
Численность персонала –4327 человек.
Основные направлениядеятельности в настоящее время:
— заготовкадревесины;
— лесопиление;
— производство шпона строганого, лущеного;
— производство древесностружечных плит, фанеры клееной;
— изготовлениеспичек;
— организацияработы по переработке древесины и производства товаров народного потребления;
— выпускмебели мягкой, корпусной, детской, кухонной, специальной и пр.;
— производство изделий деревообработки;
— выполнениестроительно-монтажных работ, проектно-конструкторских и изыскательских работ,металлообработка;
— международные перевозки автомобильным транспортом.
В своей работе ЗАО«Пинскдрев» придерживается системы работы, которая начала внедряться напредприятии 2 года назад – это переход с серийного производства на заказ мелкихпартий в широком видовом ассортименте и производство мебели по индивидуальнымзаказам.
В настоящее время обществом выпускается свыше 800 наименований продукции.В 2004 году прирост объема продукции составил 110 % по сравнению с 2003 годом и635,8% по сравнению с 1990 годом. За 2004 год освоено производство и обновленвыпуск более 100 наименований продукции.
Если говорить о месте среди предприятий концерна, то следуетотметить, что объем выпускаемой ЗАО «Пинскдрев» продукции составляет13,2 % в общем объеме выпуска по концерну, по изготовлению мебели – 26,1%,спичек – 42,1%, производству фанеры – 25,9%, древесно-стружечных плит – 24,6%.
В настоящее время основными рынками сбыта ЗАО «Пинскдрев» являютсярынок Республики Беларусь, России, Казахстана, Германии. ЗАО «Пинскдрев»работает практически со всеми странами СНГ и Европы, экспортирует своюпродукцию в более чем 30 стран дальнего и ближнего зарубежья. Наибольшая доляреализуемой за рубеж продукции приходится на Германию, Польшу, Россию,Казахстан и Украину. Значительно увеличился объем экспорта в Румынию, Венгрию,Литву, Чехию. Внешнеторговый оборот – 52,5 млн. долл. США. Удельный весэкспортируемой продукции с учетом давальческих сырья и материалов составляет66,3% от общего выпуска.
Годовой оборот общества за 2004 год составил более 65 млн. $.
Прогноз объема продажна 2005 год строится исходя из анализа объемов оборота за аналогичные периоды в2003 и 2004 годах. При составлении прогноза продаж учитывается расчет емкостирынка, его сегментации, анализ состояния складов.
Основные показателиработы ЗАО «Пинскдрев» приведены в таблице:
Табл.2.1. Технико-экономические показатели работы ЗАО «Пинскдрев»Показатель Ед. измер. 2002 2003 2004 ТП в сопоставимых ценах млн. р. 145 633 155 263 171 733 Темп роста к предыдущему году % - 106,6 110,6 Затраты на 1 рубль ТП руб. 89,22 85,62 84,07 Темп роста к предыдущему году % - 96 98,2 Продажа в ближнее зарубежье тыс. $ 9 553 17 728 27 194 Продажа в дальнее зарубежье тыс. $ 12 739 13 215 17 367 Всего экспорт тыс. $ 22 292 30 943 44 561 Темп роста к предыдущему году % - 138,8 144,0 Численность работающих чел. 4 240 4 198 4 360 Темп роста к предыдущему году % - 99,0 103,9 Средняя зарплата 1 работающего долл. 108,9 126,8 168,0 Темп роста к предыдущему году % - 116,4 132,4 Производит. труда в сопост. ценах тыс. р. 37 361 40 058 42 330 Темп роста к предыдущему году % - 107,2 105,7 Себестоимость продукции тыс. р. 99 875 118 260 135 000 Прибыль от реализации млн. р. 6 978 7 911 8 618 Рентабельность продаж (доля прибыли в объеме продаж) % 13,2 14,1 15,3
Из таблицы видно, чтовсе показатели деятельности растут за исключением численности рабочих в 2003году (сократилась на 1%); причем темпы роста также возрастают.
