Концепция управления персоналом
До последнего времени самопонятие «управление персоналом» в нашей управленческой практикеотсутствовало. Правда, система управления каждой организации имелафункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейныеруководители подразделений.
Основным структурнымподразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, накоторый возложены функции по приему и увольнению работников, а также поорганизации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполненияпоследних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделытехнического обучения
Отделы кадров не являются ниметодическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Ониструктурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделамиохраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другимиподразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решениясоциальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом,выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальныхусловий его работы.
В их числе такие важнейшие, как:
социально-психологическаядиагностика;
анализ и регулирование групповыхи личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлениепроизводственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечениесистемы кадрового управления; управление занятостью;
оценка и подбор кандидатов навакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетингкадров;
планирование и контроль деловойкарьеры;
профессиональная исоциально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
регулирование правовых вопросовтрудовых отношений;
соблюдение требованийпсихофизиологии, эргономики и эстетики труда.
Если раньше, в условияхкомандно-административной системы, эти задачи рассматривались каквторостепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в ихрешении заинтересована каждая организация.
Основу концепции управленияперсоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личностиработника, знание его мотивационных установок, умение их формировать инаправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей странеситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут какбольшие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивостиее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизньпрактически каждого человека.
Управление персоналом всовременных социально-экономических условиях приобретает особую значимость: онопозволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида квнешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управленияперсоналом организации.
Новые службы управленияперсоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров,отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техникибезопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровойполитики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами ворганизацииВ связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чистокадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращениюконфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Безусловно, структура службыуправления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций,особенностями выпускаемой продукцииВ мелких и средних организациях многиефункции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейныеруководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделенияпо реализации функций.
Обобщение опыта отечественных изарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управленияперсоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,профессионального и социального развития.
В соответствии с этой целью формируетсясистема управления персоналом организации. В качестве базы для ее построенияиспользуются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой иапробированные практикой.Методы формирования команд
Формирование команды — один изуровней организационного консультирования. Существует три уровня проведенияпроцессов формирования команд:
1) индивидуальноеконсультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими врезультате существования в организации;
2) непосредственно формированиекоманды — активное командное включение в планирование организационных изменений(команда определяется как группа из более двух человек, динамичновзаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общейцели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкуюпозицию и выполняет определенную функцию в команде);
3) построение межкомандныхвзаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных инезависимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случаеконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и наналаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могутфасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия илифрустрации для индивидуумов.
Для проведения процессаформирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов,специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задачаконсультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуягрупповые навыки и умения.
Убедиться, что команда нуждаетсяв определенной активности по формированию членам команды, руководству иликонсультантам позволяют:
неограниченное господство лидера;
воюющие подгруппы;
неравное участие и неэффективноеиспользование групповых ресурсов;
жесткие или нефункциональныегрупповые нормы и процедуры;
наличие ригидных защитныхпозиций;
отсутствие творчества прирешении проблем;
ограниченная коммуникация;
разногласия и потенциальныеконфликты.
Эти условия снижают способностькоманды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.
Различают четыре основныхподхода к формированию команды:
1) целеполагающий (основанный нацелях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанныйна целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора иреализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультантаЦелимогут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии соспецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровняпродаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход (интерперсональный)- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том,что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группыкак команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместнойподдержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход — проведениедискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается,что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может бытьизменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятияролей.
Проблемно-ориентированный подходк формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранееспланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны- консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели.Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решениякомандных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается,что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ееформированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи,межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснениефункционально-ролевой соотнесенности.
Можно выделить два типа команд:
1) постоянные, «рабочие»команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя иподчиненных;
2) специфические — толькопоявившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям,слияниям, задачам.
Как правило, формирование командпротекает по четырем направлениям:
1) диагностика;
2) достижение или выполнениезадачи;
3) командные взаимоотношения;
4) командные процессыформирования команды.
Выделяют также следующие стадии:
вход в рабочую группу (сборданных);
диагностика групповых проблем;
подготовка решений и составлениеплана действий (активное планирование);
выполнение плана действий (активныйпроцесс);
мониторинг и оцениваниерезультатов.
Формирование команды влияет наэффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятиярешений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторонубольшей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции,кооперация между всеми членами команды.
Роли в команде
Роль — это функция социальногоположения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспектыролей:
1) Ролевые ожидания и ролеваянеопределенность.
От человека ожидаютопределенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отцапредполагает, что исполняющий ее человек проявляет заботу о своих детях, нетолько обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставникавоспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случаеролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, чтоконкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.
2) Восприятие роли.
Ожидания группы могут совпадатьили не совпадать с представлениями конкретного ее члена о том, что предписываетданная роль.
3) Психологический контракт (ролевыесоглашения).
Контракт определяет, какоеисполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.
4) Ролевой конфликт.
Он имеет место тогда, когда членгруппы не может выполнить ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан сперегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представленийисполнителя роли.
Основные роли в команде:
Критик — все критикует (а выуверенны, что.).
Визионер — выдвигает идеи.
Философ — уводят в сторону (всепод сомнение с точки зрения человечности).
Завершитель — все делает.
Сторож — контролирует работу.
Иванушка — кто принимает на себяагрессию (громоотвод, если его не будет, то в команде агрессия пойдет друг надруга).
Исследования показали, чтокаждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командныероли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными дляэффективности командной работы, при условии, что они используются в команде внадлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когдакоманда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта,прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которымиследует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены впрактические действия и выполнимые задачи (исполнитель)На этих этапах успехдостигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель),в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды внужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активностиэнергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложныхпереговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которымиобладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявленияэнтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в еесоставе должен быть оценщик.
Всевозможные источники трений инедоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаряналичию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыкии знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчикасостоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализациипринимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченныхдействий.
Ясно, что для того чтобы командаизвлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому еечлену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только вэтом случае можно установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятсяк естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членамкоманды, для которых недостающие естественные командные роли являютсявторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этогопотребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджерывысказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами,несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело стем, что есть. В большинстве современных организаций существует постояннаятекучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие навооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себеперсонал.
Список использованных источников
1. И.К. Макарова «Управление персоналом» Институт международногоправа и экономики имени А.С. Грибоедова. Москва 2006
2. А.М. Карякин «Управление персоналом». Иваново 2005.
3. Бычкова А.В., " Управление персоналом", Пенза 2005.
4. " Теория управления персоналом", И.Б. Дуракова, Воронеж 2004.
5. «Управление персоналом организации», А.Я. Кибанова 1997.