Если оценивать динамику капитальных вложений в 1999-2003 годах (см. рис.2.2) то можно отметить, что Общество перешло от экстенсивного пути развития кинтенсивному. Так в 1999 году капитальные вложения составили 1,4 млрд. рублей,в т.ч. приобретение оборудования – 0,5 млрд. рублей. Соответственно в 2001 году–1,4 и 0,5 млрд. рублей, в 2002 году – 2,2 и 1,3 млрд. рублей, в 2003 году –4,5 и 3,1 млрд. рублей.
/>
Рис. 2.2. Динамикакапитальных вложений
В приложениях Б и Впоказан расчет показателей оборачиваемости оборотных средств и расчетплатежеспособности, характеризующих ЗАО «Пинскдрев» по состоянию на 2004 год.
На основевышеперечисленных данных можно сделать вывод: финансово-хозяйственнаядеятельность предприятия достаточно эффективна. Показатели производительноститруда, ТП, экспорта, численности работающих, зарплаты, рентабельности продаж,собственного капитала, оборотных активов, внеоборотных активов, инвестицийимеют положительные и довольно неплохие значения. В динамике наблюдается ростпо всем показателям рентабельности, за исключением рентабельности продаж.2.2 Конфликты на ЗАО «Пинскдрев» и способы их разрешения
В ходепроведенного анализа на ЗАО «Пинскдрев» его работникам предлагалось ответить навопросы анкеты (см. прил. Г), участие в которой было анонимным, что позволилополучить более искренние ответы.
Как показалиданные, полученные из анкеты, личных бесед с некоторыми работникамипредприятия, а также в ходе наблюдений, ЗАО «Пинскдрев» не является исключениемиз общего правила. Ему присущи типичные причины конфликтов, в которых можновыделить следующие три основные группы: во-первых, причины, порожденныетрудовым процессом; во-вторых, причины, вызываемые психологическимиособенностями человеческих взаимоотношений в-третьих, коренящихся в личномсвоеобразии членов коллектива. Встречаются также причины, обусловленныеэкономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать. Неисключен и небольшой процент людей (5 %), которых не беспокоят отношения вколлективе.
Остановимсяна группе причин, порожденных трудовым процессом. Для многих трудовыхколлективов они являются главным источником возникновения конфликтных ситуаций.Изучая межличностные конфликты на предприятии, попытаемся их систематизировать:
1) конфликтывызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовойдеятельности – получению определенных продуктов. Такими факторами являются: а)непосредственно технологическая взаимосвязь работников, когда действия одногоиз них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого(например, при работе на потоке); б) перенос проблем, решение которых должнобыло идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехваткаоборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовымиработниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в)невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения»(например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия работы для успешнойдеятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующихтребований руководителя).
2)конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижениюлюдьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка,благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а)опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависити от других членов коллектива (например, работает бригада, не все члены которойпостоянно выходят на работу. Оплата – сдельная. Из-за недостатка рабочей силывремя работы увеличивается, а зарплата снижается); б) нерешенность рядаорганизационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чегоможет явиться обострение отношений между людьми, располагающимися наорганизационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе «руководства– подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так иподчиненным.
3)возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередкопорождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормами жизненным ценностям; ролевые несоответствия в системе отношений «руководства– подчинения» когда, имеет место несовпадение распространенных в коллективеожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебныедолжности, с их реальными действиями.
4)плохое описанием служебных функций персонала. В результате у людей складываетсяпревратное представление о том, кто за что отвечает и что делает.
Следуетупомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которыечасто встречаются в организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие“климатические возмущения”.
Другаягруппа причин межличностного конфликта – причины, вызываемые психологическимиособенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого родаособенностей – взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимостиили несовместимости. Казалось бы, довольно безобидный фактор. Однако, «симпатия– антипатия» касается не только двух, а несколько большего числа людей и можетиметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Так, например, приназначении того или иного человека на определенную должность в основе лежитименно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях,как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.
Можновыделить еще одну причину конфликта, родственную только что приведенной: плохаяпсихологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения,состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).
Практическив каждом кабинете, на любом рабочем месте можно столкнуться с проявлением«территориальности». Люди, входящие в ту или иную рабочую группу «обживают»определенную территорию (рабочее пространство) и занятие ее членами другойгруппы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждыйчлен группы, занимающий часть общего пространства вместе с находящимися тампредметами, без энтузиазма относится к вторжению в него. И это свойственнолюбому человеку. Вряд ли кто-либо испытает радость, обнаружив за своим рабочимстолом другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызватьраздражение.
И,наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членовколлектива. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности,порой ставящие нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать своеэмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, чрезмернаяпринципиальность, повышенная тревожность, некоммуникабельность. Списокличностных причин конфликта не сводится только к набору соответствующих черт.Демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. С увеличениемвозраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные сцелевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается числоконфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе(нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям).
Далеерассмотрим еще один очень важный момент. Нередко люди усматривают конфликтытам, где их в действительности нет, и, напротив, оценивают отношения с другимикак безоблачные, когда конфликт уже назрел. Из этого можно сделать вывод, чтоконфликт может быть адекватно, или неадекватно, или ложно понятым.
Впервом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существуетобъективно, т.е. стремление стороны А к достижению некоторого желаемого для неесостояния С объективно препятствует достижению стороной В некоторого желаемогодля нее состояния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, чтоструктура их целей и интересов конфликтна, и правильно ощущают наличиереального конфликта, т.е. дают адекватную оценку происходящему.
Вовтором случае (неадекватность) конфликтная ситуация существует реально истороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствуетдействительности.
Втретьем случае (ложно понимаемый конфликт) дело обстоит таким образом, чтообъективно конфликтная ситуация отсутствует, но вот стороны склоннырассматривать свои отношения как конфликтные.
НаЗАО «Пинскдрев» все они существуют, причем первые (адекватно понятые)преобладают. Это свидетельствует о том, что работники осознают и реальнооценивают сложившуюся ситуацию, что в свою очередь помогает предпринятькакие-то конкретные шаги по блокированию причин конфликта или более спокойномуего разрешению.
Говоряо способах разрешения конфликтов необходимо отметить, что на ЗАО «Пинскдрев» несуществует конкретной, строго определенной стратегии управления конфликтами.Все зависит от самого конфликта. Однако, все же преобладает так называемая «нормативная»или «морально-правовая» стратегия. Ее цель – разрешение конфликта наадминистративно-правовой или этической основе. Конфликты рассматриваются какнеизбежные, поскольку объективно существуют управляющие (субъект управления) иуправляемые (объект управления). Соперничающие стороны обращаются к законам ипринятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешенияконфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликтасоответствующих норм и базирующихся на них общих правил «игры». Обычно этосвязано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила и нормыповедения не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, тоиспользуется убеждение или силовое навязывание этих правил с помощью угрозы иприменения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом даннаястратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам.Однако в тоже время считается, что обязательное наличие почвы для конфликтов непозволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительногосотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» ивременное урегулирование конфликта.
3. Предложения по предотвращению конфликтови способов их разрешения
Говоряоб управлении проблемными и предконфликтными ситуациями, необходимо отметить,что человек, принимающий решение (чаще всего руководитель) должен бытькомпетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами вомногом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важнымпринципом управления конфликтом является принцип компетентности.
Во-первых,люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общимизнаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще.Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатогожизненного опыта.
Во-вторых,необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательнуюинформацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в конфликты недолжна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, чтохорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатамхудшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.
Руководительне должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача —постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Частопредупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентовотказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точказрения. Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать своиинтересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса,избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержаниеразвития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречиябыла конструктивной, мирной.
Управлениеконфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновениясоциальных противоречий. Чем раньше руководитель обнаружит проблемную ситуациюв отношениях с подчиненными тем меньше усилий придется приложить для того,чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностныхпротиворечий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечиваетсяпрогнозированием.
Неследует забывать и о том, что предупредить конфликты гораздо легче, чемконструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такойорганизации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит кминимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактикаконфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача – созданиетаких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бывероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать.Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже теминимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивноразрешенный конфликт.
Необходимымии целесообразными направлениями деятельности для обеспечения профилактикиконфликтов являются:
1.Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников напредприятии. К ним в первую очередь можно отнести:
- наличие хорошей иперспективной работы (должности);
- возможностьсамореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
- взаимоотношения,складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
- здоровье человека;
- материальнуюобеспеченность семьи;
- наличие времени дляполноценного отдыха и т.п.
Неустроенный,несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больнойчеловек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, укоторого этих проблем нет.
2.Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализконфликтов между работниками показывает, что типичной объективной причиной ихвозникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливоераспределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределениесоциальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованиемпрофессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п. Если бы материальныхресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с ихраспределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохраненияконфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределенияресурсов. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менееострыми и частыми.
Помимоснижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждениямежличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное ихраспределение. Если дефицитные материальные ресурсы распределять междуработниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи,связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов,связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.
3.Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуюттипичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту.Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработавнормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, невступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:
- определение размеров заработной платы идругих форм материального поощрения;
- унижение руководителем личного достоинстваподчиненного;
- назначение на вакантную должность приналичии нескольких претендентов;
- перевод сотрудника на новое место работы;
- увольнение сотрудника и др.
Например,на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурныхподразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколькоуправленцев. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтныхситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себяболее достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность,можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную,справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсногоназначения на вышестоящую должность.
4.Создание хороших условий труда:
- удобная планировкарабочих помещений;
- оптимальныехарактеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
- цветовое оформлениерабочих помещений в спокойных тонах;
- наличие комнатныхрастений, аквариумов;
- отсутствиераздражающих шумов.
Крометого, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки,создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовойдеятельности и т.п.
5.Сбалансированность рабочего места на предприятии, которая означает, что егофункции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, несвязанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимноуравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, инаоборот.
6.Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с тем и будешьработать». Соответствие работника максимальным требованиям, которые можетпредъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупрежденияконфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мересоответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим ифизическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов междуэтим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому,назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровыхсотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностныхконфликтов.
7.Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасноподготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложноподобрать извне, со стороны. Поэтому нужно создавать условия дляпрофессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связаноне только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связаннос настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, преждевсего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельностьдругих работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решенияпровоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет ихисполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценкарезультатов деятельности также способствует возникновению предконфликтныхситуаций между оценивающим и оцениваемым.
Такимобразом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционированиепредприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтностимежду работниками.
Если же конфликт назрел и его необходимо решить, то не следует забывать,что как бы ни был хорош стиль «сотрудничества», эффективный руководительдолжен уметь пользоваться любым стилем, для достижения целей организации.Иногда, для того чтобы простимулировать другую сторону к сотрудничеству,полезно продемонстрировать силу. Бывают ситуации, когда руководитель долженуметь противостоять всему коллективу (тогда когда, для выживания организациитребуются серьезные изменения, а персонал привык работать по старому). Темболее, что «нормальный» человек начинает думать только тогда, когдавозникают проблемы. Мышление развивается в проблемных ситуациях. Конфликт можетказаться лучшим способом для стимулирования изменений в организации. И это ужеотносится к сознательному планированию и использованию конфликтов для развитияорганизации.
Заключение
Благодарясуществующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людейсчитает, что они не могут ими управлять и стараются избежать, когда этовозможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрелразрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать,что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликтпомогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в руслепроисходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития иусовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающимдля выживания коллектива в целом.
Конфликттакже ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом изнать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своихколлег, становятся более чувствительны к проблемам других людей. Люди наконецоценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность бытьсвободным от общества, живя в нем.
Житьи работать вместе – непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт,порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности,и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
Сампо себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, именеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегаютобсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реальногосостояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Еслиже умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.
Список использованных источников
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:Учебное пособие. – 3-е изд. – Мн.: «Новое издание», 2000. – 336 с.
2. Баринов В.А. Антикризисное управление
3. Мескон Основы менеджмента
4. Конфликт со знаком «плюс»// Бизнес. –1994. — № 3,4
5. Фролов С.С. Социология. Учебник дляВУЗов. — М.: Наука, 1994
6. Гришина Н.В. Опыт построениясоциально-психологической типологии производственных конфликтов. – Л., 1977.
7. Разрешение конфликта // Кентавр. –1994. — № 4.
8. Коломейцев П.А. Наука о конфликтах. –М.,1997.
9. Тренев В.И., Магура М.И., Леонтьев С.В.Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика иопыт.–М.,2002. – 112с.
10. Гончаров В. Руководство для высшегоуправленческого персонала
11. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта- М.: Аспект Пресс, 1996.
12. Белов М.И. Конфликт на предприятии. –М., 1999.
13. Отчетная документация ЗАО «Пинскдрев»,
14. Бизнес-план предприятия 2003 и 2005года,
15. Пояснительная записка 2004 года.
Анкета
Студентка ПФБГЭУ Горохова О. С. проводит на Вашем предприятии социологическое исследованиепо определению степени напряженности отношений между сотрудниками. Ваши ответына вопросы этой анкеты помогут определить степень доверия в коллективе иразобраться в причинах конфликтов, если они существуют. Данная анкетапроводиться анонимно, фамилию указывать не надо.
Пометьтегалочкой номера своих ответов. (Ответов может быть 1 или несколько)
1 Беспокоятли вас отношения в коллективе?
¨ Да,беспокоят
¨ Нет,не беспокоят
¨ Затрудняюсьответить
2 Хотелибы Вы что-нибудь изменить в отношениях с Вашими коллегами?
¨ Да
¨ Нет
¨ Скорееда, чем нет
¨ Скореенет, чем да
¨ Затрудняюсьответить
3 Выконфликтный человек?
¨ Да
¨ Нет
¨ Затрудняюсьответить
4 Какбы Вы охарактеризовали свое отношение к коллегам?
¨ Меняустраивает мой коллектив
¨ Я быхотел(а) работать в другом коллективе
¨ Положительноеотношение к большей части сотрудников
¨ Отрицательноеотношение к большей части сотрудников
¨ Напряженныеотношения с некоторыми личностями
¨ (свой вариант)
5 Частоли вы обсуждаете возникающие проблемы всем коллективом?
¨ Всегда
¨ Часто
¨ Иногда
¨ Редко
¨ Никогда
6 Возникаютли у Вас разногласия с руководителем?
¨ Да,всегда
¨ Иногда
¨ Нет,никогда
7 Еслида, то как вы считаете, почему?
¨ Руководительменя не понимает и не хочет понять
¨ Личнаяантипатия
¨ Различияво взглядах, мнениях
¨ Различияв манере поведения и жизненном опыте
¨ Моянекомпетентность по некоторым вопросам
¨ Плохоенастроение руководителя
¨ (свой вариант)
8 Из-зачего чаще всего возникают конфликты между Вами и другими работниками?
¨ Повопросу оплаты
¨ Из-занесоответствия возложенных функций и обязанностей
¨ Слишкомбольшой объем работы
¨ Работав праздники, выходные
¨ (свой вариант)
9 Учитываетсяли Ваше мнение при принятии решения по какой-либо проблеме, в которой Выпринимаете непосредственное участие?
¨ Всегда
¨ Часто
¨ Редко
¨ Иногда
¨ Никогда
10 Хорошоли Вы знаете свои права, обязанности и возложенные на Вас функции?
¨ Да
¨ Нет
11 Вамнравится ваша работа?
¨ Да
¨ Нет
¨ Затрудняюсьответить
12 Естьли у Вас шанс продвижения по карьерной лестнице?
¨ Да
¨ Нет
¨ Затрудняюсьответить
13 Васустраивают те условия труда, которые существуют на предприятии?
¨ Да
¨ Нет
¨ Затрудняюсьответить
14 Зависитли результат Вашей работы от настроения, нежелания осуществлять определенныйвид деятельности именно в это время?
¨ Да
¨ Нет
¨ Затрудняюсьответить
15 Имеетели Вы достаточный объем ресурсов (информационных, трудовых, материальных ит.п.) для осуществления своих функций и обязанностей?
¨ Да
¨ Нет
¨ Затрудняюсьответить
16 Вашвозраст
¨ до 20лет
¨ от 21до 27 лет
¨ от 28до 35 лет
¨ от 36до 45 лет
¨ старше45 лет
17 Укажитесвой пол:
¨ Мужской
¨ Женский
18 Ккакому классу работников Вы относитесь?
¨ Рабочий
¨ Служащий
¨ Обслуживающийперсонал
¨ Администрация
¨ Работниксреднего звена
¨ (свойвариант)
Спасибоза ответы.